Application and development Scientific management (Taylorism) Phsycological humanism. Organisations as negotiated orders Ethnomethodology (Hfdst 3)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Application and development Scientific management (Taylorism) Phsycological humanism. Organisations as negotiated orders Ethnomethodology (Hfdst 3)"

Transcriptie

1 Strand (Hfdst 2) Managerial-psychologistic Application and development Scientific management (Taylorism) Phsycological humanism Durkheim-human-relations-systems Human relations System thinking in original analysis Interactionist-negotiated-order Occupations and professions in society Organisations as negotiated orders Ethnomethodology (Hfdst 3) Bureaucratic principles of work organization Weber-social-action-institutional Orientations to work Institutionalist organization theories and social construction Marxian-labour-process Individual experiences and capitalist labour processes Structural contradictions in society and economy Poststructuralist and postmodern (geen Discourse and human subjectivity tentamenstof) Postmodern organisations Hoofdstuk 2: Wetenschappelijk management, human relations en negotiated order. Wetenschappelijk management en psychologisch humanisme zijn relatief individualistische stijlen om naar werk te kijken. Houden zich beide bezig met hoe managers met werknemers om moeten gaan. Concentreren zich op de human nature, maar houden zich niet bezig met de diverse mogelijkheden en prioriteiten die mensen stellen in het leven. Psychologisme: de neiging sociaal gedrag te verklaren alleen maar in termen van de psychologische karakteristieken van een individu. Wetenschappelijk management: F.W. Taylor ( Taylorisme ) Door industrialisatie verandering van relatie werkgever/werknemer. Management zoekt meest efficiënte manier van werken waarbij werkgever en werknemer gebaat zijn. Bijv. mate van het verrichte werk koppelen aan beloning. WM houdt in: -wetenschappelijke analyse van het werk om meest efficiënte werkwijze te bewerkstelligen, werkfragmentatie (verdeling van werk), zo min mogelijk gekwalificeerd personeel en geen tijd besteden aan het leren van werk. Beloningen/bonussen om motivatie en stabiliteit hoog te houden, weinig interactie manager-arbeider. Gebaseerd op Fordistische werkwijze, nog steeds redelijk actueel in huidige kapitalistische samenlevingen. Psychologisch humanisme: Geeft aan dat de meeste efficiënte werkwijze verkregen wordt door arbeiders te laten participeren in de besluitvorming. Door o.a. het stellen van persoonlijke doelen, minder monitoring, meer teamwerk. McGregor komt met theorie X en Y. X: mensen willen niet werken, vermijden het liever, hebben geen ambitie en willen gestuurd worden. Y: niet alle mensen zijn als X, mensen willen ook graag zelfcontrole en zelfdiscipline uitvoeren op het werk. McGregor denkt dat dit kan als mensen meer betrokken worden bij het oplossen van problemen op het werk. Behoefte aan zelfontplooiing komt ook terug in piramide van Maslow:

2 Zelfontplooiing: steeds meer worden wat iemand is, om uiteindelijk alles te worden wat iemand maar kan worden (Maslow, 1943). Wordt gezegd dat sommige mensen sneller aan zelfontplooiing zullen toekomen dan anderen en hierdoor, door natuurlijke selectie, een verklaring geven waarom sommige mensen managers zijn en andere niet. Herzbergs twee factoren werkmotivatie theorie. Hygiëne factoren als salaris, status, veiligheid etc, kunnen leiden tot ontevredenheid als ze niet goed zijn, maar zullen niet direct tot tevredenheid leiden als ze wel goed zijn. Ook motivatiefactoren als erkenning, groei en verantwoordelijkheid moeten aanwezig zijn (samen met de hygienefactoren) om mensen gemotiveerd te houden goed te werken. De motivatiefactoren moeten dus gecombineerd worden in iemands werk. Kritiek: er komt meer bij kijken, mensen handelen verschillend in verschillende omstandigheden. Geen rekening gehouden met cultuur, context, etc. De ene cultuur hecht veel meer waarde aan alleen maar een hoog salaris terwijl de andere cultuur werk ziet als onderdeel van iemands identiteit en persoonlijke autonomie. Tegenwoordig zie je vaak een mix in moderne samenlevingen. Durkheim-human-relations-systems: Legt de nadruk op het systeem als geheel waar mensen onderdeel van uitmaken. Kijkt naar de relatie tussen mensen (in plaats van naar de individuen zelf). Durkheim geeft bijvoorbeeld aan de een zeer geïndividualiseerde handeling als zelfmoord bekeken moet worden vanuit de relatie die het individu met de maatschappij/groep heeft in plaats van naar het individu zelf. Er moet gekeken worden naar de sociale feiten en stromingen zoals normen en waarden. Door processen als globalisering kunnen deze normen vervagen en anomie kan voorkomen. Anomie: sociale situatie of gemoedstoestand van individuen die gekenmerkt wordt door het ontbreken van normen en gedragsregels. Volgens Durkheim minder zelfmoord als er sprake is van een context met een hoge mate van sociale solidariteit dan in anomische omstandigheden. Mayo kijkt naar hoe managers kunnen zorgen dat de sociale behoeften van werknemers, zoals waardering, medezeggenschap, bevredigd worden. Hawthorne experimenten: werd gekeken naar of verbeterde arbeidsomstandigheden zorgden voor een betere werkomgeving/sfeer. Bleek dat alleen al door de aandacht die gekregen werd van de onderzoekers mensen al beter gingen presteren. Pareto ( ) laat zien dat de effecten in de vroege vorm van de industriële sociologie tweeledig zijn: - Het gedrag van medewerkers wordt eerder toegeschreven aan hun sentimenten dan aan hun verstand/rede. Rationeel gedrag moet verklaard worden als afgeleid van angsten, statusgevoeligheid en het instinctieve gevoel loyaal te zijn naar de groep. Problemen komen niet van economische en rationeel ervaren conflicten en kunnen dus niet door wetenschappelijk management (bonussen, etc) opgelost worden. - Nadruk op het systeem. Het individu moet geïntegreerd worden in de organisatie waarbij alle delen afhankelijk van elkaar zijn. Mayo blijft belangrijk in huidige HRM vraagstukken: hoe kunnen werknemers zich zo aanpassen dat ze in de organisatie geïntegreerd raken en doelen hebben waar ze zich mee kunnen vereenzelvigen?

3 Systems thinking: maatschappijen of organisaties worden gezien als zelfregulerende entiteiten of levende organismes die constant energie uitwisselen met de omgeving om te overleven. Twee belangrijke punten: - Organisaties zijn meer dan alleen de officiële structuren opgezet door de oprichters. Het zijn relatiepatronen die zich continu moeten aanpassen, wil de organisatie overleven. - Legt sterk de nadruk op de relaties, of subsystemen, in de organisatie. Eén verandering in een deel van het systeem kan gevolgen hebben voor een ander organisatiedeel. Kritiek op Durkheims-systeem-strand: teveel nadruk op integratie en consensus in maatschappij of organisatie. Dit ook alleen maar gezien vanuit het standpunt van de managers of andere dominante belanghebbenden. Systeem-denken handig omdat het de nadruk legt op patronen en structuren in het sociale leven en doet dit niet op een over-individualistische en psychologische manier. Nadeel dat het individu helemaal vergeten kan worden. Geeft te weinig aandacht aan de relatie tussen individu en omgeving en er wordt niet gekeken naar de sociale omgeving die juist door de interactie tussen individuen ontstaat. Interactionist-negotiated-order: Tegenover Durkheim s systeem-theorie staat de interactionist-strand. Deze focust juist op het individu, kleine groepen en betekenissen. Toch zijn er ook overeenkomsten en borduurt de interactionist-visie voort op de visie van Durkheim. Zo erkennen zij beiden het belang van beroepen als sociale instituten en de werkverdeling in de maatschappij. Symbolisch interactionisme: de studie naar sociale interactie die focust op hoe mensen hun zelfidee ontwikkelen op basis van communicatieprocessen waarin symbolen als woorden, gebaren en kledingstijl ervoor zorgen dat mensen elkaars verwachtingen begrijpen. Bij het symbolische interactionisme zijn het individu en de maatschappij onafscheidelijke eenheden, hun relatie is onderling afhankelijk. Een individu neemt een identiteit aan (is zich bewust van zijn/haar zelf ) en neemt hiermee een bepaalde rol aan. Dit helpt ervoor te zorgen dat iemand weet hoe zich te moeten gedragen in een bepaalde situatie en wat er van iemand verwacht kan worden obv iemands rol. Gedurende het leven volgt een individu een subjectieve levenscarrière. Subjectieve carrière: de manier waarop een individu begrijpt hoe hij/zij zelf zich door verschillende sociale posities of stadia in het leven beweegt. Hughes kijkt naar sociale problemen op het werk en hoe een individu hiermee omgaat en hoe diegene zijn identiteit kan blijven behouden. Voorbeeld van vies werk, hoe gaat iemand hiermee om en zorgt dit voor een bepaalde interactie met de sociale omgeving, zodat iemand zijn zelfrespect kan behouden? Negotiated order: het patroon van activiteiten wat na een tijd ontstaat door de interactie tussen verschillende interesses, reacties, begrip en initiatieven van individuen en groepen in een organisatie. Ethnomethodologie: de studie naar hoe normale mensen betekenis geven aan de wereld door bepaalde zaken als vanzelfsprekend te beschouwen. Voorbeeld van combinatie negotiated order en ethnomethodologie: een buschauffeur die op een bepaald werkterrein een kortere, illegale route neemt. Wordt tegengehouden door een beveiligingsmedewerker die nieuw in dienst is en (nog) niet weet dat het normaal is dat chauffeurs deze route nemen en dat de beveiligingsmedewerkers een oogje dichtknijpen. Hoofdstuk 3: Institutionalisme, arbeidsprocessen en discourse analyse Weber-social-action-institutional: Weber: mensen zijn rationele wezens die doelen nastreven. Paradox: onbedoelde gevolgen. Door het streven naar bepaalde doelen, worden deze doelen op den duur minder belangrijk. Protestantisme en opkomst kapitalisme met secularisering als gevolg als voorbeeld. Door het protestantisme werden de normen van hard werken in dit leven nageleefd. Dit zorgde voor de opkomst van het kapitalisme. De opkomst van het kapitalisme had tot gevolg dat de wereldvisie steeds rationeler werd, wat voor een afname van het protestantisme (secularisering) zorgde.

4 Rationalisering: een trend in sociale verandering waar een werkwijze gebaseerd op traditie of magie/geloof vervangen wordt door een werkwijze gebaseerd op techniek, berekeningen en wetenschap. Oriëntatie op werk: mensen hechten verschillende waarden aan werk. Voor de één is inkomen van belang en kan hierdoor kiezen voor onaangenaam werk wat veel betaalt. Voor de ander kan inkomen minder van belang zijn en kan het belangrijker zijn werk te hebben waarbij iemand zijn capaciteiten kan ontwikkelen, de eigen identiteit kan uiten en plezier heeft in zijn werk. Sociale realiteitsconstructie: het proces waarbij mensen, door culturele interactie, betekenis geven aan de wereld. Een wereld die bestaat buiten taal, maar die men alleen maar kan begrijpen door op taal gebaseerde processen van culturele interpretatie en zingeving. Sociale instituties: veelvoorkomende betekenissen, regels, activiteiten en relaties die normaal zijn geworden of die mensen als vanzelfsprekend ervaren. Institutionele ondernemers: individuen met belangrijke hulpbronnen en interesses die afstand kunnen nemen van de gangbare institutionele regelingen om nieuwe institutionele patronen te creëren of bestaande patronen te veranderen. Institutionele principes: waardesets, regels, aannames en toepassingen geassocieerd met belangrijke instituties in een maatschappij (zoals familie, politiek, religie, bureaucratische overheid). Deze sets zijn langzamerhand ontstaan en geven betekenis en vormen sociale organisatie en menselijk handelen. Deze principes kunnen soms met elkaar in tegenspraak zijn. Wat is bijvoorbeeld belangrijker in een familiebedrijf: geef je een baan aan een familielid of voel je de druk van de competitieve marktwerking en zoek je iemand van buiten die eigenlijk beter is gekwalificeerd? Verandering kan nodig zijn. Het proces van institutionele verandering wordt institutioneel werk genoemd. Institutioneel werk: de moeite die genomen wordt door individuen (soms alleen, soms met anderen) om institutionele patronen te behouden, veranderen of creëren. Soms succesvol, soms niet en vaak met onbedoelde gevolgen. Marxistische arbeidsprocessen: Door werk wordt de menselijke wereld gecreëerd; dit is de basis van Marx materialisme. Onder kapitalisme worden arbeiders in een ongelijke relatie met de beheerders van kapitaal gedwongen. Arbeiders zijn afhankelijk van de beschikbaarheid van werk en de kapitalist (of manager) kan de arbeiders uitbuiten door van de arbeiders meer arbeid te verlangen dan voor de arbeider zelf voldoende is om in de eigen behoeften te voorzien. Arbeiders hebben geen controle of invloed op de producten, of methoden hoe de producten vervaardigd worden. Hierdoor zullen zij ook niet tot zelfontplooiing komen in hun werk. Relatie tussen bourgeoisie en proletariaat als fundamenteel conflict, een eenzijdige en exploitatieve relatie. Hoe meer arbeiders er nodig zijn en gezamenlijk werken, hoe meer zij zich bewust kunnen worden van hun klasse, bijbehorende status en politieke en economische belangen. Overeenkomsten met Taylorisme en posities gaan steeds meer op elkaar lijken en het onderscheid wordt duidelijker (blue-collar en white-collar, technisch en manueel, uitvoerend productiewerk en dienstverlening). Hierdoor vervreemden mensen zich steeds meer van hun organisatie en beroep. Hoofdstuk 5: Organisaties Het organisatorische principe van werkstructurering: werk is gevormd als uitkomst van institutionele afspraken waarbij sommige mensen werk bedenken/ontwikkelen en vervolgens anderen rekruteren, betalen, controleren en coördineren om dit werk gedaan te krijgen. Historische verschuiving van een sociale verdeling van arbeid naar een technische verdeling van arbeid in maatschappijen. Technische arbeidsverdeling houdt in dat specialisatie nog steeds plaats vindt binnen één functie (in vergelijking met sociale verdeling waarbij taken verdeeld werden over

5 diverse functies), maar dat de bepaling van wie doet wat en hoe bepaald wordt door managers en supervisors. Minder aandacht voor het occupational principle, waarbij mensen samenwerken op basis van dezelfde vaardigheden, tradities en waarden. Formele organisatie, focus op het gebruik van diverse administratieve en bureaucratische technieken. Onderscheid zich van andere aspecten van sociale organisatie doordat het bewust, met een bepaald doel, is ontwikkeld (zie ook rationalisering). Dit doelbewuste en rationele denken wordt gekenmerkt door twee dingen: - Er kunnen conflicten ontstaan doordat mensen verschillende belangen hebben - Er kunnen structurele tegenstrijdigheden en onbedoelde gevolgen ontstaan Organisaties worden vaak beschreven met belangrijkste kernpunt: het behalen van bepaalde doelen. Hierbij schuilt het gevaar dat het sociologische aspect vergeten wordt. In een organisatie werken veel mensen, met elk verschillende doelen (buiten het overkoepelende doel van de organisatie). Deze mensen kunnen ook verschillende belangen hebben. Een bredere definitie van organisaties is nodig. Work organisations: sociale en technische afspraken waarbij een aantal mensen samenwerkt in een formele en op contracten gebaseerde relatie, waarbij de acties van sommigen gestuurd worden door anderen om het overkoepelende doel van de organisatie te behalen. Productieve coöperatie: het behalen van een samenwerkingsgraad (met inachtneming van ieders persoonlijke doelen en interesses) die ervoor zorgt dat taken goed worden uitgevoerd en hiermee het voortbestaan van de organisatie zeker stelt. Keert zich af van de systeem-theorie, waarbij niet gekeken werd naar belangenconflicten en naar individuele doelen van medewerkers. Silverman geeft aan dat organisaties niet gezien moeten worden als vastgestelde structuren waar mensen onderdeel van zijn maar als de uitkomst van het interactieve patroon van menselijk handelen. Komt overeen met de negotiated-order-strand. Organisatorische identiteit: het begrip van wat of hoe een organisatie is onder de verschillende betrokkenen bij die organisatie. Eén onderdeel hiervan is de formele identiteit die zich uit in de geregistreerde bedrijfsnaam en legale status. Het is van belang als organisatie een goede reputatie en positieve organisatorische identiteit te hebben. Officiële en onofficiële organisatie-aspecten (formele en informele organisatie): Formele organisatie heeft kenmerken als bureaucratische regels, procedures en handboeken. Informele organisatie heeft kenmerken als arbeidsrelaties, netwerken, rangordes en persoonlijke prioriteiten. Kritiek op benaming formeel/informeel is dat deze termen te veel verwijzen naar het human-relations denken en de systeem-theorie. Formeel en informeel moet meer geïntegreerd worden in één sterke cultuur binnen een organisatie. In plaats van deze tweedeling kan er misschien beter gesproken worden over officiële en onofficiële aspecten als onderdeel van één overkoepelende organisatorische structuur. Ze zijn met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. Officiële en onofficiële aspecten: officiële aspecten zijn de regels, waarden en handelingen die onderdeel zijn van het formele beleid en de formele procedures met bestuurlijke sancties. Onofficiële aspecten zijn de regels, waarden en handelingen ontwikkeld door personen uit alle lagen van de organisatie, zonder formele bestuurlijke sancties. Organisatorische structuur: de standaard patronen die vorm en een mate van voorspelbaarheid geven aan een organisatie (focust op acties). Organisatorische cultuur: de set van waarden en betekenissen gedeeld door leden van de organisatie, die aangeeft wat de geschikte wijze is om zich te gedragen/naar te handelen binnen die organisatie (focust op waarden). Een aantal aspecten van cultuur: artefacten, jargon, verhalen, grappen en humor, legendes, mythes, sagen, helden/schurken, gedragsnormen, rituelen en riten, beloning en straf.

6 Structuur en cultuur zijn geen twee gescheiden fenomenen. Bureaucratie: de controle en coördinatie van taken op basis van op kwalificaties gebaseerde hiërarchie van medewerkers. De autoriteit van deze medewerkers komt van hun expertise. Deze medewerkers bedenken rationeel een systeem van regels en procedures om de meeste geschikte middelen in te zetten om bepaalde doelen te bereiken. Bureaucratie zou moeten zorgen voor eerlijkheid en efficiëntie. Kenmerken ideale bureaucratie volgens Weber: zie slides hoorcollege of pag 126. In aanvulling op Webers beschrijving van bureaucratie zijn er enkele klassieke administratieve principes gekomen. Ontstaan in de eerste helft van de negentiende eeuw. Zo zegt Fayol dat er altijd één unity of command moet zijn; werknemers moeten opdracht krijgen van niet meer dan één supervisor. Ook moet er unity of direction zijn; er moet maar één richtlijn of plan zijn hoe een doel te bereiken. Ook geeft hij aan dat er regelmatig moeite gedaan moet worden om de harmonie, eenheid en saamhorigheidsgevoel in een onderneming te behouden. Taylor ontwikkelde een organisatiestructuur voor de lagere delen van een organisatie. Zie Wetenschappelijk management. Door deze werkwijze (Taylorisme) zorgen managers die het uitvoerende werk controleren voor een hiërarchische macht. Fordisme haakt hierbij aan. Het lopende band, massaproductiewerk in de autobranche van Ford. Fordisme maakt ook gebruik van beloningen, om medewerkers gemotiveerd te houden het saaie werk te blijven doen, maar houdt de medewerkers wel onder strikte controle en instructies. Paradox: mensen worden als middel ingezet om doel te bereiken in een organisatie, maar mensen hebben altijd de neiging zich te verzetten om als middel ingezet te worden. Ook kunnen de mensen betrokken in de organisatie andere, tegenstrijdige doelen hebben met die van de managers. Merton was een van de eersten die de negatieve aspecten van bureaucratie aankaartte. Hij gaf aan dat de regels en procedures, de bureaucratie zelf, het nieuwe doel kon worden in plaats van de middelen naar het overkoepelende doel. Ook Selznick gaf aan dat bureaucratie onbedoelde gevolgen kan hebben. Volgens hem is het mogelijk dat sub-afdelingen hun eigen doelen gaan stellen, die conflicteren met het overkoepelende doel. Voorbeelden: marketingmedewerkers die meer proberen het meest creatief te zijn uit eigenbelang (promotiekansen) dan voor het belang van het bedrijf. Beveiligingsmedewerkers die strikt hun eigen regels opvolgen en hierdoor het overkoepelend belang van de organisatie uit het oog verliezen. Du Gay geeft aan dat bureaucratie inefficiënt en niet effectief zou zijn omdat het voorbij gaat aan persoonlijke ideeën en betrokkenheid. Hierdoor is het juist wel weer, ethisch en politiek gezien, een belangrijke werkwijze in liberale democratische regimes, omdat het overheids- en privédoeleinden gescheiden houdt. Kenmerken post-bureaucratie zijn o.a. netwerken, ondernemend en marktgericht (ipv bureaucratisch en productiegericht). Er is meer sprake van Virtuele of netwerkorganisaties: netwerkrelaties waarbij mensen niet meer fysiek zich op dezelfde werkplek bevinden of face-to-face samenwerken, maar via elektronische communicatiemiddelen. Door marktcompetitie is het nodig om ondernemend te handelen. Maar bureaucratie blijft nodig, het één kan niet zonder het ander. Zonder gedegen organisatie kun je nog zo innovatief zijn, maar bereik je niks en zonder ondernemend handelen blijft je organisatie achter op de markt en bereik je uiteindelijk ook niks. Ondernemend handelen: het maken van avontuurlijke, creatieve of innovatieve deals tussen de eigen organisatie en andere handelspartijen. Je hebt altijd te maken met contingencies : omstandigheden die de structuur van een organisatie beïnvloeden. De contingency approach zegt dat managers zoeken naar de best passende organisatievorm om hun doel te bereiken gegeven bepaalde omstandigheden.

7 Er moet rekening gehouden worden met technologie, de omgeving en de grootte van een organisatie. Wat voor bedrijf heb je, wat zijn de diensten/producten? Moet je continue innoveren om niet achter te blijven (technologie) of niet? Bij onzekere omstandigheden: een relatief losse bureaucratische structuur en cultuur. Bij meer zekere omstandigheden: een relatief strakke bureaucratische structuur en cultuur. Het omstandigheden-model erkent dat structuren en culturen de uitkomst zijn van menselijke initiatieven en keuzes (itt relatieve automatische reacties op systeembehoeften) en dat deze keuzes beïnvloed worden door de institutionele context van de organisatie (sociale patronen van structuur en cultuur). Ook worden de keuzes hoe een organisatie in te richten beïnvloed door de voorkeuren van managers en door de manier hoe managers de omstandigheden interpreteren. Micropolitiek Hoe wordt macht beleefd in een organisatie? Macht: het vermogen van een individu of groep om een uitkomst te beïnvloeden. Micropolitiek: het politieke proces in een organisatie als individuen, groepen en sub-units strijden om schaarse en waardevolle zaken (salaris, promotie, status). Verticale aspecten van micropolitiek: competitie kan ontstaan door het strijden om plekken op de hiërarchische ladder. Groepsvorming kan ontstaan (cliques, cabals en coalities). Horizontale aspecten van micropolitiek: welke afdeling heeft de meeste macht? De afdeling die het meest onafhankelijk is, onvervangbaar en goed kan omgaan met onzekerheden. Om macht te behouden of te krijgen kunnen politieke spelletjes gespeeld worden, zoals het maken van samenwerkingsafspraken, vriendjespolitiek, samenzweren, liegen, netwerken, slijmen. Patroon van welwillendheid ( indulgency pattern ): het negeren van bepaalde regels door supervisors, zodat als medewerking nodig is op bepaalde momenten, de medewerkers welwillend zijn dit te doen. Voorbeeld: overwerken terwijl het eigenlijk niet hoeft (volgens de regels) maar dit wel doen omdat de leidinggevende ook soepel is als je te lang theepauze houdt. Er wordt gezegd dat organisaties steeds meer op rationele wijze hun werkwijze voeren. Perrow geeft daarentegen aan dat de werkwijze vaak is gebaseerd op louter toeval of geluk en dat veel beslissingen dubbelzinnig zijn, er weinig samenhang tussen sub-units bestaat en veel sociale controle slordig en onvoorspelbaar is. Een oorzaak hiervoor kan gezocht worden in de grenzen aan rationaliteit. Bounded rationality: er zit een grens aan de menselijke rationaliteit en het maken van beslissingen omdat mensen een beperking hebben in hoeverre ze informatie kunnen verwerken en begrijpen. Ambiguity (dubbelzinnigheid): de betekenis van een situatie/regel/gebeurtenis kan onduidelijk (dubbelzinnig) zijn en op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Beslissingen kunnen op een chaotische manier genomen worden, afhankelijk van de problemen, oplossingen die aangedragen kunnen worden, mensen die aanwezig zijn en moeten beslissen en hoeveel tijd hiervoor beschikbaar is. Mensen hebben diverse beweegredenen om beslissingen te nemen; omdat het moet, om zich te verantwoorden, om eer op te strijken, om vriendschappen te bevestigen, om macht en status te verwerven, uit eigenbelang, etc etc. Hoofdstuk 6: De veranderende organisatie en controle over werk. Herstructurering van werk: de veranderende patronen van werkervaring en organisatorische activiteiten die voortkomen uit en bijdragen aan de economische, politieke en culturele veranderingen die over de wereld plaatsvinden (bijv. globalisering). Verschuiving van productie naar diensten. Vanaf jaren 70 verschuiving naar neo-liberaal denken, marktgericht. Belang van aandeelhouders en andere belanghebbenden neemt toe, alsmede het proces van financialisation. Financialisation: het proces waarbij financiële organisaties de economische activiteiten domineren, met een toenemende nadruk op de handel in activa zoals rentes, hypotheken en opties. Minder nadruk op de daadwerkelijke handel in goederen en diensten zoals in de traditionele economie.

8 Voorbeeld: onstabiele situaties, kredietcrisis 2008 (instorting banken Amerika door te veel verstrekken risicovolle hypotheken). Population-ecology zegt dat organisaties steeds moeten strijden om te overleven in het ecologische systeem waar ze deel van uitmaken. Het maken van winst is dan niet meer het doel, maar het middel om te overleven. Logica bedrijfsmanagement: het vormen van handelsrelaties om te kunnen blijven voldoen in de vraag (binnen en buiten de organisatie) en te zorgen voor een continue aanvoer van bronnen (arbeid, investeringen, goederen, etc) zodat de organisatie op de lange termijn ook kan overleven. Grote nadruk op deze relaties, iedereen moet tevreden gehouden worden; handelsrelaties, werknemers, aandeelhouders en klanten. Als één van deze relaties zich terugtrekt, kan dit al de ondergang van de organisatie betekenen. Werknemers zijn een belangrijke bron/input (human resource) in een organisatie. Hoe worden deze relaties (werkgever/werknemer) vormgegeven, onder welke keuzes van managers en structurele omstandigheden? Friedman introduceert twee managementvormen: - Strategie van directe controle: in overeenstemming met Taylor s deskilling beleid. - Strategie van verantwoordelijkheid-autonomie: waarin werknemers een bepaald mate van verantwoordelijkheid in hun werk krijgen. Verschil in werknemers: werknemers met een hoge mate van kennis en vaardigheden zullen eerder meer verantwoordelijkheid krijgen dan medewerkers in de periferie (productiearbeid, zie Wallersteins wereld-theorie), waarover meer directe controle kan worden uitgevoerd. Human resource management (HRM): het managen van de kennis, vaardigheden en gedrag van werknemers (tijdelijk of vast) wat ervoor zorgt dat het werk gedaan wordt op een wijze die ervoor zorgt dat de organisatie in de toekomst blijft bestaan. Er zijn twee soorten ideale HRM-strategieën: - Met een hoge betrokkenheid: werkgevers willen een hechte band met hun werknemers en zorgen voor persoonlijke en carrière mogelijkheden, met het doel een lange werkrelatie te ontwikkelen waarbij de werknemer veel verschillende taken kan uitvoeren. Indirecte controle op werk. - Met een lage betrokkenheid: werkgevers zoeken arbeidskrachten voor werk wat op dat moment gedaan moet worden. Werk waar weinig training voor nodig is en eindigt als de klus geklaard is. Directe controle op werk. Geen enkele organisatie zal één van bovenstaande strategieën exact navolgen, maar kunnen wel neigen naar één van de strategieën. Veel is afhankelijk van omstandigheden en contingencies. Bij een onzekere markt kan het nodig zijn betrokken medewerkers te hebben die flexibel zijn, creatief en veel kennis hebben om de organisatie staande te houden. Is het product van een organisatie vrij zeker in een stabiele markt, heb je minder betrokken medewerkers nodig. Flexibiliteit voor korte-termijn voorspelbaarheid: de mogelijkheid om snelle veranderingen te ondergaan door personeelsbeleid wat ervoor zorgt dat mensen makkelijk aangenomen en getraind en ook weer makkelijk ontslagen kunnen worden (naar gelang de omstandigheden). Flexibiliteit voor lange-termijn aanpassingen: de mogelijkheid om snelle en effectieve innovaties te doen, door personeelsbeleid wat ervoor zorgt dat mensen veel vrijheid hebben en innovatief kunnen werken (past bij de indirecte controle ). Directe controle: strenge supervisie en monitoring, strakke en voorgeschreven regels, weinig betrokkenheid, weinig vertrouwen, gecentraliseerde structuur, strakke bureaucratische structuur. Indirecte controle: weinig supervisie, veel eigen verantwoordelijkheid om werk naar goeddunken in te richten, losse en flexibele regels/procedures, veel betrokkenheid en vertrouwen, losse bureaucratische structuur. Vaak spanning tussen de twee soorten flexibiliteit. Enerzijds omdat men wel wil dat de medewerkers betrokken en innovatief werken, anderzijds omdat het door de markt nodig is op de kosten te letten en arbeidskrachten ook weer makkelijk ontslagen moeten kunnen worden.

9 High performance werksystemen: hoge mate van vrijheid in werkuitoefening en vaardigheden. Probleemoplossend samenwerken in teamverband en hiervoor beloond worden met een relatief hoog salaris, veiligheid en hoogwaardige training. Just-in-time productieprocessen (JIT): productieprocessen waarbij geen voorraad blijft liggen, wat binnenkomt wordt direct verwerkt. Total quality management (TQM): heel klantgericht, waarbij door alle medewerkers continu (door middel van statistische en andere technieken) gekeken wordt naar hoe de kwaliteit en de processen te verbeteren. Teamwork: werk uitgevoerd door groepen waarbij een mate van vrijheid gegeven wordt aan de samenwerkende groepsleden over hoe ze de taken moeten uitvoeren. Socio-technische systemen: een benadering van hoe werk ingericht wordt, waarbij met de technische en sociaal/psychologische aspecten van het werkterrein evenveel rekening wordt gehouden, op hetzelfde moment (het één komt niet voor het ander). Semi-autonome werkgroepen: waarbij door een team één taak uitgevoerd moet worden en waarvoor de teamleden volledig getraind worden en vrijheid krijgen over hoe deze taak het beste uit te voeren. Door de opkomst van ICT (informatie en communicatie technologie) zijn organisaties, en hoe zij ingericht worden, veranderd. Door de opkomst van de microprocessor zijn o.a. de producten (pc s, mobiele telefoons), hoe deze ontwikkeld worden (door pc s en getest door electronische simulaties), hoe werk wordt ingericht ( , data-analyse) veranderd. Er is sneller contact tussen diverse afdelingen en door ICT kan de afstand tussen werknemer en werkgever verkleinen. Werk wordt steeds complexer door de combinatie van werk waarbij kennis nodig is, het gebruik van ICT en de nadruk op het tevreden houden van klanten. Om complexe organisaties goed te kunnen besturen, moeten simpele structuren, simpele strategieën, simpele doelen en simpele communicatie gehanteerd worden. Hiervoor is een duidelijke cultuur nodig. Hoe sterker de cultuur van een organisatie (waarbij de normen en waarden bij iedereen bekend zijn) hoe minder handleidingen of gedetailleerd beschreven procedures nodig zijn. Hoofdstuk 4: Werk, organisatie en globalisering Studie naar werk heeft sinds de industrialisatie en de opkomst van het kapitalisme een grote rol gespeeld in de sociologie. Sindsdien zijn er veel veranderingen geweest zoals post-industrialisme, post-fordisme en postmodernisme. De grootste verandering van dit moment is het proces van globalisering. Globalisering: een trend waarbij de economische, politieke en culturele activiteiten van mensen in verschillende landen steeds meer elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk raken. De huidige vorm van sociale organisatie kan het best getypeerd worden als industrieel kapitalisme en moderne samenlevingen als industriële samenlevingen. Toch is er ook kritiek op deze benaming, er zou voorbij gegaan worden aan het menselijke aspect van initiatieven en belangen. Industrieel kapitalisme: een maatschappijvorm waarbij grootschalige machines en bijbehorende techniek op grote schaal worden ingezet om zo efficiënt mogelijk doelen te bereiken. Hierbij heeft een groep controle over de inzet van arbeidskrachten die deze inzet zó bepalen dat zij hier hun voordeel mee doen. In middeleeuwse samenlevingen waren de hiërarchische relaties gebaseerd op wederkerige afhankelijkheid. Kenmerken van deze maatschappijvorm: kleinschalig, stabiel, landelijk, religieus en traditioneel. De omstandigheden die ervoor zorgden dat kapitalistische initiatieven zich konden ontwikkelen waren: geen dominante politieke macht, stabiliteit door monopolie van de katholieke kerk, goede communicatie tussen regio s. Rise of the West door het stoppen van stammenoorlogen, opkomst protestantisme, opkomst handelssteden in Italië, Duitsland en Nederland in de dertiende eeuw, uitbreiding handelspolitiek, koloniale expansie.

10 Weber s protestantisme en het gedachtegoed van kapitalisme Verandering van opvattingen en denken, van katholicisme naar protestantisme. Protestantisme moedigt hard werken aan, niet alleen om doelen te bereiken maar als deugd op zich. Mensen worden zich meer bewust van dat ze hun eigen leven vorm kunnen geven en dit zorgt voor meer druk op wat een individu kan bereiken en onderlinge competitie. Zorgt ook voor opkomst rationalisering waarbij mensen constant zoeken naar de meest efficiënte manier/werkwijze om een doel te bereiken op een rationele, calculerende wijze (niet meer bepaald door traditie of religie). Deze denkwijze zorgde voor een groei in wetenschap en technologie, samen met een uitbreiding van technische arbeidsverdeling en een bureaucratische organisatie van werk. Diverse sociale groepen (klassen) ontstaan en vooral in Engeland zijn het de lagere klassen die zich als ondernemende industrialisten ontpoppen. Menselijke belangen en ideeën, inclusief ideeën over hoe technologie zich kan ontwikkelen, hebben ervoor gezorgd dat maatschappijen en de werkverdeling in die maatschappijen veranderden. Industrialisatie en de veranderende verdeling van arbeid Door de industrialisatie was de verdeling van arbeid aan verandering onderhevig. Volgens Durkheim was in simpele samenlevingen de taakverdeling duidelijk, iedereen had zijn eigen taak en sociale orde en stabiliteit werd verkregen door mechanische solidariteit. In de nieuwe, geïndustrialiseerde samenleving, is men voor stabiliteit afhankelijk van elkaar en spreekt men van organische solidariteit. Door groeiend materialisme en individualisme meer sprake van anomie. De structuur van industrieel kapitalisme kan ook gezien worden in termen als belang, macht en controle. Wie is van wie afhankelijk en hoeveel. De verdeling van arbeid volgens het Marxisme bestaat uit de sociale en technische verdeling van arbeid. Sociale verdeling van arbeid: de verdeling van arbeid op maatschappelijk niveau, in beroepen en beroepsgroepen (bijv. bakkers, slagers, vioolbouwers) Technische verdeling van arbeid: de verdeling van arbeid binnen een beroep (vioolbouwer: viool werd eerst van begin tot eind door één persoon gefabriceerd, nu samengesteld door verschillende personen die elk een onderdeel fabriceren). Door de technische verdeling van arbeid kunnen mensen vervreemden van hun beroep, ze hebben geen gevoel met het eindproduct omdat ze alleen nog maar een onderdeel maken. Technologie, wetenschap en sociale verandering Technologie: de machines, het werktuig en controle apparaten die taken uitvoeren en de technieken, basisprincipes en redenering die hierbij horen. De motor achter sociale verandering lag niet bij de techniek zelf maar op globaal niveau bij de handels- en koloniale expansie en op micro-niveau bij de motivatie van praktische individuen. Actor-netwerk-theorie (ANT): ziet o.a. mensen, machines en technieken als gelijksoortige actoren in een netwerk van activiteiten. Tegenhanger van ANT zegt dat materiele zaken als machines niet als gelijksoortige actor dienen, maar meer als mediator. Technologie en organisaties staan niet los van elkaar, maar zijn en houden elkaar continu in beweging. In het laatste deel van de twintigste eeuw gaan geïndustrialiseerde maatschappijen een nieuwe fase in, die van post-industrialisering. Postindustrialisering: economisch geavanceerde maatschappijvorm, gebaseerd op kennis. Productiewerk wordt vervangen door diensten en op kennis-gebaseerde beroepen hebben de voorkeur. Er wordt gezegd dat white-collar werk belangrijker wordt dan blue-collar werk. Opkomst meritocratie (beoordeeld worden op basis van je verdiensten, niet je afkomst). Postindustrialisering kan gezien worden als deel van het rationaliseringsproces. Opkomst kennismaatschappij: het genereren, verwerken en doorgeven van op kennis-gebaseerde informatie is de fundamentele basis geworden van productiviteit en macht. De term Post-Fordisme wordt gebruikt om de veranderingen in werk en maatschappij sinds eind 1970 aan te geven. Fordisme:een patroon van industriële organisatie waarbij a) massaproductie en het geassocieerde deskilling van banen wordt gecombineerd met b) de erkenning dat werknemers ook

11 klanten zijn die invloed hebben en samen met hun efficiëntie op de werkvloer- het succes van een onderneming kunnen beïnvloeden. Door het inzicht dat een organisatie afhankelijk is van deze medewerkers, werden er beloningen en rechten gegeven aan de medewerkers om gemotiveerd te blijven om het saaie, lopende-band werk te kunnen blijven doen. Hierdoor ontstond de verzorgingsstaat, medewerkers kregen meer rechten. Post-Fordisme: een patroon van industriele organisatie waarbij gekwalificeerde en vertrouwde arbeid gebruikt wordt om producten te ontwikkelen en aan te passen voor kleine markten. Verschuiving van massaproductie voor grote markten, semi-skilled arbeid, volledige verzorgingsstaat, collectief onderhandelen (Fordisme) naar kleine markten en kwaliteitsproductie, highly-skilled, flexibele arbeid(en verhoudingen), meer eigen verantwoordelijkheid in verzorgingsstaat (Post- Fordisme). Flexibele specialisatie: een benadering van werkgelegenheid en organisatie die maatwerk biedt aan diverse markten en vertrouwens- en samenwerkingsrelaties aangaat met medewerkers (die geavanceerde technologie op een ambachtelijke wijze gebruiken) en met andere organisaties in een handelsregio en bijbehorende gemeenschap. Post-moderniteit: een veranderende staat uitgaand van de basisprincipes van de moderniteit. Kenmerken post-moderniteit: heterogeniteit, pluralisme, constante innovatie, pragmatische constructie van regels en procedures. Lash en Urry beschrijven disorganised capitalisme als vervolg op georganiseerde kapitalisme, met culturele en economische veranderingen. Processen van globalisering en individualisering maken onderdeel uit van post-moderniteit. McDonaldisation Tayloristische, lopende-band principes ten uitvoer gebracht in een dienstomgeving zoals McDonalds. Deze principes van geïndustrialiseerde fabricatie, rationalisering en routine worden in meer dienstomgevingen gebruikt zoals bij banken. Doordat deze standaard werkwijze steeds hetzelfde, bij elke winkel, filiaal of bank gebruikt wordt, lijken alle filialen of winkels op elkaar (wereldwijd). Disneyisatie: er wordt meer gebruik gemaakt van thema s en medewerkers moeten bijna voorstellingen geven in het uitvoeren van hun baan. Alles om de klant te pleasen. Steeds groter aandeel van front-line service workers. Culturele contradictie van kapitalisme: werknemers moeten flexibel, discreet en individueel kunnen werken om klanten tevreden te stellen, maar moeten ook, om vanuit het management controle te kunnen uitvoeren, direct gestuurd kunnen worden. Globalisatie in perspectief Er zijn verschillende gedachtestromen over wat de impact van globalisatie op het leven is in de eenentwintigste eeuw. Convergentie-thesis: geeft aan dat in geïndustrialiseerde landen er sprake is van een geïndustrialiseerde technologie die hoogopgeleiden en professionals nodig heeft, waardoor een land onderwijs, mobiliteit en sociale gelijkheid produceert. Deze landen gaan veel op elkaar lijken in sociaal, politiek en cultureel opzicht en in hun organisaties. Politieke factoren zijn ook van invloed geweest. Bijv. door de instorting van de Sovjet-Unie en de opheffing van het communisme in Oost-Europese landen hebben deze landen de westerse, liberale democratie overgenomen en zijn zo onderdeel geworden van de wereld, waar zij eerst (onder het communisme) afgezonderd waren. Sommigen zeggen dat er afgestapt moet worden van het economische beeld van globalisatie naar een meer sociologisch beeld. Van een open economie naar een open maatschappij. Met hyperrationalisering en hyper-individualisering als kenmerken. Bij volledige economische globalisering zouden landen niks meer te zeggen hebben, maar geleid worden door de internationale markt. Multinationals hebben het voor het zeggen en verplaatsen geld, mensen en arbeid over heel de wereld. Anderen zeggen dat globalisering niks nieuws is. Bestond al ten tijde van de koloniale expansie en dat op dit moment landen nog steeds hun eigen identiteit hebben en niet steeds meer op elkaar gaan lijken (convergeren). Hoofdstuk 7 Beroep: mensen met een bepaald beroep zijn betrokken bij het regelmatig uitvoeren van een taak dat onder een bepaalde naam of titel bekend staat, bij henzelf en de maatschappij.

12 Om een beeld te krijgen van waar iemand staat in de maatschappij wordt vaak naar zijn/haar beroep gevraagd. Werk kan heel onderscheidend zijn, zoals het beroep van politieagent, docent, acteur, prostituee of begrafenisondernemer en werk kan ook onderverdeeld worden op basis van vaardigheden, zoals de gilden in de dertiende eeuw. Beroepenstructuur: patroon in de maatschappij ontstaan door de verdeling van arbeid over verschillende typen werk of beroep. Goldthorpe s klassenschema geeft in zeven groepen een hiërarchische classificatie weer: - Hogere managers (met onder zich meer dan 25 werknemers) en hogere professionals (dokters, tandartsen, rechters en universitair docenten0 - Lagere managers en professionals (docent, journalisten, junior managers) - Intermediates (brandweermannen, politieagenten) - Kleine zelfstandigen en freelancers - Lagere supervisors (supervisors en machinisten) - Semi-routine (winkelbedienden, callcentre medewerkers) - Routine (schoonmakers) In dit schema tellen twee zaken mee: de rol die iemand heeft en de mate van beloning. Klasse: iemands klassepositie is afhankelijk van de rol die hij/zij heeft in de arbeidsverdeling in een maatschappij. Wordt mede bepaald door de consequenties van deze rol; in hoeverre kan iemand beschikken over goederen, diensten en ervaringen van waarde in een maatschappij. Status: het aspect van sociale ongelijkheid waarbij verschillende posities op de maatschappelijke ladder worden beloond met verschillende maten van prestige. Klasse moet ook in verband gebracht worden met andere aspecten zoals geslacht en ethniciteit en veranderingen in ongelijkheid moeten niet alleen verklaard worden op basis van technische en managementveranderingen maar ook door de strijd geleverd door vrouwen, minderheden en uitgesloten groepen. Veranderende klassestructuur door de arbeidsverdelingen en individualisering. Mensen vergelijken zich steeds meer met anderen in dezelfde hiërarchische positie dan met mensen uit een hogere of lagere positie. Habitus: Bourdieu s idee van een set overtuigingen die mensen ontwikkelen en zich eigen maken door hun relatie met de machtsstructuur en cultuur van de maatschappij waarin ze leven. Klasse is ook afhankelijk van hoe mensen hun eigen identiteit zien en deze interpreteren. Arbeidsmarktsegmentatie: de effectieve verdeling van arbeid. Dualistisch, met een welvarende en stabiele kern (primaire sector) van organisaties en banen naast een perifere, benadeelde secundaire sector. Tegenwoordig wordt ook vaak een andere indeling gemaakt, buiten die van de primaire en secundaire sectoren. Er wordt dan gekeken naar standaard en niet-standaard werkgelegenheid. Onder standaard werkgelegenheid wordt werk voor de lange termijn, op een bepaalde plek, met een normale werkdag en werkweek en een regulier salaris bedoeld. Niet-standaard werk is vaak van korte duur, onregelmatig, parttime, op wisselende locaties (thuis of elders), met weinig voordelen voor de werknemer. De verwachting was dat veel standaard werk zou afnamen door de groeiende behoefte aan flexibiliteit. Dit is niet waar gebleken, veel werk is nog wel standaard, maar wel meer parttime. Groeiend aantal zzp-ers, flexibel, thuiswerkend maar zonder sociale zekerheden van vaste arbeidsovereenkomst met werkgever. Ook meer thuiswerkers ( telewerkers ): wel in vaste dienst, maar door ICT mogelijkheid om werk niet op vaste locatie te doen. Thuiswerken niet altijd positief: resultaten blijven soms uit, mensen vinden het lastig werk en privé te scheiden of te combineren etc. Betaald werk in de informele economie: werk, legaal of illegaal, wat niet wordt opgegeven voor de belasting, sociale zekerheid en wetgeving (zwart werk). Blijkt dat hoe welvarender een gezin is, hoe meer er aan zwart werk wordt gedaan. Dit omdat deze gezinnen beter kunnen investeren in de mogelijkheid tot het doen van zwart werk.

13 Huishoudelijk werk wordt nog steeds veel door vrouwen gedaan, ook al zijn vrouwen de laatste jaren steeds meer gaan werken. Deze ongelijke situatie voor vrouwen benadeelt hen in termen van werk, inkomen en welzijn, komt in alle klassen voor en verandert maar langzaam. Dan is er nog vrijwilligerswerk wat veel mensen doen uit psychologische overwegingen (om goed te doen), maar is wel afhankelijk van andere factoren als inkomen, combinatie werk/vrijwilligerswerk, etc. Arbeidssegregatie: beroepen waarvan sommige typisch door mannen vervuld worden en andere door vrouwen. Horizontale segregatie: verschillen in beroepen voor mannen en vrouwen. Verticale segregatie: in één beroep verschillen tussen mannen en vrouwen (hogere en lagere banen). Verder standaard bla bla over verschillen mannen/vrouwen, rolverdelingen, discriminatie, glazen plafond etc. Segregatie kan niet zo simpel verklaard worden als dat er mannen- en vrouwenberoepen zijn en wie wat thuis doet, er moet ook gekeken worden naar o.a. betaald of onbetaald werk, vast of tijdelijk, parttime of fulltime, in wat voor setting en in welke klasse. Verklaringen van ongelijkheid tussen mannen en vrouwen zijn lastig te geven. Het lijkt alsof het in stand gehouden wordt doordat: - Het voor werkgevers voor relatief goedkope arbeidskrachten zorgt - Het het aantal potentiële concurrenten voor mannen op de arbeidsmarkt verkleint - Het zorgt ervoor dat vrouwen thuis blijven werken en mannen zo geen saaie huishoudelijke klussen hoeven doen Het verklaart alleen niet hoe het komt dat in eerste instantie mannen al een bevoorrechte positie hebben op de arbeidsmarkt. Een idee is dat doordat vrouwen kinderen kunnen baren en mannen niet, mannen hiervoor moeten compenseren door zichzelf prestige en status te geven via werk. Vrouwen zouden met name zich bezig moeten houden met beschermen, voeden en opvoeden en door hun biologie sowieso niet geschikt zijn voor werk als politicus, priester of generaal. Ook door religie gevoed, zoals bijvoorbeeld het protestantisme wat het belang van het gezin benadrukt en waarin de ideale vrouw gezien wordt als trouw en ondersteunend aan haar man. Patriarchaat: systeem van sociale structuren en culturele gebruiken waarbij mannen het voor het zeggen hebben. Om ongelijkheid te kunnen begrijpen in geïndustrialiseerde, kapitalistische samenlevingen moet gekeken worden naar de relatie tussen factoren als klasse, status, macht, geslacht en etniciteit. Ook racisme is een factor die van invloed kan zijn op ongelijkheid. Sociale uitsluiting: het proces waarbij een groep een bevoorrechte positie over andere groepen wil behouden of verkrijgen door deze andere groepen uit te sluiten. Hoofdstuk 8 Bestuurlijke thesis: de bewering dat managers van bedrijven in moderne maatschappijen de controle weggehaald hebben bij de veronderstelde gescheiden belangen van hen die rijkdom bezitten (eigenaren). Scheiding van eigendom en uitvoering, door inzet managers. Managers hebben andere belangen en interesses voor een bedrijf dan eigenaren van een bedrijf. Ook al voeren ze hun taken uit in het belang van de organisatie, ze zullen zich ook voor deze organisatie moeten bewijzen. Ze hebben een aparte positie in de arbeidsverdeling, ze onderscheiden zich van de belangen van eigenaren en die van de werkende klasse. Hun betaalde arbeid onderscheid zich van die van de werkende klasse door: - Relatieve zekerheid - Vooruitzichten op materiele en status promotie - Werken op een mate van vertrouwen en een bepaalde servicecode. Wanneer ben je een manager? Is continu aan verandering onderhevig bij verschillende beroepsgroepen. Door de opkomst van teamwerk en lean production is de rol van supervisor of teamleider veranderd. Door teamwerk voeren leden gezamenlijk, in overleg, taken uit en is er geen supervisor meer nodig. De rol van supervisor/teamleider zou meer verschuiven naar de rol van algemeen manager. In hoeverre

14 dit echt zo is, blijft de vraag. Supervisors blijven de strategie van de teams bepalen, maar hun rol wordt wellicht wel uitgebreid doordat ze meer in contact staan met het management én de werkvloer. Ondanks de toenemende kennis in de maatschappij, bestaat na 40 jaar groei in de op kennis gebaseerde bedrijven en beroepen, maar 10% van alle beroepen uit zogenaamde echte kennisberoepen (experts, innovators en leiders). Kennisberoepen kunnen ook gezien worden als beroepen in de culturele en creatieve sector (architectuur, ontwerp, film/theater, computerspellen, print etc). Mensen die vies of vuil werk doen (letterlijk en figuurlijk: bijv. mortuariummedewerkers, putjesscheppers, prostituees, gevangenisbewaarders en belastinginspecteurs) kunnen tegen problemen aanlopen wat betreft hoe ze sociaal gezien en geaccepteerd worden. Hun rol is paradoxaal: ze zijn wel nodig in de maatschappij maar kunnen moreel gezien als twijfelachtig worden beschouwd. Beroepssocialisatie: het proces waarbij individuen leren over de normen, waarden, gebruiken en verwachtingen gerelateerd aan een beroep dat zij uitvoeren, zodat zij dat beroep goed kunnen uitvoeren. Sommige beroepen hebben bepaalde eisen zoals leeftijd, maar ook opleiding en ervaring. Inhoudelijk kan het nodig zijn voor een beroep kennis van zaken te hebben, maar ook de vaardigheden die tijdens een opleiding geleerd zijn (samenwerken, omgaan met competitie en deadlines, aanpassingsvermogen, etc), zijn van belang. Hoe kom je een beroep binnen? Soms op basis van achtergrond, klasse, soms uit pure noodzaak om geld te verdienen. Om een beroep te leren kennen is het ook van belang de informele regels, waarden en gedragingen te leren kennen. Beroepscarrière: de volgorde van posities die iemand in een beroep doorloopt tijdens zijn leven. Je kunt stijgen of dalen op de carrièreladder en er moet ook rekening gehouden worden met wat voor vorm de werkcarrière te maken kan krijgen (wat je keuze voor werk kan beïnvloeden): - De duur van de carrière (bij bijv. sporters, soldaten en dansers) - De onzekerheid van de carrière (bij acteurs) - De risico s van de carrière (bij zelfstandig ondernemers) Beroepsidentiteit: de algemene opvatting in een maatschappij over wat voor activiteiten plaatsvinden in een beroep en wat dit beroep bijdraagt aan de maatschappij. Beroepscultuur: een meer ontwikkelde versie van de publieke beroepsidentiteit die binnen het beroep wordt gehanteerd en voor normen, waarden, ideeën en procedures zorgt. Deze normen, waarden, etc zorgen voor het vormen van de beroepsactiviteiten en stelt medewerkers in staat hun werk op waarde te schatten. Beroepsideologie: een uitdrukking van de beroepsidentiteit door de groep of woordvoerder om de gezamenlijke beroepsbelangen die gebezigd worden te rechtvaardigen. Beroepsculturen kunnen voor uitsluiting zorgen in de vorm van seksisme, racisme en etnocentrisme (bijv. weinig vrouwelijke politie-agenten). Soms worden beroepen herdefinieerd om meer erkenning te krijgen, zoals de secretaresses: van sexy secretaresse en kantoormiep naar lid van het management. Ook worden door de uitoefenaars van beroepen de beroepen zelf opgeleukt, wat vooral gebeurt bij uitoefenaars van vies of vuil werk. Zo kunnen prostituees zichzelf voor meer zelfrespect presenteren als safe-sex voorlichters en dat ze een dienst leveren in plaats van zichzelf. Beroepsgemeenschap: een vorm van lokale, sociale organisatie waarin het werkgerelateerde en niet werkgerelateerde leven worden vereenzelvigd door de leden van dezelfde beroepsgroep (bijv.expats die samenleven). Vakgebied: beroepen die een hoge mate van autonomie en status hebben ontwikkeld in sommige maatschappijen, gebaseerd op een geclaimde expertise waardoor ze een bepaalde monopoliepositie hebben.

15 Vakbonden kunnen zorgen voor de belangen van leden van een bepaald vakgebied. Vakbonden kunnen als strategie beschouwd worden in het streven naar macht door het bundelen van krachten. Bepaalde vakgebieden hebben een bepaalde status. Voorheen werd de status van een lid van een bepaald vakgebied bepaald door diens afkomst, tegenwoordig door diens eigen verdiensten. Door de opkomende invloed van de werkethiek in de geïndustrialiseerde samenlevingen ontstond er een verschuiving van status-professionalisme naar beroeps-professionalisme. Een andere strategie is die van exclusiviteit. Professionalisering: het proces waarbij de status, autonomie en beloningen van de leden van bepaalde beroepen vergroot worden door het opzetten van o.a. een professioneel orgaan die toegang tot het lidmaatschap controleert, gedragsregels, altruïstische werkwijze en een sleutelrol in de samenleving. Dit proces kan ook als onderscheidende strategie gezien worden op de arbeidsmarkt, met onderwijs als onderdeel hiervan wat het koppelende mechanisme is tussen expertise en het voordeel van een bepaalde sociale klasse. Drie soorten professie : college professie (zoals rechten, gekenmerkt door studie), organisatorische professie (zoals medicijnen, ook door studie gekenmerkt (vakkennis) maar in een grote organisatie. De laatste is ondernemende professie, gekenmerkt door marktinvloeden. Hoofdstuk 9 Werkvormen en werkervaring wordt gevormd door keuzes die mensen maken en welke waarden en interpretaties ze aan werk hechten. Werk is de basis van in hoe mensen omgaan met de schaarse goederen in de maatschappij. De schaarse goederen beïnvloeden de mate van conflict en competitie tussen sociale groepen. Hieruit volgt dat de sociale organisatie van werk de machtsrelaties in een maatschappij weerspiegelen. Maar gaat niet alleen om machtsrelaties, ook patronen gecreëerd door cultuur zijn met deze werkorganisatie verbonden. Cultuur: het systeem van betekenissen, gedeeld door leden van een maatschappij of een andere groep, wat aangeeft wat goed of slecht is en wat de passende wijze is hoe te denken en je te gedragen. Werk werd sinds de Grieken en Romeinen gezien als onplezierige slavenarbeid. Pas sinds het Christendom (Protestantisme) werd werk positief gezien als op zichzelf staand iets om God te dienen. De origine van de westerse, of protestantse, werkethos. Werk ethos: een set van waarden die het belang van werk aangeeft voor de identiteit en het waardegevoel van een individu en die een houding van toewijding, plicht en streven naar succes aanmoedigt in de geest van de werker. Het proces van werk ethos zou aan verandering onderhevig zijn. Het bleef als waardeset gebruikt worden, maar werd aangepast (onder de hoogopgeleiden) met zelfontplooiing, rechtvaardige behandeling en anti-autoriteit ( post-bourgeoisie ). Hoe mensen werk krijgen kan bepaald worden door individuele keuzes of externe, bepalende invloeden. Structuratie: structurele invloeden (klasse van ouders, sekse, werkloosheidscijfer) en actie zijn met elkaar verweven. Structurele invloeden (waar je zelf geen invloed op kunt uitoefenen) zouden een grotere rol spelen bij het toetreden op de arbeidsmarkt voor lagere en gemiddelde banen dan voor de hogere banen. Voor de hogere banen spelen factoren die door individuen zelf voor elkaar zijn gekregen (studie/onderwijs) een grotere rol. Objectieve factoren (geld, kennis, fysieke toestand) spelen een rol en subjectieve factoren (motieven, interesses, verwachtingen) in hoe individuen werk benaderen. Beide factoren worden beïnvloed door de structurele invloeden. Mensen komen niet de arbeidsmarkt op met gelijke kansen. Dit wordt beïnvloed door de hulpbronnen die iemand heeft, zoals de achtergrond, familie en opleidingsniveau.

16 Familienetwerken kunnen een belangrijke rol spelen in de arbeidsmarkt. Niet alleen via de contacten om zo ergens binnen te komen, maar ook omdat het goedkoper is en vanuit een ideologie om in een familiesfeer van vertrouwen te werken. Werktevredenheid is lastig vast te stellen en het kan voor elk individu verschillend zijn wat nou een goede baan is. Toch zijn er over het algemeen vier aspecten van werk die significant gerelateerd zijn met werktevredenheid: - het belang van de status van werk - de mate van onafhankelijkheid en controle over de werkcondities (vrijheid zonder hiërarchische controle, vrijheid zich te verplaatsen, vrijheid om werktempo en tijden te bepalen) - sociale tevredenheid door het werken in een groep - de mate van contact met collega s buiten het werk Later kwamen hier nog factoren bij, zoals de inzet van vaardigheden/expertise, het creëren van iets, het samenwerken met mensen die weten wat ze doen. De meeste factoren zijn intrinsiek van aard, dat wil zeggen: gerelateerd aan het werk zelf. Bij extrensieke factoren haalt iemand zijn behoeften niet uit het werk, maar daarbuiten en is werk alleen maar een middel tot een doel. Ook wel central life interests genoemd, de belangrijke interesses in iemands leven. Toch ook verschil tussen handarbeiders en professionele arbeiders. Bij handarbeiders liggen de central life interests buiten het werk, bij professionele arbeiders liggen deze vaak in het werk. Kijk je naar de kwaliteit van werk, dan zijn weer andere aspecten van belang, zoals de zekerheid van je baan, het kennisniveau, trainingsmogelijkheden en de balans werk-privé. De belangrijkste verschillen tussen diverse landen ligt in of het arbeids-zekerheidsmodel inclusief is, waarbij iedereen dezelfde rechten heeft of dat het een dualistisch systeem is, waarbij alles door marktwerking wordt gestuurd. Bij landen waarbij het inclusief is, met dezelfde rechten voor iedereen, wordt de kwaliteit van werk hoger gewaardeerd dan bij landen waar het niet zo is. Technological implications thinking: technologie bepaalt, of beperkt, de wijze hoe taken worden georganiseerd en dit beïnvloedt de houding en het gedrag van medewerkers. Vervreemding (alienation): een staat van zijn waarbij mensen niet hun humaniteit invullen. Vier soort vervreemding: machteloosheid geen controle hebben over werk zinloosheid het niet voelen van het doel van iemands baan in relatie met het overall productieproces isolatie het niet nader tot collega s kunnen komen zelfvervreemding geen persoonlijke invulling kunnen geven aan werk Oorsprong bij Marx vanuit het concept separatie, waarbij mensen meer berekenend en in zichzelf geïnteresseerd raken, waarbij mensen vervreemd raken van het product wat ze uiteindelijk zelf niet meer zien/gebruiken/krijgen, waarbij mensen gedwongen zijn te werken om bepaalde doelen te bereiken of dat mensen werk zien als iets wat hen benauwt. Vanuit het gedachtegoed van Marx is alienation objectief. Iemand kan blij zijn met het werk wat hij doet, ook al voelt hij er niks bij. Deze persoon zou dan nog wel vervreemd zijn van zijn werk omdat diegene niet zichzelf voldoet zoals onder andere omstandigheden wellicht wel het geval was geweest. Werk kan vanuit twee benaderingen bekeken worden: - de instrumenteel georiënteerde werker : ziet werk als middel tot een doel, ziet werk niet als central life interest en scheidt werk en privé, mentaal en fysiek. - De bureaucratisch georiënteerde of carrierewerker : ziet werk als dienstverlenend naar een organisatie om carrière te maken, heeft een gevoel van morele verplichting aan het bedrijf, ziet werk als onderdeel van sociale identiteit en kan privé en werk samen laten gaan (bv. uit werk met collega s omgaan).

17 Kritiek hierop is dat het beperkt kijkt naar de redenen hoe mensen werk zien. Moeten verhuizen kan ook een reden zijn hoe mensen werk selecteren, uit financiële noodzaak. Structurele, externe invloeden zijn ook van belang. Als mensen eenmaal werken kunnen de redenen en prioriteiten waarom iemand werkt ook veranderen. Hoe iemand naar werk aankijkt kan ook weer vanuit twee benaderingen: vanuit een onderhandelingscontext, waarbij prioriteit gegeven wordt aan de beloning en negatieve aspecten van een baan vergroot worden waarvoor het management (wat de tegenpartij is) zou moeten compenseren. De andere manier is vanuit de werkcontext zelf, waarbij de inhoud van het werk de prioriteit heeft, het management niet als tegenpartij wordt gezien en de werkkwaliteit en sociale contacten het belangrijkst zijn. Dit is ook weer afhankelijk van tijd, context, etc. Iemand die salarisverhoging wil, kijkt op dat moment vanuit de onderhandelingscontext naar werk, maar kan op een ander moment naar werk kijken vanuit de werkcontext. Veranderende omstandigheden kunnen voor veranderende houdingen zorgen op de werkvloer. Het zijn dynamische oriëntaties ten opzichte van werk. Arbeidsovereenkomst: overeenkomst tussen medewerker en organisatie. Medewerker geeft input (fysiek, mentaal, verantwoordelijkheid, initiatief, etc) en krijgt hiervoor een beloning (geld, voldoening, zekerheid, status, etc). Verschil tussen hogere en lagere functies in mate van vertrouwen en indirecte of directe controle. Voor vrouwen zijn drie voorkeursgroepen, wat betreft werk, vastgesteld in huidige Europese en Amerikaanse samenlevingen: waar thuis centraal staat, waar werk centraal staat en een aanpassende groep. De carrière van een vrouw wordt beïnvloed door voorkeuren en beperkingen. Hoofdstuk 11 Conflicten op het werk kunnen voorkomen op twee niveaus: - Op het niveau van belangen: als er een verschil is tussen partijen (werkgevers en werknemers, eigenaren en klanten etc) over een bepaalde, wenselijke uitkomst. - Op het niveau van gedrag: als dit verschil in belangen geuit wordt op een vernietigende of haatdragende manier. Industriële relaties: de activiteiten en instituties die gezamenlijk de relaties reguleren tussen werkgevers en groepen collectief georganiseerde werknemers. Sociologie van werk en industrie is van belang om de industriële relaties te begrijpen, om twee redenen. Ten eerste plaatst organisatiesociologie conflicten en onderhandelingsactiviteiten in de brede context van de structuur en dynamiek van een bepaalde maatschappij. Ten tweede kijkt het naar het tegenovergestelde spectrum en kijkt naar de onofficiële, informele en relatief spontane conflicten, uitdagingen en verdediging op de werkvloer. Samenwerking en conflict zijn geen compleet tegenovergestelde zaken; ze zijn altijd aanwezig en komen onvermijdelijk naar voren in het sociale leven. Samenwerking met één groep kan automatisch conflict met een andere groep inhouden. Het analyseren van conflicten op het werk. Er zijn vier kaders te beschrijven gebaseerd op de belangrijkste aannames van werkrelaties. Deze kaders worden ook wel gezien als ideologieën, hoe de wereld er wel of niet uit zou moeten zien. - Vrije markt denken. Neemt aan dat arbeidsrelaties het kopen en verkopen van diensten als basis hebben, en het best mee kan worden omgegaan door vrije markt onderhandelen. Ziet werkgevers en werknemers als spelers die beiden hun winst of nut proberen te maximaliseren. Komt veel voor in huidige politiek en maatschappij, maar is voor de organisatiesociologie analytisch gezien niet heel nuttig, want geeft geen aandacht aan structuren, culturen en betekenissen. - Het unitary kader. Gaat uit van een gezamenlijk, gemeenschappelijk belang bij allen betrokken bij werk of in de maatschappij in het algemeen. Managers zouden het beste de strategie kunnen bepalen voor een

18 organisatie en werknemers die het daar niet mee eens zijn kunnen bijvoorbeeld worden gezien als een voetballer die de trainer van zijn eigen team uitdaagt. In dit licht kunnen vakbonden gezien worden als overbodig in een tijd van verlicht management, dat ze de uitkomst zijn van hebzucht van werknemers en zelfs als medium voor staatsgevaarlijke, politieke oppositie dienen. Erg naïeve denkwijze, er zijn altijd meerdere belangen. - Het pluralistische kader. Gaat uit van verschillende belangen die in de praktijk elkaar min of meer in evenwicht houden. Werknemers moeten soms aan autonomie inleveren en ook werkgevers zijn soms gebonden. Vakbonden moeten kunnen onderhandelen om conflicten tussen werkgevers en nemers te reguleren. Gaat voorbij aan de omvang en aanhoudende ongelijkheid in maatschappijen. - Het radicale, kritische kader. Gaat uit van ongelijkheden en machtsverschillen die industriële, kapitalistische maatschappijen kenmerken en koppelt arbeidsconflicten aan deze structurele patronen. Zegt dat de overheid meer betrokken moet raken bij industriële relaties en dat deze rol door het pluralistisch kader wordt onderschat. Toch erkennen radicalisten ook de kenmerken van de pluralisten en dit gecombineerde kader (radicaal-pluralistisch kader) is volgens huidig sociologisch onderzoek en theorievorming de meest bruikbare om aan te geven hoe de wereld is. Radicaal-pluralistisch kader: erkent de verscheidenheid van groepen en belangen in een maatschappij terwijl het ook kijkt naar de basisprincipes van macht en ongelijkheid, die gevormd worden door deze groepen of deze groepen vormen. Er bestaan diverse tegenstrijdigheden in sociale overeenkomsten (op werk, in de maatschappij, etc). Tussen vrijheid en rationaliteit aan de ene kant en rechtvaardigheid en solidariteit aan de andere kant. Volgens Marxistisch perspectief zijn het niet de conflicten die ontstaan tussen kapitalisten en arbeiders die van belang zijn, maar de tegenstrijdigheid tussen de collectieve productie van rijkdom en de private toe-eigening van deze rijkdom. Een sociologische basisvraag komt naar voren: zijn de organisatorische principes van collectieve productie en private consumptie op lange termijn verenigbaar? De vraag volgens Weber: kunnen op termijn, rationele middelen zoals arbeidsloon, technische arbeidsverdeling en instrumentele motivatie de materiële doelen dienen (van hen die de doelen bedacht hebben)? Volgens Durkheim komt de tegenstrijdigheid naar voren in situaties waarbij sociale ongelijkheden ervoor zorgen dat bepaalde doelen door sommige groepen niet worden bereikt. Dit zorgt voor een bedreiging van de sociale solidariteit die mogelijk is in een organische arbeidsverdeling, kenmerkend voor de moderne economische maatschappij. Met deze bedreiging van de sociale solidariteit kan een normatieve orde ontbreken en kan er anomie (en conflicten) ontstaan. Conflicten op werk ontstaan door ongelijkheid tussen partijen. Ongelijkheid is zelf niet de oorzaak van het probleem, maar de bedreiging van de stabiliteit van het industrieel kapitalisme. Deze bedreiging ontstaat op twee manieren: 1. Onstabiliteit (onzekerheid) doordat de markt stopt met groeien. Ongelijkheid van verdeling worden bijvoorbeeld steeds duidelijker als er een bepaalde, vaststaande maat van taart is om te verdelen. Als de taart blijft groeien, wordt hier minder om gestreden. 2. Onstabiliteit komt voort doordat individuen vrijheid, keuze, onafhankelijkheid en autonomie als centrale waarden zien. Als vervolgens controle en instructie wordt opgelegd door anderen, kan dit in strijd zijn met de culturele verwachtingen (eerder genoemde centrale waarden). Conflicten kunnen ook ontstaan door de tegenstrijdigheid van vertrouwen. Vanuit management kan gedacht worden dat je medewerkers wel moet sturen, begeleiden en disciplineren omdat het niet altijd vanzelfsprekend is dat ze allemaal enthousiast aan hetzelfde doel werken. Aan de andere kant zorgt

19 deze supervisie en discipline wellicht ook voor dat er geen initiatief, discretie en toewijding meer getoond wordt. Conflicten kunnen ontstaan doordat werkgevers en werknemers verschillende doelen hebben. Industrieel kapitalisme is afhankelijk van drie zaken: - vrije arbeid waarbij mensen de keuze hebben hoe en waar ze werken (geen slavernij) - werkgelegenheid waarbij sommigen hun arbeidskracht aan anderen verkopen - een rationele organisatie waarbij werkprocessen bestaan uit nauwkeurige berekeningen, gedetailleerde arbeidsverdeling en een bureaucratische, hiërarchische controlestructuur. Bij bovenstaande drie zaken komt een tegenstrijdigheid naar voren, die van controle in een rationele organisatie en vrijheid en autonomie bij de vrije arbeid. Managers moeten vaak controle uitoefenen over hun medewerkers maar willen ze gelijktijdig ook veel vrijheid geven zodat ze gemotiveerd en betrokken blijven bij de organisatie. Doelonderhandelingen tussen werkgever en werknemer kunnen gezien worden als conflict in belangen. De werkgever wil bijvoorbeeld naar verhouding zo min mogelijk salaris betalen, de werknemer streeft naar een zo hoog mogelijk salaris. Vanuit kapitalistische visie kan de werkgever niet toegeven aan wens van de werknemer, werk moet zoveel mogelijk gedaan worden tegen bepaalde kosten. Er zijn 9 punten waardoor de fragiele arbeidsrelatie/-overeenkomst in een sociale context geplaatst kan worden en die de onvermijdelijke uitingen van rancune/verbittering/wrok kunnen verklaren: 1.Als goederen schaars zijn, vormen mensen groepen/coalities om deze goederen te bemachtigen of verdedigen. 2.Sommige groepen/coalities winnen in de strijd om schaarse goederen en proberen door de controle te houden over instituties en via de propaganda van hun ideologie, dit voordeel te behouden. 3.Industrieel kapitalisme ontstond doordat bourgeois groepen succesvol werden door gebruik van rationele middelen als bureaucratie, technische arbeidsverdeling, arbeidsloon. Deze middelen staan continu onder druk, niet alleen van buitenaf door minder bevoordeelde groepen, maar ook vanuit de tegenstrijdigheden vanuit het industriële kapitalistische systeem zelf. 4.De relatie tussen werkgever en nemer is gebaseerd op een arbeidsovereenkomst. Een overeenkomst tussen ongelijke partijen die ieder voor zich de beste deal willen maken en bestaat uit de input van de werknemer en de beloning die hij daarvoor krijgt. 5.De onderhandeling is onstabiel door de marktcontext. Werkgevers moeten steeds hun kosten drukken of de input van werknemers verhogen tegen dezelfde kosten (wat zorgt voor druk op de werknemer). Werknemers moeten zich hier steeds tegen verdedigen en willen hun beloning verhoogd zien. 6. Conflicten kunnen ontstaan doordat organisaties zich steeds moeten aanpassen omwille van hun marktpositie en hierdoor organisatorische en technologische veranderingen moeten doorvoeren. Deze veranderingen kunnen voor de werknemers inhouden: het terugdringen van werktevredenheid, autonomie en de mogelijkheid hun vakkennis te laten zien. 7. Vorming van groepsmobilisatie en vakbonden om de belangen van werknemers te verdedigen en behartigen. 8. In elke werkomgeving is een overeenkomst aanwezig. Externe condities zijn steeds aan verandering onderhevig en daarom is er altijd een bedreiging voor deze overeenkomst.

20 9. Een conflictsituatie kan ontstaan als een werknemer ervaart dat de balans in de arbeidsovereenkomst (input/beloning) weg is. Kan tegengegaan worden door de balans weer terug te vinden: minder taken of meer salaris o.i.d. Voor een individu is het lastig om arbeidsomstandigheden te veranderen of zich tegen veranderende omstandigheden te verdedigen. Daarom worden vaak vakbonden gevormd. Vakbonden: een vereniging van werknemers, gevormd om de mogelijkheid tot het onderhandelen (met werkgevers) over arbeidsomstandigheden en beloningen te verbeteren. Soms ook om gemeenschappelijke belangen te representeren op politiek gebied, buiten de werkvloer. Doordat de werkrelatie tussen werknemer en werkgever veranderde in industrialiserende maatschappijen (van een statuscontract voor de lange termijn naar een doelcontract voor korte opdrachten), werd de rol van vakbonden belangrijker. Er was nog steeds een onderscheid in sociale klassen te zien in deze veranderende trend. Door rationalisering kregen white-collar medewerkers steeds meer taken onder directe controle en kregen ze meer te maken met deskilling. Hierdoor kregen zij, net als de handarbeiders, ook minder baangarantie en minder goede arbeidscondities. Arbeidersbeweging: het samenkomen van organen als vakbonden en geassocieerde politieke partijen om de belangen van werknemers in het algemeen te behartigen. Collectief onderhandelen: onderhandelingsproces als methode om afspraken te maken over arbeidsomstandigheden en beloningen, tussen vertegenwoordigers van de collectief georganiseerde werknemers en vertegenwoordigers van de werkgevers. Vakbonden werden door werkgevers over het algemeen als negatief beschouwd, de leiders als managers van ontevredenheid. Positief punt is dat de werkgevers nu maar met één vertegenwoordiger hoefden te overleggen, wat het onderhandelen vergemakkelijkte. Hoe vakbonden handelen is ook afhankelijk van cultuur, geschiedenis, context en politieke ideologieën. Steeds minder mensen werden in de laatste jaren van de twintigste eeuw lid van een vakbond. Er kwamen steeds meer banen waarvoor zeldzame expertise van belang was en waarvoor geen collectieve arbeidsstrategie nodig is. Verder bleef er ook een grote groep in een laagbetaalde en onzekere sector die niet de mogelijkheid hadden (ontbreken hulpbronnen en cohesie) om lid te worden van een vakbond. Steeds meer mensen verlaten de vakbond en steeds minder mensen worden lid. Ook steeds minder stakingen. Verandering van structuur vakbonden: van servicemodel waarbij mensen rekenen op steun van de vakbond en diensten buiten de werkvloer naar organising model waarbij mensen getraind en ondersteund worden door de vakbond. Geen groot verschil, een mix van beide modellen komt vaak terug. Er worden vaak afspraken gemaakt tussen vakbonden en werkgevers om voor beide partijen voordelen te behalen. Voor de managers om meer arbeidsflexibiliteit te krijgen en voor werknemers om meer zekerheid en betrokkenheid te krijgen bij managementbeslissingen. Shop steward: medewerker die belangen van medewerkers naar management overbrengt en gekozen is door medewerkers als woordvoerder. In kleine(re) bedrijven, met een informele werkrelatie, is collectief onderhandelen vaak niet nodig.

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

Opgave 1 Jeugdwerkloosheid in Europa

Opgave 1 Jeugdwerkloosheid in Europa Opgave 1 Jeugdwerkloosheid in Europa 1 maximumscore 4 Het verrichten van flexibele arbeid kan een voorbeeld zijn van positieverwerving als de eigen keuze van de jongeren uitgaat naar flexibele arbeid in

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Opgave 3 Een nieuwe klassenmaatschappij?

Opgave 3 Een nieuwe klassenmaatschappij? Opgave 3 Een nieuwe klassenmaatschappij? 19 maximumscore 4 een beschrijving van twee moderniseringsprocessen op economisch gebied (per proces 1 scorepunt) 2 het aangeven van het gevolg: vraag naar hogeropgeleide

Nadere informatie

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen 1 Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen Peter van der Meer Samenvatting In dit onderzoek is geprobeerd antwoord te geven op de vraag in hoeverre het mogelijk is verschillen

Nadere informatie

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO

VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT. Jos Sanders & collega s, TNO VEILIG EN GEZOND WERKEN IN EEN VERANDERENDE ARBEIDSMARKT Jos Sanders & collega s, TNO MEGATRENDS & ONTWIKKELINGEN ARBEID 1. Demografie: meer en diverser 2. Economie: grilliger en globaler 3. Sociaal-cultureel:

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

De dagelijkse dichtheid van het bestaan. Paul Schnabel Rotary s Gravenhage Sociaal en Cultureel Planbureau Universiteit Utrecht

De dagelijkse dichtheid van het bestaan. Paul Schnabel Rotary s Gravenhage Sociaal en Cultureel Planbureau Universiteit Utrecht De dagelijkse dichtheid van het bestaan Paul Schnabel Rotary s Gravenhage Sociaal en Cultureel Planbureau Universiteit Utrecht Iedereen aan het werk Meer mensen - M. 80% - V. 55% Meer jaren - 61/62 jr.

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Vier Trends rond Regio Zwolle. Hans Peter Benschop Trendbureau Overijssel Zwolle, 31 oktober 2014

Vier Trends rond Regio Zwolle. Hans Peter Benschop Trendbureau Overijssel Zwolle, 31 oktober 2014 Vier Trends rond Regio Zwolle Hans Peter Benschop Trendbureau Overijssel Zwolle, 31 oktober 2014 1. Waar verdienen we ons geld? In de Stad (maar ga niet te makkelijk uit van trends) Aan de ene kant Dynamiek

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Modern Leidinggeven. Nederlandse Vereniging voor biomedisch Laboratoriummedewerkers. Martine Ferment 17 april 2013 Veldhoven

Modern Leidinggeven. Nederlandse Vereniging voor biomedisch Laboratoriummedewerkers. Martine Ferment 17 april 2013 Veldhoven Modern Leidinggeven Nederlandse Vereniging voor biomedisch Laboratoriummedewerkers Martine Ferment 17 april 2013 Veldhoven Even voorstellen Martine Ferment Opleiding: logopedist, organisatiekundige, informaticus

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Human Resource human = resource Human de mens uit de humanistische psychologie cf. piramide Maslow typisch menselijke: Self mens=self Self = verlangen om te groeien, om

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Voor wie verstandig handelt! Daling personeel

Voor wie verstandig handelt! Daling personeel Daling personeel Trendsamenvatting Naam Definitie Scope Invloed Conclusie Bronnen Daling personeel Het aantal medewerkers dat werkzaam is in de sector / branche zal gemiddeld genomen hoger opgeleid zijn,

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Voorwoord 9. Inleiding 11

Voorwoord 9. Inleiding 11 inhoud Voorwoord 9 Inleiding 11 deel 1 theorie en geschiedenis 15 1. Een omstreden begrip 1.1 Inleiding 17 1.2 Het probleem van de definitie 18 1.3 Kenmerken van de representatieve democratie 20 1.4 Dilemma

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie

Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Hoe Zeker Ben Ik Van Mijn Relatie Weet jij in welke opzichten jij en je partner een prima relatie hebben en in welke opzichten je nog wat kunt verbeteren? Na het doen van de test en het lezen van de resultaten,

Nadere informatie

GEDRAGSCODE ( Code of conduct )

GEDRAGSCODE ( Code of conduct ) GEDRAGSCODE ( Code of conduct ) KALB Accountants & Adviseurs Wie zijn wij en waar staan wij voor? Mensen die integriteit, respect en teamwerk laten zien Energieke en enthousiaste mensen die plezier in

Nadere informatie

3b. Ik doe mijn best om anderen de menselijke en persoonlijke redenen in te laten zien waarom verandering nodig is.

3b. Ik doe mijn best om anderen de menselijke en persoonlijke redenen in te laten zien waarom verandering nodig is. Influencer-zelftest Met deze test onderzoekt u welke methoden van beïnvloeding u gebruikt om uitdagende en hardnekkige problemen aan te pakken. Om te beginnen willen we u vragen aan een probleem te denken

Nadere informatie

Eindexamen maatschappijleer vwo 2003-II

Eindexamen maatschappijleer vwo 2003-II Opgave 1 Armoede en werk 1 Het proefschrift bespreekt de effecten van het door twee achtereenvolgende kabinetten-kok gevoerde werkgelegenheidsbeleid. / De titel van het proefschrift heeft betrekking op

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ... Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

2. Vooruitgang Werk hebben dat leidt tot betere mogelijkheden/kansen en grotere verantwoordelijkheid.

2. Vooruitgang Werk hebben dat leidt tot betere mogelijkheden/kansen en grotere verantwoordelijkheid. Wat vind ik belangrijk? Stap 1: Hieronder vind je een overzicht van 51 waarden. Lees de hele lijst een keer door om bekend te raken met de inhoud. Ga daarna nog een keer door de lijst en kruis de waarden

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Vragen Leercasus zo zijn onze manieren

Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Onderwijssociologie & Diversiteit

Onderwijssociologie & Diversiteit Onderwijssociologie & Diversiteit Hoorcollege 1: inleiding sociologie en burgerschap IVL Leike van der Leun Om deze presentatie te kunnen volgen op je mobiele telefoon, tablet of laptom, ga je naar: www.presentain.com

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Filosofie en actualiteit. Zevende avond

Filosofie en actualiteit. Zevende avond Filosofie en actualiteit Zevende avond Over gelijkheid Emancipatie Gelijke behandeling Beloningen Mensenrechten Confucius Racisme Vrouw zijn Crisis Emancipatie Pauline Kleingeld: huwelijk is primair vrijwillige

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

Opdracht behorende bij de Atlas of European Values

Opdracht behorende bij de Atlas of European Values Leertekst: materialisme en postmaterialisme, modernisme en postmodernisme Geert Hofstede laat zien hoe culturen dus op die 5 dimensies van elkaar verschillen en/of overeenkomen. Er zijn natuurlijk ook

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

VALT HIER NOG WAT TE LEREN? EEN EDUCATIEF PERSPECTIEF OP DUURZAAMHEID Gert Biesta Universiteit Luxemburg. een populair recept

VALT HIER NOG WAT TE LEREN? EEN EDUCATIEF PERSPECTIEF OP DUURZAAMHEID Gert Biesta Universiteit Luxemburg. een populair recept VALT HIER NOG WAT TE LEREN? EEN EDUCATIEF PERSPECTIEF OP DUURZAAMHEID Gert Biesta Universiteit Luxemburg een populair recept een maatschappelijk probleem add some learning opgelost! deze bijdrage een perspectief

Nadere informatie

Eigen regie in de palliatieve fase

Eigen regie in de palliatieve fase Verwante begrippen Eigen regie in de palliatieve fase zelfmanagement Hanke Timmermans Opdracht film ZM Er volgt zo meteen een korte film van ca. 6 minuten, waarin zes mensen met een chronische ziekte aan

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten

Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Maatschappijleer in kernvragen en -concepten Deel I Kennis van de benaderingswijzen, het formele object Politiek-juridische concepten Kernvraag 1: Welke basisconcepten kent de politiek-juridische benaderingswijze?

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

De oudere werknemer en MD

De oudere werknemer en MD + De oudere werknemer en MD Matthijs Bal Vrije Universiteit Amsterdam NFMD Congres 15 januari 2013 + Introductie Matthijs Bal Associate Professor Vrije Universiteit Amsterdam Hiervoor Erasmus Universiteit

Nadere informatie

Werken in 2050 H U M A N C A P I T A L C A R E / B E R T O V E R B E E K 2 4 S E P T E M B E R 2 0 1 5

Werken in 2050 H U M A N C A P I T A L C A R E / B E R T O V E R B E E K 2 4 S E P T E M B E R 2 0 1 5 Werken in 2050 H U M A N C A P I T A L C A R E / B E R T O V E R B E E K 2 4 S E P T E M B E R 2 0 1 5 Minder mensen een baan? In 2050 zullen er 9 miljard mensen zijn; nu 7 Werkende bevolking groeit met

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging?

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging? Te weinig gekwalificeerd sales personeel Te hoog verloop van sales personeel Te weinig sales productiviteit Slechte of matige sales prestaties Weinig tot geen persoonlijke toewijding Niet de juiste man

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Programma Maak van je Pensioen een Succes. Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld

Programma Maak van je Pensioen een Succes. Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld Programma Maak van je Pensioen een Succes Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld LET OP! Dit rapport toont slechts delen van het persoonlijk rapport behorend bij het programma Maak van je Pensioen een

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie