Handboek ondernemingsplan. Bijlagen OPSTELLEN & REALISEREN STARTEN & STUREN. Dr. ir. Aldert Dreimüller en Ing. Wouter Dreimüller MA

Transcriptie

1 Handboek ondernemingsplan OPSTELLEN & REALISEREN STARTEN & STUREN Bijlagen Dr. ir. Aldert Dreimüller en Ing. Wouter Dreimüller MA 1

2 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus ea Den Haag Tel.: (070) roag, Maastricht Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Zetwerk: Villa Y, Den Haag Bijlagen bij: Handboek ondernemingsplan isbn nur 163 / 801 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

3 Inhoudsopgave 6 Opgave: Herinner de toekomst 5 7 De vier W s van de missie 7 8 Kengetallen/benchmarking 8 9 SWOT-analyse op organisatieniveau Het risicoprofiel Concurrentieanalyse Actie-doel-kaartjes Sjabloon voor de draagconstructie van de strategie Bouwsteen-schema Inhoudsopgave van de strategienota Afsprakenlijst Ondernemingsplan Format: Operationeel beleid (maximaal 3A4) Kaartjes voor succesfactoren Sjabloon voor het raamwerk Kaartjes voor prestatie indicatoren Sjabloon voor het model van de onderneming Definitie/doelstellingen formulier BSC Standaardrapportageformulier BSC Agenda medewerkersvergadering balanced scorecard Balanced scorecard overzichtsrapportage Inhoudsopgave van de notitie balanced scorecard Marktsegmentatie Productenpalet Positionering Product-markt uitbreiding Marketingmix Nazorg Productieketen Technologie Inventarisatie hard- en software Inventarisatie ontwikkelingsfase ICT Voorraadbeheer Analyse inkoop Checklist besparingsmogelijkheden bij inkoop Huisvesting Productontwikkelingsplan Jaarplan MVO- en Duurzaamheidsbeleid Milieuaanpak duurzame bedrijfsvoering en productie Interne milieuzorg Wetgeving 52 3

4 Handboek Ondernemingsplan 46 Verzekeren Investeringsbegroting Financieringsbegroting Exploitatiebegroting Liquiditeitsbegroting Financiering en treasury Overlegstructuur Vragen intern beheerssysteem Documenten Human Resource Management (HRM) Kennisbeleid Externe en interne informatie Het (her)ontwerpen van de bedrijfsprocessen Positief leiderschap Inhoudsopgave van het ondernemingsplan Format: projectplan (maximaal 3A4) Alle stappen op een rij 78 De auteurs 84 Literatuur 85 4

5 Bijlagen 6 Opgave: herinner de toekomst Niets is zo snel gedateerd als een voorspelling van de toekomst. Je kent die voorspellingen wel en ook de sciencefictionachtige beelden die daarbij horen. Zoals de beroemde raket van Jules Verne, of andere voorstellingen waarin de toekomst wordt verbeeld met dubbeldekkers tussen hoge gebouwen (en mensen gekleed naar de mode van die tijd, compleet met hoge hoeden). Nu wekken dergelijke illustraties vooral de lachlust op. Toen was het een oprechte poging om een mogelijke toekomst te schetsen. Toch vervullen zulke toekomstbeelden een belangrijke rol in onze planningspraktijk. We moeten dan wel bedenken dat geen enkel toekomstbeeld met een horizon van meer dan vijf jaar werkelijkheid kan worden. Onze toekomst is en blijft ongewis en elke poging om de toekomst te voorspellen is bij voorbaat kansloos. Een enkelvoudige ontwikkeling kan nog, zoals de voorspelling dat elke drie jaar de capaciteit van onze computers verdubbelt. Het voorspellen van de wijze waarop verschillende trends op elkaar inwerken is echter onbegonnen werk. Het voorspellen van de toekomst heeft iets te maken met herinneren. Omdat we alleen dat deel van de toekomst kunnen verbeelden wat ons herinnert aan wat er nu al is. Dat toekomstbeeld is van groot belang voor het handelen van een persoon. Op grond van een verwachte toekomst neemt iemand immers zijn maatregelen. Dat geldt niet alleen voor het individu, maar ook voor een groep of een organisatie. Een organisatie denkt ook na over de toekomst, heeft een doel en treft maatregelen om dat doel te kunnen bereiken. Het is van groot belang dat directie en medewerkers hetzelfde doel nastreven, zo niet, dan zal ieder op zijn eigen wijze de route naar zijn toekomstbeeld gaan bepalen. En dat is niet doelmatig, omdat populair gezegd de neuzen dan niet dezelfde kant op staan. Het maken van een ondernemingsplan begint daarom met het op elkaar afstemmen en het met elkaar delen van toekomstbeelden. Omdat de wereld de laatste tijd nogal snel verandert, is het verstandig dat eens per jaar of per twee jaar te herhalen. Een toekomstbeeld ook wel een toekomstvisie genoemd is niet iets bijzonders. Het is niet ingefluisterd door een verschijning in de nacht die verteld heeft wat er staat te gebeuren. Iedereen heeft een meer of minder expliciet beeld van de toekomst. Duidelijk is dat een juist toekomstbeeld het fundament vormt van een strategie van een bedrijf. Een juist toekomstbeeld verschaft een beslissende voorsprong of tijdig inzicht. Shell is daarvan een goed voorbeeld. Zij verbeelden de toekomst door verschillende mogelijke scenario s te beschrijven en de consequenties ervan door te nemen. Zo heeft Shell de oliecrisis in de zeventiger jaren niet zozeer voorspeld maar wel voorzien. De mogelijkheid van een oliecrisis werd geopperd en al fantaserend werd bedacht wat Shell zou kunnen en moeten doen om die crisis op te vangen. Toen de oliecrisis daadwerkelijk een feit was, kon Shell alerter reageren dan haar concurrenten. Shell had de oliecrisis niet voorspeld, maar was er wel op bedacht! Van belang is de vraag hoever we in de toekomst moeten kijken bij het opstellen van mogelijke scenario s. We kunnen het vergelijken met het kijken naar de horizon. Tot de horizon is alles redelijk zichtbaar. Vertellen wat we tot dat punt zien is echter geen toekomstvisie of scenario. De lijnen doortrekken tot achter de horizon en de ontwikkelingen verklaren en onderbouwen dat lijkt er al meer op. Het formuleren ervan is een te organiseren proces van bewustwording. De basis vormt de kennis en ervaring van de mensen die werkzaam zijn in de onderneming. Zij dienen hun inzicht met elkaar te communiceren en met elkaar vast te stellen wat het meest reële toekomstbeeld zal zijn. Die toekomstbeelden worden vastgelegd, zodat ze kunnen worden geëvalueerd en bijgesteld. Daarbij kan het beste worden begonnen vanuit afstandelijke vrij statische gebieden om vervolgens in te zoemen op de voor de sector belangrijke thema s: het primaire proces: markt maken het ondersteunende proces: maatschappij middelen 5

6 Handboek Ondernemingsplan Opgave voor de projectteamleden Om de discussie binnen het projectteam belast met het samenstellen van de strategie, en ondernemingsplan te kunnen starten, is enig voorwerk nodig. Aan elk lid van het projectteam wordt gevraagd om achter de horizon te kijken en te vertellen en waar mogelijk te beargumenteren wat wordt gezien én relevant wordt geacht voor de organisatie. Het is nog niet van belang hoe daarop moet worden gereageerd. Sterker: het is verboden om daar op in te gaan. Hoe concurrenten mogelijk reageren is wel interessant, maar niet de eigen organisatie. Ook aanbevelingen of suggesties met het eigen bedrijf als onderwerp zijn niet toegestaan. Bij de voorspelling van de toekomst kan de volgende checklist worden gebruikt. Opgave: bedenk en onderbouw voor jezelf een mogelijke en reëel te verwachten toekomst. Die omschrijving kan niet goed of fout zijn. Hij is altijd waar omdat het de toekomst is die je verwacht. Pak pen en papier en noteer in maximaal een kwartier je gedachten in steekwoorden ter voorbereiding van de discussie die het projectteam zal hebben. Gebruik de checklist toekomstvisie. Voorwaarde is dat het toekomstbeeld met aspecten van de eigen onderneming verband houdt. Het is de bedoeling dat enkel de toekomst wordt beschreven. Consequenties voor de eigen onderneming mogen worden genoemd, de gewenste reactie daarop niet. Gebruiksaanwijzing checklist toekomstvisie: Vul in de volgende checklist eerst met steekwoorden de trends in die je voorziet. Per perspectief worden zes suggesties gedaan. Niet elke suggestie hoeft te worden behandeld, de opsomming is niet compleet en heeft vooral als doel om de gedachten te prikkelen. Vervolgens probeer je voor jezelf verbanden te zien tussen de verschillende trends. Bijvoorbeeld, bij Markt zie je de opkomst van internetwinkels, bij Maken de groeiende milieuproblematiek, bij Maatschappij de tendens tot individualisme en bij Middelen de trend om meer thuis te werken. Alle vier de trends hebben met elkaar te maken en beïnvloeden elkaar en hebben zo belangrijke invloed op de ontwikkeling in de bedrijfstak waarin de onderneming werkzaam is. Perspectief Markt Klanten (doelgroepenontwikkeling) Producten (geleverde waarde) Nieuwe producten en concurrentie Marketing en de 4 P s Maken Productie en technologie Logistiek en locatie Energie, milieu en grondstoffen Innovatie en productontwikkeling Maatschappij Demografie en vergrijzing Mvo en duurzaamheid Overheid en wetgeving Branchespecifieke maatschappelijke trends Middelen Economie en werkgelegenheid Financiën, rente en inflatie Arbeid, kennis en kwaliteit Organisatie en bedrijfscultuur Toekomstvisie 6

7 Bijlagen 7 De vier W s van de missie Er is eigenlijk maar één voorwaarde waar een goede missie aan moet voldoen: de missie dient kernachtig kort te zijn geformuleerd. Hij moet makkelijk worden onthouden. Er is een beperkt aantal regels waarop moet worden gelet bij het formuleren en opstellen van een missie: De missie is het logische vervolg op de toekomstvisie. De missie definieert: het productieproces (wijze); de klant of de markt (wie); het product (wat); het werkgebied (waar). De missie is een abstracte en kwalitatieve omschrijving, financiële cijfers ontbreken. Gebruik Individueel of in twee à drie groepen wordt het navolgende schema ingevuld en besproken. Na vaststelling van de missie kan het schema een plaats krijgen in de nota s. Ook nu verdient het aanbeveling om het schema van een korte schriftelijke toelichting te voorzien, zodat schema en tekst beknopt (maximaal een half A4) inzicht verschaffen in de redenering die ten grondslag ligt aan de formulering van de missie. Aspect Markt/klant Wie? Missie definitie Product Wat? Plaats Waar? Formule Wijze? 7

8 Handboek Ondernemingsplan 8 Kengetallen/benchmarking Kengetallen/benchmarking: Markt Klanten Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Doelgroep 1 Doelgroep 2 Doelgroep 3 Doelgroep 4 Klanten Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Product 1 Product 2 Product 3 Product 4 Kengetallen/benchmarking: Maken Technologie Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Proces Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Kengetallen/benchmarking: Maatschappij Wetgeving Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Maatschappelijk ondernemen Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 8

9 Bijlagen Kengetallen/benchmarking: Middelen Mensen Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Voltijdformatie Ziekteverzuim Fulltime/parttime Organisatie Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Personeelskosten Huisvestingskosten Algemene kosten Financiën Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Eigen vermogen Voorzieningen Kortlopende schulden Langlopende schulden Vaste activa Vlottende activa Administratie Bedrijf jaar x Bedrijf jaar x-1 Branche jaar x Branche jaar x-1 Jaarresultaat Cashflow Omzetsnelheid Liquiditeit Solvabiliteit Rentabiliteit 9

10 Handboek Ondernemingsplan 9 SWOT-analyse op organisatieniveau Kernproblematiek Om inzicht te krijgen in de belangrijkste zaken per perspectief is hierna een structuur aangereikt waarbinnen het vrij eenvoudig is om de kern van een problematiek te vangen. Gebruik Het is de bedoeling dat per perspectief de belangrijkste zaken die het management bezighouden worden behandeld (zie overzicht). Geef aan wie welk onderdeel van een perspectief vooraf analyseert. Perspectief Markt Klanten (doelgroepenontwikkeling) Producten (geleverde waarde) Nieuwe producten en concurrentie Marketing en de 4 P s Naam projectteamlid Maken Productie en technologie Logistiek en locatie Energie, milieu en grondstoffen Innovatie en productontwikkeling Maatschappij Demografie en vergrijzing Mvo en duurzaamheid Overheid en wetgeving Specifieke maatschappelijke trends Middelen Economie en werkgelegenheid Financiën, rente en inflatie Arbeid, kennis en kwaliteit Organisatie en bedrijfscultuur De analyse wordt vastgelegd in maximaal één A4 tje tekst. Dat kan zo kort, omdat het geschreven wordt voor de andere teamleden, die immers ook goed op de hoogte zijn van wat er gaande is in de onderneming. Het gaat er alleen om de kern vast te leggen. NB Het doel van het opschrijven is om de opsteller te helpen een goede redenering op te bouwen. Door de redenering op te schrijven zien we sneller de denkfouten in de redenering. Daarom is het ook verstandig om zinnen te gebruiken en het gebruik van bullets te minimaliseren. De analyse van een geselecteerd onderwerp bestaat uit korte omschrijving van de kenmerken. De volgende stap is om daar de kansen en bedreigingen uit de toekomstvisie bij te halen (of deze aan te vullen) en vervolgens de sterke en zwakke punten van de organisatie aan te geven. Het zal duidelijk zijn dat die punten met elkaar verband moeten houden. Ze vormen de basis van voorstellen voor acties op de korte en lange termijn. Bespreking van die voorstellen mondt uit in voorlopige besluiten aangaande de noodzakelijke acties. 10 Vervolgens wordt het A4 tje in het navolgende schema samengevat. Het verdient aanbeveling om die samenvattingen door iemand anders te laten maken dan de opsteller van het A4 tje (bijvoorbeeld de projectsecretaris). Zo wordt snel duidelijk of de redenering zwakke plekken bevat en het overzicht zorgt ervoor dat tijdens de tweede bijeenkomst sneller over het onderwerp kan worden gesproken.

11 Bijlagen SWOT-analyse Deelaspect:. Kenmerken Interne zwaktes Externe bedreigingen Acties korte termijn Interne sterktes Externe kansen Acties lange termijn NB Het is niet noodzakelijk alle vakken in te vullen. Alleen de belangrijkste en de meest relevant geachte punten worden benoemd. Het spreekwoord in de beperking toont zich de meester gaat in deze zeker op. Zo wordt voorkomen dat men door het opperen van vele bomen het bos niet meer kan zien. 11

12 Handboek Ondernemingsplan 10 Het risicoprofiel Voor het bepalen van de strategie is inzicht nodig in de risico s die de onderneming op diverse terreinen loopt. Het is tenslotte belangrijk te weten hoe ver de financiële polsstok reikt. Het is van belang om te bepalen welk gedeelte van het vermogen minimaal noodzakelijk is voor de huidige activiteiten en welk gedeelte beschikbaar is voor nieuw beleid. Risicoanalyse is derhalve een serieus onderwerp. Tijdens het opstellen van eenondernemingsplan kunnen we daar echter niet heel lang bij stilstaan. Maar een globaal beeld kan wel worden verkregen door systematisch weer langs de weg van de vier perspectieven met de teamleden de verschillende risicofactoren te bespreken. We doen dit als volgt: 1 De eerste stap is dat per perspectief de vijf belangrijkste risicofactoren worden genoemd. Vul deze in het schema in. 2 Omdat risicofactoren onderling verschillen wordt in het schema aan elke risicofactor een wegingsfactor toegekend. In totaal zijn honderd punten te verdelen over twintig factoren. 3 Ten slotte wordt per risicofactor het risiconiveau bepaald (laag, gemiddeld of hoog) en de bijbehorende score vermenigvuldigd met de wegingsfactor. Bepalen risicoprofiel Perspectief Risiconiveau Wegingsfactor Totaal Laag Gemiddeld Hoog Markt Maken Maatschappij Middelen Gemiddeld risicoprofiel 100 Tijdens de discussie worden de argumenten bijgehouden en een van de teamleden maakt per perspectief een korte schriftelijke toelichting op de belangrijkste risicofactoren. De discussie zorgt ervoor dat de teamleden een gelijk idee gaan hebben over de risico s die het bedrijf loopt. Bovendien geeft het een indicatie voor het vermogen dat niet direct nodig is voor de normale bedrijfsuitoefening. 12

13 Bijlagen Het zal duidelijk zijn dat de analyse tal van subjectieve overwegingen in zich bergt. De uitkomst moet dan ook met voorzichtigheid worden gehanteerd. Maar het belang van de benadering is dat er een uitkomst is, die kan worden besproken en beoordeeld. Bovendien is de wijze van bepalen voor iedereen zichtbaar. Ieder kan zijn eigen weging toepassen en tot een eigen oordeel komen. De ervaring leert dat zo n soort benadering leidt tot uitkomsten die door anderen worden begrepen en onderkent. Risicoprofiel en solvabiliteit Uitgangspunt voor het bepalen van het risicoprofiel is dat het voor de continuïteit benodigde vermogen afhangt van de eigen situatie en dat die voor iedere onderneming anders is. Voor een onderneming die grote risico s loopt, ligt het minimaal benodigde vermogen anders, dan voor een onderneming met weinig risico s en die die risico s bovendien goed heeft gespreid. Het invullen en bespreken van het schema resulteert in een risicoprofiel dat ligt tussen de 100 en de 300. De stelling is dat iedere onderneming voor ieder punt een solvabiliteit nodig heeft van 0,2% en dat het solvabiliteitspercentage dan ligt tussen de 20% en de 60%. Uitgangspunt is dat iedere onderneming een minimale solvabiliteit nodig heeft van 20%, ook als de risico s vrijwel nihil zijn. Ook aan deze veronderstellingen liggen subjectieve overwegingen ten grondslag. Waarom bijvoorbeeld 0,2% per punt en niet 0,19% of 0,21%? Het resultaat Het doel van de risicoanalyse is om globaal de benodigde solvabiliteit vast te stellen. Vervolgens wordt deze solvabiliteit vergeleken met de werkelijke en kunnen er conclusies uit worden getrokken. Een conclusie kan zijn om bepaalde risico s te verkleinen of de financiële positie te versterken. Maar de conclusie kan ook zijn dat de positie sterk genoeg is en dat er sprake is van een te hoge solvabiliteit en dat er financiële ruimte vrijkomt, waarmee iets kan worden gedaan. NB1 De marge van 100 tot 300 is afhankelijk van de kenmerken in de sector of branche. Vooraf afstemmen van deze marge met de accountant is noodzakelijk. NB2 De samenvatting van de risicoanalyse is bruikbaar voor bespreking met de raad van toezicht na afstemming met de accountant. 13

14 Handboek Ondernemingsplan 11 Concurrentieanalyse Concurrenten zijn lastig. Niet alleen omdat ze de omzetmogelijkheden beperken, maar vooral omdat zij door hun aanbod, productkenmerken en de kwaliteit van de dienstverlening voor een deel dicteren wat kan en niet kan. Het is daarom belangrijk de concurrenten, hun producten, hun dienstverlening en de ontwikkeling daarvan te kennen. Het is leerzaam en biedt de informatie die nodig is om te bepalen waar mogelijkheden liggen voor de eigen onderneming. Ook voor het ontwikkelen van nieuwe producten buiten de gebruikelijke taakvelden van de onderneming is analyse van concurrenten noodzakelijk. Gebruik Ter voorbereiding van de discussie kan het onderstaande schema door een van de leden worden ingevuld. In het eerste deel is de invalshoek het product en van daaruit worden de concurrenten benoemd. In het tweede deel wordt ingezoomd op de concurrent en van daaruit wordt de situatie nader in beeld gebracht. Na discussie kunnen de conclusies in het schema worden aangegeven en van een korte schriftelijke toelichting worden voorzien (maximaal één A4). Concurrentieanalyse 1 Product Kenmerk Concurrent Omzet totaal Opmerkingen Concurrentieanalyse 2 Concurrent Kenmerk Belang Omzet Opmerkingen 14

15 Bijlagen 12 Actie-doel-kaartjes Activiteit: Activiteit: Doel: Doel: Activiteit: Activiteit: Doel: Doel: Activiteit: Activiteit: Doel: Doel: 15

16 Handboek Ondernemingsplan 13 Sjabloon voor de draagconstructie van de strategie 16

17 Bijlagen 14 Bouwsteenschema De atomen per bouwsteen van de strategie Bouwsteen Activiteit Doel Naam bouwsteen 1 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 2 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 3 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 4 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 5 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 6 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 8 max. 20 woorden max. 20 woorden Naam bouwsteen 9 max. 20 woorden max. 20 woorden 17

18 Handboek Ondernemingsplan 15 Opbouw strategienota Inhoudsopgave van de strategienota A4 Nr. Titel Toelichting 1/2 Titelblad Titel en de samenstelling van het projectteam. 1/2 Inhoudsopgave Eventueel op de titelpagina. 1 1 Voorwoord Het verdient aanbeveling om voor elke doelgroep een aparte notitie te schrijven, die speciaal is gericht op specifieke boodschap voor die ene doelgroep. 1 2 Visie 1 3 Missie 4 Analyse 1 Benchmarking 1 Analyse markt De klanten en de producten. 1 Analyse maken De fabricage en de logistiek. 1 Analyse maatschappij De wet- en regelgeving, milieu en energie. 1 Analyse middelen Financieel en administratief en de mensen en organisatie. 1 Risicoanalyse 1 Concurrentieanalyse 1 5 Samenvatting analyse 1 6 De strategie in beeld 1 7 Lijst met afspraken X Bijlagen 18

19 Bijlagen 16 Afsprakenlijst ondernemingsplan Afspraken plannen van aanpak Omschrijving plan van aanpak Door Voor PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA PvA 19

20 Handboek Ondernemingsplan 17 Format: operationeel beleid De bedoeling is om voor elk specifiek onderdeel van het operationele beleid te achterhalen of een verbetering gewenst of noodzakelijk is. De voor het onderwerp verantwoordelijke manager stelt zich die vraag. Het is uiteraard ook heel goed mogelijk dat hij van oordeel is dat het niet of nog niet nodig is om in actie te komen. Tijdens de bespreking van het onderwerp zijn de andere leden van het projectteam in de gelegenheid van mening te verschillen met de verantwoordelijke manager. Na discussie bepaalt het projectteam of er iets moet veranderen, wat dan moet worden bereikt, wie daarvoor een plan van aanpak maakt en voor wanneer dat klaar moet zijn. 1 Relevante onderwerpen van de vier perspectieven Omschrijf in maximaal twintig woorden van de onderwerpen van het operationeel beleid wat op dit moment van belang/relevant is. Beantwoord de vraag of het aspect goed of voldoende is en dus of verandering of aanpassing gewenst of noodzakelijk vereist is. Omschrijf in twintig woorden het gewenste doel waarvoor een plan van aanpak (PvA) moet worden opgesteld. Geef aan wie dat PvA moet schrijven. Bepaal voor wanneer het PvA gereed moet zijn (datum directie/mt-vergadering). De omvang mag maximaal drie A4 tjes zijn. Markt Maken Maatschappij Middelen Marketingstrategie Productieproces Mvo Financieel beleid Marktsegmentatie Technologie Duurzaamheid Intern beheerssysteem Productenpallet Automatiseren/ICT Milieubeleid Budgetteren Positionering (Interne) logistiek Wetgeving Hrm Portfoliobeleid Voorraadbeleid/inkoop Subsidies Structuur/cultuur Marketingmix Huisvesting/locatie Verzekeringen Kennismanagement Marktactieplan Innovatie Communicatie Kwaliteitsbeleid Het format De verantwoordelijk manager heeft, eventueel na beraad binnen de afdeling, vastgesteld wat op dit moment van wezenlijk belang is op het gebied van het onderwerp. Bij de omschrijving daarvan (stap 1) is het niet nodig daar uitgebreid op in te gaan. We gaan ervan uit dat de leden van het projectteam goed op de hoogte zijn van het eigen bedrijf en wat er zoal speelt. Zeker als er geen grote manco s worden voorzien kan worden volstaan met een summiere aanduiding van het thema. Anders ligt het als wordt geconstateerd dat het smeult of brandt. Een goede onderbouwing (stap 2) van het waarom van de gewenste verandering of aanpassing is dan op zijn plaats. Aansluitend kan dan het doel van de gewenste verandering of aanpassing worden omschreven (stap 3). Het geheel wordt gecompleteerd met een voorstel wie op welke termijn een plan van aanpak opstelt (stap 4). In dat plan van aanpak kan dan nader op het probleem worden ingegaan en voorstellen worden gedaan, waarbij de consequenties in beeld zijn gebracht (o.a. in termen van tijd en geld). Op deze manier wordt de inhoudelijke discussie niet gevoerd in het kader van het opstellen van een ondernemingsplan, maar buiten het proces geplaatst naar een moment dat beter geschikt is om afgewogen over de inhoudelijke aspecten met elkaar te spreken. Deze aanpak bevordert een soepele doorgang van het proces van opstellen van een ondernemingsplan en bevordert een gedegen en verantwoorde discussie op inhoudelijk niveau (zie ook format productontwikkeling) Uitgangspunt is dat de verantwoordelijk manager goed op de hoogte is van het onderwerp. Blijkt dat er manco s zijn in bijvoorbeeld de benodigde informatie (niet direct voorhanden), dan is het niet de bedoeling dat die informatie direct wordt verzameld. Dat kost te veel tijd. De analyse blijft beperkt tot die constatering en er wordt een voorstel gedaan wie op welke termijn de informatie verzamelt.

21 Bijlagen Standaardformulier: operationeel beleid Huidig beleid Wat is er goed? Wat moet veranderen? Wat gaan we doen? (PvA; zie bijlage 58) Wie gaat het doen? Wanneer is het PvA gereed? 21

22 Handboek Ondernemingsplan 18 Kaartjes voor succesfactoren Bouwsteen: Succesfactor: Bouwsteen: Succesfactor: Definitie: Definitie: Doelstelling: Doelstelling: Bouwsteen: Succesfactor: Bouwsteen: Succesfactor: Definitie: Definitie: Doelstelling: Doelstelling: Bouwsteen: Succesfactor: Bouwsteen: Succesfactor: Definitie: Definitie: Doelstelling: Doelstelling: 22

23 Bijlagen 19 Sjabloon voor het raamwerk 23

24 24 Handboek Ondernemingsplan 20 Kaartjes voor prestatie-indicatoren Succesfactor: Prestatie-indicator: Definitie: Doelstelling: Meetbaar: Eenvoudig: Tijd: Expliciet: Relevant: Succesfactor: Prestatie-indicator: Definitie: Doelstelling: Meetbaar: Eenvoudig: Tijd: Expliciet: Relevant: Succesfactor: Prestatie-indicator: Definitie: Doelstelling: Meetbaar: Eenvoudig: Tijd: Expliciet: Relevant: Succesfactor: Prestatie-indicator: Definitie: Doelstelling: Meetbaar: Eenvoudig: Tijd: Expliciet: Relevant: Succesfactor: Prestatie-indicator: Definitie: Doelstelling: Meetbaar: Eenvoudig: Tijd: Expliciet: Relevant: Succesfactor: Prestatie-indicator: Definitie: Doelstelling: Meetbaar: Eenvoudig: Tijd: Expliciet: Relevant:

25 Bijlagen 21 Sjabloon voor het model van de onderneming 25

26 Handboek Ondernemingsplan 22 Definitie/doelstellingen formulier balanced scorecard Bouwsteen: Definitie: Doelstelling: Succesfactor: Definitie: Doelstelling: Naam PI Nr Aard PI Definitie Norm Meter π Motor Bouwsteen: Definitie: Doelstelling: Succesfactor: Definitie: Doelstelling: Naam PI Nr Aard PI Definitie Norm Meter π Motor Bouwsteen: Definitie: Doelstelling: Succesfactor: Definitie: Doelstelling: Naam PI Nr Aard PI Definitie Norm Meter π Motor 26

27 Bijlagen 23 Standaardrapportageformulier balanced scorecard 27

28 Handboek Ondernemingsplan 24 Agenda medewerkersvergadering balanced scorecard Agenda startbijeenkomst balanced scorecard (max. 3 uur) Minuten Door Onderwerp 5 directeur Aanleiding voor en doelstelling van de balanced scorecard 10 directeur Strategie en succesfactoren 15 projectteam Spelregels en gebruiksaanwijzing 15 projectteam Resultaatmeters en prestatiemotoren 20 allen Discussie 20 pauze 5 directeur Het schaalmodel van de onderneming 10 allen Discussie 45 medewerkers Reacties in groepen op SF s en PI s 30 allen Presentatie en discussie 5 directeur Planning vervolgactiviteiten Afsluiting met versnaperingen 28

29 Bijlagen 25 Balanced scorecard overzichtsrapportage Balanced scorecard: rapportage maand..., jaar PI # Naam PI Wie Actie Mnd-1 Mnd Norm Trend Organisatie 8 18 Medewerkers Klanten

30 Handboek Ondernemingsplan 26 Inhoudsopgave van de notitie balanced scorecard Inhoudsopgave van de notitie balanced scorecard A4 Nr. Titel Toelichting 1/2 Titelblad Titel en de samenstelling van het projectteam. 1/2 Inhoudsopgave Eventueel op de titelpagina. 0 Voorwoord Het verdient aanbeveling om voor elke doelgroep een aparte notitie te schrijven die speciaal is gericht op het overbrengen van de specifieke boodschap voor die ene doelgroep. 1 Strategie en balanced scorecard Strategie in woord en beeld Een korte samenvatting van (de draagconstructie van) de strategienota. 1.2 Doel van de balanced scorecard Beschrijving van het doel dat het projectteam met de implementatie van de balanced scorecard nastreeft. 4 2 Balanced scorecard Omschrijving van de draagconstructie compleet met een definitie van de bouwstenen en een omschrijving van de doelstelling. 2.1 Succesfactoren en raamwerk Omschrijving het raamwerk compleet met een definitie van de succesfactoren en een omschrijving van de doelstelling. 2.2 Prestatie-indicatoren, normen en rapporten Omschrijving van het model compleet met een definitie van de resultaatmeters en de prestatiemotoren, de normen en de frequentie van de gewenste rapportages. 1 3 Organisatie en productie Afspraken over het produceren van de periodieke balancedscorecardrapportage. 1 4 Lijst met afspraken X Bijlagen Voor elke prestatie-indicator is een standaardformulier ingevuld. 30