EEN HUMAN RESOURCES BELEIDSINSTRUMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "EEN HUMAN RESOURCES BELEIDSINSTRUMENT"

Transcriptie

1 EEN HUMAN RESOURCES BELEIDSINSTRUMENT voor organisatieonderzoek en functiewaardering W A A R D E R I N G V O O R W E R K

2 Inhoud I. OPTIMOR, waardering voor werk p. 2 I.1. Geïntegreerde aanpak p. 2 I.2. ORBA als centrale spil p. 3 I.3. OPTIMOR in het kort p. 4 I.4. De OPTIMOR-kwaliteitsborging p. 5 II. De ORBA-methode voor functiewaardering p. 6 II.1. Het ORBA-begrippenkader p. 7 II.2. Het ORBA-referentiemateriaal p. 8 II.3. De ORBA-projectaanpak p. 8 III. Het ORBA-analysemodel p. 9 III.1. Hoofdkenmerk: verantwoordelijkheid p. 10 III.2. Hoofdkenmerk : Kennis p. 13 III.3. Hoofdkenmerk: Sociale interactie p. 15 III.4. Hoofdkenmerk : Specifieke handelingsvereisten p. 18 III.5. Hoofdkenmerk: Bezwarende omstandigheden p. 22 IV. Praktijkvoorbeelden p. 25 1

3 I. OPTIMOR, waardering voor werk 1. Geïntegreerde aanpak Vrijwel iedere organisatie staat voor de uitdaging om optimaal in te spelen op de verwachtingen van haar klanten met als doel de concurrentie een stap voor te blijven. In de bedrijfsvoering van alledag blijkt dat organisaties hier ieder op hun eigen wijze vorm en inhoud aan geven. Naast verschillen zijn er ook overeenkomsten te constateren. Of het nu gaat om een grote of kleine onderneming, een productiebedrijf of een dienstverlenende organisatie, een nieuw of al langer bestaand bedrijf; veel belang wordt gehecht aan de bestuurbaarheid van de organisatie en aan optimale benutting van menselijke capaciteiten. In dit verband stellen managers en hun staf zich vragen als : hoe creëren wij een organisatie die zo goed mogelijk is ingericht om ondernemingsdoelstellingen en strategieën te kunnen realiseren? op welke wijze kunnen wij de kwaliteit en flexibiliteit van onze organisatie verhogen? hoe kunnen wij een klimaat creëren dat tot optimale benutting en waardering van de capaciteiten van onze medewerkers leidt? op welke wijze kan onze P&O afdeling het lijnmanagement voorzien van praktische en goed op elkaar afgestemde hulpmiddelen, instrumenten en adviezen ter ondersteuning van de bedrijfsvoering? Deze vragen hebben enerzijds te maken met de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering, anderzijds met de noodzaak om de juiste condities te creëren waarin mensen kunnen presteren, zich kunnen ontwikkelen en hun talenten optimaal kunnen benutten. Een goede inrichting en organisatie van het werk leveren een belangrijke bijdrage aan de doelmatigheid van de bedrijfsvoering en leiden tot optimale benutting van menselijke mogelijkheden. Om aan deze vragen en behoeften tegemoet te komen, biedt Optimor een geïntegreerd HR-instrumentarium aan. De 3 hoofdadviesproducten Functiewaardering, Competentiebeheer en Salarisbeleid zijn volledig compatibel en leiden tot resultaten die op elkaar zijn afgestemd. Deze hoofdadviesproducten kunnen desgewenst uitgebreid worden met ondersteunende HR-instrumenten zoals inzetbaarheids-, functieniveau- en competentiematrices, Koan-PI persoonlijkheidstest, Benchmarks, evaluatiesoftware, communicatietraining en beoordelingssystemen op maat. 2

4 Optimor, waardering voor werk MISSIE BELONEN ORBA Optimor, waardering voor werk Salarisstructuren op maat Salary survey SALARIS- BELEID ORBA FUNCTIEWAARDERING Indelingssoftware Functieniveaumatrix INZETBAARHEID Competentiebeheer Resultaatsgebieden Inzetbaarheid ONTWIKKELEN Beoordelen Maatwerk Training PRESTATIE & POTENTIEEL- BEOORDELING I-matrix COMPETITIEBEHEER ORGANISATIE WERKNEMERS Evaluator Software Benchmarks 360 evaluatie CPI potentieelanalyse NORDAN matching software Competentie analysemodel OPTIMOR FUWA COMPETENTIE- BEHEER INZET- BAARHEID EVALUATIE SALARIS- BELEID OPTIMOR FUWA COMPETENTIE- BEHEER INZET- BAARHEID EVALUATIE SALARIS- BELEID Het werkterrein van de Optimor-adviseurs situeert zich op het spanningsveld tussen de missie, de structuur en de werknemers van industriële, dienstverlenende en non-profit organisaties. De geïntegreerde oplossingsaanpak van Optimor laat toe om uw medewerkers op motiverende, flexibele en beheersbare wijze te waarderen voor het door hen geleverde werk. 2. ORBA als centrale spil ORBA is het instrument bij uitstek voor het systematisch analyseren en waarderen van werk.van oudsher is ORBA het fundament voor de opbouw van een functieclassificatie op maat van de onderneming. Het doorgedreven functieonderzoek levert bovendien de vereiste input voor de overige Optimor HR-instrumenten. Optimor is de exclusieve licentiehouder voor de ORBA functieclassificatiemethode: een instrument voor het analyseren, organiseren en waarderen van werk. De AWVN (Algemene Werkgeversvereniging Nederland), de grootste industriële werkgeversvereniging voor belangenbehartiging en dienstverlening op sociaal-economisch gebied in Nederland, is met de door haar ontwikkelde ORBA-methode van oudsher actief op het gebied van functiewaardering. OPTIMOR en de AWVN staan samen borg voor het op kwalitatief hoogstaande wijze doorvoeren van ORBA-functieonderzoeken. Dit heeft ertoe geleid dat de ORBA-methode in Nederland en België een grote mate van acceptatie kent bij werkgevers- en werknemersorganisaties en dat ze één van de meest toegepaste methoden van functiewaardering is. Deze brochure geeft informatie over doel, inhoud en toepassing van het ORBA-systeem. In deel 2 van de brochure wordt ingegaan op de ORBA-methode voor functiewaardering. Deel 3, het ORBA-begrippenkader, bevat een nadere toelichting op hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten uit de ORBA-methode. In deel 4 tenslotte worden enkele praktische voorbeelden gegeven. 3

5 3. OPTIMOR in het kort Optimor is een sterk groeiend, 100 % Belgisch, adviesbureau met een brede waaier aan HR dienstverlening. Optimor realiseert HR-projecten in tal van profit- en non-profitorganisaties. Binnen deze organisaties wordt de ORBA - methode, vaak in combinatie met andere Optimor instrumenten gehanteerd ter ondersteuning van het renumeratiebeleid van arbeiders, bedienden, kaderen/of directieleden. Ook een aantal grote Belgische bedrijfssectoren werken samen met Optimor. Optimor werd in 1991 opgericht mede op initiatief van de werkgeversorganisatie FEVIA (voedingsindustrie). De voedingsindustrie had behoefte aan een sectoraal, analytisch functiewaarderingssysteem. Er werd gekozen voor ORBA, de gerenommeerde functieclassificatiemethode van de Algemene Werkgeversvereniging AWVN uit Nederland. Optimor werd de bevoorrechte partner en exclusieve ORBA -licentiehouder voor België, Luxemburg en Frankrijk. Gezien de grote interesse vanuit andere sectoren is Optimor al snel de voedingsnijverheid ontgroeid. In vele sectoren wordt ORBA sindsdien gewaardeerd als basisinstrument voor het HR-beleid. Optimor heeft in de loop der jaren dan ook een aanzienlijke ervaring verworven op het vlak van functiewaardering en beloningsverhoudingen, zowel in Vlaanderen, Brussel als Wallonië. Naast functiewaardering en salarisbeleid werden ook andere adviesproducten geïntegreerd in het Optimor model. Immers, waardering van werk is méér dan enkel functiewaardering: vele organisaties hechten ook belang aan competentiebeheer, inzetbaarheid van medewerkers, prestatie- en potentieelbeoordeling. 4

6 4. De OPTIMOR-kwaliteitsborging Optimor hanteert intern een stringent kwaliteitsborgingsysteem. In ieder project stelt Optimor een doorgedreven kwaliteitsaanpak voorop waarin de rol van de Optimor consultants en de klant duidelijk omschreven wordt. In procedures worden alle projectstappen, kwaliteitscontroles en afspraken met de opdrachtgevers duidelijk beschreven. Op vooraf vastgestelde tijdstippen wordt gerapporteerd over de projectvoortgang, de kennisoverdracht naar de opdrachtgever toe en de projectresultaten. Kenmerkend voor deze adviesaanpak is de heldere projectdefinitie en projectinrichting. Kwaliteitsbeheersing en een continue afstemming met de opdrachtgever staan hierbij hoog in het vaandel. Functiewaardering is een basisinstrument voor iedere organisatie met een HR-beleid. De kwaliteit van het ORBA-systeem wordt geborgd door de volgende activiteiten : - een actief ontwikkelbeleid, gericht op het tijdig onderkennen van nieuwe inzichten en ontwikkelingen op het gebied van P&O-beleid en het ondersteunen van aangesloten organisaties in de vorm van verbeterde en nieuwe producten en instrumenten; - regelmatige toetsing van het ORBA-systeem in al haar onderdelen aan de wensen en eisen van gebruikers; - periodieke afstemming met werknemersorganisaties over ontwikkelingen op het gebied van functiewaardering in het algemeen en de praktische toepassing van de ORBA-methode in het bijzonder; - specifiek op de ORBA-methode voor functiewaardering gerichte periodieke kwaliteitsevaluaties en -toetsingen om te waarborgen dat de consistentie en betrouwbaarheid van de methode zo hoog mogelijk blijft. Praten over HR projecten en functieclassificatie in het bijzonder betekent echter ook dat, zeker voor wat betreft arbeiders en 'gebaremiseerde' bedienden, de werknemersorganisaties niet vergeten mogen worden. Met de voornaamste Belgische werknemersorganisaties werd er dan ook een 'protocol' ondertekend, met het oog op een vlot, eenvormig en open opzetten van ORBA -functieonderzoeken. 5

7 II. De ORBA-methode voor functiewaardering Een evenwichtig en rechtvaardig beloningsbeleid vormt één van de hoekstenen van het sociaal ondernemingsbeleid. Functiewaardering verschaft de basis voor een dergelijk beleid, omdat het de verschillende bijdragen van functies aan de realisaties van de ondernemingsdoelstellingen zichtbaar en begrijpbaar maakt. Toepassing van de ORBA-methode levert de gebruiker: een betrouwbare onderbouwing van beloningsverhoudingen en daarmee de mogelijkheid tot beheersing van loonkosten; een hoog onderscheidend en verklarend vermogen en daarmee een optimale acceptatie van de uitkomsten door alle belanghebbenden; een modern en eenvoudig te hanteren begrippenkader; een actueel bestand van nationaal en sectorgericht referentiemateriaal, dat op maat aangevuld kan worden met bedrijfsspecifieke functies. Uitgangspunt bij de analyse van functies met behulp van de ORBA-methode is dat functies verschillen in de toegevoegde waarde die zij leveren aan het realiseren van ondernemingsdoelen. Functiewaardering betreft het vergelijkenderwijs analyseren en waarderen van deze toegevoegde waarden op basis van goed onderbouwde en inzichtelijke criteria. Dit resulteert in helder inzicht in het functiegebouw van de organisatie en de relatieve zwaarte van functies. Dit inzicht wordt uitgedrukt in verklaarbare en uitlegbare verschillen tussen functies. De ORBA-methode voor functie-onderzoek en -waardering bestaat uit drie delen: de ORBA-systeemsleutel met daarin criteria voor analyse en waardering; het ORBA-referentiemateriaal, dat als toetsing en normering voor de toepassing wordt gebruikt en de ORBA-aanpak, ofwel het specifieke proces van onderzoek en implementatie. 6

8 1. Het ORBA-begrippenkader Het begrip functioneel denken en handelen speelt zowel in het ORBAorganisatie-onderzoek als in de ORBA-methode voor functiewaardering een belangrijke rol. Met functioneel denken en handelen worden de mentale en fysieke handelingen bedoeld, die noodzakelijk zijn voor het realiseren van het met de functie beoogde resultaat. De term geeft richting aan een brede en diepgaande analyse van alle aspecten die voor een effectieve functievervulling zijn vereist. Het functioneel denken en handelen wordt voor waarderingsdoeleinden ge-analyseerd aan de hand van hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten. De ORBA-methode maakt voor de analyse en waardering van de vereiste mate van functioneel handelen in afzonderlijke functies gebruik van een analysemodel, dat is verwoord en vastgelegd in de zogenaamde systeemsleutel. Het analysemodel omvat vijf hoofdkenmerken, te weten: verantwoordelijkheid; kennis; sociale interactie; specifieke handelingsvereisten; bezwarende omstandigheden. De hoofdkenmerken zijn onderverdeeld in dertien gezichtspunten. Elk gezichtspunt is op zijn beurt opgebouwd uit twee invalshoeken, ook wel aspecten genoemd. Deze zijn nodig om het voor de functie vereiste niveau van functioneel denken en handelen precies vast te stellen. Elk gezichtspunt heeft binnen het analysemodel een eigen gewicht, dat tot uiting komt in de zogenoemde afweegfactor (voor nadere toelichting zie deel 2 van deze brochure). De ORBA-hoofdkenmerken, gezichtspunten, aspecten en hierbij behorende afweegfactoren weerspiegelen maatschappelijk gevormde en breed geaccepteerde normen en waarden over het waarderen van werk. 7

9 2. Het ORBA-referentiemateriaal De ORBA-methode wordt toegepast in een groot aantal organisaties, waardoor een schat aan informatie vrijkomt over functies in de praktijk. Dit zogenoemde ORBA-referentiemateriaal is een onmisbaar hulpmiddel om een consistente toepassing van ORBA te bevorderen. Het referentie-bestand is opgebouwd uit een dwarsdoorsnede van de meest voorkomende functies in organisaties. Zowel over de inhoud van elke referentiefunctie als over het waarderingsresultaat bestaat consensus tussen de AWVN en de werknemers-organisaties. Het ORBA-referentiemateriaal is daarmee de richtinggevende norm. Het ORBA-referentiemateriaal bestaat uit twee op elkaar afgestemde niveaus: nationaal referentiemateriaal (NORM) en sectorgebonden referentiemateriaal. Toepassing van de ORBA-methode leidt tot een continue stroom van informatie over functies zoals deze in de praktijk voorkomen. Deze informatie dient als voedingsbron voor het opbouwen en actueel houden van de ORBAreferentiebestanden. De referentiebestanden ondersteunen vervolgens het waarderen van functies met behulp van de ORBA-systeemsleutel. 3. De ORBA-projectaanpak Essentieel bij de uitwerking van een nieuwe classificatie vormt de projectopzet. De ORBA-projectopzet wordt immers steeds afgestemd op de specifieke wensen en behoeften van de organisatie. Er kunnen twee types van ORBA-onderzoeken worden gedefinieerd: het integraal constaterend onderzoek, waarbij alle in een organisatie voorkomende functies op constaterende wijze worden onderzocht; referentie-onderzoek, waarbij een beperkt aantal functies (de sleutelfuncties) volledig onderzocht worden en in een referentieraster worden geplaatst. De niet-onderzochte functies worden via een specifieke procedure of met behulp van specifiek ontwikkelde software (CRAFT) ingedeeld in het raster. Het op maat maken en toepassen van het ORBA-systeem is altijd gebaseerd op een gedegen analyse van de vraagstelling van de wensen en behoeften van de organisatie. 8

10 III. Het ORBA-analysemodel De ORBA-methode bestaat uit 5 hoofdkenmerken, die zijn onderverdeeld in 13 gezichtspunten. Elk gezichtspunt heeft een eigen afweegfactor en kent 2 aspecten: Hoofdkenmerk Gezichtspunt Afweegfactor Aspect I. VERANTWOOR- Problematiek 6 Complexiteit DELIJKHEID Functionele ruimte Effect 4 Resultaat Invloed II. KENNIS Kennis 5 Niveau Omvang III. SOCIALE Leidinggeven 2 Aantal werknemers/ INTERACTIE aard van de aansturing Omstandigheden Uitdrukkings- 2 Materie vaardigheid Kwaliteit Contact 2 Beïnvloeding/kwaliteit Functionele relatie IV. SPECIFIEKE HANDELINGS- Bewegingsvaardigheid 2 Beheersing VEREISTEN Bemoeilijkende factoren Oplettendheid 1 Intensiteit Duur Uitzonderlijke 1 Aard kenmerken Belang V. BEZWARENDE OMSTANDIGHEDEN Lichamelijke inspanning/massa 1 Intensiteit Duur en herhaling Lichamelijke 1 Intensiteit inspanning/houding Duur en herhaling Werkomstandig- 3 Intensiteit heden Duur Persoonlijk risico 1 Ernst van letsel Kans op letsel 9

11 III.1. Hoofdkenmerk: Verantwoordelijkheid De bijdrage die een functie levert aan het realiseren van ondernemingsdoelstellingen, geschiedt vanuit een specifieke verantwoordelijkheid voor binnen de functie behorende activiteiten. Vanuit het hoofdkenmerk Verantwoordelijkheid wordt geanalyseerd wat deze verantwoordelijkheden zijn. Verantwoordelijkheid wordt geanalyseerd aan de hand van de gezichtspunten Problematiek en Effect. problematiek complexiteit functionele ruimte VERANTWOORDELIJKHEID effect resultaat invloed 10

12 1.1. Problematiek Problematiek betreft het behandelen van de in de functie voorkomende vragen, problemen en uitdagingen. Problematiek wordt beschouwd in relatie tot de mate waarin het functioneel denken en handelen binnen een functie gebonden is aan kaders. Het waarderen van de problematiek gebeurt op basis van de aspecten Complexiteit en Functionele ruimte. Deze aspecten vertonen een sterke samenhang. Complexiteit Vanuit Complexiteit wordt vastgesteld wat de aard en omvang van in een functie voorkomende vragen en problemen zijn. Daarbij gaat het met name om het vaststellen van de moeilijkheidsgraad van deze problemen en de wijze waarop hiervoor tijdens de functievervulling oplossingen moeten worden gevonden. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: Hoe ingewikkeld zijn de in de functie voorkomende activiteiten of op te lossen problemen? Wat is de kwaliteit die is vereist voor het geven van oplossingen en in welke mate kan hierbij worden teruggevallen op eerdere, bekende oplossingen? Functionele ruimte De Functionele ruimte bepaalt in hoeverre een medewerker in zijn denken en handelen door organisatorische kaders wordt beperkt, dan wel stimulerende invloeden daarvan ondervindt. Richtinggevende vragen voor de niveaubepaling zijn: Wanneer en in welke mate moet de medewerker verantwoording afleggen over zijn activiteiten? In hoeverre kan de medewerker bij de uitoefening van zijn functie terugvallen op anderen? 11

13 1.2. Effect Effect duidt op het resultaat van de bijdrage die een functie aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen levert. Een belangrijke factor bij het analyseren van dit effect is de mate waarin een functievervuller in staat is daadwerkelijk deze bijdrage te kunnen leveren. Het waarderen van Effect gebeurt op basis van de aspecten Resultaat en Invloed. Resultaat Resultaat heeft betrekking op de vereiste kwaliteit van acties en beslissingen en op de invloed van deze acties en beslissingen op de organisatie of onderdelen daarvan en op klanten en relaties. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: Op welke terreinen binnen of buiten de organisatie is de functie primair van invloed? Wat is het belang van deze invloed voor de organisatie en haar omgeving? Invloed Het aspect Invloed betreft de organisatorische context ofwel functionele ruimte van een functie. De mate waarin er (beperkende) voorschriften bestaan, bepaalt de mate waarin vanuit een functie invloed uitgeoefend kan worden. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: In hoeverre wordt het functioneel denken en handelen ingekaderd door de in de functie of haar omgeving aanwezige procedures of regelgeving; welke ruimte is er bij het nemen van beslissingen? In hoeverre kan bij het maken van keuzes en beslissingen worden teruggevallen op anderen? 12

14 III.2. Hoofdkenmerk: Kennis Kennis is een essentiële voorwaarde voor het denken en doen van de medewerker in zijn functie. Kennis wordt hierbij opgevat als een dynamisch begrip. Kennis wordt niet alleen verkregen vanuit opleiding en vorming, maar ontwikkelt zich tevens tijdens en door het functioneel denken en handelen. Binnen het hoofdkenmerk Kennis gaat het om de samenhang tussen het beschikken over kennis en het (vermogen tot het) toepassen van kennis. Het gelijknamige gezichtspunt Kennis bepaalt dit hoofdkenmerk. niveau KENNIS omvang 13

15 2.1. Kennis Bij het analyseren en waarderen van de vereiste mate van kennis wordt onderscheid gemaakt tussen de aspecten Niveau en Omvang. Niveau Niveau betreft de mate en diepgang van de voor functie-uitoefening vereiste kennis. Ter ondersteuning van de beeldvorming over de mate en diepgang van de vereiste kennis, wordt gebruik gemaakt van de algemeen geaccepteerde indeling van scholingsniveaus, echter zonder het aantoonbaar genoten hebben van deze opleidingen als maatstaf te hanteren. Richtinggevende vragen voor de analyse van dit aspect zijn: Welke mate van diepgang van kennis is vereist; gaat het om kennis over eenvoudige werkwijzen of kennis uit zeer specialistische vakgebieden? Welke mate van vakbeheersing is vereist? Omvang Omvang verwijst naar het toepassingsgebied van de vereiste kennis en naar de mate waarin integratie van deze kennisgebieden nodig is. Richtinggevende vragen voor de niveaubepaling zijn: Is kennis uit een groot aantal vakdisciplines vereist? In hoeverre is het voor de functievervulling noodzakelijk verbanden tussen verschillende vakgebieden te leggen? 14

16 III.3. Hoofdkenmerk: Sociale interactie Functies verschillen in de mate waarin communicatie binnen en buiten de organisatie noodzakelijk is voor het realiseren van ondernemingsdoelen. Het belang van de functionele sociale interactie wordt geanalyseerd aan de hand van de gezichtspunten : Leiding Geven, Uitdrukkingsvaardigheid en Contact. aantal werknemers/ aard van de aansturing leiding geven omstandigheden materie SOCIALE INTERACTIE uitdrukkings vaardigheden kwaliteit beïnvloeding/kwaliteit contact functionele relatie 15

17 3.1. Leiding geven Leiding geven betreft het direct of indirect aansturen van medewerkers binnen de organisatiestructuur. Resultaten bereikt men immers veeleer via beïnvloeding van anderen. Voor het waarderen van Leiding geven wordt gebruik gemaakt van de aspecten Aantal werknemers / aard van de aansturing en Omstandigheden. Aantal werknemers/aard van de aansturing De belangrijkste maatstaven voor niveaubepaling van dit aspect zijn: Aan hoeveel personen geeft de functievervuller leiding? Van welke vorm van leidinggeven is sprake: direct, indirect, vaktechnisch, functioneel of ambtelijk? Omstandigheden Het aspect omstandigheden betreft de situationele context waarbinnen het leiding geven plaatsvindt, met name op de factoren die dit bemoeilijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan geografische spreiding of variaties in personeelsbezetting Uitdrukkingsvaardigheid Het gezichtspunt uitdrukkingsvaardigheid betreft alle voor de functie vereiste vormen van schriftelijke en mondelinge informatie-overdracht. Speciale aandacht wordt hierbij besteed aan de mate waarin eigen vormgeving van informatie vereist is. Uitdrukkingsvaardigheid wordt geanalyseerd en gewaardeerd aan de hand van de aspecten Materie en Kwaliteit. Materie Het aspect Materie betreft zowel de inhoud van de informatie-overdracht als de vereiste vorm(en) van uitdrukken. De mate waarin beheersing van een vreemde taal is vereist, krijgt daarbij aparte aandacht. De volgende vragen zijn richtinggevend voor de analyse: Hoe complex is de materie waarover gecommuniceerd wordt? In welke vorm moet de communicatie overgedragen worden: schriftelijk of mondeling? 16

18 Kwaliteit Het aspect Kwaliteit betreft de mate waarin een functievervuller zelf actief vorm geeft aan de informatie-overdracht, de verhouding met de ontvangende partij en de beschikbare bedenktijd Contact Het gezichtspunt Contact betreft de mate waarin tijdens de communicatie afstemming van het eigen gedrag op dat van de andere partij is vereist. Het gaat hierbij om zaken als tact, inlevingsvermogen en een dienstverlenende houding. Analyse en waardering van Contact vindt plaats vanuit de aspecten Beïnvloeding/kwaliteit en Functionele relatie. Beïnvloeding/kwaliteit Dit aspect richt zich op het aanvoelen van, respectievelijk het inspelen op verwachtingen van anderen. De volgende vraag is richtinggevend bij niveaubepaling: Hoe is de mate van het zich richten op anderen het best te typeren? Als vrij oppervlakkig, informerend en zaakgericht, zeer intensief en persoonsgericht of beïnvloedend? Functionele relatie Centraal bij dit aspect staat de analyse van de relatie van de functievervuller met anderen in termen van (functioneel) belang. Dit belang wordt bepaald door de mate waarin de invalshoeken en doelen van diverse betrokkenen overeenkomstig of juist strijdig zijn en door de sfeer waarin zij werken. De volgende vragen zijn richtinggevend bij de analyse van dit aspect: In hoeverre is er sprake van overeenkomst of verschil tussen de invalshoeken van waaruit beide partijen opereren (denk hierbij bijvoorbeeld aan achtergronden, benaderingswijzen, bekendheid met elkaars werk)? In welke sfeer (formeel, informeel, cultuurverschillen) vindt het contact plaats? Zijn de doelen van betrokken partijen vergelijkbaar of juist strijdig? 17

19 III.4. Hoofdkenmerk: Specifieke handelingsvereisten Dit hoofdkenmerk bestaat uit drie gezichtspunten, te weten Bewegingsvaardigheid, Oplettendheid en Uitzonderlijke Kenmerken. Deze gezichtspunten betreffen kenmerken die niet in elke functie voorkomen. bewegingsvaardigheid beheersing bemoeilijkende factoren intensiteit SPECIALE HANDELINGS- VEREISTEN oplettendheid duur uitzonderlijke kenmerken aard belang 18

20 4.1. Bewegingsvaardigheid Het gezichtspunt Bewegingsvaardigheid is van toepassing indien voor een functie specifieke en speciale beheersing van bewegingen is vereist. Analyse en waardering vindt plaats vanuit twee aspecten: Beheersing en Bemoeilijkende Factoren. Beheersing Het aspect Beheersing richt zich op de mate van nauwkeurigheid voor de uitvoering van meer of minder gecompliceerde handelingen. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: Met welke mate van precisie en accuratesse moeten de bewegingen uitgevoerd worden? In welke mate is coördinatie van ledematen vereist? Bemoeilijkende factoren Bemoeilijkende factoren betreffen de omstandigheden waaronder de bewegingen moeten worden uitgevoerd, die de handelingen in meer of mindere mate bemoeilijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan krachtsuitoefening, snelheid van bewegen en snelheid van reageren. 19

21 4.2. Oplettendheid Oplettendheid, in de zin van een bepaalde mate van aandacht en concentratie, is vereist voor elk functioneel denken en handelen. Dit geldt in het bijzonder voor probleembehandeling (zie gezichtspunt Problematiek). Oplettendheid wordt via de ORBA-methode alleen gewaardeerd indien er sprake is van bijzondere eisen van aandacht of concentratie. De waardering van deze bovenmatige oplettendheid vindt plaats aan de hand van de aspecten Intensiteit en Duur. Intensiteit De vereiste mate van intensiteit van aandacht en concentratie wordt vastgesteld met behulp van vier onderling samenhangende factoren, te weten: aard van het aandachtsgebied, selectiviteit van waarneming, tempo van informatieverwerking en voorspelbaarheid van situaties. Duur Bij het aspect Duur spelen twee factoren een rol. De vereiste duur van de periode van oplettendheid en de frequentie waarin deze periodes in de functie voorkomen. De duur van de oplettendheid kan variëren van kort (tot 0,5 uur) tot lang (meer dan 2,5 uur). Bij de mate waarin deze periodes voorkomen, wordt onderscheid gemaakt tussen weinig (circa 10% van de werktijd), regelmatig (circa 40%) en veel (circa 90% van de werktijd). 20

22 4.3. Uitzonderlijke kenmerken Voor een beperkt aantal functies dient de functievervuller over één of meer bijzondere eigenschappen te beschikken. In hoofdzaak gaat het hierbij om fysiologische vermogens of eigenschappen die niet door scholing of op een andere wijze te verwerven of te leren zijn en hoewel schaars, toch onmisbaar voor het uitoefenen van de functie zijn. Analyse en waardering vindt plaats vanuit twee aspecten: Aard en Belang. Aard Het begrip Aard heeft betrekking op kleuronderscheiding, smaak- en geuronderscheiding, geluidsonderscheiding, tastzin, stemgeluid, fysiek uiterlijk en artistieke vormgeving. Belang Door middel van het aspect Belang wordt vastgesteld of de aard van het kenmerk onontbeerlijk is voor een (klein) deel van de functie, dan wel wezenlijk is voor de gehele functie. 21

23 III.5. Hoofdkenmerk: Bezwarende omstandigheden Dit hoofdkenmerk is bedoeld voor omstandigheden in functies, die fysisch en/of psychisch belastend zijn dan wel bepaalde gevaren voor de functievervuller met zich meebrengen. Bezwarende omstandigheden worden alleen gewaardeerd via de ORBA-methode indien zij bij de uitoefening van de functie een substantiële factor vormen. Bezwaren die verbonden zijn aan (verschillende vormen van) afwijkende werkuren en omstandigheden die de ARAB-normen (dreigen te) overschrijden, blijven hierbij buiten beschouwing. Het hoofdkenmerk Bezwarende omstandigheden is het enige hoofdkenmerk van de ORBA-methode dat niet automatisch wordt gebruikt bij het waarderen van functies. Toepassing van dit hoofdkenmerk is facultatief en is gerelateerd aan de in een organisatie bestaande opvattingen over beloningsbeleid. Binnen dit hoofdkenmerk worden vier gezichtspunten onderscheiden, te weten: Lichamelijke inspanning/massa, Lichamelijke inspanning/houding, Werkomstandigheden en Persoonlijk Risico. lichamelijke inspanning/ massa intensiteit duur en herhaling lichamelijke inspanning/ houding intensiteit duur en herhaling BEZWARENDE OMSTANDIGHEDEN werkomstandigheden intensiteit duur persoonlijk risico ernst van het letsel kans op letsel 22

24 5.1. Lichamelijke inspanning/massa Dit gezichtspunt betreft de lichamelijke inspanning die een functievervuller moet leveren om een bepaalde massa in de gewenste positie te brengen of te houden. Waardering vindt plaats met behulp van de aspecten Intensiteit en Duur en herhaling. Intensiteit Het begrip Intensiteit heeft betrekking op de hoeveelheid te verrichten arbeid als combinatie van het massagewicht uitgedrukt in kilogram en de lastarm uitgedrukt in centimeters. Duur en herhaling Het aspect Duur en herhaling heeft betrekking op de duur (tijd maal frequentie) van de te leveren lichamelijke inspanning en de tijdspanne waarbinnen de inspanning wordt herhaald Lichamelijke inspanning/houding Dit gezichtspunt betreft de lichamelijke inspanning die is vereist om een bepaalde lichaamshouding te handhaven (statisch) of een bepaalde lichaamsbeweging uit te voeren (dynamisch). Dit gezichtspunt kent de aspecten Intensiteit en Duur. Intensiteit Het aspect Intensiteit heeft betrekking op de mate van inspanning die nodig is om de houding te handhaven en/of de beweging uit te voeren. Duur en herhaling Het aspect Duur heeft betrekking op de tijdsduur (tijd maal frequentie) van de fysieke belasting. 23

25 5.3. Werkomstandigheden Het gezichtspunt Werkomstandigheden richt zich op de hinder die een medewerker ondervindt als gevolg van fysische en psychische fenomenen. Aspecten voor de niveaubepaling zijn Intensiteit en Duur. Intensiteit Het aspect Intensiteit heeft betrekking op de aard en waarneembaarheid van de afzonderlijke fenomenen, alsmede het aantal gelijktijdig optredende fenomenen. Duur Het aspect Duur heeft betrekking op de tijdsduur (tijd maal frequentie) van de hinder Persoonlijk risico Het gezichtspunt Persoonlijk Risico betreft de mate waarin de arbeidsgeschiktheid van een medewerker wordt bedreigd. Dit risico wordt gewogen via twee aspecten, te weten: Ernst van het letsel en Kans op letsel. Ernst van het letsel Ernst van het letsel heeft betrekking op de mate waarin opgelopen letsel gevolgen heeft voor de arbeidsongeschiktheid van de medewerker. Kans op letsel Kans op letsel heeft betrekking op de kans dat letsel kan worden opgelopen door het uitoefenen van de functie in relatie tot gehanteerde veiligheidsvoorschriften en -maatregelen. 24

2010-2011 FWG in vogelvlucht

2010-2011 FWG in vogelvlucht 1 2010-2011 FWG in vogelvlucht 2 Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 4 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? 5 Beschrijven 5 Waarderen met FWG 3.0 6 IJ kfuncties 7 Toetsing en

Nadere informatie

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat

Nadere informatie

ORBA, waardering voor werk

ORBA, waardering voor werk ORBA, waardering voor werk Het instrument voor het onderzoeken, omschrijven en waarderen van functies ORBA is onderdeel van AWVN Performance Management 3 ORBA, waardering voor werk Het instrument voor

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING De CAO voor het Schoonmaak- en Glazenwassersbedrijf kent sinds begin jaren 90 het Handboek functie-indeling. Dit Handboek bevat referentiefuncties aan de hand waarvan

Nadere informatie

Coördinatie en uitvoering van financiële zaken, w.o.financiële administratie,, cliëntenadministratie, salarisadministratie, functioneel beheer ICT.

Coördinatie en uitvoering van financiële zaken, w.o.financiële administratie,, cliëntenadministratie, salarisadministratie, functioneel beheer ICT. Algemene informatie Naam instelling: Wittenbergzorg Dienst/sector: Algemeen Afdeling: Algemene en financiële zaken FWG Indicatie FWG Indicatie na weging: FWG 50 Functie: Coördinator financiële zaken Kern/doel

Nadere informatie

Groothandel in levensmiddelen. ORBA FUNCTIEWAARDERING Voorlichtingsbijeenkomst Breukelen, 11 september 2007 AWVN, Pim Kauffman.

Groothandel in levensmiddelen. ORBA FUNCTIEWAARDERING Voorlichtingsbijeenkomst Breukelen, 11 september 2007 AWVN, Pim Kauffman. Groothandel in levensmiddelen ORBA FUNCTIEWAARDERING Voorlichtingsbijeenkomst Breukelen, 11 september 2007 AWVN, Pim Kauffman. Onderwerpen Functiewaardering ORBA functiewaarderingssysteem Referentiefunctie-onderzoek

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Vragenlijst ORBA functie-onderzoek

Vragenlijst ORBA functie-onderzoek Vragenlijst ORBA functie-onderzoek Naam onderneming: Naam afdeling: Naam van de invuller: Functiebenaming: TOELICHTING BIJ DE VRAGENLIJST Dit vragenformulier heeft tot doel een duidelijke indruk te geven

Nadere informatie

ORBA informatiebijeenkomst. Introductie nieuwe referentiefuncties in het Schoonmaaken Glazenwassersbedrijf. R.P.J. (Ruud) Niessen M.

ORBA informatiebijeenkomst. Introductie nieuwe referentiefuncties in het Schoonmaaken Glazenwassersbedrijf. R.P.J. (Ruud) Niessen M. ORBA informatiebijeenkomst Introductie nieuwe referentiefuncties in het Schoonmaaken Glazenwassersbedrijf R.P.J. (Ruud) Niessen M. (Maaike) Jacobi Even voorstellen: EVZ organisatie-advies - Opgericht in

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Logistiek medewerker Ok en functiewaardering

Logistiek medewerker Ok en functiewaardering Logistiek medewerker Ok en functiewaardering FWG ontrafeld Isala Marie-Anne Nijhuis Datum 29 mei 2015 Inhoud Inleiding Introductie FWG Procedures Nieuwe functie Herindeling Herbeschrijving Functiebeschrijving

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Functies waarderen met de Integrale Functie Analysemethode

Functies waarderen met de Integrale Functie Analysemethode Functies waarderen met de Integrale Functie Analysemethode Waarom functiewaardering? Functiewaardering is één van de manieren om vorm te geven aan het beloningsbeleid van een organisatie. Functiewaardering

Nadere informatie

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen FUNCTIEWAARDERING BIJ GEMEENTEN Vergelijking van drie soorten functiewaarderingssystemen: GFS-achtige systemen, FUWASYS-achtige systemen en het NERF-functiewaarderingssysteem In dit artikel wordt de kwaliteit

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Systeemhouder: De Leeuw Consult

Systeemhouder: De Leeuw Consult Systeemhouder: De Leeuw Consult Via Functiewaardering naar een Functierangorde CATS wordt in Nederland op grote schaal gebruikt in bedrijfstakken en organisaties o.a. om beloningsverschillen tussen functies

Nadere informatie

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Datum voorlopige vaststelling: Organisatorische eenheid: Vastgoed en technisch beheer Datum definitieve

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Adviseur Bedrijfskundige informatica (1 fte)

Adviseur Bedrijfskundige informatica (1 fte) De Rijnbrink Groep adviseert en ondersteunt bibliotheken in Gelderland en Overijssel op het gebied inhoudelijk bibliotheekwerk en bedrijfsvoering zoals HRM, financiën, communicatie, marketing en ICT. Om

Nadere informatie

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING De CAO voor het Schoonmaak- en Glazenwassersbedrijf kent sinds begin jaren 90 het Handboek functie-indeling. Dit Handboek bevat referentiefuncties aan de hand waarvan

Nadere informatie

Functie: Medewerker administratieve organisatie en interne controle

Functie: Medewerker administratieve organisatie en interne controle Advies Nr. 51 Functie: Medewerker administratieve organisatie en interne controle In haar vergadering van 3 december 1998 heeft de bezwarencommissie functiewaardering politie het bezwaar behandeld van

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Organisatie: KadeZorg Functie: Verzorgende IG nv. 3

Organisatie: KadeZorg Functie: Verzorgende IG nv. 3 Organisatie: KadeZorg Functie: nv. 3 Kern van de functie De verzorgende levert cliëntgerichte zorg (lichamelijke, geestelijke en sociale hulp, begeleiding en verzorging) aan cliënten binnen de daartoe

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Teammanager administratie

Teammanager administratie Wij zijn op zoek naar kandidaten voor de functie van: Teammanager administratie In deze functie geef je deskundig en pro-actief vorm en inhoud aan de financiële administratie en coördineer je de dagelijkse

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

DE THEMATISCHE PUBLICATIE VAN DE BBTK NOVEMBER 2009 #3 SECTORALE FUNCTIECLASSIFICATIE PC 218 - ANPCB INVOERING FUNCTIECLASSIFICATIE 01/01/2010

DE THEMATISCHE PUBLICATIE VAN DE BBTK NOVEMBER 2009 #3 SECTORALE FUNCTIECLASSIFICATIE PC 218 - ANPCB INVOERING FUNCTIECLASSIFICATIE 01/01/2010 focus DE THEMATISCHE PUBLICATIE VAN DE BBTK NOVEMBER 2009 #3 SECTORALE FUNCTIECLASSIFICATIE PC 218 - ANPCB INVOERING FUNCTIECLASSIFICATIE 01/01/2010 INHOUD Inleiding 4 Toepassing van de sectorale functieclassificatie

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur.

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Organisatie Functieprofiel: Operationeel Manager De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Geeft leiding aan en werkt samen met de vrijwilligers en de

Nadere informatie

Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering

Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering Berenschot Belgium Functiewaardering: onmisbaar bij modern beloningsbeleid Het vormgeven aan een rechtvaardig en aangepast beloningsbeleid

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Rapport: resultaten onderzoek

Rapport: resultaten onderzoek Rapport: resultaten onderzoek Competentieonderzoek naar beroepsgroep subsidieadviseurs Opdrachtgevers: NVAS Subsidieacademie Auteurs: Dhr. W. Arkesteijn Dhr. H. Burgmans Eindhoven, 10 september 2005 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Beoordelingskader en normering onderzoek kwaliteit EVC-procedures in Nederland

Beoordelingskader en normering onderzoek kwaliteit EVC-procedures in Nederland KWALITEITSCODE EVC Beoordelingskader en normering onderzoek kwaliteit EVC-procedures in Nederland CODE 1. DOEL Het doel van EVC is het zichtbaar maken, waarderen en erkennen van individuele competenties.

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Advies Nr. 52. Functie: Trainer/instructeur

Advies Nr. 52. Functie: Trainer/instructeur Advies Nr. 52 Functie: Trainer/instructeur In haar vergadering van 18 februari 1999 heeft de bezwarencommissie functiewaardering politie het bezwaar behandeld van de heer H tegen de waardering van de organieke

Nadere informatie

Instructie inzageversie voor medewerkers

Instructie inzageversie voor medewerkers Instructie inzageversie voor medewerkers Voor inzage in het FWG 3.0 systeem, kunt u als medewerker gebruik maken van de inzageversie van FWG 3.0 via internet. Het werkt overeenkomstig het FWG 3.0-systeem

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Functiebeschrijving 01. FUWA5 NORM 2010

Functiebeschrijving 01. FUWA5 NORM 2010 Functienaam Functiecode 00.20 Human Resource Advisor Functiedatum 1 augustus 2011 Organisatie Functiefamilie Afdeling FUNCTIECONTEXT: POSITIE IN DE ORGANISATIE: Rapporteert aan: Geeft leiding aan: Anoniem

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Procedureregeling functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie

Procedureregeling functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie Procedureregeling functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie Procedureregeling Functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie De colleges van de gemeenten Stede Broec, Enkhuizen

Nadere informatie

Dispatcher MKA. schaal 7, max. 2.809 bruto per maand op fulltime basis

Dispatcher MKA. schaal 7, max. 2.809 bruto per maand op fulltime basis Wij zijn op zoek naar kandidaten voor de functie van: Dispatcher MKA Arbeidsduur: Functie-inhoud: Arbeidsvoorwaardenkader: Functie-indeling: fulltime, 32-36 uur per week Zet ambulancezorg in, monitort

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Functiebeschrijving Verzorgende

Functiebeschrijving Verzorgende Functiebeschrijving Organisatie: Regionale Thuiszorg Oude en Nieuwe Land Afdeling: Eenheid Zorg Functie: Integraal manager: Regiomanagers Zorg Vastgesteld door directeur d.d.: 14 oktober 2003 Peildatum:

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. A. Plaats in de organisatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. A. Plaats in de organisatie FUNCTIEBESCHRIJVING A. Plaats in de organisatie 1. Doelstelling discipline Het inzetten van fysiotherapeutische expertise in samenhang met andere disciplines en in het kader van revalidatiegeneeskundige

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

HANDBOEK FUNCTIEWAARDERING LANDBOUWWERKTUIGEN EXPLOITERENDE ONDERNEMINGEN

HANDBOEK FUNCTIEWAARDERING LANDBOUWWERKTUIGEN EXPLOITERENDE ONDERNEMINGEN HANDBOEK FUNCTIEWAARDERING LANDBOUWWERKTUIGEN EXPLOITERENDE ONDERNEMINGEN CNV BedrijvenBond FNV Bondgenoten CUMELA Nederland 1 HANDBOEK FUNCTIEWAARDERING LANDBOUWWERKTUIGEN EXPLOITERENDE ONDERNEMINGEN

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

handboek functiewaardering loonwerksector

handboek functiewaardering loonwerksector handboek functiewaardering loonwerksector een sector die je waardeert CNV BedrijvenBond CUMELA Nederland FNV Bondgenoten HANDBOEK FUNCTIEWAARDERING LANDBOUWWERKTUIGEN EXPLOITERENDE ONDERNEMINGEN INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

SECTORALE FUNCTIECLASSIFICATIE VOOR BEDIENDEN VAN DE VOEDINGSINDUSTRIE (P.C. 220)

SECTORALE FUNCTIECLASSIFICATIE VOOR BEDIENDEN VAN DE VOEDINGSINDUSTRIE (P.C. 220) SECTORALE FUNCTIECLASSIFICATIE VOOR BEDIENDEN VAN DE VOEDINGSINDUSTRIE (P.C. 220) Blanco pagina Inhoud Deel I Inleiding... 5 Handboek referentiefuncties... 7 A. Algemene inleiding... 7 B. Richtlijnen voor

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Functieomschrijving Circulation Practitioner

Functieomschrijving Circulation Practitioner Functieomschrijving Circulation Practitioner Landelijke Vakgroep van Circulation Practitioners Definitie functie specialistisch verpleegkundige IC 1 /CC 2 specialisatie binnen het aandachtsgebied van de

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INHOUDSOPGAVE Paragrafen Inleiding... 1-4 Reikwijdte en doelstellingen van de interne audit... 5 Verhouding

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Functiebeschrijving Allround Schilder

Functiebeschrijving Allround Schilder Functiebeschrijving Allround Schilder Organisatiecontext De functie Allround Schilder komt voor in alle typen schilder- en onderhoudsbedrijven, zowel grote als kleine. De Allround Schilder werkt op basis

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie