Binden en boeien van vrijwilligers

Transcriptie

1 Binden en beien van vrijwilligers Op zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers Actin learning prject vr de cre curse Human Resurce Management Business Schl Nederland, set 36A Jhn Beckers, januari 2002

2 Cpyright 2002, Jhn Beckers Op deze uitgave rust cpyright. Niets uit deze uitgave mag wrden gekpieerd, gedupliceerd, gepubliceerd f p welke andere wijze dan k wrden gereprduceerd en gedistribueerd znder vrafgaande persnlijke, schriftelijke testemming van de schrijver. Belangstellenden kunnen schrijven naar Jhn Beckers, Balfrtstraat 77, 4811 RS Breda, f een bericht sturen aan jhnbeckers@sevilla.nl. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 2

3 Inhudspgave 1 Inleiding Cntext en delstelling Bedrijf en strategie Aanleiding vr het prject Binden en beien van vrijwilligers Prbleemstelling en delstelling Werkwijze en activiteiten Visie p de aanpak Activiteiten Literatuurstudie Vrijwilligerswerk Human Resurce Management HRM en vrijwilligerswerk Samenvatting en cnclusies Veldnderzek SOB-vrijwilligers en HRM Vrijwilligersmanagement bij de SOB Analyse van knelpunten en rzaken Naar een verbeterd HRM-instrumentarium Cnclusies Implementatie Vlgrde Prbleemeigenaren Tijdtabel Reflectie...57 Literatuurlijst...59 Bijlagen 1 ALP-vrstel Berdeling dcent en reacties subsetleden p vrstel ALP HRM Overeenkmstendiagram Matrix best practices (Pfeffer) versus klassieke en nieuwe p-instrumenten Oude paradigma s en nieuwe paradigma s Matrix instrumenten vrijwilligersmanagement Frmulier enquête vrijwilligers Frmulier enquête knelpunten en rzaken...89 Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 3

4 Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 4

5 1 Inleiding Dit dcument is het verslag van het actin learning prject waarin nder de werktitel Binden en beien van vrijwilligers een nderzek is uitgeverd naar het HRM-beleid vr vrijwilligers bij de Stichting Ouderenwerk Breda (SOB). De SOB is een welzijnsrganisatie die prducten en diensten levert aan Bredase burgers vanaf 55 jaar. De SOB bevindt zich in een veranderingsprces dat begt de rganisatie in een peride van drie jaar te transfrmeren van een klassieke welzijnsinstelling naar een mderne welzijnsnderneming. Dit wil zeggen: van een aanbdgestuurde, functiegerichte en naar binnen gekeerde rganisatie naar een klantgerichte, delmatig pererende en transparante nderneming. De bijna 600 vrijwilligers vervullen in dit prces een sleutelrl mdat zij het leeuwendeel van de prductie en dienstverlening van de SOB vr hun rekening nemen. Dit prjectverslag is als vlgt ingedeeld: Hfdstuk 2 beschrijft de cntext en delstelling. Hfdstuk 3 behandelt de in het prjectvrstel genemde werkwijze en vervlgens uitgeverde activiteiten. De prjectpzet, het ALP - vrstel, is pgenmen in bijlage 1, de berdeling van het ALP-vrstel dr de dcent is pgenmen in bijlage 2. Hfdstuk 4 bevat de resultaten van een literatuurstudie naar HRM-beleid vr vrijwilligers, c.q. de mgelijkheden die HRM biedt vr vrijwilligersmanagement. Hfdstuk 5 verslaat het veldnderzek naar het HRM-beleid dat de SOB kent en uitvert vr vrijwilligers. Het veldnderzek behelst een inventarisatie van werkwijzen, knelpunten en mgelijke plssingen. Hfdstukken 6 en 7 tensltte bevatten een implementatieplan en een reflectie. Infrmatie ver de samenstelling en rganisatie van de prjectgrep en ver het uitbesteed- en aanneemverkeer vr dit prject is pgenmen in het prjectvrstel in bijlage 1 en wrdt verder niet behandeld. Het prject is wat deze aspecten betreft cnfrm het prjectvrstel uitgeverd. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 5

6 Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 6

7 2 Cntext en delstelling 2.1 Bedrijf en strategie Eind 2000 heeft de SOB in een dcument Bedrijfsplan en beleidsvrnemens de missie van het bedrijf als vlgt verwrd: De SOB bevrdert dr de levering van prducten en diensten dat uderen (pnieuw) zelfstandig kunnen functineren en indien zij dat wensen maatschappelijk actief kunnen zijn. Ouderen kunnen bij de SOB terecht vr infrmatie en advies, recreatieve activiteiten, dagpvang (vr hulpbehevende uderen), cursussen, maaltijden aan huis en kleine klussen in en m de wning. De jaarmzet van 3 miljen eur kmt vr 40 prcent van klanten en vr 60 prcent uit subsidies van de gemeente Breda. De activiteiten wrden aangebden dr circa 70 medewerkers, 70 freelance dcenten en 575 vrijwilligers. De distributie vindt grtendeels plaats via 14 zgenaamde steunpunten: wningcmplexen die zijn vrzien van een activiteitenruimte. Een grt deel van de activiteiten in de 14 steunpunten wrdt gerganiseerd en uitgeverd dr vrijwilligers. Nageneg alle vrijwilligers zijn 55 jaar f uder. Dit betekent dat de vrijwilligers de SOB niet alleen in staat stellen m een grt deel van het werk uit te veren, maar k dat de SOB via de vrijwilligers veel seniren in Breda bereikt. Kernachtig: Anderhalf prcent van de delgrep functineert als prductiemedewerker vr het bedrijf. 2.2 Aanleiding vr het prject Binden en beien van vrijwilligers De 30 jaar ude SOB heeft te maken met een veranderende mgeving die van de rganisatie vraagt zich aan te passen. Ouderen, met name de jngere, krijgen andere beheften en stellen andere eisen. Dafje, wandelstk en bing maken plaats vr twing, muntainbike en fitness. Tegelijk wrdt het udere deel steeds uder en neemt de vraag naar nu ng huishudelijke hulp, ver enkele jaren pvang en intensieve zrg aan huis massieve prprties aan. De SOB levert geen hulp en zrg maar zal met name in de pvang, advisering en persnlijke diensten een belangrijke bijdrage leveren. Bvendien zal het tekmstig aanbd, vergeleken met de standaard diensten en prducten die de SOB nu aanbiedt, veel meer maatwerk meten zijn: afgestemd p individuele uderen die hge eisen stellen en kritischer zijn dan de uderen die de SOB de afgelpen dertig jaar heeft meegemaakt. Er kmen krtm meer jnge uderen met een mdern beheftenpatrn, terwijl er k meer kwetsbare uderen kmen die m steeds intensievere vrmen van hulp, zrg en aandacht vragen. Strategisch richt de SOB zich met de diensten en prducten p de laatste grep en wil de rganisatie daarbij gebruik maken van het maatschappelijk kapitaal dat met name de eerste grep vertegenwrdigt (ged pgeleid, ervaren, veel vrije tijd). Op dit mment lukt dit slecht: 40 prcent van alle Bredase 55- plussers valt in de leeftijdsgrep 55 tt 65 jaar, terwijl dit in de vrijwilligersppulatie slechts 20 prcent is (69 prcent van de vrijwilligers is uder dan 65, 11 prcent jnger dan 55). Kennelijk heeft de SOB een nvldende aansprekend aanbd vr jnge seniren f is er nvldende creativiteit f energie gestken in de werving van jnge seniren. Vakbladen wijzen p een nieuwe vrijwilliger die andere eisen stelt aan vrijwilligerswerk, liever krte klussen wil dan lange verbintenissen, zelf zijn tijd wil indelen en verantwrdelijkheid wil dragen, maar het is nduidelijk f deze geluiden berusten p primaire ervaring f afkmstig zijn uit het papegaaiencircuit. Wel is het een gegeven dat de SOB weinig meite heeft met de werving van vrijwilligers vr (mderne) infrmatie- en adviesfuncties in bijvrbeeld een administratieve dienst, terwijl vr de meer klassieke functies zals gastheer- en gastvruwschap in de steunpunten veel minder belangstelling bestaat. In een brainstrmsessie ver tekmstscenari s (zie de bijlage bij het in bijlage 1 pgenmen ALPvrstel) heeft de SOB nder het mtt Kwaliteit, mtivatie en fcus een tekmst bepaald, waarin het bedrijf prfessinals en vrijwilligers inzet m een gevarieerd aanbd aan diensten en prducten te leveren aan kwetsbare uderen en daarbij streeft naar ptimale klanttevredenheid. Klanttevredenheid vernderstelt een hge kwaliteit die alleen kan wrden geleverd dr medewerkers en vrijwilligers met een grte mtivatie en betrkkenheid (bij de klant en bij de rganisatie). Vr de SOB betekent dit een frse verandering, van een min f meer dr prfessinals geleide en gefaciliteerde vrijwilligersrganisatie met een sterk infrmeel karakter naar een rganisatie waarin iedereen met hetzelfde bezig is, namelijk het leveren van het allerbeste aan uderen die hulp en aandacht ndig hebben. Dit betekent dat de te bereiken kwaliteit gedefinieerd zal meten wrden en medewerkers zwel als vrijwilligers er een issue van meten maken m zichzelf permanent te verbeteren. Leidinggevenden zullen in dit traject beter leiding meten gaan geven en geen genegen mgen nemen met nvldende kwaliteit. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 7

8 Samenvattend: Er kmen meer jnge seniren met uiteenlpende wensen, en er kmen meer ude seniren die m steeds intensievere vrmen van hulp, zrg en aandacht vragen. De prducten en diensten van de SOB wrden grtendeels aangebden dr vrijwilligers. De SOB zet jngere uderen graag in als vrijwilliger maar bereikt deze nvldende met de vrijwilligersfuncties die nu wrden aangebden. Vr de klassieke vrijwilligersfuncties in de steunpunten (die zich richten p de hulpbehevende uderen en risicgrepen) bestaat steeds minder belangstelling, terwijl het werk wel gedaan met wrden en de SOB hieraan pririteit geeft. Jnge vrijwilligers hebben wel belangstelling vr interessante taken zals advies- en andere functies die beantwrden aan hun belangstelling en beheften. Waar vrijwilligers vandaag ng een infrmele band hebben met de SOB, wrden in de tekmst hge eisen aan vrijwilligers gesteld en wrdt verwacht dat zij in hun werk streven naar ptimale klanttevredenheid bij hulpbehevende uderen en risicgrepen. 2.3 Prbleemstelling en delstelling De ntwikkelingen in de senirenppulatie, de verschuivende belangstelling vr vrijwilligerswerk en de keuze vr een tekmstscenari Kwaliteit, mtivatie en fcus repen vele vragen p HRM-gebied p. Bijvrbeeld: Zijn de vrijwilligers die nu in de steunpunten de gastheer-/gastvruwfuncties uitefenen bereid en in staat m mee te gaan in het scenari Kwaliteit, mtivatie en fcus? Is het wenselijk f ndig (en mgelijk) m imppulaire vrijwilligersfuncties te verrijken en interessanter te maken? Welke andere mgelijkheden zijn er m vldende vrijwilligers vr imppulaire vrijwilligersfuncties te interesseren? Beschikt de SOB ver het juiste imag m jnge uderen aan te trekken? Aan welke eisen meten SOBimag en de aangebden functies vlden m jnge uderen aan te spreken? Welke sturingsinstrumenten hebben leidinggevenden naar vrijwilligers, in aanmerking genmen dat enerzijds de cnventinele p-instrumenten weinig relevant zullen zijn, anderzijds de leidinggevenden hgere eisen aan de vrijwilligers gaan stellen? Welke materiële en immateriële belningen kan de SOB aan vrijwilligers bieden en is hieraan behefte? Denk bijvrbeeld aan presentjes (aandacht), een benzinepas (krting), gratis - en hmepagefaciliteiten via de SOB, e.d. Werpt de SOB nbedeld barricades p die de tegang van getalenteerde, jnge uderen belemmert? Heveel ruimte geven de prfessinals aan jnge vrijwilligers, in aanmerking genmen dat zelfsturing bevrderlijk is vr de mtivatie en dus vr de kwaliteit, en in aanmerking genmen dat jnge uderen hggeschld kunnen zijn en een impnerend arbeidsverleden achter de rug kunnen hebben? Ok: Zijn deze getalenteerde seniren stuurbaar en bereid m leiding te aanvaarden? Welke rl kunnen zaken als participatie, verantwrdelijkheid en zelfstandigheid hebben als het aankmt p belning? Gecmprimeerd tt één zin leiden deze vragen tt de vlgende centrale vraagstelling vr dit prject: Is het HRM-instrumentarium dat de SOB p dit mment inzet vr vrijwilligers tereikend m: - de prblemen met de werving van vrijwilligers vr imppulaire functies p te lssen? - meer jnge uderen aan te trekken vr vrijwilligerswerk bij de SOB? - het gekzen tekmstscenari Kwaliteit, mtivatie en fcus te realiseren? Z nee, welke prblemen zijn te verwachten en he kunnen die wrden pgelst? Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 8

9 Operatinalisatie Deze vraagstelling bevat begrippen die als zdanig niet meetbaar zijn en m die reden geperatinaliseerd meten wrden. Bijvrbeeld dr te stellen dat het HRM-beleid tereikend met zijn m: het gemiddeld aantal vrijwilligersvacatures te beperken tt 6 (=1%) en het maximaal telaatbare tt 12 (=2%). het aandeel jnge uderen in de vrijwilligersppulatie binnen een jaar p te veren tt 40%, znder udere vrijwilligers naar huis te sturen. de tevredenheid van vrijwilligers in een ng te ntwikkelen vrijwilligerstevredenheidsscan jaarlijks te den stijgen met 5 prcent. Deze nrmen zijn vrbeelden. Dit prject stelt zich niet ten del dergelijke nrmen te ntwikkelen. Wel zal in de tetsingsfase van dit prject, mchten er nieuwe werkwijzen wrden ntwikkeld, de eis wrden gesteld dat deze werkwijzen tt resultaten meten leiden die meetbaar zijn en relevant zijn vr de vraagstelling. Delstelling Del van dit prject is de huidige HRM-werkwijzen van de SOB te tetsen en verbetermgelijkheden te signaleren. Dit prject stelt zich niet ten del m verbetermgelijkheden in detail uit te werken. Dit zal, indien van tepassing, gebeuren in vervlgprjecten die wrden uitgezet dr de medewerker vrijwilligerszaken. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 9

10 Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 10

11 3 Werkwijze en activiteiten Vrijwilligers hebben bij de SOB te maken met verschillende betaalde medewerkers. Achtereenvlgens: Wijkmedewerkers en beheerders die in de steunpunten het werk rganiseren. Een van de uderenadviseurs die p stedelijk niveau het werk van stedelijke vrijwilligers rganiseert. Ongeveer 50 van de 575 vrijwilligers werken stedelijk, vanuit een centraal bureau, terwijl de verige vrijwilligers decentraal pereren in de steunpunten. De districtscördinatren aan wie wijkmedewerkers en uderenadviseurs rapprteren (p basis van integrale managementverantwrdelijkheid). Daarnaast is er een staffunctinaris vrijwilligerszaken die adviseert ver vrijwilligersbeleid. De vrijwilligers zelf adviseren de SOB in de vrm van een Adviescmmissie Vrijwilligersbeleid, die te vergelijken is met een ndernemingsraad (maar dan znder een wettelijk vastgestelde status). 3.1 Visie p de aanpak Dit prject wrdt uitgeverd dr een prjectgrep die in eerste instantie wrdt bevlkt dr medewerkers die in hun dagelijks werk veel met vrijwilligers te maken hebben: wijkmedewerkers, beheerders en uderenadviseur. Vrijwilligers wrden niet in de prjectgrep pgenmen. Hierver is enige tijd geaarzeld mdat vrijwilligers in het bedrijf tch al weinig (echte) verantwrdelijkheid (mgen) dragen en deze aanpak dit bevestigt, terwijl een van de resultaten van het prject zu kunnen zijn dat vrijwilligers dr middel van participatie meer binding met de SOB gaan krijgen. Anderzijds echter kmt participatie niet van de ene p de andere dag tt stand. Vrijwilligers kunnen wel wrden uitgendigd vr een prjectgrep maar als ze niet in een eerder stadium hebben leren meedenken zal dat nu k niet stante pede werkelijkheid wrden. Het dilemma kan wrden pgelst dr de vrijwilligers, in vergaderingen die elk jaar in augustus met grepen vrijwilligers plaatsvinden, te bevragen naar hun bevindingen en deze in te brengen in de prjectgrep. Omdat de SOB verschillende verbetertrajecten tegelijkertijd uitvert is de werkdruk in het bedrijf hg en is het zaak efficiënt te werken en te vrkmen dat de prjectgrep zaken gaat uitzeken die al eerder uitgezcht zijn. In de aanvangsfase zal, naast een literatuurstudie naar gangbare HRM-werkwijzen in vrijwilligersmanagement, de ndige aandacht besteed wrden aan desk research: in kaart brengen van infrmatie ver werkwijzen en knelpunten die intern al beschikbaar is in de vrm van nta s, rapprten, evaluaties e.d. De resultaten hiervan kunnen vervlgens wrden meegegeven aan de prjectgrep zdat deze efficiënt tt de kern kan drdringen. De prjectgrep cntrleert de verzamelde infrmatie p vlledigheid en crrectheid, en rdent vervlgens het materiaal aan de hand van enerzijds elementen uit de HRM-cirkel (werving, selectie, training en caching, berdeling, belning), anderzijds recentere p-aspecten als participatie, psychlgisch cntract en vrijwilligersschaarste. Per item wrden de knelpunten in kaart gebracht, rzaken benemd en met elkaar in verband gebracht, en plssingen bedacht die de knelpunten kunnen wegnemen. De plssingen wrden getetst aan de hand van een pakket van eisen dat de prjectgrep van tevren pstelt. Om de belangen van zittende vrijwilligers afdend te behartigen wrdt als zwaarwegende eis meegenmen dat de nieuwe werkwijzen geleidelijk en zrgvuldig, met g vr de belangen van individuele vrijwilligers wrden ingeverd. Daarnaast is nder 2.3, Prbleemstelling een tweede eis genemd, namelijk dat de werkwijzen tt relevante en meetbare resultaten meten leiden. De aanpak met erte leiden dat nieuwe en/f gewijzigde HRM-werkwijzen wrden mschreven en geëxpliciteerd in dr wijkmedewerkers, beheerders en districtscördinatren uit te veren handelingen die bijdragen aan een grtere tevredenheid van zwel vrijwilligers als klanten. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 11

12 3.2 Activiteiten Onderstaande tabel bevat de activiteiten die zijn ndernmen. Alle activiteiten uit het prjectvrstel zijn uitgeverd. Tegevegd is een schriftelijke enquête nder de vrijwilligers. De enquête is afgenmen tijdens grepsgesprekken in augustus In ttaal betrf het zes grepsgesprekken met per keer 50 tt 100 deelnemers. De schriftelijke enquête kan wrden beschuwd als een eerste versie van een tevredenheidsscan die (als een ng te ntwikkelen instrument) is genemd nder 2.3, Prbleemstelling en delstelling. Uitgeverde activiteiten Gegevens verzamelen: literatuurnderzek Verzamelen en bestuderen van relevante literatuur, infrmatie en mdellen (4, Literatuurnderzek). Rangschikken van gevnden inzichten in een vereenkmstendiagram. Zie bijlage 3, Overeenkmstendiagram. Gegevens verzamelen: veldnderzek Per p-instrument inventariseren van de huidige werkwijzen en knelpunten en deze beschrijven in een glbaal verzicht. Grepsgesprekken waarin vrijwilligers wrden bevraagd p knelpunten die zij ervaren, gecmbineerd met een schriftelijke enquête. Presenteren van de resultaten aan de prjectgrep, en cntrleren en aanvullen van de verzamelde infrmatie. Berdelen f de huidige HRM-werkwijzen vlstaan m de in de vraagstelling genemde prblemen p te lssen. Bij elk van de drie prblemen de relevante knelpunten selecteren. Analyse Per knelpunt definiëren van rzaak-/gevlgrelaties, deze nderbrengen in een pijl- annex visgraatdiagram, en selecteren van de p te heffen rzaken (5.3, Analyse van knelpunten en rzaken). Vergelijken van de aldus verkregen inzichten met de inzichten uit het literatuurnderzek en frmuleren van cnclusies (5.4, Cnclusies) Detail ntwerp maken Opstellen van een pakket van eisen waaraan de te ntwikkelen plssingen en werkwijzen meten vlden (5.3, Naar een verbeterd HRM-instrumentarium). Bedenken van deelplssingen vr de gevnden prblemen en cmbineren van de deelplssingen tt cncept werkwijzen (5.3, Naar een verbeterd HRM-instrumentarium). Presenteren en wegen van de cncept werkwijzen aan de hand van een L-matrix, en kiezen van de beste werkwijzen (5.3, Naar een verbeterd HRM-instrumentarium). Implementatieplan (6, Implementatie) Evaluatie en reflectie (7, Reflectie) Tabel 1 - Overzicht uitgeverde activiteiten Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 12

13 4 Literatuurstudie Gezien de delstelling van dit actin learning prject het tetsen van de huidige HRM-werkwijzen met betrekking tt SOB-vrijwilligers en het signaleren van verbetermgelijkheden is het del van de literatuurstudie infrmatie te verzamelen ver vrijwilligerswerk en ver de betekenis die HRM en HRMinstrumenten vr vrijwilligerswerk kunnen hebben. Er is met name gezcht naar literatuur ver HRM en vrijwilligersmanagement separaat en in cmbinatie, en naar literatuur ver rganisaties waarin het persneel een belangrijke succesfactr vrmt. De aldus verwrven inzichten zijn verwerkt in een vereenkmstendiagram, dat is pgenmen in bijlage 3. Dit hfdstuk sluit af met algemene cnclusies ver de betekenis die HRM al dan niet kan hebben vr de aanpak van de drie vragen, genemd in de prbleemstelling van dit prject: werving van vrijwilligers vr imppulaire functies, aantrekken van meer jnge uderen vr vrijwilligersfuncties, realiseren van de bedrijfsstrategie Kwaliteit, mtivatie en fcus. 4.1 Vrijwilligerswerk Heinsius (1998: 16) mschrijft vrijwilligerswerk als werk dat in enig verband nverplicht en nbetaald vr anderen f de samenleving wrdt verricht. Als zdanig nderscheidt vrijwilligerswerk zich van betaald werk (wit en zwart) en van infrmele hulp (ngerganiseerd). Meer dan twee miljen Nederlanders verrichten vrijwilligerswerk en besteden hieraan gemiddeld vijf uur per week. Ze den dit in sprtverenigingen, kerken, jeugdwerk, brandweer, schlen, plitie, cultuur, milieu, recreatie, enzvrts. In aantallen vrijwilligers kmt de zrg vr uderen, na sprt, p de tweede plaats. Vrijwilligerswerk is een cmbinatie van werk en vrije tijdsbesteding. Het eerste aspect, werk, heeft alle trekken van betaald werk. Het wrdt verricht in gerganiseerd verband, er zijn cllega s en klanten, er wrden arbeidsprestaties geleverd. Op een aantal punten zijn er echter grte verschillen. Heinsius (1998: 19-21) nemt de vlgende: Vrijwilligerswerk kent geen salarissen, premies, prestatieteslagen f andere geldelijke belningen. Vrijwilligerswerk is minder gebnden aan wetten en ge- en verbden en evenmin aan ecnmische wetten van tijd en geld. Vrijwilligerswerk vindt nageneg altijd plaats in deeltijd functies. Vrijwilligerswerk kent geen f veel minder frmele, hiërarchische relaties. Eerder dan dat er pdrachten wrden verstrekt wrdt aan vrijwilligers iets gevraagd, wrden er afspraken gemaakt 1. Vrijwilligers kunnen beter dan betaalde medewerkers zelf bepalen p welke cmpetenties ze wensen te wrden aangesprken. Vrijwilligers zijn vergeleken met betaalde werknemers veel minder afhankelijk van de rganisatie waar ze werken, sterker ng, het is eerder de rganisatie die met afhankelijkheid en nzekerheid te maken heeft. Dit wrdt gecmpenseerd dr het gegeven dat de meeste vrijwilligers sterk intrinsiek gemtiveerd zijn en bereid m ged hun best te den. Dit stelt rganisaties weer in staat m in krte tijd grtse prestaties te vlbrengen. Bvendien zijn rganisaties die vrijwilligers inzetten minder gebnden aan wettelijke arbeidsregels, werktijden en CAO s en kunnen ze k m die reden sneller en efficiënter pereren. Anderzijds missen vrijwilligers, als gevlg van hun deeltijdverbintenis van vaak niet meer dan één tt twee dagdelen per week, de dagelijkse cntacten die betaalde medewerkers hebben en stelt dit hgere eisen aan de infrmatie- en cmmunicatieprcessen van de rganisatie. Bvenal is vrijwilligerswerk vrijwillig, niet verplicht, en betekent dit dat vrijwilligers veel meer invled hebben p de wijze waarp en de cndities waarnder zij hun werk uitveren. Ontevreden vrijwilligers bestaan bijna niet mdat deze vertrekken. Dus betekent werken met vrijwilligers, aldus Heinsius (p. 114), prberen mensen aan je te binden die je met traditinele middelen niet kunt vasthuden [ ] Anders gezegd: werken met vrijwilligers is ervr zrgen dat de vrijwilligers willen blijven. 1 Gverts (2000:18) vegt hieraan te dat autriteit in het vrijwilligerswerk veelal persns- en niet functiegebnden is. In vrijwilligerswerk kmen mensen hun afspraken na mdat ze die hebben met een individu in plaats van met een functinaris. Dit is een gevlg van de persnlijke werving van vrijwilligers waarbij het initiatief uitgaat van de rganisatie zelf, dit in tegenstelling tt de gang van zaken bij betaald werk, waar de initiatiefnemer de sllicitant, de latere medewerker is. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 13

14 Bedrijf, cultuur, zelfbeeld Blijven zlang Carrière Relatie met cllega s Steretype visie p ander type Veranderbaarheid Verbnden werknemer Binden het wij -bedrijf Traditinele vrijwilliger Het bedrijf is een leefgemeenschap waar je al dan niet deel van uitmaakt; het werk bindt ns; ik ben de rganisatie, ik ben blij deel uit te maken van z n gemeenschap. Je blijft zlang je je herkent in de identiteit en missie van de gemeenschap. Greien binnen de rganisatie. Je zet je in vr de gemeenschap en daar heb je plezier in. Cllega s zijn verbnden via waarden en nrmen; wij zijn een grep die samen de gemeenschap instandhuden en daar verantwrdelijk vr willen zijn. Zij binden zich niet aan de gemeenschap, delen de nrmen en waarden niet, willen er niet bij hren en zijn snel weg; uit p persnlijk gewin; je hebt er niet veel aan. Veranderen is psitief als het de cntinuïteit van de gemeenschap ten gede kmt. Zals wij het den is het al die tijd ged gegaan; jammer dat er z weinig vrijwilligers te vinden zijn die ns daarbij willen helpen. Omgaan met crisis Schuders ernder; gemeenschap met verleven. Nrmen en waarden Drijfveer in werk Belning Op basis van rechtvaardigheid (afspraken zals ca). Ontslag nemen f krijgen Leven vlgens de nrmen en waarden van de gemeenschap is nrmaal en de je altijd. Bedrijf tt succes maken en daar deelgent van zijn. Sciaal cntact, grepsbinding, bij de gemeenschap hren. Uitzetting uit ( verbanning ) f ntvluchten van een gemeenschap; kan traumatisch zijn. Gebeide werknemer Beien het ik -bedrijf Het bedrijf is een partij waarmee interessante deals kunnen wrden afgeslten; ik lever de kennis en kunde die het bedrijf ndig heeft en mag wat terug vragen; ik gebruik de rganisatie en mgekeerd. Nieuwe vrijwilliger De rganisatie is een partij die interessant werk vr mij heeft; zlang dat werk beit en ik het kan inpassen in mijn zapschema zet ik me graag hiervr in. Je blijft zlang er geen betere deal vrbij kmt en de bestaande deal vldet: zelf wrd je gebeid en de rganisatie krijgt er vldende vr terug. Carrière is peenvlging van gede deals f interessante klussen (al dan niet met verschillende rganisaties). Cllega s zijn net als ik individuen die een (tijdelijke) deal hebben met de werkgever. Zij zijn werkers van ude stempel, irratineel, star, afhankelijk. Het met allemaal anders, neem de gede nieuwe ideeën van buiten ver. Als het bedrijf me niet meer aanstaat heft het niet te veranderen maar ga ik zelf ergens anders heen. Op zek naar nieuwe gede deal als ude gede deal niet te handhaven blijkt. Leven vlgens eigen nrmen en waarden, flexibel aanpassen aan nrmen en waarden in gemeenschap is part f the deal. Persnlijk succes dr je taak uitstekend te vervullen. Op basis van persnlijke prestatie. Persnlijke plezier in interessante klussen. Ontbinding van vereenkmst en begin van zektcht naar nieuwe deal. Tabel 2 Binden en beien van betaalde werknemers en van vrijwilligers (vrij vertaald naar resp. Bruel en Clsen, p , en Gverts, p. 25) Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 14

15 Binden en beien Behalve werk is vrijwilligerswerk vrije tijdsbesteding. Net als bij andere vrmen van vrije tijdsbesteding is de belangrijkste drijfveer vr vrijwilligerswerk dat mensen er plezier aan beleven f een behefte mee bevredigen, variërend van een behefte aan sciaal cntact f het pden van ervaring tt persnlijke ntpliing en meer altruïstische mtieven. Meijs (1994: 39) nderscheidt de mtieven vr vrijwilligerswerk in twee srten : cnsumptiemtieven en investeringsmtieven. Cnsumeren betekent in dit geval rechtstreeks prfijt waarnder k altruïsme en mrele verplichting mdat daarmee hgere mtieven van Maslw bevredigd wrden. Investeringsmtieven hebben vaak met de tekmst te maken. Mensen den vrijwilligerswerk bijvrbeeld m ervaring p te den vr hun eigenlijke werk f hun tekmstige werk. Analg aan deze twee srten mtieven nderscheidt Meijs twee srten vrijwilligers: traditinele en nieuwe vrijwilligers. De traditinele vrijwilligers zijn in de eerste plaats cnsumptiegemtiveerd. Zij zeken, aldus Meijs, gezelligheid, sciale cntacten, samenwerking en het aanspreken p maatschappelijke plicht en verantwrdelijkheid, mraliteit, etc. Deze vrijwilligers zullen waarschijnlijk echt betrkken zijn bij de (frmele) delstelling van de rganisatie. Vaak den deze vrijwilligers het vrijwilligerswerk naast een betaalde baan f het huishuden. Cnsumptiegemtiveerde vrijwilligers zijn vaak relatie- en rganisatiegeriënteerd. De nieuwe, investeringsgemtiveerde vrijwilligers hebben een veel zakelijker relatie met de rganisatie. Zij den vaak vrijwilligerswerk dat aansluit bij pleiding f betaalde functie, hetzij in de tekmst, hetzij in het verleden. Meijs nderscheidt in dit verband pstap- en afstapvrijwilligers. Afstapvrijwilligers hebben geen betaalde baan (meer) en zijn meestal uder dan 55 jaar [ ] De pstapvrijwilliger heeft ng geen betaalde baan en is jnger dan 56 jaar. Deze vrijwilliger willen ervaring pden, zich ntplien f persnlijke idealen realiseren. Verwacht mag wrden dat deze [investeringsgemtiveerde] vrijwilligers de (frmele) delstelling van de rganisatie iets minder nderschrijven. Investeringsgemtiveerde vrijwilligers zijn eerder werk- en taakgeriënteerd. Zrgyuppen Swirc (2001:1V) maakt nder de veelzeggende titel Dinsaurussen versus zrgyuppen eenzelfde nderscheid: De dinsaurus is meestal een huisvruw, zit in de WAO f is gepensineerd [ ] Vr de din vrmt het vrijwilligerswerk het belangrijkste deel van zijn sciale leven. De nieuwe vrijwilliger is in pkmst. Steeds vaker gaat het m jnge mensen met een ged betaalde baan, die meer willen dan alleen geld verdienen. Deze zrgyuppen zeken de redenen vr het den van vrijwilligerswerk meer bij zichzelf. Ze willen zich verder ntwikkelen, iets leren maar k medeverantwrdelijkheid dragen vr de maatschappij. De uderwetse vrijwilliger besteedt vaak meerdere dagen per week aan vrijwilligerswerk. Vr de zrgyup, wiens tijd kstbaar is, is een dag per week al veel. Nieuwe vrijwilligers stellen dientengevlge hgere eisen aan de kwaliteit van het werk, aan de te verrichten taken en aan de bijbehrende verantwrdelijkheid. Net als de gebeide werknemers in Bruel en Clsen s Geluksfabriek 2 zijn nieuwe vrijwilligers niet p zek naar levenslange verbintenissen zals de traditinele vrijwilliger, maar willen zij gebeid wrden dr een prettig werkklimaat, aansprekende cllega s en een interessant takenpakket dat kansen biedt vr ntpliing en ntwikkeling, en gaan zij hiervr krtdurende verplichtingen aan. Organisaties en nieuwe vrijwilligers meten elkaar vinden in een ruil, in een deal die vr beide partijen vrdelen plevert. In deze deal met vrijwilligerswerk cncurreren, niet alleen met vrijwilligerswerk bij cncurrerende aanbieders, maar k met andere vrmen van vrije tijdsbesteding zals een cursus, fitnessclub, betaald bijbaantje, ppas p de kleinkinderen, theaterabnnement en wat dies meer zij. 2 Tegenver de klassieke, verbnden werknemer die lyaal is aan het bedrijf en deel uitmaakt van de bedrijfsfamilie, psitineren Bruel en Clsen een nieuwe, gebeide werknemer die uit is p krtlpende verbintenissen, vr zlang het werk aanspreekt, en ernaar streeft met elke verbintenis de eigen marktwaarde te verbeteren (de ik-venntschap als ultieme cnsequentie van het streven naar emplyability). Bruel en Clsen (2000: 42): Gebeide en verbnden werknemers verschillen fundamenteel in hun huding ten pzichte van de rganisatie. Vr de gebeide werker is de rganisatie een wederpartij waarmee interessante deals zijn te sluiten: de rganisatie gebruikt hem en hij de rganisatie. De verbnden werker gebruikt de rganisatie niet, maar is de rganisatie. Zijn cmpany pride wrdt niet ingegeven dr bewndering vanuit de mgeving f aangepraat dr het management f de pr-afdeling, maar kmt vanuit hemzelf. Hij is er trts p lid te mgen zijn van de gemeenschap, vanwege de identiteit, vanwege de prducten f diensten, f vanwege de missie. De Geluksfabriek is een nderneming die erin slaagt met beide typen werknemers succesvlle verbintenissen aan te gaan. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 15

16 Traditinele rganisatie die wil binden bi Organisatie zekt lyale vrijwilligers die passen bij de gemeenschap en zich vr langere tijd willen binden Verbintenis kmt tt stand en hudt stand dr het delen van nrmen en waarden met gelijkgestemden Mderne rganisatie die wil beien b Organisatie zekt vrijwilligers die krtlpende klussen vakkundig kunnen uitveren Verbintenis kmt per keer tt stand in een ls persnennetwerk znder vaste lidmaatschappen Vrijwilliger wil binden vbi Vrijwilliger zekt aansluiting bij een rganisatie die past qua mensen en cultuur Vrijwilliger is lyaal aan eigen grep f gemeenschap Traditinele binding Binding tussen kandidaat-vrijwilliger en rganisatie kmt tt stand als: er vldende vereenkmst is in missie, nrmen en waarden de gemeenschap de kandidaat-vrijwilliger accepteert Binding resulteert in een langdurige, stabiele relatie. Perfecte match die steeds minder vrkmt. Gemiste kans Binding kmt tt stand als rganisatie ndanks nieuw-zakelijk karakter: vldende identiteit biedt in termen van missie, nrmen en waarden, f als een tijdelijke deal mgelijk is die de vrijwilliger aanspreekt. Vrijwilliger vertrekt als er een andere rganisatie is die qua identiteit meer te bieden heeft. Vrijwilliger wil beien vb Vrijwilliger zekt interessante klussen p basis van persnlijke interesse Vrijwilliger is lyaal aan zichzelf Greistuip Binding kmt tt stand als de rganisatie een interessante taak kan aanbieden maar de vrijwilliger blijft zeken naar een betere deal en vertrekt zdra die gevnden wrdt. Nieuw-zakelijke binding Binding kmt tt stand als beheften van vrijwilliger en delen van rganisatie p elkaar aansluiten en er een deal mgelijk is. Relatie is stabiel zlang wederzijds vrdeel bestaat. Deze tijd is beperkt; wat je hebt is gauw gewend f nrmaal. De rganisatie staat vr de taak vrdeel vr de vrijwilliger vrtdurend te peilen en te ptimaliseren. Vrijwilliger is een calculerende cnsument die net als klanten p zek is naar ptimaal vrdeel en dit vrtdurend evalueert. Tabel 3 Bindingsmatrix vr vrijwilligers, vrij vertaald naar Bruel en Clsen, p Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 16

17 Meer dan it, en in tenemende mate, met vrijwilligerswerk de nieuwe vrijwilligers beien en zetten nieuwe vrijwilligers zich in zlang dat het geval is. Omdat er geen verplichtingen zijn is het relatief eenvudig m met het werk te stppen als de ll eraf is. Organisaties kunnen daarm niet vlstaan met één takenpakket vr een drsnee vrijwilliger, maar zullen meten differentiëren in taken, bevegdheden, werktijden, verantwrdelijkheden. Heinsius (1998:17): Organisaties die te weinig differentiëren in hun aanpak van vrijwilligers zullen niemand echt tevreden stellen [ ] Organisaties meten de inzet die ze van vrijwilligers vragen p een veel flexibelere, haast p het individu afgestemde manier gaan rganiseren. Dus taken met verschillende belasting, verschillende vrmen van uitdaging en verschillende mtieven. Onmkeerbare ntwikkelingen De trendbreuk in vrijwilligerswerk is vlgens Meijs, Swirc en Heinsius nntkmbaar. Net als de echte dinsaurussen van weleer vrmen k de dinvrijwilligers een uitstervende srt. Heinsius wijst p maatschappelijke ntwikkelingen die deze trend verrzaken: Allereerst is er de ntzuiling en het uiteenvallen van traditinele sciale verbanden. Waar het vrheen vanzelfsprekend was dat mensen zich verdienstelijk maakten vr activiteiten in de eigen kring, f het nu gaat m kerk, vakbnd f sprtvereniging, is deze autmatische binding nu verleden tijd. De tegenmen welvaart en mbiliteit hebben het gegrafisch bereik van mensen en daarmee de mgelijkheden vr vrije tijdsbesteding enrm vergrt. En passant is vrije tijdsbesteding tt een lucratieve markt uitgegreid waar tal van cmmerciële aanbieders jagen p klanten. Vrijwilligerswerk is ng maar een van de mgelijkheden vr vrijetijdsbesteding en de keuze vr vrijwilligerswerk wrdt daardr steeds welverwgener. De meeste mensen hebben minder vrije tijd, enerzijds mdat ze andere dingen zijn gaan den (vruwen zijn meer gaan werken, mannen zijn meer in huishuden en pveding gaan den, jngeren zijn meer gaan studeren en bijverdienen), anderzijds mdat de resterende vrije tijd intensiever wrdt benut. Heinsius (p. 26): De beperkte vrije tijd wrdt vr diegenen die taken als werk, huishuden, nderwijs en pveding cmbineren vaak versnipperd [ ] Er wrdt meer gedaan in minder tijd, met als gevlg dat per activiteit minder tijd beschikbaar is. Als gevlg van deze ntwikkelingen zal de traditinele vrijwilliger, de din die zich vr langere tijd bindt vr vast werk p vaste tijden en vaste plaatsen, geleidelijk verdwijnen. De randvrwaarden waarbinnen mensen leven en werken laten een dergelijk vrijwilligersbestaan amper meer te. Heinsius (p. 26): Duidelijk is dat deze ntwikkelingen leiden tt steeds individueler tijdschema s van mensen, k in de vrije tijd. Het grepsgewijs p dezelfde tijd van huis gaan, thuiskmen en de vrije tijd drbrengen kmt steeds minder vr. Fragmentatie van tijdschema s en zapgedrag leiden tt minder tijd per vrije tijdsbesteding. Vrijwilligerswerk zal in tenemende mate meten gaan vlden aan hge, mderne eisen: gedurende krte tijdspannes te cnsumeren, p flexibel in te rsteren tijdstippen, met een hge belevingsintensiteit. Dit betekent vr veel rganisaties met vrijwilligers een enrme verandering mdat zij zich ng hfdzakelijk richten p de uitstervende srt: de vrijwilligers die zich willen binden. Deze rganisaties meten ng gaan ntdekken dat de beheften van vrijwilligers veranderen en daarmee k de rganisaties zelf zullen meten veranderen. Vrijwilligers zullen in tenemende mate ptentiële werkgevers en de kwaliteit van de aangebden werkzaamheden en werkmstandigheden vergelijken. Meer en meer zullen rganisaties een tegenprestatie meten bieden die de vrijwilligers vldende de meite waard vinden en pweegt tegen ander vrijwilligerswerk f tegen andere vrmen van vrije tijdsbesteding. Vrijwilligers en klanten Tegelijkertijd hebben dezelfde rganisaties te maken met klanten die hun wensen en eisen minstens z scherp articuleren. Zwel de geldschieters als de klanten en vrijwilligers, stelt Gverts (2000:10), zijn mndiger gewrden en stellen meer eisen aan de rganisatie. Het werk van de vrijwilligers die de klanten bedienen zal aan hgere kwaliteitseisen meten vlden en de vrijwilligers zullen meten beschikken ver de hiervr bendigde cmpetenties. Vr de traditinele vrijwilliger zal de nieuwe klant een steeds grtere belasting gaan vrmen en afbreuk den aan het plezier dat aan vrijwilligerswerk wrdt beleefd 3. 3 Vr nieuwe, investeringsgemtiveerde vrijwilligers die vrijwilligerswerk zeken dat aansluit bij pleiding f ervaring zal deze mderne, veeleisende klant eerder een interessante uitdaging vrmen die kleur geeft aan het vrijwilligerswerk. Tegelijk zullen deze nieuwe vrijwilligers met hun grtere vakspecifieke deskundigheid hgere eisen stellen in termen van begeleiding, taakinhud, inspraak en leiding geven. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 17

18 Van Hut (1995:12) citeert in een artikel ver de fricties p de nbetaalde arbeidsmarkt een P&Ofunctinaris uit de thuiszrgsectr die de eindjes niet meer aan elkaar kan knpen: De wereld is in een paar jaar tijd wel heel erg sterk veranderd. Er is sprake van twee ntwikkelingen die heel nauw met elkaar samenhangen. Enerzijds zijn er de cliënten die steeds meer eisen stellen aan de dienstverlening. Anderzijds kunnen we geen mensen meer vinden die dit werk vrijwillig willen den [ ] De eenvudige waarheid is dat we eenvudigweg geen mensen meer kunnen vinden m als vrijwilliger p pa uit de buurt te passen die zijn plasje niet ged kan phuden [ ]. Oplssingen vr dit prbleem zijn wel te verzinnen maar die vragen m investeringen: Ik denk dat we ng best vrijwilligers zuden kunnen krijgen als we ze meer perspectief kunnen bieden: pleidingen, medezeggenschap, betere arbeidsmstandigheden, een gede nkstenregeling. Natuurlijk kan dat. Een grt ziekenhuis hier in de regi det dat. Dat heeft een eigen centrum vr vrijwilligers, pleidingen, pvang, nem maar p. Daar weten ze ng wel mensen te trekken. Maar in alle eerlijkheid: dat kan ik mijn vaste persneel niet eens bieden. De tnzetting det vermeden dat vrijwilligerswerk een aflpende zaak is, maar niets is minder waar, signaleren diverse auteurs. Het aantal vrijwilligers is de laatste tien jaar juist gegreid 4, maar de mderne vrijwilligers stellen mderne eisen aan het werk en de arbeidsmstandigheden. Het genemde ziekenhuis levert de vrijwilligers met zijn vrijwilligerscentrum meer tegevegde waarde dan de thuiszrgrganisatie waar HRM een ndergeschven kindje is. Veel rganisaties meten ng wennen aan het gegeven dat vrijwilligerswerk ksten met zich meebrengt, allereerst in de zin van faciliteiten en arbeidsmstandigheden, vervlgens k in termen van caching en aandacht, verantwrdelijkheden, sciaal-psychlgisch cntract, participatie. Van Hut wijst erp dat veel rganisaties die met vrijwilligers werken niet met hun tijd zijn meegegaan. Ze besteden veel te weinig aandacht aan de werving en zijn daardr minder succesvl. In dat pzicht verschillen rganisaties die werken met vrijwilligers in niets van gewne rganisaties. Om te verleven meten persneelsmanagers k hier dus cntinu een vrm van persneelsmarketing bedrijven. De rganisatie up-t-date huden en nieuwe grepen vrijwilligers pspren en aantrekken zijn de belangrijkste eisen. Als vrbeelden van rganisaties die veel vrijwilligers kennen en wel met hun tijd meegaan nemt Van Hut Amnesty Internatinal en Scuting Nederland. Bij de laatste is het persneelsbeleid vr betaalde en nbetaalde medewerkers in 1995 geïntegreerd. De persneelsmanager: Er kmen van alle kanten nieuwe eisen p je af en daar met de rganisatie p ingericht zijn. Er zijn geldstrmen waar je mee te maken hebt: die van leden die waar willen zien vr hun cntributie en die van subsidiegevers die kwaliteit willen zien. De leden van een rganisatie als scuting stellen steeds hgere eisen aan hun vrije tijdsbesteding. Dat hudt in dat je klantgericht met kunnen werken. Je met je kunnen aanpassen aan wat vrije tijdsbesteding nu vandaag de dag is. [ ] Om dat allemaal waar te kunnen maken heb je een zekere mate van prfessinaliteit ndig. En m dat te kunnen bereiken met je dus zrgen dat het vr vakkundige vrijwilligers z prettig mgelijk wrdt gemaakt m het werk te den. 4.2 Human Resurce Management Beien van medewerkers en vrijwilligers betekent dat de traditinele HRM-vraag wat met de rganisatie met en vr de medewerkers den m de ambities van de rganisatie te realiseren? in tenemende mate k mgekeerd met wrden gesteld: wat met de rganisatie met en vr zichzelf den m de ambities van de medewerkers te realiseren? Deze wederkerigheid benadrukt het tweezijdig marketingvraagstuk waarmee rganisaties te maken hebben: vrtbrengen van enerzijds cncurrentiebestendige diensten en prducten, anderzijds cncurrentiebestendige arbeid en persneelszrg. Net zals een rgani- 4 De meest recente cijfers van het Sciaal en Cultureel Planbureau, gepubliceerd in ktber 2001, spreken deze grei weer tegen. Tt en met 1995 greide de investering van Nederlanders in vrijwilligerswerk licht, in de laatste vijfjarenmeting ver 2000 lijkt een scherpe kentering zichtbaar. De nderzekers trekken deze cnclusie ng niet. Een ecnmie die p vlle teren draait zu immers kunnen betekenen dat mensen minder tijd hebben vr vrijwilligerswerk, maar met evenveel recht kan gezegd wrden dat dan juist de behefte greit aan zingeving in de vrm zals vrijwilligerswerk die biedt. Vr dit laatste spreekt bijvrbeeld een ander recent verschijnsel, vrijwilligerswerk dat wrdt gedaan binnen werktijd en nderdeel uitmaakt van het arbeidsvrwaardenpakket van grte ndernemingen. Uit genemd SCP-nderzek blijkt hier verigens ng niets van en lijkt het er eerder p dat Nederlanders minder aan vrijwilligerswerk den mdat ze dmweg minder vrije tijd hebben en in die vrije tijd liever andere dingen den. Wat in elk geval duidelijk is, stellen De Hart en Breedveld (2001:73), is dat veel vrijwilligersactiviteiten die in gerganiseerd verband wrden ntplid dreigen erbij in te schieten. Dat zu met name gelden vr rganisaties die al veel langer bestaan en die van udsher sterk afhankelijk zijn van de gezamenlijke inzet van leden (kerken, plitieke partijen, vruwenbnden en sprtverenigingen). Ouderen vanaf 65 blijven in grte getale actief en zijn zelfs meer aan vrijwilligerswerk gaan den, van 5,3 naar 5,7 uur per week, maar bij jnge uderen daalt de belangstelling. Telde de leeftijdsgrep 50 tt 65 jaar in 1995 ng 36 prcent vrijwilligers met een gemiddelde inzet van 5,9 uur per week, in 2000 was dit geslnken tt 31 prcent met een gemiddelde inzet van 5,2 uur per week. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 18

19 satie diensten en prducten z ged mgelijk met afstemmen p de wensen van externe klanten, z zal zij de te verrichten werkzaamheden meten afstemmen p de wensen en beheften van medewerkers, en vervlgens een balans meten vinden 5. Dit lijkt een spagaat, althans, vanuit cnventinele denkbeelden van rganiseren waar een bven f tussen de partijen staand management de tegengestelde belangen van klanten, medewerkers en eigenaren met elkaar met zien te verenigen. Veel gemakkelijker is dit als de rganisatie mee verandert en uitverende medewerkers (en in smmige bedrijven k de klanten, f uitverend medewerkers samen met klanten) direct bij het denken ver de strategie en het werk wrden betrkken: krte lijnen, zelfsturing, samenwerking in teams, cachend management en z meer. De Nijs (1999: 39) nemt, in relatie tt de term human resurce management, eenzelfde lijst van attributen: De klemtn ligt p de ntwikkeling van rganische structuren, waarin een verregaande vrm van delegatie en decentralisatie wrdt tegepast. Binnen een dergelijke structuur beschikken de medewerkers weer ver vldende eigen initiatief en autnmie. Cruciaal in het HRM-denken is dat de nagestreefde delen van flexibiliteit, creativiteit, innvatie en betrkkenheid slechts dan te verwachten zijn als de werknemer in zijn arbeid zelf mgelijkheden heeft zijn capaciteiten te ntwikkelen en initiatieven te ntplien. In de definitie die De Nijs geeft van HRM kmen al deze aspecten naar vren. De Nijs (p. 41) definieert HRM als het persneelsmanagement behrend bij rganisaties met rganische arbeidsstructuren waarin een verregaande vrm van delegatie en empwerment naar en p de werkvler wrdt tegepast. Van de term HRM bestaan vele definities maar allen delen zij het uitgangspunt dat de mensen in een nderneming een brn van waarde zijn, f sterker ng, een bepalende factr kunnen vrmen vr het succes van een nderneming. Mensen en menselijk kapitaal zijn in deze ptiek de belangrijkste activa van een nderneming. De sleutel tt het succesvl en efficiënt functineren van rganisaties, stelt GITP (2001) in zijn ndernemingsvisie, is het creëren van samenhang tussen strategie, structuur, cultuur en mensen in een rganisatie. De mens en zijn functineren vrmen de brn van succes en cntinuïteit. Geleidelijk aan richt de strategie van rganisaties zich daarm steeds meer p de drie P's: Peple, Prcess en Purpse. Grfweg vertaald: persneel, prcessen en begde prestaties. Met deze nadruk p de mens is HRM niet zzeer een vervanger f pvlger van persneelsmanagement maar eerder een specifieke verschijningsvrm. Persneelsmanagement is HRM, aldus De Nijs (p. 38), als het een nderdeel is van een integrale rganisatievernieuwings- f ntwikkelingsstrategie die stelt p de idee van nieuwe prductiecncepten. Sleutelwrden daarbinnen vrmen nder meer nttaylriseren, decentrale rganisatievrmen, regradatie van uitverende arbeid, grte mate van participatie, functinele flexibiliteit enzvrt. De Nijs vegt eraan te, en dit is wezenlijk, dat hiermee HRM niet vr alle bedrijven geschikt is, en dat nbekend is in heverre het HRM-gedachteged daadwerkelijk in praktijk wrdt gebracht. Veel bedrijven kennen wellicht een HRM-afdeling maar het enige verschil met de klassieke P&O-functie die zich bezig hudt met werven, berdelen, pleiden en exit, is de naam. Daadwerkelijk ntwikkelen van medewerkers, in plaats van beheersen, en vervlgens accepteren dat daardr de rganisatie en de verhudingen in de rganisatie drastisch veranderen, schrikt veel bedrijven af 6. Kenmerken van HRM De Nijs schrijft, in vergelijking met andere vrmen van persneelsmanagement, de vlgende kenmerken te aan human resurce management: Brn van waarde De medewerkers wrden gezien als een brn van waarde waarin geïnvesteerd met wrden m het hgste rendement en de meeste effectiviteit te realiseren. De Nijs (p.31): In een tijdperk waarin de 5 Bmsma en Van Brrendam (2000: 172) spreken in dit verband ver interne en externe marketing, waarbij externe marketing is gericht p de buitenwereld, de klanten, en interne marketing p de binnenwereld, de medewerkers. Interne marketing wrdt vervlgens gedefinieerd als het tepassen van marketingcncepten en marketingtechnieken p interne ruil- en acceptatieprcessen m de rganisatiedelstellingen beter te realiseren. 6 Mensink (1994) stelt vast dat de traditinele klf tussen individu en rganisatie, waarbij het individu streeft naar verantwrdelijkheid, speelruimte en ntpliing en de rganisatie naar planning, beheersing en vrspelbaarheid, ng lang niet gedicht is. De remedie zekt Mensink in de lerende rganisatie: z min mgelijk hiërarchische niveaus, het creëren van speelruimte vr individuele medewerkers, het definiëren van prjecten als leerprcessen, het bevrderen van nieuwe ideeën en initiatieven bij medewerkers, en argumenten laten tellen in plaats van psities. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 19

20 markt hge eisen stelt met betrekking tt kwaliteit, flexibiliteit en innvatievermgen is het de menselijke f sciale factr die de uiteindelijke kritieke succesfactr zal blijken te zijn. Integraal persneelsmanagement Omdat de menselijke factr cruciaal is vr het cncurrentievermgen van een bedrijf is het persneelsmanagement een integraal nderdeel van het strategisch ndernemingsbeleid. Uitgangspunten en delstellingen van ndernemings- en persneelsbeleid sluiten naadls p elkaar aan. Taak van het lijnmanagement Dit impliceert dat de verantwrdeljkheid vr het persneel berust bij de tp van het bedrijf en de uitvering wrdt gedelegeerd, niet naar een separate afdeling, maar naar het lijnmanagement. Afstemming van instrumenten De instrumenten vr werving, belning, berdeling en pleiding wrden in nderlinge samenhang ntwikkeld, zijn nderling cnsistent, versterken elkaar, en zijn direct afgeleid van de bedrijfsdelen. Integratie van belangen Het beleid richt zich p integratie van werknemers- en ndernemingsbelang. In de wrden van De Nijs (p. 32): Dit betekent dat er niet alleen een srt bjectieve fit met zijn tussen bijvrbeeld functieeisen en kwalificaties van werknemers, maar k wat men een subjectieve fit kan nemen tussen de huding, aspiraties van werknemers en kenmerken van de cultuur van de nderneming. De nadruk p deze kenmerken en de nderlinge integratie en cnsistentie maakt het verschil uit tussen HRM en cnventineel persneelsbeleid en geeft richting aan De Nijs rganisatievernieuwing. Kluytmans (1999: 50) wijst p gevlgen zals ntstaffing, herwaardering van het ndernemerschap en de verdere ntwikkeling van netwerk-rganisaties. Met het decentraliseren van bevegdheden naar de lijn en naar de autnme werkgrepen gaat k een herwaardering van het ndernemerschap gepaard. Daardr wrdt beheersing van werknemersgedrag dr middel van systemen minder belangrijk en ntstaat meer g vr de rl van leiderschap en cultuur in rganisaties als bindend en cördinerend middel. In samenhang daarmee zal het prces van ntstaffing in rganisaties zich drzetten. Best practices Pfeffer (1996) en O Reilly en Pfeffer (2001) nemen een grt aantal vrbeelden van bedrijven die dankzij een permanente aandacht vr mensen, gecmbineerd met een samenhangende strategie, erin zijn geslaagd m nderscheidend cncurrentievrdeel p te buwen en dit te vertalen in een betere prductiviteit en een hger rendement 7. Pfeffer kmt in zijn nderzek tt zestien best practices waarin de succesvlle bedrijven zich nderscheiden van andere bedrijven. Twaalf daarvan zijn relevant vr vrijwilligerswerk. Achtereenvlgens: Een strenge selectie. Omdat medewerkers belangrijk zijn en lang blijven wrdt streng geselecteerd p criteria als mtivatie, teamspirit en drgrei- en aanpassingsvermgen. Specifieke vaardigheden kunnen altijd ng wrden aangeleerd. Nieuwe medewerkers die de strenge selectie drstaan weten dat zij gaan werken bij een bijznder bedrijf dat zrg besteedt aan het persneel, hge eisen stelt en gede prestaties verwacht. Belnen naar prestatie. Op zichzelf een cntrversieel thema, maar nadelen als individualisme en krte termijnptiek wrden in Pfeffer s succesvlle bedrijven ndervangen dr naast prductiviteit k zaken als kwaliteit, betruwbaarheid en samenwerking (grepsprestatie) als maatstaf vr prestaties te hanteren. Delen van infrmatie. Waar cnventinele bedrijven vaak aarzelen m medewerkers vluit te infrmeren, bijvrbeeld uit angst dat infrmatie bij de cncurrent terecht kmt, cncludeert Pfeffer dat infrmatievrziening juist een kritieke succesfactr vrmt. Bedrijven die mensen centraal stellen en z succes beken verstrekken vlp infrmatie ver bedrijfsprcessen, pbrengsten, research en wat dies meer zij. Participatie en empwerment. Dat participatie tt een grtere tevredenheid en prductiviteit leidt is al lange tijd bekend. Dit gunstige effect wrdt versterkt, cncludeert Pfeffer (p. 55), als participatie gekppeld is aan belningen vr 7 Vr de meeste vrijwilligersrganisaties is het behalen van cncurrentievrdeel geen primaire delstelling, maar interessant is het gegeven dat Pfeffer s succesvlle bedrijven dit cncurrentievrdeel behalen dr een beter prduct af te leveren tegen een lagere prijs en dit den dankzij een hgere mtivatie en betrkkenheid van het persneel. Dit gegeven is vr vrijwilligersrganisaties natuurlijk wel relevant. Binden en beien van vrijwilligers - p zek naar een excellent HRM-beleid vr SOB-vrijwilligers 20