COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN HANDLEIDING

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN HANDLEIDING"

Transcriptie

1 COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN HANDLEIDING

2 INHOUD Inleiding 1 Keuzes 2 Hoe ziet een generiek competentieprofiel er uit? 3 Clusters van competentieprofielen 4 Toepasbaarheid 5 Taalgebruik 6 Toetsvragen: STARE interviewmethode 7 Ontwikkeltips: competentieontwikkeling 8 Performance management/ resultaat-&ontwikkelingsgesprekken 9 E-HRM 10 Onderhoud basismateriaal 11 Afkortingen in deze handleiding STARE HR(M) UFO POP R&O-gesprekken ICT E-HRM HPD-overleg Situatie > Taak > Actie > Resultaat > Evaluatie Human Resources (Management) Universitair Functie Ordeningssysteem Persoonlijk Ontwikkelings Plan Resultaat & Ontwikkelingsgesprekken Informatie & Communicatie Technologie Elektronisch HRM (= digitaal instrument voor HRM-toepassingen) Maandelijks overleg van de Hoofden Personele Diensten (=directeuren P&O) van de Nederlandse universiteiten

3 Inleiding Aanleiding tot het project In september 2003 zijn door de CAO-partijen de nieuwe functieprofielen in het kader van het Universitair Functie-Ordeningssysteem (UFO) definitief vastgesteld. Alle functies binnen de Nederlandse universiteiten zijn in 2004 ingedeeld in deze nieuwe functieprofielen. Een aantal universiteiten heeft de wens te kennen gegeven om aan deze functieprofielen ook competentieprofielen te koppelen. Doelstelling(en) van het project De belangstellende universiteiten UM, UvA, VU en TU/e zijn ondersteund door de Hay Group aan de slag gegaan om te komen tot een set van generieke competenties (basismateriaal) en generieke 1 competentieprofielen gekoppeld aan de UFO-functieprofielen. Deze competentieprofielen kunnen vervolgens voor verschillende doeleinden binnen het HRM-beleid van de universiteiten worden gebruikt. Doelgroep(en) of situatie(s) waarop het project zich richt Het competentie-instrument is ontwikkeld met als toepassingsgebieden met name werving & selectie, ontwikkeling van medewerkers en van de organisatie. De generieke competentieprofielen bestaan uit circa vier competenties uit het basismateriaal. Universiteiten, faculteiten en/of afdelingen kunnen desgewenst competenties uit het basismateriaal toevoegen afhankelijk van de specifieke en lokale situatie. Het op maat maken van de competentieprofielen geschiedt dus door de instellingen zelf. Door deze keuze kan het instrument flexibel benut worden. In het basismateriaal zijn per competentie gedragscriteria opgenomen: zichtbaar gedrag waaruit kan worden opgemaakt of de functionaris beschikt over de betreffende competentie. Voor het ondersteunen van werving- en selectieprocessen zijn in het basismateriaal per competentie toetsvragen opgenomen. Deze toetsvragen kunnen gebruikt worden om gericht vragen te stellen aan potentiële kandidaten voor de betreffende functie. Voor het ondersteunen van ontwikkeling en loopbaanplanning van medewerkers zijn in het basismateriaal ontwikkeltips per competentie opgenomen. Deze ontwikkeltips kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden gebruiken bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en bij hun loopbaanplanning. Let wel: de gedragscriteria en toetsvragen behoeven niet allemaal van toepassing te zijn. Per functie, per functieniveau en afhankelijk van de context kunnen andere criteria en vragen gekozen worden. Ze zijn bedoeld als voorbeeld en als hulpmiddel. Ze kunnen ook met eigen voorbeelden worden aangevuld. 1 Onder generieke competentieprofielen verstaan we competentieprofielen die worden gekoppeld aan de UFO-functieprofielen en die algemeen geldend zijn voor de functies bij de Nederlandse universiteiten. 1 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

4 Keuzes Wanneer we alle definities van competenties op een rij zetten en ordenen naar uitgangspunt en doelstelling, zijn er drie stromingen of scholen te onderscheiden die elk, vanuit eigen perspectief, tot andere resultaten leiden: De persoonsgerichte stroming hanteert de opvatting dat competenties persoonskenmerken zijn die ten grondslag liggen aan succes; De functiegerichte stroming is gebaseerd op het idee dat competenties de eisen weergeven die aan functionarissen worden gesteld in termen van vaardigheden en gedrag; De organisatiegerichte stroming gaat uit van de opvatting dat competenties unieke, onderscheidende kenmerken zijn van een organisatie. De projectgroep heeft ervoor gekozen om in dit project functiegebonden competenties te beschrijven, dat willen zeggen 'vaardigheden en gedrag die generiek van toepassing zijn voor een bepaalde functie en die succesbepalend zijn voor het uitvoeren van de functie. De functiegerichte school vindt haar oorsprong in het Verenigd Koninkrijk. Uitgangspunt was hier het vaststellen van minimumeisen voor een goede functievervulling. Deze benadering heeft het analyseren van de functie of een set van resultaatgebieden als richtgebied. Vanuit een inventarisatie van de uit te voeren activiteiten wordt vastgesteld welke output wordt verwacht, welke maatstaven hiervoor gelden en welke eisen te stellen zijn aan vaardigheden en gedrag. De projectgroep heeft ervoor gekozen om functie-eisen en kennisniveau niet te benoemen in het competentie-instrument, omdat deze deels bepaald worden door de beschrijving en het zwaarteniveau van de functie (UFO-profiel) en omdat universiteiten daarin ook hun eigen keuzes willen maken. Dat laat onverlet dat kennis en vakbekwaamheid uiteraard medebepalend zijn voor het succesvol kunnen uitvoeren van een functie. Bij het toewijzen van competenties aan functieprofielen is uitgegaan van het gemiddelde niveau van de functie. Naarmate een functie groeit van junior- naar medior- naar seniorniveau kan de ene competentie zwaarder gaan wegen dan de andere en zullen de gedragsindicatoren (zie hierna) meer of minder van toepassing zijn. De leidinggevende kan dit het beste zelf bepalen. De projectgroep heeft, deels gebruik makend van bestaand materiaal, een set van 32 generieke competenties (basismateriaal) opgesteld. Uit dit basismateriaal zijn circa vier generieke competenties per profiel aan de in totaal circa 100 UFO-functieprofielen 2 toegewezen. Deze competenties per functie zijn steekproefsgewijs getoetst bij een aantal afdelingen, capaciteitsgroepen en functiegroepen binnen universiteiten.de resultaten van de toets zijn meegenomen in de definitieve keuzes voor de voor het succes van de functie - meest doorslaggevende competenties per functieprofiel. De door de projectgroep gekozen competenties kunnen door leidinggevenden en medewerkers worden aangevuld tot bij voorkeur niet meer dan acht, maar maximaal tien competenties. Op deze wijze kan men het competentieprofiel passend maken voor de specifieke situatie binnen de afdeling/instelling of de bijzonderheden van een specifieke functie. Ook de gedragsindicatoren, toetsvragen en ontwikkeltips kunnen worden aangevuld. 2 De Bijzondere Functies en de Zeldzame Functies zijn buiten beschouwing gelaten. 2 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

5 Hoe ziet een generiek competentieprofiel er uit? In het basismateriaal zijn de 32 competentieprofielen ingedeeld in clusters (zie volgende hoofdstuk). Een competentieprofiel bestaat uit de volgende onderdelen: Naam van de competentie, bijvoorbeeld Resultaatgerichtheid ; Definitie van de competentie Resultaatgerichtheid ; Gedragsindicatoren; Toetsvragen; Ontwikkeltips. Hieronder staat het voorbeeld weergegeven van de competentie Resultaatgerichtheid met een deel van de daar genoemde gedragsindicatoren, toetsvragen en ontwikkeltips. Resultaatgerichtheid Definitie Richt handelingen en besluiten op het daadwerkelijk realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve resultaten en streeft voortdurend verbetering hiervan na. Gedragsindicatoren Voert regelmatig onderzoek uit naar de geleverde kwaliteit bij klanten of studenten Ziet kansen en uitdagingen in plaats van problemen. Stelt verbeteringen voor. Maakt efficiënt gebruik van beschikbare tijd. Maakt een effectieve planning en houdt zich daar ook aan. Vertaalt doelen in concreet meetbare of zichtbare resultaten. Signaleert kansen om het gestelde doel te bereiken en speelt hier actief op in. Spreekt anderen aan op het behalen van resultaten. Waardeert en beloont medewerkers voor behaalde resultaten. Komt aan de hand van de verzamelde gegevens en informatie tot een voorstel of een idee voor een oplossing. Toetsvragen Wanneer ben je tevreden over je werk? In welke situatie heb je niet aan je eigen eisen kunnen voldoen? Wat heb je toen gedaan? Wat heb je gedaan om kennis en ervaring voor deze functie te verwerven? Op welke wijze past deze functie in je loopbaanplanning? Heb je recent iemand beoordeeld op zijn prestaties? Wat was daarbij volgens jou het onderscheid tussen een goede en een gemiddelde prestatie? Welke eisen heb je aan jezelf gesteld in het werk? Stel je deze eisen ook aan je collega's? Ontwikkeltips Bespreek met je leidinggevende wat de resultaten van je taken zouden moeten zijn. Leg de gewenste resultaten vast en spreek af wanneer je (periodiek) de voortgang rapporteert en als het om eenmalige projecten gaat - wanneer de opdracht afgerond moet zijn. Zorg ervoor dat je zo goed mogelijk op de hoogte bent van de daadwerkelijke kosten van een bepaald product of een bepaalde dienst, inclusief het beheer en onderhoud, etc. Onderzoek regelmatig de kwaliteit van de producten en diensten van je afdeling en betrek ook de mening van klanten hierbij. Leer scherper kijken naar kwaliteit bijvoorbeeld door actieve deelname aan een projectgroep die zich bezighoudt met kwaliteitsverbetering. 3 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

6 Clusters van competentieprofielen De competenties in het basismateriaal zijn in vijf clusters ingedeeld. Deze clusters hebben betrekking op hoe mensen in hun functie hun werkomgeving benaderen en met werkgerelateerde situaties omgaan. De clustering maakt het werken met competenties overzichtelijker. De vijf clusters zijn als volgt te typeren. Input Throughput Output Denkkracht 1. Visie ontwikkelen 2. Conceptueel vermogen 3. Analytisch vermogen 4. Inventiviteit 5. Leervermogen 6. Scenario denken Persoonlijke effectiviteit 1. Integriteit 2. Accuratesse 3. Zelfvertrouwen 4. Aanpassingsvermogen 5. Stressbestendigheid 6. Zelfreflectie 7. Luisteren Beïnvloeden 1. Omgevingsbewustzijn 2. Communiceren 3. Presenteren 4. Onderhandelen 5. Overtuigingskracht 6. Samenwerken 7. Netwerkvaardigheid Leiderschap 1. Sturen op resultaat 2. Verbindend leiderschap 3. Coachen 4. Delegeren Realisatiekracht 1. Besluitvaardigheid 2. Klantgerichtheid 3. Loyaliteit 4. Initiatief 5. Resultaatgerichtheid 6. Doorzettingsvermogen 7. Ondernemerschap 8. Plannen en organiseren Denkkracht De competenties in dit cluster hebben betrekking op het vermogen om een bepaalde situatie of probleem te begrijpen of te doorgronden of om nieuwe invalshoeken te kunnen creëren. Persoonlijke effectiviteit De competenties in dit cluster zijn veelal persoonlijke kenmerken die van invloed zijn op de wijze waarop functiehouders werksituaties in het algemeen tegemoet treden. Beïnvloeden De competenties in dit cluster hebben betrekking op de mogelijkheden van een functiehouder om zaken voor elkaar te krijgen door in interactie met anderen aan doelen te werken. Leiderschap De competenties in dit cluster hebben betrekking op de manier waarop een functiehouder een leiderschapsrol invult zodanig dat anderen in beweging komen en de werkzaamheden gericht zijn op het realiseren van de gestelde doelen voor organisatie (team, afdeling etc). Realisatiekracht De competenties in dit cluster hebben betrekking op hoe functiehouders doelen voor zichzelf stellen, op welke manier ze definiëren wat belangrijk is om zich op te richten, of hoe ze kansen signaleren en deze benutten. 4 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

7 Toepasbaarheid De competenties in het basismateriaal zijn niet per definitie allemaal geschikt voor alle functies binnen de instelling. Bijvoorbeeld Plannen en Organiseren, Analytisch denken en Scenario denken liggen in elkaars verlengde. Deze competenties hebben gemeen dat het gaat om analytisch denken en het uiteenrafelen van een situatie in stappen. Echter de competentie Scenario denken wordt vaker gebruikt voor managementfuncties. Analytisch denken zie je meer bij beleidsmatige functies. Plannen en Organiseren kom je meer tegen bij operationele functies. Ook bij het kiezen van aanvullende competenties voor bepaalde functies moet dus rekening worden gehouden met de aard en het niveau van de functie, de plaats in de organisatie en de resultaatgebieden. 5 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

8 Taalgebruik Zeer regelmatig is onder meer bij de steekproef opgemerkt, dat dit materiaal niet bruikbaar zou zijn voor de functies van het wetenschappelijk personeel bij universiteiten, omdat de terminologie teveel toegesneden is op het bedrijfsleven. Ook is opgemerkt, dat het taalgebruik te hoogdravend is voor gebruik door medewerkers in de lagere functies. De projectgroep heeft dan ook de zinsbouw en de gebruikte termen doorgelicht en waar mogelijk het taalgebruik aangepast, termen aangevuld en woorden vereenvoudigd. Zij heeft echter geen concessies willen doen aan het generieke karakter van dit competentieinstrument. Het abstractieniveau is dusdanig gekozen dat de competentieprofielen bruikbaar zijn voor allerlei functies in de universiteiten, zowel wetenschappelijke als ondersteunende en van hoog tot laag in de organisatie. In de praktijk blijkt, dat wetenschappelijk medewerkers goed in staat zijn om een term als product te vertalen in publicatie, proefschrift of masterprogramma. Ook kunnen de direct leidinggevenden in de gesprekken met hun medewerkers de voor sommigen toch nog te ingewikkelde termen goed uitleggen in eenvoudiger bewoordingen, met op de eigen praktijk van de medewerker toegesneden voorbeelden. De projectgroep heeft er dan ook alle vertrouwen in dat de collega s zich niet teveel zullen laten afleiden door het taalgebruik en dat zij de waarde en gebruiksmogelijkheden voor hun dagelijkse praktijk voldoende zullen herkennen. 6 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

9 Toetsvragen: STARE interviewmethode De toetsvragen zijn vragen die gesteld kunnen worden in een selectiegesprek of tijdens een ontwikkelingsgesprek om het gedrag van medewerkers concreet bespreekbaar te maken. De STARE interviewmethode is een manier van vragen stellen die in staat stelt een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen. Dat gebeurt door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en de Evaluatie ervan door de (potentiële) medewerker. Bij achterblijvende Resultaten is het belangrijk om de oorzaken te onderzoeken. Die oorzaken kunnen liggen in de situatie, de bereidheid van de medewerker, diens gedrag, in taakopvatting of prioriteitenstelling of de aandacht van de leidinggevende. Van belang is om dan de belemmeringen, de aanpak, de wederzijdse rol, de prioriteiten etc. te bespreken. STARE interviewmethode: Beantwoord met de(potentiële) medewerker onderstaande vragen: S = Situatie T = Taak A = Actie R = Resultaat E = Evaluatie Onder welke omstandigheden is T gedaan om R te bereiken? Wat is, of moet worden, gedaan om R te bereiken? Hoe is T uitgevoerd? Wat deed of zei hij/zij? (gedrag) Wat is het resultaat of effect van een ondernomen A ter uitvoering van de T? Wat vindt de (potentiële) medewerker ervan? 7 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

10 Ontwikkeltips: competentieontwikkeling Competenties verschillen in hoe gemakkelijk zij waarneembaar zijn. Daarnaast verschillen zij ook in de ontwikkelbaarheid. Bijvoorbeeld competenties uit het cluster Persoonlijke effectiviteit en Denkkracht zijn veelal persoonlijke kenmerken die moeilijker te ontwikkelen zijn dan die uit de andere clusters. Competentieontwikkeling is meer dan enkel het volgen van een training. Het betekent continu monitoren en vragen om coaching en feedback. Competentieontwikkeling is onder te verdelen in een aantal ontwikkelstadia. Het eerste stadium bestaat uit het in kaart brengen van de competenties die ontwikkeld moeten worden. Het tweede stadium bestaat uit het vaststellen welke ontwikkelactiviteiten voor de persoon/functie het meest geschikt zijn. Het derde stadium bestaat uit het oefenen of implementeren van het ontwikkelprogramma, waarbij gebruik kan worden gemaakt van onderstaande stappen: Herkennen en begrijpen van een competentie; Inzien van het belang van een competentie voor een rol; Inzicht in verbeterpunten; Oefenen in een veilige omgeving; Oefenen in veeleisende situatie. Het competentieprofiel kan fungeren als aanzet voor groei en ontwikkeling van een medewerker. Het uitgewerkte competentieprofiel in concrete gedragsindicaties biedt zowel houvast voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Aan de hand van de invulling van de functie kan gekozen worden voor het specifiek ontwikkelen van bepaalde competenties. Afspraken daaromtrent kunnen bijvoorbeeld worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Ontwikkeling start altijd bij spanning tussen het (zelf)beeld en een meer ideaal beeld, met andere woorden: waar sta ik nu en wat wil ik bereiken? Ontwikkeling kan op verschillende manieren vorm gegeven worden, bijvoorbeeld door training (on the job), opleiding, coaching of begeleiding. Het beschikbaar hebben van een competentieprofiel kan voor de medewerker leiden tot een vorm van zelfevaluatie bijvoorbeeld via e-diagnose instrumenten. Op welke competenties scoor ik; en op welke punten (nog) niet of niet goed? Voor de leidinggevende kan het leiden tot een beter gesprek met de medewerker. Van belang is dat tussen de medewerker en de leidinggevende afspraken worden gemaakt inzake competentieontwikkeling. Hierbij kan het beste gekozen worden voor een beperkt aantal te ontwikkelen competenties per jaar, bijvoorbeeld twee competenties. Medewerkers kunnen met behulp van het competentie-instrument ook nagaan welke functies aansluiten bij hun eigen specifieke competenties of welke competenties zij zouden moeten ontwikkelen voor een vervolgstap (loopbaanontwikkeling). 8 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

11 Performance management/ resultaat-&ontwikkelingsgesprekken Performance Management is het proces van totstandbrenging van een gemeenschappelijk begrip over de resultaten die met een team bereikt moeten worden en de wijze waarop deze resultaten bereikt moeten worden. Het is een benadering voor het zodanig aansturen en ontwikkelen van mensen dat de kans op (functiegerelateerde) successen wordt vergroot. Performance Management legt de verantwoordelijkheid bij leidinggevenden om effectief en gericht de resultaten van hun medewerkers te sturen. Performance Management (zie schema hieronder) begint bij de strategie van de organisatie (1); deze dient te worden geconcretiseerd en vertaald naar doelstellingen voor de belangrijkste onderdelen binnen de organisatie (2). Op basis daarvan en binnen de context van de functie kunnen doelstellingen / resultaatgebieden /output criteria (3) voor functies worden vastgesteld. Nadat de resultaten per functie geformuleerd zijn, kan ook beschreven worden welk gedrag / welke competenties vereist zijn om deze resultaten te behalen (4). Als per functie zowel de output criteria ( wat er gerealiseerd moet zijn) als de gedragscriteria ( hoe deze afspraken te realiseren) gedefinieerd zijn, kan vervolgens op de performance van iedere medewerker in die functie gerichte sturing en ontwikkeling plaatsvinden. Het sturen en ontwikkelen van de performance van medewerkers in een functie (5) kent vier fasen: Het plannen van resultaat- (wat) en ontwikkel- (hoe)doelstellingen per medewerker (6). Het monitoren van de uitvoering van werkzaamheden: het geven van gerichte ondersteuning en tijdige feedback aan de medewerker teneinde de performance bij te sturen (7). Het evalueren van een medewerker door de leidinggevende: het vergelijken van de daadwerkelijk gerealiseerde output met de geplande resultaatafspraken (8). Het belonen van de prestaties van de individuele medewerker door de leidinggevende: het waarderen van de gerealiseerde performance (9). Strategie (1) Organisatie/Afdelingsdoelstellingen (2) (4) (3) FUNCTIE(S) (5) Hoe Wat Planning (6) Beloning (5) (9) Performance (7) Management Monitoring cyclus Evaluatie (8) 9 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

12 E-HRM E-HRM houdt in, dat een aantal HRM-instrumenten, zoals bijvoorbeeld dit competentieinstrument, digitaal toegankelijk wordt gemaakt voor een groot publiek, bijvoorbeeld alle medewerkers van een universiteit. Deze ICT-ondersteuning (e-hrm) kan een belangrijke bijdrage leveren aan het gebruik van HRM-instrumenten door verschillende doelgroepen. Medewerkers kunnen met behulp van e-hrm meer verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling en loopbaan. Zij kunnen bijvoorbeeld met behulp van dit instrument het R&O gesprek met hun leidinggevende voorbereiden en in het kader van loopbaanontwikkeling meer zicht krijgen op competenties en ontwikkeling daarin. Leidinggevenden worden door het beschikbaar stellen van elektronische instrumenten in staat gesteld om hun organisatie- en HRM-taken beter en efficiënter uit te voeren. De HR-afdeling kan met e-hrm zorgen voor meer inzicht in het nut, de samenhang en het gebruik van personeelsinstrumenten. De kosten die samenhangen met de uitvoering van HRprocessen kunnen daardoor worden gereduceerd. Benadrukt dient te worden dat e-hrm een hulpmiddel is en géén doel op zich. De kern van HRM ligt en blijft liggen bij de persoonlijke dialoog tussen leidinggevende en medewerker. 10 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

13 Onderhoud basismateriaal De gedragscompetenties die in het basismateriaal zijn vastgelegd, zijn gebaseerd op uitgebreid onderzoek. Ze zijn breed toepasbaar en stabiel in de tijd. Op grond van de resultaten van de steekproef die in de praktijk bij een aantal universiteiten is uitgevoerd, zijn termen reeds verduidelijkt en definities verhelderd. Het is mogelijk dat, naar aanleiding van het werken met het competentie-instrument in de universiteiten blijkt, dat het opnemen van nog meer verduidelijkingen of voorbeelden wenselijk is. Dan zou er over enige tijd een update kunnen plaatsvinden. Dat zal dan overigens naar verwachting geen al te tijdrovende operatie meer zijn. Het HPD-overleg zou hiertoe over een of twee jaar het initiatief kunnen nemen. 11 HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar

Nadere informatie

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken

Facilitair accountmanager. Denkkracht: 6. Scenario denken Denkkracht: 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. Denkt een aantal stappen vooruit en

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Ontwikkelaar ICT. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Administratief medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Administratief medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Consultant ICT. Denkkracht: 2. Conceptueel vermogen

Consultant ICT. Denkkracht: 2. Conceptueel vermogen Denkkracht: 2. Conceptueel vermogen Definitie: Legt verbanden tussen situaties die geen duidelijke relatie lijken te hebben en ontdekt sleutelfactoren in ingewikkelde situaties. Bouwt denkkaders of modellen

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Denkkracht: 3 Analytisch vermogen

Ondersteuner ICT. Denkkracht: 3 Analytisch vermogen Denkkracht: 3 Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding inter-persoonlijk competent richting geven luisteren luisteren naar leerlingen sensitiviteit sensitiviteit

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Communicatiemedewerker. Denkkracht: 5. Leervermogen

Communicatiemedewerker. Denkkracht: 5. Leervermogen Denkkracht: 5. Leervermogen Neemt nieuwe situaties, problemen en informatie in zich op en verwerkt deze kritisch. Benut nieuwe ervaringen op een effectieve manier. Laat zien dat hij/zij leert van gemaakte

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Naam: 1 1. PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam Datum Dienstverband Geboortedatum Afdeling Salarisschaal Maximum bereikt Ja nee Huidig salarisbedrag Max. schaalbedrag 1.1 Opleiding,

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Competentie management

Competentie management E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY alle personen INHOUDSOPGAVE inleiding pagina Management en leidinggeven pagina Ondernemen pagina Analyse en besluitvorming pagina Communicatie pagina Persoonlijkheid

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

COMPETENTIE-INSTRUMENT

COMPETENTIE-INSTRUMENT COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN BASISMATERIAAL INHOUD Clusters van competenties 1 Definities van competenties 3 Cluster Denkkracht 8 Cluster Persoonlijke effectiviteit 15 Cluster

Nadere informatie

Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting. Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO

Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting. Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO Ervaringsniveau: Medior Context De Van Mierlo Stichting heeft

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek Het jaarlijks houden van een functioneringsgesprek biedt leidinggevenden én werknemers

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Geld is gestolde energie van mensen Simpel maken Beetje anders (als dat helpt) Bijdragen aan ontwikkeling

Geld is gestolde energie van mensen Simpel maken Beetje anders (als dat helpt) Bijdragen aan ontwikkeling Geld is gestolde energie van mensen Simpel maken Beetje anders (als dat helpt) Bijdragen aan ontwikkeling Pensioenadvies Bestuursondersteuning Actuariaat & Certificering Visitatie Opleiden Trainen en ontwikkelen

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

COMPETENTIES GEKOPPELD AAN UFO- FUNCTIEPROFIELEN

COMPETENTIES GEKOPPELD AAN UFO- FUNCTIEPROFIELEN COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN COMPETENTIES GEKOPPELD AAN UFO- FUNCTIEPROFIELEN 1 COMPETENTIES GEKOPPELD AAN UFO-FUNCTIEPROFIELEN COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Opleider. Context. Doel

Opleider. Context. Doel Opleider Doel (Mede)ontwikkelen van het opleidingsbeleid en ontwikkelen en (laten) verzorgen van trainingen en voor verschillende interne en/of externe doelgroepen, binnen de kaders van het beleid en de

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

COMPETENTIECATALOGUS

COMPETENTIECATALOGUS Bijlage 1B bij de Regeling jaargesprekken Competentiecatalogus COMPETENTIECATALOGUS Competenties Klantgericht Toont zich bewust van wensen en belangen van de in- of externe klant, schept duidelijkheid

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL MANAGER OPERATIONS

FUNCTIEPROFIEL MANAGER OPERATIONS FUNCTIEPROFIEL MANAGER OPERATIONS FUNCTIECONTEXT FlexFront is een Service Partner en samen met de hypotheekpartners, de geldverstrekkers waarmee FlexFront samenwerkt, is FlexFront voor de Hypotheek en

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement aa. Functie specialist opleiden en oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub aa. Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Toelichting Je persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in de individuele werkplannen. Om een gewenste ontwikkeling concreet te maken

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie In een selectiegesprek moet de kandidaat laten zien dat hij over bepaalde eigenschappen, competenties en vaardigheden beschikt. Omdat 'gedrag in het verleden'

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Ontwikkelen van commercieel vermogen voor niet commerciële mensen

Ontwikkelen van commercieel vermogen voor niet commerciële mensen Ontwikkelen van commercieel vermogen voor niet commerciële mensen Dat aan het doel en de missie van ondernemingen zo zelden adequate aandacht wordt gegeven is misschien de belangrijkste oorzaak van zakelijke

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV)

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Camiel Schols SBI training & advies Inleiding Door het A&O fonds Rijk is een pilot medezeggenschap gestart. Hier nemen vier

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum 1. Afspraken vorig gesprek a. Zijn de gemaakte resultaatafspraken volledig gerealiseerd?

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

De OR competentiescan

De OR competentiescan De OR competentiescan 17 april 2012 Helen Hol Benjamin van der Waart FNV Formaat Zelfstandig trainingsbureau in Woerden 70 professionals met diverse specialiteiten: Trainers Coaches van groepen en individuen

Nadere informatie

Functieprofiel. Wat is het?

Functieprofiel. Wat is het? Functieprofiel Wat is het? Een functieprofiel is een omschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een functie binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat discussies worden vermeden

Nadere informatie

Experts in resultaatgericht HRM

Experts in resultaatgericht HRM Experts in resultaatgericht HRM HRM CONSULTANCY - DEVELOPMENT CENTER - E-HRM SYSTEEM 1 MENSEN BEPALEN UW RESULTAAT VISIE STRATEGIE DOELEN Steeds vaker wordt vastgesteld dat de wijze waarop het menselijk

Nadere informatie

Reflect Personeelsadvies Assessment op maat

Reflect Personeelsadvies Assessment op maat Reflect Personeelsadvies Assessment op maat Reflect Assessment 1 Reflect Personeelsadvies Reflect Personeelsadvies is een professioneel, kleinschalig adviesbureau dat sinds 1993 gericht is op het gebied

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen.

Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen. Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen. Auteurs: Léon de Caluwé en Elsbeth Reitsma Organisatieadvies

Nadere informatie

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag 2014 Verzuimland Vermelde prijzen zijn gebaseerd op het prijsniveau van 2014 Verzuimmanagement De workshop Verzuimmanagement is een ééndaagse workshop

Nadere informatie