Managment en Organisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Managment en Organisatie"

Transcriptie

1 1ste bach TEW Managment en Organisatie Samenvatting Boek Q uickprinter Koningstraat Antwerpen EUR

2 Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via

3 Management en Organisatie 1

4 Inhoud I. Organisaties... 6 Algemene definitie... 6 Organisatie... 6 Gemeenschappelijk doel... 8 Structuur... 9 Omgeving De taakomgeving De algemene omgeving Het karakter van de omgeving Types en soorten van organisaties II. Managers en management Algemene definitie Effectiviteit en efficiëntie Functies en rollen Managementwetenschappen Specialistische en generalistische managementdomeinen Managementthema s Kennis, vaardigheden en vakgebieden Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied Basiswetenschappen en metawetenschappen Soorten managers Actuele onderwerpen en trends III. Perspectieven op organisaties en management Algemene definitie Klassiek managementperspectief Situering in de tijd Algemene kenmerken Human relations of gedragsmatig managementperspectief Situering in de tijd Algemene kenmerken Managementperspectief van de systeembenadering Situering in de tijd

5 Algemene kenmerken Managementperspectief van de contingentiebenadering Situering in de tijd Algemene kenmerken Kwantitatief managementperspectief Situering in de tijd Algemene kenmerken Besluitvormingstheorie Situering in de tijd Algemene kenmerken Stakeholdersbenadering Situering in de tijd Algemene kenmerken Institutionele managementbenadering Situering in de tijd Algemene kenmerken IV. Plannen Algemene definitie Planningsactiviteiten Situatieanalyse Vooropgezette doelen Acties waarmee doelen zullen worden gerealiseerd Bundeling van planningsactiviteiten Soorten van plannen V. Organiseren Algemene definitie Onderdelen of bouwstenen Taakspecialisatie en differentiatie Keuzemogelijkheden Keuzen m.b.t taakspecialisatie Departementalisatie Keuzemogelijkheden Keuzes m.b.t. departementalisatie

6 Coördinatie en integratie Keuzemogelijkheden Keuzes m.b.t. coördinatiemechanismen Machts- en gezagsverdeling Keuzemogelijkheden Soorten macht Keuzes m.b.t macht en gezagsverdeling Keuzes over contingentiefactoren Soorten structuurprincipes Organogram VI. Leiding geven Algemene definitie Soorten beïnvloeding en leiding geven Beïnvloeding via onderscheidende karaktereigenschappen Beïnvloeding via specifiek gedrag en leiderschapsstijlen Soorten contingenties Motivatie en capaciteiten van ondergeschikten Werkomgeving en persoonlijkheid van ondergeschikten Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap Bijzondere, tijdelijke omstandigheden VII. Controleren Algemene definitie Controleren via prestatiemetingen Indicatoren en normen ontwikkelen Informatiesystemen ontwikkelen Controleren via het implementatieproces Feedforward- en feedbacksystemen Beloningssystemen Budgetteringsprocessen Coördinatiemechanismen Geëxpliciteerde gedragscodes Organisatieveranderingen Conflicthanteringsmethoden

7 Principes van de lerende organisatie Soorten controlesystemen VIII. Generalistische managementdomeinen Strategisch management Concrete activiteiten Technieken en instrumenten Cultuurmanagement Concrete activiteiten Technieken en instrumenten IX. Specialistische managementdomeinen Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes Aankoopmanagement Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes Productie- of dienstenmanagement Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes Marketingmanagement Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes Human resources management Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes Informatie- en communicatiemanagement Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes Financieel management Activiteiten Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes

8 I. Organisaties Algemene definitie Geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht om (een) specifiek(e) gemeenschappelijk doel(en) te verwezenlijken 3 basiskenmerken: - groep van mensen - één of meerdere gemeenschappelijk(e) doel(en) - bewust gecoördineerde eenheid met doelgerichte structuur kunnen variëren in de tijd door diverse invloeden: - externe invloeden: van buiten de organisatie (wensen en noden van klanten, technologische ontwikkelingen, ) - interne invloeden: binnen in de organisatie (wensen van medewerkers, ) Aard en karakter van veranderingen: - resultaat van rationele reflectie, bewust gepland en doorgevoerd - ontstaan spontaan of impulsief, zonder volledig bewustzijn van de organisatie Organisatie Organisaties ontstaan en bestaan door het toedoen van mensen. Mensen geven via hun denken en gedrag vorm aan organisaties. Een heterogene groep van medewerkers of organisatieleden: onderscheiden op basis van - functie of rol: eigenaars: stellen hun eigen geld (kapitaal) ter beschikking van de organisatie managers: steren en beheren de organisatie arbeiders en bedienden: realiseren de taken die voortvloeien uit het bestuur en het beheer - hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdheden: leidinggevenden: dragen bevoegdheden en verantwoordelijkheden en nemen op basis hiervan (beleids)beslissingen niet-leidinggevenden: ondergaan uitgeoefende bevoegdheden en verantwoordelijkheden - vakkennis of expertise: designers: ontwerpen het product en/of de dienstverlening technische specialisten: maken het product verkopers: verkopen het product en/of de dienstverlening aan klanten boekhouders: in kaart brengen en beheren van de financiële geldstromen juridische specialisten: waken over de naleving van wetten en reglementen 6

9 - productbetrokkenheid: organisatieleden betrokken bij ontwerp, realisatie en verkoop van product X organisatieleden betrokken bij ontwerp, realisatie en verkoop van product Y - regiobetrokkenheid: organisatieleden actief in regio X organisatieleden actief in regio Y - sociodemografische kenmerken - mannelijk/vrouwelijk jong/oud Heterogeniteit van organisatieleden impliceert een verschillende kijk op wat de organisatie precies moet doen en wat belangrijk is. Vaak is dit verschil ingegeven door een verschil in waarden en normen. Heterogeniteit heeft gevolgen voor de identificatie van het gemeenschappelijke doel en de algehele structuur: - identificatie van het gemeenschappelijke doel: compatibel of verzoenbaar met de waarden en normen van alle groepen van organisatieleden en met de persoonsgebonden doelen - structuur van de organisatie: verschillende groepen van organisatieleden samenbrengen in een samenhangend, werkend geheel Door deel uit te maken van een organisatie brengen organisatieleden groeps- en persoonsgebonden waarden en normen in de organisatie. Ze bepalen mee het denken en de organisatiecultuur is het geheel aan gemeenschappelijk gedragen waarden en normen. (persoonlijkheid van de organisatie) Het concept organisatiecultuur is een vrij complex concept: cultuur uit zich op diverse wijzen - praktijken: afspraken, routines, - symbolen: kleding, logo s, - mythes of heldenverhalen: doortastende bedrijfsleider, volhardende verkoper, - rituelen: manier van aanspreken, gedragen, - normatieve waardeoordelen: wat goed/slecht is, wat wel/niet mag, Rangorde binnen deze uitingsvormen: - snel zichtbaar voor buitenstaanders en relatief makkelijk veranderbaar of vervangbaar - minder zichtbaar en minder veranderbaar, meer fundamentele uitingsvormen 7

10 Symbolen Helden Rituelen Uivoorstelling (Hofstede): meer fundamentele cultuuruitingen liggen dicht bij de kern, minder fundamentele uitingsvormen bevinden zich in de buitenste schillen. Waarden Praktijken Gemeenschappelijk doel Een doel is een gewenste toekomstige toestand. Organisatieleden beslissen in functie van de eigen waarden, normen, wensen en/of invloeden uit de externe omgeving wat de doelen van de organisatie zullen zijn. Soorten doelen: op basis van - voorwerp aankoop grondstoffen omvang productie aanwerving medewerkers - organisatieniveau totale organisatie één bepaalde afdeling één bepaald groep van organisatieleden - tijdshorizon langetermijndoelen middellangetermijndoelen kortetermijndoelen - vormelijk karakter - informeel: nergens neergeschreven in formele, raadpleegbare documenten formeel: neergeschreven in officiële, raadpleegbare documenten 8

11 Complex en omvangrijk geheel van doelen: - doelencascade/hiërarchie: onderling verbonden en ondersteunen elkaar - staan los van elkaar - werken mekaar tegen interventies inzake communicatie en informatieverstrekking nodig om alle doelen bij alle organisatieleden gekend te maken Doelen vervullen verschillende functies: - richtlijn voor de activiteiten of het gedrag van de organisatieleden - richtlijn voor nieuwe, toekomstige beslissingen en doelen (continuïteitsdenken) - als basis voor evaluatie en controle op geleverde prestaties Gemeenschappelijke doel: meest centrale, overkoepelde doel, raakt meestal aan de bestaansreden van de organisatie Identificatie van het gemeenschappelijke doel vloeit voort uit: - een reële of in de toekomst te verwachten maatschappelijke nood en de bevrediging ervan via een bepaald product of dienstverlening - dominante, persoonsgebonden wensen van welbepaalde organisatieleden Het gemeenschappelijke doel bevat een aantal basiskeuzes, deze maken deel uit van de strategie van de organisatie en de strategische missie. Structuur Om met veel organisatieleden samen een gemeenschappelijk doel te realiseren zijn afspraken nodig over de verdeling en de onderlinge afstemming van de taken. Dit resulteert in een organisatiestructuur. Formele organisatie Taken primeren Onafhankelijk van het lidmaatschap van mensen/organisatieleden Afspraken expliciet en officieel neergeschreven Afspraken zijn vast en stabiel. Enkel veranderbaar door officiële procedures, rekening houdend met bevoegdheids- en verantwoordingsverhoudingen. Informele organisatie Mens primeert Enkel in functie van mensen/organisatieleden Afspraken impliciet opgeslagen in het hoofd Afspraken zijn makkelijk veranderbaar. Via onderling overleg en persoonlijke afstemming. 9

12 Formele en informele organisatie kunnen elkaar aanvullen en versterken. Informele structuren bevredigen sociale behoeftes en stimuleren samenhorigheid, communicatie en het vinden van oplossingen. Informele structuur kan formele structuur ondergraven. Informele afspraken kunnen haaks staan op de formele, wat leidt tot conflicten en organisationele schizofrenie. Structuur vormt een belangrijk aandachtspunt binnen organiseren en leiden. Omgeving Basiskenmerken van organisaties variëren in de loop van de tijd door interne en externe invloeden. Deze bevinden zich respectievelijk binnen en buiten de grenzen van de organisatie. De grens tussen intern en extern is niet altijd absoluut en eenduidig - grenzen kunnen vervagen door intense samenwerkingsverbanden, activiteiten versmelten tot één grote organisatie. Juridische grenzen blijven bestaan, deze tussen de activiteiten verdwijnen. - formele grenzen kunnen vertroebelen wanneer een organisatie zodanig afhankelijk is van een bepaalde actor, dat ze deze direct en actief betrekt bij het bepalen van haar beleid. Een externe actor bepaalt het interne beleid. - bij sommige organisaties is de identiteit sowieso slecht zichtbaar en/of fysiek tastbaar..com - bedrijven manifesteren zich enkel in de digitale ruimte en niet in de fysieke - virtuele organisaties zijn een netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties die elk één bepaalde activiteit voor hun rekening nemen. Ze vormen samen één organisatie die geen eigen identiteit en fysiek duidelijk waarneembare vorm heeft. Elke onafhankelijke organisatie of partner vertegenwoordigt één stukje van de virtuele organisatie. De externe omgeving wordt opgedeeld in diverse deelomgevingen - specifieke taak- of micro-omgeving - algemene macro-omgeving 10

13 De taakomgeving De taakomgeving: het deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert. Ze heeft een directe invloed op de organisatie en omgekeerd. klanten toeleveranciers externe financiers de organisatie distributeurs onderaannemers partners directe concurrenten De klanten/gebruikers Organisaties vervullen behoeften van klanten of gebruikers. Analyse: - in kaart brengen van behoeften van de klanten - in kaart brengen van de door hen ervaren tevredenheid De toeleveranciers Organisaties kunnen hun doelen slechts realiseren als ze beschikken over de nodige middelen. Deze dient ze grotendeels aan te kopen bij leveranciers. Analyse: - in kaart brengen van de middelen - in kaart brengen van de leveranciers De distributeurs Organisaties willen producten en dienstverlening op een gepaste wijze tot bij de klanten of de gebruikers brengen. Hierbij kan ze beroep doen op derden, andere organisaties. Concreet kan er worden gedacht aan groot- en/of kleinhandelaars. Analyse: - in kaart brengen van de distributeurs De concurrenten Organisaties zijn meestal niet de enige aanbieders van een welbepaald product of dienstverlening. Organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden noemen we concurrenten. 11

14 Directe concurrenten: bieden quasi dezelfde producten en/of diensten aan. Vormen samen één gezamenlijke (afzet)markt of sector. Analyse: - in kaart brengen van de algehele kenmerken van de markt - in kaart brengen van de meer specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk Identificatie en classificatie van sectoren: - NACE-code: Nomenclatuur van Activiteiten van de Europese Gemeenschap organisaties worden op basis van hun activiteiten gegroepeerd in sectoren en subsectoren, met elk een unieke code - sectorgebonden informatie kan verkregen worden bij verenigingen die de organisaties van een bepaalde sector vertegenwoordigen Indirecte concurrenten: - Potentiële toetreders: nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde product of dezelfde dienstverlening aanbieden, maar dit in de nabije toekomst wel zullen doen. - Verstrekkers van substituut-producten: organisaties die andere producten en/of diensten aanbieden, die eenzelfde behoefte van de klant dekken Analyse: zelfde als bij directe concurrenten, met ruimere blik De externe financiers Organisaties hebben nood aan financiële middelen verstrekt door verschillende geldverstrekkers. Interne geldverstrekkers: verstrekkers van eigen vermogen. - familieleden die de organisatie hebben opgericht - eigenaars die door het aankopen van eigendomsbewijzen kapitaal ter beschikking stellen particuliere institutionele beleggers (organisaties) Externe geldschieters: verstrekkers van vreemd vermogen. Zijn geen eigenaars omdat ze hun kapitaal slechts tijdelijk en/of onder strikte terugbetalingsregels ter beschikking stellen. Analyse: - in kaart brengen van de algemene kenmerken van de financiële merkt - in kaart brengen van de specifieke kenmerken van elke externe financier afzonderlijk 12

15 De onderaannemers en partnerorganisaties Organisaties kunnen taken of activiteiten uitbesteden aan andere organisaties of onderaannemers. - perifere of nevenactiviteiten: activiteiten die niet direct te maken hebben met de activiteit vervat in het gemeenschappelijke doel - core of kernactiviteiten: taken die nodig zijn om het product of de dienst te ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen Analyse: - in kaart brengen van de kenmerken van de uitbestedingsmarkt - in kaart brengen van de kenmerken van elke externe onderaannemer afzonderlijk Organisaties kunnen taken ook samen met andere organisaties realiseren. Deze partners nemen de desbetreffende activiteit niet over Analyse: zelfde als bij onderaannemers De algemene omgeving Algemene of macro-omgeving: dat deel van de externe omgeving waarmee de organisatie veeleer indirect en eenzijdig interageert. De algemene omgeving heeft invloed om de organisatie, maar de organisatie heeft amper impact op de omgeving. De algemene omgeving heeft veeleer betrekking op grote, maatschappijgebonden fenomenen of kenmerken die hoogstens door heel wat organisaties tezamen kunnen worden beïnvloed, maar niet door één enkele organisatie apart. Politiek-juridische omgeving Economische omgeving De organisatie Socioculturele omgeving Technologische omgeving 13

16 De politiek-juridische omgeving Het juridisch kader waarbinnen de organisatie werkt en het politiek debat dat dit juridisch kader vormgeeft. De economische omgeving Het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt en het economisch debat dat dit kader beïnvloedt. De socioculturele omgeving Het sociaal-culturele of maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt en de trends en debatten die dit socioculturele kader vormgeven. Hofstede: de nationale cultuur heeft een grote invloed op werk gerelateerde normen en waarden van werknemers. 4 dimensies om de nationale cultuur van een land of regio te typeren: - individualisme vs. collectivisme individualistische cultuur: los verweven sociale structuur, mensen richten zich op hun eigen belangen en de belangen van hun directe naasten. collectivistische cultuur: hechte sociale structuur, mensen voelen zich sterk verantwoordelijk voor het welzijn en welbevinden van hun medemens (maatschappelijk solidariteitsprincipe) - machtsafstand grote machtsafstand: de samenleving accepteert een onevenwichtige verdeling van macht kleine machtsafstand: de samenleving prefereert een meer gelijke verdeling van macht - onzekerheidsmijding: de mate waarin mensen risico s en onconventioneel gedrag accepteren grote onzekerheidsmijding: de samenleving stelt het zoeken naar risico s en het vertonen van onconventioneel gedrag niet op prijs kleine onzekerheidsmijding: de samenleving stimuleert het vertonen van risicovol gedrag - masculiniteit vs. feminiteit masculiene samenleving: veel belang van assertiviteit en materialisme feminiene samenleving: veel belang van onderlinge relaties en het welzijn van anderen De technologische omgeving Het technologisch kader waarbinnen de organisatie werkt en de trends en ontdekkingen die dit kader vormgeven. 14

17 Het karakter van de omgeving Het karakter van de externe omgeving heeft 3 dimensies. Stabiliteit vs. dynamiek - Stabiel: er doen zich geen of slechts een beperkt aantal veranderingen voor en/of het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is groot - Dynamisch: er doen zich een groot aantal veranderingen voor en/of er is een kort tijdsinterval tussen deze veranderingen Dit is een relatief gegeven. Organisaties bepalen grotendeels zelf wat de norm zal zijn in functie waarvan ze zullen oordelen. Zekerheid vs. onzekerheid - zeker: omgeving en veranderingen kunnen volledig of grotendeels op voorhand worden voorspeld, veel informatie beschikbaar - onzeker: omgeving en veranderingen zijn niet of zeer beperkt voorspelbaar, geen of slechts een beperkte hoeveelheid informatie voorhanden De norm is een relatief gegeven. Eenvoud vs. complexiteit - eenvoudig: in kaart brengen van de omgeving vereist slechts beperkte en gemakkelijk beheersbare hoeveelheid kennis - complex: in kaart brengen vereist omvangrijke en moeilijker te beheersen hoeveelheid kennis (aantal vakgebieden en/of medewerkers nodig om de vereiste kennis te genereren) De gehanteerde norm is een relatief gegeven. Types en soorten van organisaties Er bestaan meerdere en onderling verschillende soorten organisaties. Organisaties kunnen geïdentificeerd worden op basis van: - (economische) activiteit: productorganisaties vervaardigen (materiële) producten dienstverlenende organisaties verstrekken (immateriële) diensten - plaats in de supply chain: aaneengeschakelde groep van organisaties die alle opeenvolgende activiteiten realiseren die nodig zijn om een product of dienstverlening te verstrekken aan de klant toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikanten producenten of vormgevers van de dienstverlening groothandelaars en kleinhandelaars 15

18 omzet - identiteit van de eigenaar of kapitaalverstrekker: private organisaties worden gefinancierd door individuen en/of andere organisaties publieke organisaties worden gefinancierd door overheidsinstanties, ze zijn eigendom van de maatschappij of samenleving - ultieme doel of objectief: profit-organisaties hebben tot doel om winst te maken en dit ten voordele van de eigenaars (meestal private organisaties) non-profit/social profit-organisaties hebben een maatschappelijk doel of tot doel de bevrediging van een particuliere behoefte (meestal publieke organisaties) - juridisch statuut: de wetgeving bepaalt de mogelijkheden en zo de types van organisaties naamloze vennootschappen verenigingen onder firma verenigingen zonder winstoogmerk - omvang: (twee kenmerken) aantal medewerkers (fysiek tewerkgestelde personen of voltijds equivalenten) gerealiseerde opbrengsten (monetaire eenheden) Europese richtlijnen: - klein: maximum 50 headcounts, maximale omzet van middelgroot: maximum 250 headcounts, maximale omzet van groot: meer dan 250 headcounts, omzet groter dan fase in de levenscyclus: (kan ook betrekking hebben op deel van de organisatie) opstartfase: noodzakelijke voorbereidingen om actief te worden, nog geen aanbod van producten of diensten, geen compensatie van de gemaakte kosten introductiefase: actief worden en lancering van de producten en diensten, aanvankelijk bescheiden inkomsten groeifase: op korte termijn hoge inkomsten, significante groei op korte termijn maturiteitsfase: vertraagde groei, gestadige afzwakking van de inkomsten vervalfase: negatieve groei, vermindering van de inkomsten tijd 16

19 II. Managers en management Algemene definitie Het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Deze sturing heeft betrekking op de inspanningen in de betekenis van zowel activiteiten als aangewende middelen. 2 centrale begrippen: - effectiviteit: daadwerkelijke realisatie van de doelen van de organisatie, doelmatigheid - efficiëntie: zuinig beheer van de hierbij aangewende middelen Het management van organisaties impliceert het vervullen van diverse taken die vervat zitten in zogenaamde functies en rollen. - functies: plannen, organiseren, leiden en controleren van de organisatie - rollen: specifieke categorieën van managementgedrag Mintzberg: intermenselijke rollen, informatieve rollen en beslissingsrollen Om deze functies en rollen te kunnen vervullen moeten managers beschikken over kennis en vaardigheden. Samen vormen ze het voorwerp en interessegebied van de managementwetenschap. De managementwetenschap heeft een uitgesproken heterogeen karakter. Er is dus nood aan een zeer heterogene korf aan kennis en vaardigheden en een vrij polyvalent profiel van de manager. Deze moet niet tegelijkertijd over alle kennis en vaardigheden beschikken. De taken worden verdeeld tussen de verschillende soorten managers. Effectiviteit en efficiëntie Het uiteindelijke doel van management is de doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie. - functioneel management: het management slaagt hierin - disfunctioneel management: het management slaagt hier niet in Doelmatigheid en efficiëntie hebben betrekking op de prestatie van de organisatie als geheel. Ze kunnen ook worden toegepast op andere niveaus (dienst, groep van organisatieleden, individuele medewerker, ) Effectiviteit: de mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert, slaat op de doelmatigheid van de geleverde activiteiten of de prestaties van alle medewerkers. Drucker: de goede dingen doen. Effectiviteit is het kiezen van de juiste of gepaste doelen. De doelen dienen essentieel, relevant en noodzakelijk te zijn voor de overleving en/of het succes van de organisatie. 17

20 Efficiëntie: de mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig omspringt met de beschikbare middelen, slaat op de verhouding tussen de input of de kosten van de aangewende middelen en de output of de opbrengsten via de resultaten. Zuinigheid impliceert een minimale input en maximale output. Drucker: de goede dingen doen. Functies en rollen Henri Fayol: identificatie van managementfuncties (5) - plannen - organiseren - commanderen - coördineren - controleren Huidige indeling: 4 functies - Plannen formuleren van doelen ontwikkelen van acties of strategieën om doelstellingen te realiseren - Organiseren identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd toewijzing van de taken aan organisatieleden en functies, bundelen van organisatieleden en functies in werkeenheden afstemmen coördineren van zowel functies als werkeenheden toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden - Leiding geven activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden of medewerkers - Controleren vaststellen van daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie evalueren van de prestaties door te vergelijken met de vooropgestelde plannen en doelen corrigerende stappen en/of bijsturingen indien nodig In de praktijk zijn managementfuncties niet zo scherp en sequentieel afgebakend. De managementactiviteiten vormen een integraal proces (managementproces). Het dynamisch geheel van managementfuncties heeft het karakter van interagerende processen. 18

21 lineair, sequentieel verloop: plannen controleren organiseren leiding geven dynamisch, interactief verloop: plannen controleren organiseren leiding geven Mintzberg: 10 managementrollen opgedeeld in 3 groepen: - intermenselijke rollen: leiding geven (leader/leidersrol) symbolische vertegenwoordiging van de organisatie (figurehead/boegbeeldrol) persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie (liaison/verbindingsrol) - informatieve rollen: ontvangen of verzamelen van allerhande informatie (monitorrol) intern verder verspreiden van deze informatie (disseminatorrol) verstrekken van informatie over de organisatie (spokesman/woordvoerderrol) - beslissingsrollen: detecteren van opportuniteiten en nemen van initiatieven (entrepreneur/ondernemersrol) toekennen en verdelen van middelen (resource allocator rol) oplossen van problemen (disturbance handler/probleemoplossende rol) overleg plegen (negotiator/onderhandelaarsrol) categorisering expliciet gebaseerd op empirische waarnemingen 19

22 Managementwetenschappen Welke kennis en vaardigheden hebben managers nodig om alle functies en rollen op succesvolle wijze te realiseren? Specialistische en generalistische managementdomeinen Elk middel vormt de focus van een welbepaald specialistisch of functioneel managementdomein. Alle functionele managementdomeinen samen vormen dan het vakgebied management. AM O&OM PD/DM FM/AC MM HRM IM Mens Geld Grondstof Product/Dienst Informatie MANAGEMENT Het management richt zich niet enkel op deze middelen afzonderlijk, maar ook op de organisatie als geheel. Er zijn dus ook een drietal generalistische managementdomeinen. - strategisch management: langetermijnprofilering en overleving van de integrale organisatie - organisatiemanagement: wijze waarop de organisatiestructuur vorm krijgt - cultuurmanagement: gericht aansturen en aanpassen van de organisatiecultuur opdeling legt nadruk op ordening van organisatieactiviteiten volgens principe van toegevoegde waardeketting: welke concrete inspanningen of activiteiten er achtereenvolgens plaatsgrijpen binnen een organisatie. Porter: toegevoegde waardeketting Alle activiteiten die in een organisatie plaatsgrijpen woorden geïnventariseerd. De gebruikte en/of ingezette middelen krijgen een meerwaarde omdat ze omgezet worden in producten en/of diensten met een hogere eindwaarde. 20

23 Inkomende logistiek Activiteiten met betrekking tot de infrastructuur Activiteiten m.b.t. HRM Activiteiten m.b.t. R&D Activiteiten m.b.t. aankoop Productie Uitgaande logistiek Marketing en verkoop service onderste helft: primaire activiteiten - bovenste helft: ondersteunende activiteiten Managementthema s Het vakgebied management kan ook opgedeeld worden aan de hand van managementthema s (productinnovatie, kwaliteitszorg, klantgerichtheid, bevoorrading, ). Deze doorkruisen de managementdomeinen. Elk thema vereist de inzet van verschillende middelen. Ze passen binnen de functionele managementdomeinen en de generalistische managementdomeinen. Deze indeling vergt veel voorkennis van management. Ze is vooral interessant vanuit praktijkoogpunt. Kennis, vaardigheden en vakgebieden Identificatie van de kennis en vaardigheden nodig om een organisatie te kunnen managen. We vinden de vereiste kennis en kunde van de verschillende managementdomeinen terug in andere vakgebieden. - HRM psychologie sociologie recht technologie economie communicatie - Financieel management psychologie economie wiskunde - Marketing psychologie sociologie economie technologie communicatie 21

24 zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden nodig binnen het vakgebied management Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied Elk vakgebied heeft een wetenschappelijke en praktijkgerichte dimensie. - wetenschappelijk: de kennis en kunde verkregen via methodisch (systematisch) en kritisch onderzoek dit onderzoek maakt gebruik van op empirie gestoelde ontwikkelingen en/of toetsingen de resultaten worden gevat in theorieën of modellen, deze hebben een brede, algemene geldigheid - praktijkgericht: de pragmatische kennis en kunde verkregen via persoonlijke en/of professiegebonden ervaringen het gaat om praktische gebruiken en richtlijnen met een sterk exemplarische en situatiegebonden geldigheid de wetenschappelijke en praktijkgerichte dimensie vullen elkaar aan: wetenschappelijke inzichten helpen de complexe realiteit eenvoudiger te bevatten en pragmatische inzichten helpen de theorie realiteitsgetrouw te ontwikkelen en continu te toetsen op haar bruikbaarheid Basiswetenschappen en metawetenschappen De managementwetenschap leent haar inzichten van andere wetenschappen. De managementwetenschappen zijn dus overkoepelende of metawetenschappen. 4 risico s van metawetenschappelijk karakter: - onduidelijk/ontbrekend profiel: samenraapsel van - fragmentaire en onvolledige ontlening: integraal, theoretisch kader en bijbehorende paradigma s, nuances, beperkingen en condities worden zelden overgenomen conclusies verliezen hun wetenschappelijke context, wat leidt tot sloganeske receptenboeken - opgeëist door en geassocieerd met welbepaalde basiswetenschappen: leidt tot verenging en verarming van het veel ruimer vakgebied de managementwetenschap is geen onderdeel van andere wetenschappen - vakliteratuur verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines Mullins: wetenschappelijke focus van OB en management OB: studie van het gedrag van mensen binnen een organisationele setting, studie en inzicht van individueel en groepsgedrag en structuren om de organisatie te verbeteren 3 hoofddisciplines: psychologie, sociologie en antropologie (management is breder) 22

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations

DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations 1. Belang van de context Elk bedrijf staat in wisselwerking met zijn omgeving. Voorbeelden? Coca Cola

Nadere informatie

Profielschets leden van de raad van toezicht

Profielschets leden van de raad van toezicht Profielschets leden van de raad van toezicht Competentieprofiel voor de raad van toezicht behorend bij de statuten van Stichting Confessioneel Onderwijs Leiden 23 mei 2016 Preambule In het licht van good

Nadere informatie

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends VEP-studiedag Indicatoren als grondstof voor het opvolgen en evalueren van beleid 18 februari 2009 Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends Dries Verlet & Luc Deschamps Studiedienst

Nadere informatie

1ste bach TEW. Informatiesystemen. samenvatting + minicases. uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 3.

1ste bach TEW. Informatiesystemen. samenvatting + minicases. uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 3. 1ste bach TEW Informatiesystemen samenvatting + minicases Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 119 3.50 EUR Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren.

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren. Bijlage V Bij het advies van de Commissie NLQF EQF Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en. Tabel ter vergelijking NLQF niveaus 5 t/m 8 en Dublindescriptoren NLQF Niveau 5 Context Een onbekende, wisselende

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten)

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten) Doel van de functiefamilie Vanuit een specialisatie professioneel advies of begeleiding geven aan externe klanten deze klanten oplossingen aan te reiken of maximaal te ondersteunen in het vinden van een

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

FUWASYS Algemene Karakteristieken

FUWASYS Algemene Karakteristieken Blz. 1 Hoofdgroep karakter I Het betreft op zichzelf staande routinematige werkzaamheden, waarbij het effect van de werkzaamheden zich uitstrekt tot een beperkte groep medewerkers. Er zijn gedetailleerde

Nadere informatie

Onderwijslogistiek. Mark Vlasblom

Onderwijslogistiek. Mark Vlasblom Onderwijslogistiek Mark Vlasblom 4CID & ICT Vier componenten bij competentiegericht opleiden Leertaken Ruggengraat van de opleiding Ondersteunende informatie Procedurele informatie Deeltaakoefening 1.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder Doel van de functiefamilie Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen omtrent het thema te initiëren, te stimuleren en te bewaken

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken.

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken. FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Graadnaam: AFDELINGSHOOFD Afdeling TECHNISCHE ZAKEN Functienaam: AFDELINGSHOOFD Dienst TECHNISCHE ZAKEN Functionele loopbaan: A4a A4b Omschrijving van de afdeling en dienst

Nadere informatie

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie

Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie Lerende netwerken VAPH de juiste schaal samenwerken en netwerken: waartoe? sessie 24-09-2014 Redenen voor een netwerk (samenwerken) Redenen voor netwerken Wat is Wenselijk Toegepast op jouw realiteit?

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Thema 3. Bedrijfscultuur

Thema 3. Bedrijfscultuur Thema 3 Bedrijfscultuur 0. Inleidende voorbeelden De BEDRIJFSCULTUUR van KBC Zwitserse bank UBS De ORGANISATIECULTUUR van 1. Definitie en kenmerken Enkele definities Systeem van gedeelde betekenisgeving

Nadere informatie

Fondazione Diamante werkt rond de professionele en sociale integratie van mensen met een beperking.

Fondazione Diamante werkt rond de professionele en sociale integratie van mensen met een beperking. www.socialbiz.eu Sociale Onderneming Informatiefiche DIAMANTE (CH) Opgericht in 1978 Rechtsvorm Sector Werkgebied Sector Website Vereniging (CCS) Sociaal/Dienstverlener Lokaal (Canton Ticino) Sociaal http://www.f

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /

Nadere informatie

structuur en gaan Mark Nijssen en Huub Torremans

structuur en gaan Mark Nijssen en Huub Torremans De manier waarop een organisatie is ingericht is vaak het resultaat van een organisch proces. Hoe vaak wordt de vraag waarom zijn jullie zo georganiseerd? wel niet beantwoord met omdat het zo gegroeid

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010

Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 Kwaliteitszorg en/of het beleidsvoerend vermogen van scholen!? Jan Vanhoof SOK-studiedag 10 december 2010 1 Wat verwacht men van een top - school? Decreet betreffende de kwaliteit van onderwijs Art 4.

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Functiefamilie: Afdeling: Dienst: Subdienst: Functionele loopbaan: decretale graad Code: Doel van de entiteit De stad probeert een zo optimaal mogelijke

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen! omzet en 5 à 20 werknemers.

De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen! omzet en 5 à 20 werknemers. De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen omzet en 5 à 20 werknemers. Een acute nood aan een structurele, innovatieve en globale aanpak "#$%#&'$(%$) Dit document bevat vertrouwelijke informatie

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015

van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 van takendebat naar reorganisatie Gent Plus Netwerk Organisatiebeheersing 10 feb 2015 1 Introductie en situering takendebat fase 1: 2011 takendebat = ONDERZOEK takendebat fase 2: 2012 thematische analyses

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Management Opdracht Denkscholen

Management Opdracht Denkscholen Management Opdracht Denkscholen Naomi Kappe MM1A Management In het vakgebied Management kun je 6 denkscholen onderscheiden: 1. De klassieke school. 2. Human Relationschool. 3. Revisionisme. Overhoepelende

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

Handleiding Museumwijzer

Handleiding Museumwijzer Handleiding Museumwijzer Met deze handleiding geven we u kort een toelichting op het gebruik van de Museumwijzer en de plek van dit instrument binnen het overkoepelende SIA -Raak project Museumkompas van

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

FUNCTIEVRAGENLIJST. Dexia

FUNCTIEVRAGENLIJST. Dexia REGIOMANAGER FUNCTIEVRAGENLIJST Dexia April 2004 Realisatie Moutstraat 56 B-9000 Gent Tel +32 (0) 9 242 54 44 Fax +32 (0) 9 242 54 54 Functiewoordvoerder : gelieve de vragenlijst in te vullen en zo snel

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN

Inhoud. Voorwoord 13 SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN Inhoud Voorwoord 13 DEEL I SOORTEN MANAGEMENTTAKEN EN ALGEMENE TRENDS IN MANAGEMENTLAND 19 Soorten managementtaken 20 Operationeel management 23 Strategisch management 26 Structurerend management 46 Vergelijking

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain

Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Beheersing van de totale logistieke kost in de healthcare supply chain Krist l Krols 24-05-2012 Uitgangspunten 1. Handelingen/werkwijze van de leverancier beïnvloeden de eigen kostenstructuur. Transparantie

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Culturele verschillen tussen België en Nederland en hun impact op jongeren en het internet. Stefan Mertens

Culturele verschillen tussen België en Nederland en hun impact op jongeren en het internet. Stefan Mertens Culturele verschillen tussen België en Nederland en hun impact op jongeren en het internet Stefan Mertens België en Nederland = de lage landen? Verschil qua digitale ontwikkeling: Nederland: Noord- Europese

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 3.1 Controle/audit

FUNCTIEFAMILIE 3.1 Controle/audit Doel van de functiefamilie Ter plaatse bij derden de naleving van reglementeringen, normen, ed controleren of interne audit uitvoeren hierover te rapporteren zodat de gepaste acties kunnen ondernomen worden

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren.

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren. Samenvatting Inleiding In deze studie wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een toetsbare en bruikbare theorie over wetgeving, in het bijzonder over de werking van wetgeving. Wij weten weliswaar

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Sociale Dienst. Functienaam: arbeidstrajectbegeleider

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Sociale Dienst. Functienaam: arbeidstrajectbegeleider Functie Graadnaam: maatschappelijk werker Functienaam: arbeidstrajectbegeleider Functiefamilie: maatschappelijk werkers Functionele loopbaan: B1-B3 Afdeling: Sociaal Huis Dienst: Sociale Dienst Subdienst:

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie