Theoretisch kader. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Theoretisch kader. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving"

Transcriptie

1 Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

2 Wat is talent? De manier waarop leidinggevenden en organisaties het begrip 'talent' interpreteren bepaalt op welke manier er met personeel/talenten wordt omgegaan. Volgens Erik, Stephen en Viktor Steijger heb je talent en ben je talent (2010). Iedereen heeft talent en kan dit doorontwikkelen, maar daarvoor moet je wel het lerend vermogen hebben. Volgens de schrijvers van dit boek moet je als leidinggevende kijken naar het complete plaatje van de mens (de missie, identiteit, overtuigingen, kennis, kunde, en het gedrag). Hoogleraar Lidewey van der Sluis onderstreept dit door te stellen dat je je natuurlijke talenten moet combineren met je karakter, kennis en kunde. Ook de omgeving van een persoon heeft volgens haar veel invloed op de talentontwikkeling (2010). Talenten of competenties Een competentie kun je zien als een onderdeel van talent. Een competentie is het vermogen (kennis en kunde) dat moet leiden tot gedrag dat bijdraagt aan een organisatiedoel. Onder het begrip 'talent' vallen ook psychologische kenmerken (persoonlijkheid, overtuigingen en drijfveren). In het boek 'Your Company's Got Talent!' (2010) wordt de volgende definitie van talent gegeven: talent is het geheel van onze cognitieve, sociale, psychologische, fysieke en spirituele vermogens in wisselwerking met onze omgeving. Talenten is wat de medewerker kan bieden, competenties worden gevraagd door de organisatie. Wat is talentmanagement? Door Erik Steijger et al. (2010) wordt het begrip 'talentmanagement' als volgt omschreven: 'Talentmanagement is het vinden, boeien, bloeien en afvloeien van talent om de belangen en behoeften van alle partijen rondom en in organisaties te dienen'. De gebroeders Steijger stellen dat je kennis en kunde van medewerkers kunt stimuleren door alle talenten binnen de organisatie in kaart te brengen, leerdoelen te bepalen en door het potentieel van medewerkers/teams aan te boren. Een leidinggevende moet de kracht van individuen herkennen en van daaruit invulling geven aan talentontwikkeling. Je kunt gebruik maken van talentprofielen èn bepalen in hoeverre iemand geschikt is voor een competentie (Lidewey van der Sluis, 2010). Relatie Human Resource Management en organisatieprestatie(s) Human Resource Management (HRM) kan als volgt worden omschreven; ' het aansturen en op de juiste manier inzetten van de talenten van de medewerker, zodat dit leidt tot het gewenst gedrag en gewenste prestaties voor de organisatie' (Jaap Paauwe en Paul Boselie, 2002). Volgens Jaap Paauwe en Paul Boselie (2004) kunnen specifieke HRM activiteiten bijdragen aan het behalen van goede prestaties. Het AMO-model van Appelbaum laat zien dat organisatieprestaties kunnen worden gerealiseerd met een HRM-systeem dat is opgebouwd uit drie clusters van factoren (Jaap Paauwe en Paul Boselie, 2005): 1) De vermogens van de medewerkers (Ability) 2) De motivatie van medewerkers (Motivation)

3 3) De mogelijkheid voor inzetbaarheid (de ruimte krijgen om inbreng te leveren) (Opportunity) Het AMO-model gaat ervan uit dat je als organisatie moet inspelen op deze drie factoren om ervoor te zorgen dat de inzet van medewerkers onvoorwaardelijk is. Het model van Appelbaum ziet er als volgt uit: Performance = employees Ability x Motivation x Opportunity to participate (P = A x M x O). De gebroeders Steijger hebben een model ontwikkeld dat is afgeleid van het AMO-model, het zogenoemde KNOP-model. Het model bestaat uit de drie kritieke succesfactoren van talentmanagement en deze vormen samen het resultaat van een organisatie. Het KNOP-model K= Kennis en kunde N= Nut en motivatie O= Omgeving en omstandigheden P= Prestatie en resultaat De relatie tussen de vier onderdelen van dit model kan in de volgende formule worden weergegeven: K x N x O = P Met dit model kun je zien op welke manier je als leidinggevende gewone mensen tot buitengewone prestaties kunt aanzetten (Erik Steijger et al. 2010). Hierbij gaat het er dus om dat je als talentmanager het beste uit je mensen kunt halen (een zo hoog mogelijke P) door een goede combinatie van de K, de N en de O te realiseren. Dit model kan worden gezien als een stappenplan om het omvangrijke onderwerp 'talentmanagement' in de praktijk toe te passen. De drie stappen van het KNOP-model zijn: Stap 1= Het stimuleren van kennis en kunde (K) Stap 2= Het motiveren van mensen/personeel (N) Stap 3= Het creëren van een talent- gedreven werkomgeving (O) World class- talentmanagement Voor beleidsmakers en leidinggevenden is het belangrijk om het werkklimaat (O) aan te laten sluiten bij de kennis en kunde (K) en de motivatie (N) van medewerkers. Bij talentgedreven organisaties heeft talentmanagement geen vrijblijvend karakter, maar zij hebben met hun beleid een omgeving gecreëerd waarbinnen talenten worden ondersteund en tot grote hoogten kunnen worden gebracht. Organisaties die talentmanagement op world class- niveau uitvoeren hebben ervoor gezorgd dat de sleutelspelers emotioneel betrokken, enthousiast en volhardend zijn bij het invoeren van talentmanagement (en het laten slagen hiervan). Zij zorgen er met passie en gedrevenheid voor dat talentmanagement op world class- niveau kan worden uitgevoerd (Erik Steijger et al. 2010). Jim Collins schrijft in zijn boek 'Good to Great' (2010) dat je als leidinggevende de juiste mensen op de juiste plek moet zien te krijgen. Vervolgens gaat het erom dat er randvoorwaarden worden gecreëerd, waardoor medewerkers op hun best kunnen zijn (André

4 de Waal, 2008). Op deze manier kan de organisatie zo goed mogelijk presteren. Met andere woorden; er moet een omgeving worden ingericht waarbinnen medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen (een talentvriendelijk werkklimaat). Excellente organisaties Uit onderzoek is gebleken dat excellente organisaties niet altijd beschikken over excellente medewerkers. In het boek 'Your Company's Got Talent!' (2010) wordt beschreven dat excellente organisaties hun succes waarschijnlijk te danken hebben aan de manier waarop ze talenten van mensen in een talentvriendelijk werkklimaat om weten te zetten tot geweldige prestaties. Een talentvriendelijk werkklimaat In mijn onderzoek zal ik mij richten op de derde factor uit het AMO-model (de 'opportunity') en de derde factor uit het KNOP-model, met als doel het verkrijgen van (meer inzicht) in het realiseren van een talent- gedreven werkomgeving. Om mijn theorie (en onderzoek) te structuren gebruik ik het 7s-model van McKinsey. Aan de hand van dit model beschrijf ik zeven omgevingsfactoren. Aan de hand van deze factoren kan de interne omgeving van een organisatie worden 'ingevuld'. Iedere omgevingsfactor begint met de letter S en deze factoren vormen een onlosmakelijk geheel met de cultuur van een organisatie. Het 7s-model bestaat uit de volgende cultuuraspecten: Structuur Strategie Systemen Sleutelvaardigheden (of sleuteltalenten) Staf (personeel) Stijl van leidinggeven Samenbindende waarden Figuur 1, het 7s- model van McKinsey Lidewey van der Sluis stelde in 2010 dat het klimaat waarin je werkt/leert uitermate belangrijk is voor je talentontwikkeling. Je kunt nog zoveel talent hebben, maar de context bepaalt of je een talent bent. In de volgende paragrafen zal ik beschrijven op welke manier

5 de het werkklimaat volgens de door mij bestudeerde literatuur moet worden ingericht, om medewerkers en talenten optimaal te kunnen inzetten. Structuur De structuur van de organisatie is de eerste omgevingsfactor waar aandacht aan moet worden besteed. Voor mijn onderzoek heb ik de volgende betekenis van structuur aangehouden; de ruimte die medewerkers krijgen om de strategie waar te maken (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; wat zijn succesfactoren voor een organisatiestructuur, die een talentvriendelijk werkklimaat ten goede komt? Regelruimte Excellente organisaties vermijden hiërarchie en bureaucratie. In een werkklimaat waar medewerkers optimaal kunnen functioneren mogen zij zelf bepalen op welke manier zij de doelstellingen behalen (vrijheid). Zij worden wel ter verantwoording geroepen als zij zich buiten de grenzen bevinden (Jim Collins, 2010). De koers wordt door de leidinggevenden bewaakt, maar er is veel ruimte voor zelfsturing (Erik Steijger et al.). Baanboetseren Het zogenaamde 'baanboetseren' is een manier om de structuur van een organisatie op medewerkers af te stemmen. Het doel van de organisatie moet aansluiten bij de doelen van een medewerkers. De werkomstandigheden en taken worden vervolgens afgestemd op de doelen, wensen en talenten van medewerkers. Je maakt de baan dus passend aan de medewerker (Erik Steijger et al., 2010). Strategie Ook de strategie is een belangrijk onderdeel van het vormgeven van het werkklimaat. Ik houd in dit onderzoek de volgende betekenis van het begrip 'strategie' aan; de manier waarop de leider van een organisatie de toekomst vorm wil geven (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; op welke manier moet de strategie van een organisatie worden opgesteld om bij te dragen aan een talentgedreven werkomgeving? Strategie In de door mij bestudeerde literatuur wordt, als het om de strategie gaat, telkens benadrukt dat het belangrijk is dat iedereen (de gehele organisatie) weet wat het doel is en wat er gedaan moet worden om dat doel te bereiken. Het is hierdoor raadzaam om een simpele strategie en simpele concepten op te stellen. Jim Collins (2010) geeft verder aan dat je bij het opstellen van de strategie rekening moet houden met het talent van het complete bedrijf, de passie van de organisatie en de economische omstandigheden. De strategie moet voortkomen uit deze drie factoren. Opstellen strategie Verder wordt er in ieder door mij bestudeerd boek of artikel benadrukt dat je in een talentgedreven werkklimaat de medewerkers mee laat denken over de manier waarop de organisatie de beste resultaten kan behalen. Zo beschrijft André de Waal (2008) dat organisatieleden moeten worden betrokken bij het ontwikkelen van een visie en de

6 organisatiewaarden. Jim Collins (2010) stelt dat je er als organisatie eerst voor moet zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Vervolgens kun je met elkaar een visie en strategie op gaan stellen. De schrijvers van het boek 'Your Company's Got Talent' onderstrepen dat medewerkers mee moeten kunnen denken over de manier waarop de organisatie de beste resultaten kan behalen. Volgens hen is de leider uiteindelijk degene die de koers bepaalt en dit helder maakt. Vervolgens begeleidt hij het personeel op weg naar het doel (Erik Steijger et al., 2010). Afstemmen doelen Om een talentvriendelijke omgeving te creëren kun je de doelen van medewerkers afstemmen op de organisatiedoelen (Erik Steijger et al., 2010). Op deze manier is er sprake van gedeelde ambities en weet iedereen wat hij kan doen om bij te dragen aan het behalen van doelen. Het motivatie niveau van medewerkers zal hierdoor stijgen. Vervolgens is het belangrijk dat de strategie en de (tussentijds) behaalde doelen worden gedeeld met alle medewerkers in een organisatie. Duidelijkheid over de strategie en de koers zorgt voor een gezamenlijke strategische denkrichting (André de Waal, 2008). Systemen Bij deze tweede omgevingsfactor ga ik uit van de volgende betekenis van het begrip 'systemen'; samenspel van formele en informele processen en werkafspraken (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; welke systemen dragen bij aan een werkklimaat dat als talentvriendelijk kan worden omschreven? Informatie Uit het onderzoek van Jim Collins uit 2010 is naar voren gekomen dat je een werkomgeving moet realiseren waarbinnen de waarheid gehoord kan worden. Je kunt deze omgeving creëren door als leidinggevende veel prikkelende vragen te stellen, dialogen en debatten te gebruiken, oorzaken aan te wijzen in plaats van schuldigen en door momenten in te lassen waarop mensen zich kunnen uiten. Interactieve, interne communicatie (open dialoog) met organisatieleden zorgt voor inzicht en met inzicht kun je goed reageren door de juiste acties te ondernemen (Jim Collins, 2010). André de Waal stelt in 2008 ook dat een organisatie de harde feiten onder ogen moet zien om excellent te kunnen worden. Je maakt dan optimaal gebruik van de talenten, kennis en ideeën binnen de organisatie. Het werkklimaat moet ook het delen van horizontale informatie stimuleren. Dit houdt in dat medewerkers onderling informatie uit kunnen delen. Een transparante cultuur zorgt ervoor dat mensen begrip hebben voor elkaar en dat organisatieleden meer kennis en ideeën op kunnen doen (André de Waal, 2008). De organisatie moet bovendien alle financiële en nietfinanciële informatie die medewerkers nodig hebben om te verbeteren, rapporteren naar de organisatieleden om een talentvriendelijk klimaat waar te kunnen maken, aldus André de Waal (2008). Processen Het is gebleken dat een omgeving waarbinnen talenten optimaal naar boven kunnen komen bestaat uit simpele processen die op elkaar zijn afgestemd met weinig overdrachtsmomenten. Verder moeten de processen in de organisatie continu worden verbeterd, door onnodige

7 procedures te schrappen en door als organisatie goed te worden in het herontwerpen en invoeren van nieuwe werkmethoden (André de Waal, 2008). Sleuteltalenten Met sleutelfactoren worden de wortels van kernproducten of kerndiensten bedoeld (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; wat is de rol van het begrip sleuteltalenten binnen een talentvriendelijke werkomgeving? Sleuteltalenten organisatie In de door mij bestudeerde literatuur wordt benadrukt dat een bedrijf zich moet richten op datgene waar het de allerbeste in kan zijn (op de kernactiviteit). Een organisatie kan dan excelleren in de kerncompetenties, dat verder uitbouwen en niet- kerncompetenties outsourcen. Sleuteltalenten medewerkers Lidewey van der Sluis (2010) stelt dat je (op individueel niveau) het beste het talent van iemand kan ontwikkelen dat er van nature al inzit. Je gaat dan uit van de kracht die een persoon heeft. Als iemand een bepaald talent niet heeft kun je dat 'stukje' beter met rust laten. Je kan van een vijf een mager zesje maken, maar het levert niets op om deze mensen voor een acht of een negen te laten gaan. Zij worden hier niet gelukkig van en dit is niet productief. Als een organisatie inzicht heeft in de talenten (van het bedrijf en van de medewerkers) kan het bedrijf zich hier op richten. Alle talenten worden dan benut en verder uitgebouwd. Een talentgedreven klimaat draagt bij aan het behalen van uitzonderlijke resultaten. Staf De aard en samenstelling van het personeelsbestand is de vierde omgevingsfactor waar aandacht aan moet worden besteed om een talentgedreven werkklimaat te creëren (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; waarmee moet rekening worden gehouden bij het samenstellen van een personeelbestand (om een talentvriendelijke werkomgeving te kunnen creëren/behouden)? Personeelsbestand Jim Collins (2010) en André de Waal (2008) bespreken het begrip 'diversiteit' in relatie tot het personeelsbestand. Zij stellen dat organisaties steeds creatiever te werk moeten gaan om met onze complexe en veranderende maatschappij om te kunnen gaan. Als een organisatie beschikt over verschillende opvattingen van medewerkers, kunnen problemen en uitdagingen vanuit meerdere perspectieven worden bekeken. Binnen een werkomgeving met een divers personeelsbestand worden de verschillende talenten van verschillende mensen/groepen optimaal benut. Een divers personeelsbestand kan onder andere worden samengesteld op basis van leeftijd, geslacht, nationaliteit, competenties, generatie, religie en opleidingsniveau.

8 Werving en selectie Als het gaat over het werven en selecteren van personeel, stellen Jim Collins (2010) en Lidewey van der Sluis (2010) dat je, als je de juiste mensen wilt aannemen, de nadruk moet leggen op het karakter van een persoon. Karakter, werkhouding, intelligentie, waarden en toewijding zijn een onlosmakelijk deel van een persoon (Jim Collins, 2010). Opleiding, kennis, ervaring en vaardigheden zijn te leren (nog te verwerven). Volgens Lidewey van der Sluis (2010) moet je niet kijken naar wat het bedrijf nodig heeft (te werven competenties), maar de levenskracht en talenten van een persoon als basis nemen. Intern werven Verder wordt aan de hand van de theorie duidelijk dat nieuw management van binnen de organisatie zou moeten komen (André de Waal, 2008). Vacatures worden dan ingevuld met intern talent. Door jobrotatie en managementdevelopment- programma's kan een werkklimaat worden gecreëerd waarbinnen dit mogelijk is en waarbinnen alle mogelijke talenten kunnen bloeien. Boeien en binden Volgens Erik Steijger et al. (2010) gaat het binnen een talentvriendelijke werkomgeving niet om boeien en binden, maar om het boeien en daardoor binden van medewerkers. Om high potentials en medewerkers te boeien (en dus te binden) is het belangrijk dat je als organisatie bij het inrichten van de werkomgeving rekening houdt met de factoren; 'uitdaging en oprekking', 'prestatiebeloning' en 'doorgroeimogelijkheden'. Stijl van leidinggeven Bij het realiseren van een talentvriendelijk werkklimaat moet er aandacht worden besteed aan de stijl van leidinggeven. Voor mijn onderzoek zal ik de volgende betekenis van 'stijl van leidinggeven' aanhouden; het leiderschapsgedrag dat managers inzetten in de omgeving van hun medewerkers (Erik Steijger et al., 2010). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; welke stijl van leidinggeven past binnen een talentgedreven werkomgeving? De leidinggevende Binnen een talentvriendelijke omgeving past een talentgerichte leidinggevende. 'Dienend leiderschap' wordt door Jim Collins (2010) en door de gebroeders Steijger (2010) als een talentvriendelijke leiderschapsstijl bestempeld. Volgens deze literatuur is een dienend leider/talentmanager iemand die; met zijn leiderschapsgedrag dienend is aan de talenten van mensen; medewerkers op waarde schat; zichtbare en vooral onzichtbare talenten niet uitsluit; optimistisch en positief naar talentpotentieel kijkt; mensen als (ruwe) diamanten ziet; talenten niet remt en blokkeert, maar ondersteunt en stimuleert; mensen motiveert; waardering heeft voor (talenten van ) mensen en liefde voor talent heeft! Een dienend leider draagt met een combinatie van nederigheid, bescheidenheid en sterke professionele wil bij aan een talentvriendelijk werkklimaat en aan een duurzame/grootse organisatie. Deze leidinggevende is niet bezig zichzelf te bewijzen, maar stelt de belangen van zijn medewerkers en de organisatie boven die van zichzelf. Als iets goed is gegaan wijst hij naar zijn medewerkers en als iets fout is gegaan ziet hij dit als zijn, of een gezamenlijke verantwoordelijkheid (Erik Steijger et al.,2010). Om een talentvriendelijke werkomgeving te kunnen inrichten zijn er leidinggevenden nodig die willen dat het bedrijf ook in de volgende

9 generatie succesvol blijft. Hun eigen succes gaat dus niet voorop, maar zij kijken naar de lange termijn (Jim Collins, 2010). Volgens Lidewey van der Sluis (2010) hebben leidinggevenden de verantwoordelijkheid om andermans talenten te laten groeien. Vanuit deze verantwoordelijkheid moet zij volgens haar invulling geven aan talentontwikkeling. Effectief leiderschap is volgens Erik Steijger et al. afhankelijk van de context. Een talentmanager moet situationeel leiding kunnen geven. Hierbij moet er rekening worden gehouden met de wens van de medewerkers en het belang van de organisatie. Regelruimte Volgens Jim Collins (2010) en de gebroeders Steijger (2010) draagt een dienende leider bij aan een talentvriendelijke werkomgeving door vertrouwen te hebben in zijn medewerkers. Dit type leidinggevende zorgt ervoor dat medewerkers met een veilig gevoel zelf bepalen op welke manier zij doelstellingen behalen, doordat zij fouten mogen maken en rugdekking krijgen. Volgens Jim Collins (2010) kan een leider deze ruimte geven aan zijn medewerkers (hij hoeft er niet altijd te zijn) doordat de juiste mensen gemotiveerd en gedisciplineerd zijn door het verkregen vertrouwen en de speelruimte. Zij voelen zich uitzonderlijk verantwoordelijk voor het behalen van resultaten. Samenbindende waarden De laatste omgevingsfactor die binnen het 7s- model besproken zal worden is 'samenbindende waarden'. Ik houd binnen dit kader de volgende betekenis van 'samenbindende waarden' aan; de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit van een organisatie. In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur antwoord gegeven op de subvraag; welke rol nemen de samenbindende waarden in binnen een talentvriendelijke werkomgeving? Deze omgevingsfactor heeft een centrale plaats in het model van McKinsey. De reden hiervoor is dat deze factor zorgt voor samenhang met en sturing van de overige factoren. De cultuur van een organisatie kan talent- stimulerend werken. Succesvolle bedrijven zien het onderhouden en bijsturen van de cultuur als toegevoegde waarde voor het bedrijf. Mensen zijn op zoek naar persoonlijke zingeving en betrokkenheid (gedeelde normen en waarden). Een organisatie kan aan deze behoefte voldoen door het opbouwen van een sterk herkenbare en vooral hechte organisatiecultuur (Erik Steijger et al., 2010). Jim Collins stelt in 2010 dat de hele organisatie moet geloven het behalen van een doel/de missie. Alle neuzen staan dan dezelfde kan op en dit zorgt voor een saamhorigheidsgevoel. Integraal Talentmanagement Om een talentvriendelijke werkomgeving te creëren moeten de personeelsinstrumenten op elkaar worden afgestemd. Alle instrumenten moeten volgens Erik Steijger et al. (2010) geïntegreerd en vanuit één visie worden ingezet. Dit zorgt voor duidelijkheid, samenhang en consistentie.

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Talent in jouw organisatie doorontwikkelen

Talent in jouw organisatie doorontwikkelen Talent in jouw organisatie doorontwikkelen Liesbeth Heuts ICM opleidingen & trainingen Een of oneens? Iedereen is een talent 2 Twee perspectieven op talent Volgens Van Dale : 1 natuurlijke begaafdheid;

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee? Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010

Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Ernst Roemer en Valentijn Spit oktober 2010 Stelling Medewerkers zijn niet de belangrijkste activa. De juiste medewerkers

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Whitepaper Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

UITWERKING webcase human factors

UITWERKING webcase human factors UITWERKING webcase human factors webcase: opdracht 1 Leidinggeven is het sturen van het gedrag van anderen in de gewenste richting. Door het geven van leiding streef je in de jouw rol als leidinggevende

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Welkom bij jezelf. Powered by

Welkom bij jezelf. Powered by Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015 Leiding geven aan verandering 24 en 25 september 2015 Groesbeek De beste prestaties worden geleverd door mensen die dicht bij zichzelf zijn, intuïtief, creatief en reflectief. Het zijn mensen die weten

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

1. Waarom? excellentie. we het over?? 1. Waarom. excellentie talenten optimaal ontwikkelen is

1. Waarom? excellentie. we het over?? 1. Waarom. excellentie talenten optimaal ontwikkelen is HOE ONTDEK JE DE TALENTEN VAN KINDEREN INHOUD 1. Waar hebben we het over 2. Hoe ontwikkel je je talent 3. Jongeren zelf 4. Praktische inzichten 21 maart 2013 1. Waarom hebben we het over Teksten schrijf

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

WAAROM PERSOONLIJKHEID?

WAAROM PERSOONLIJKHEID? WAAROM? Hoe Hogan assessments u helpen de juiste mensen te selecteren, talenten te herkennen én ontwikkelen en leiderschap te verbeteren. Gedistribueerd door: 2012 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS, INC. WAAROM?

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

1. Waarom? excellentie. we het over?? 1. Waarom. excellentie talenten optimaal ontwikkelen is

1. Waarom? excellentie. we het over?? 1. Waarom. excellentie talenten optimaal ontwikkelen is HOE ONTDEK JE DE TALENTEN VAN KINDEREN INHOUD 1. Waar hebben we het over 2. Hoe ontwikkel je je talent 3. Jongeren zelf 4. Praktische inzichten YVONNE VAN SARK, YOUNGWORKS 28 oktober 2013 1. Waarom hebben

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Inleiding LSG-Rentray is een organisatie met 6 jeugdzorglocaties (6 RVE n), 3 poliklinieken (RVE Traverse) en 3 onderwijslocaties (RVE Onderwijs). Als hoofdprincipe voor

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Personal Leadership Bootcamp

Personal Leadership Bootcamp Personal Leadership Bootcamp If you can reflect, you can improve Soms is het lastig, in de waan en drukte van alledag om tijd te nemen voor ontwikkeling. En is het ook belangrijk in drukke maanden er helemaal

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Management Development Program

Management Development Program Management Development Program Focus op doen! Leadership, performance en strategie gebundeld in één managementopleiding Start op 16 november 2015 Unfold your potential www.kluweropleidingen.be Management

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie