HRM EN ECONOMISCHE PERFORMANCE. COLLEGE 14 augustus 2012 SPM GROEP 35 PROF. WILLEM DE NIJS

Transcriptie

1 HRM EN ECONOMISCHE PERFORMANCE COLLEGE 14 augustus 2012 SPM GROEP 35 PROF. WILLEM DE NIJS

2 INHOUD COLLEGE A. leidt hrm tot prestatieverbetering van medewerker en organisatie? B hoe zit relatie HR organisatieprestatie? C. Wat zijn de belangrijkste effectieve hr praktijken? ` D Discussie en onderzoek High Performing Worksystems E Rol van HR Control: hard en/of soft? F. back to the basics of performance: motivatie en prestatiesturing G. Evaluatie: Praktijken of iets anders?

3 THEORIE HRM- PERFORMANCE/STRATEGIE DRIE HOOFDBENADERINGEN 1. BEST PRACTICE : UNIVERSALISME 2 BEST FIT: CONTINGENTIE A.INTERNAL B EXTERNAL C EXCLUSIVE : RESOURCE BASED 3. BUNDLES OF PRACTICES : HPWS

4 UNVERSALISTISCHE BENADERING Best practices Pfeffer:16 competitive advantage through people) Later 7 the human equation Werkzekerheid, selectieve selectie, goede beloning, prestatiebeloning, aandelenparticipatie, informatiedeling, participatie, teamwerk, training, multi-inzetbaarheid, symbolisch egalitarisme, geen grote beloningsverschillen, interne promotie, lange termijn orientatie, resultaat/ prestatiemeting en beoordeling, overkoepelende filosofie Later bundles of practices: terugkerend in HPWS zie ook: Ulrich :HR CHAMPIONS: hpws INDEX (hr SCORECARD)

5 HRMI onderzoek Verburg 1998: human resource management: optimale praktijken en configuraties. Survey onder 175 bedrijven. Succes hrm naar vier criteria: prestaties (personeel en bedrijf) beyond contract behaviour economische resultaten éxtern verloop 9 practices: selectieve recrutering goede beloning prestatiebeloning geringe beloningsverschillen nadruk op training teamwerk multi-inzetbaarheid interne promotie overkoepelende filosofie

6 Opmerking vooraf Er bestaat inmiddels overvloedig empirisch bewijs dat HR invloed heeft op de performance van medewerkers en van de organisatie (in termen van productiviteit, kwaliteit, innovativiteit en in termen van winst en roi en andere harde performance criteria : bv mortaliteitscijfer ziekenhuizen) We kunnen echter geen universele uitspraken doen over welke hr prakijken nu wel of niet overal succesvol zijn. HRM is nu eenmaal per definitie contextueel en situationeel en bovendien in elke organisatie pluriform! Dat is de tragiek van wetenschappelijke analyse in vergelijking met de paradijselijke boodschappen van allerlei managementgoeroes!

7 Leidt HRM tot prestatieverbetering? Een greep uit relevant onderzoek van de afgelopen 20 jaar naar de werking van afzonderlijke praktijken: Selectieve werving en selectie: < personeelsverloop, > productiviteit,>winst en roi (Huselid, Verburg, Ulrich, Becker e.v.a) Prestatiebeloning: >motivatie, personeelsbehoud,productiviteit en winst (Lazaer, Arthur, Dowling, Banker, Mc Nabb e.v.a.) Participatie : > betrokkenheid, < verloop, > productiviteit (Wallace, Arthur) Training en opleiding: > kwaliteit, > rd, > marktaandeel,> winst, <verloop (Kalleberg, Moody, Wallace, Arthur

8 Bundles of practices: versterkend effect Pfeffer: Werkzekerheid, selectieve selectie, goede beloning, prestatiebeloning,aandelenparticipatie, informatiedeling, participatie, teamwerk, training, multi-inzetbaarheid, symbolisch egalitarisme, geen grote beloningsverschillen, interne promotie, lange termijn orientatie, resultaat/ prestatiemeting en beoordeling, overkoepelende filosofie Huselid: Marktwaarde medewerker neemt toe met intensiteit HRM ( meer praktijken in samenhang toepassen) Guest: idem voor winst per medewerker Ulrich e.a. : Onderzoek naar HR praktijken en performance organisatie: HPWS index.organisaties die hoog scoren op deze index kunnen bogen op superieure winst en ROI

9 MEEST EFFECTIEVE HR PRAKTIJKEN Uit meta analyse van genoemde onderzoeken (zie Paauwe, Boselie en Richardson) blijken 4 hr gebieden het meest bepalend/ effectief: Zorgvuldige en uitgebreide w&s Training en Ontwikkeling (talent) Performance management Prestatiebeloning

10 Relatie HRM- Organisatieprestatie: indirect en verschillende black boxen Model guest: HRM Praktijken Uitkomsten Strategie HRM HRM Financiele Prestatie Gedrag Resultaten Uitkomsten Uitkomsten

11 Gedragsuitkomsten van HRM Betrokkenheid, motivatie en taakuitvoering Betrokkenheid - Affectief - Normatief - Continuance Motivatie waardengedrevenheid zelfeffectiviteit cultuurmanagement (met een kleine c) Taakuitvoering Organizational Citizenship Behaviour (beyond contract behaviour)

12 Relatie HR prestatie : kritieke rol lijnmanagement. Wright, Nishii Intended HR practices (staf) Actual HR practices (lijn) Percieved HR Practices (medewerkers) Beleving door medewerkers vnml bepaald door wijze van uitvoering lijnmanagers

13 Devolutie HRM Nehles (2010): Linemanagers as effective hr partners. Representatief onderzoek in Nederlandse bedrijven: effectieve devolutie hapert Belemmerende factoren: Motivatie gebrek Tijdgebrek Competentiegebrek Ondersteuningsgebrek Gebrek aan duidelijkheid eigen rol

14 RELATIE HRM PRAKTIJKEN PERFORMANCE ORGANISATIE: conclusies PERFORMANCE HRM IS NIET ALLEEN FINANCIEEL- ECONOMISCH ( gaat ook om maatschappelijke performance en legitimiteit) Best principles met situationele praktijken: best practice alleen in technisch-instrumentele zin: bv belonings/beoordelingstechniek GEEN DIRECTE RELATIE: hrm beinvloedt gedrag en daarmee prestatie werknemer :echter prestatie werknemers niet enige factor succes organisatie Gaat niet om praktijken/instrumenten alleen maar om mate waarin ook achterliggende waarden daadwerkelijk worden vormgegeven in dagelijkse operationele leiding GAAT OM TOTAAL CONFIGURATIE: HUMAN + SOCIAL CAPITAL COMBINATIE: DEZE IS UNIEK EN NIET IMITEERBAAR EN DRAAGT BIJ AAN ONDERSCHEIDEND VERMOGEN

15 High Performance Worksystems Overzicht onderzoek : ZIE ARTIKEL POUTSMA/DE NIJS Andere benamingen: High involvement WS Participatory WS Empowerment Praktische Voorbeelden: TQM Lean Production Zelfsturende Teams

16 Tomer: maximale toepassing HPWS - Verschaffen zekerheid werknemers - Selectief selectieproces - Zo groot mogelijke beslisruimte teams - Beloning relateren aan team performance - Ondersteuning in de vorm van training - Vermindering van statusverschillen in organisatie - Vrije en transparente informatiestromen m.b.t. functioneren en presteren organisatie - Lange termijn orientatie

17 Onderzoeksresultaten HPWS Tomer/Godard Vormen van HPWS vergroten versterken performance wanneer er sprake is van wat Tomer noemt volledige en maximale toepassing van concept: praktijk leert dat meeste organisaties concept eenzijdig en halfslachtig invoeren: nadruk korte termijn resultaten: economische orientatie dominant hard control lijnmanagement (zie ook Vosselman) geen aanpassing accountsystem wel prestatiedruk zonder corresponderende beslis/ externe regelruimte: wel meer verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden: toename ervaren werkdruk en mogelijk stress werknemers ervaren geen verbetering in termen van hun belangen en doelen: versterking externe attributie: meer control dan commitment. geen evenwicht in belangen organisatie/management- werknemers Resultaat:na invoering toename performance daarna gevolgd door afname soms verzet, toename verzuim, stress

18 Vosselman: hard en soft control economische mens (organisatie als imperfecte markt) Individuele economische Drijfveren Transacties Sturing via positieve en negatieve Beloningsprikkels Wantrouwen en opportunisme Instrumentele verhoudingen sociale mens (organisatie als samenwerkings verband) intrinsieke en sociale drijfveren communicatie en interactie sturing via overleg, regie en coordinatie vertrouwen relationele verhoudingen

19 HR accounting in beide regimes economische mens sociale mens Accounting compenseert wantrouwen hr planning en control is een instrument (in handen van management) Instrumentele rekenschap Gericht op afrekenen en contractdenken accounting ondersteunt opbouw vertrouwen is een actant : activeert leiding en medewerkers sociale rekenschap faciliteren van dialoog

20 hard control en crowding out Management baseert aansturing overwegend vanuit economische organisatie- en motivatietheorie: transactiekosten en agency theory: Kans op versterking externe i.p.v interne attributie: minder aandacht voor intrinsieke, kwaliteitsaspecten. individualisering arbeidsprestatie en onderschatting / onderbenutting van sociaal kapitaal

21 Hr-scorecard als katalysator voor verbinding van beide controlregimes Inlossen pretenties HRM?

22 Pretenties/beloften HRM HRM(praktijken) bepalend voor succes en performance organisatie Fit tussen business strategie en HRM HRM is lijnverantwoordelijkheid HR scorecard waarmaken van deze pretenties: transparant en aantoonbaar maken added value HRM realiseren van alignment versterken betrokkenheid en verantwoordelijkheid lijn management voor hr aspecten

23 HR SCORECARD EN Performance HR Scorecard heeft ruime definitie performance aanvulling balanced scorecard pure hr accounting is eenzijdig en tegenstrijdig met doel scorecard : drivers- en efficiency parameters startpunt voor strategische dialoog in lijnmanagement

24 HR scorecard: randvoorwaarden aanwezigheid strategische ken- en stuurgetallen professionele hr staf met performance orientatie (top) management doordrongen van hrm visie: mensen sleutel tot bedrijfssucces breed gedragen proces van strategieontwikkeling (geen SPOTS) management op alle niveaus aanspreekbaar op optimaliseren human en social capital.

25 MOTIVATIE en Prestatiesturing ZIE HOOFDSTUK 7 BESPREKING MET NAME AGENCYTHEORY, PSYCHOLOGICAL CONTRACTING EN EXPECTANCYTHEORY

26 Vroom: Expectancy theory of motivation (intensiteit) motivatie is product van E x I x V E= verwachting dat inspanning leidt tot bepaalde prestatie I= instrumentaliteit van prestatie : leidt deze tot gewenste opbrengst V= valentie: subjectieve waardering opbrengst

27 Conclusies: Motivatie is resultaat van: 1. Verwachting of prestatie leidt tot resultaten die de persoon zelf waardeert 2. Verwachting dat prestatie wordt beloond die als billijk wordt ervaren 3 Mate waarin resultaten als helder en haalbaar worden ervaren 4. Mate waarin medewerker competent is om prestatie te leveren 5 Mate van feedback en ondersteuning

28 Psychologisch contract impliciete percepties van wederzijdse verwachtingen impliciete deal hoofdtypen relationeel transactioneel Vgl Bruel/colsen: binden en boeien

29 Basismodel :P= f (AMO) Beschikbare Faciliteiten: Materieel Financieel Arbeidsprestaties Sociaal + arbeidsmotivatie = arbeidprestatie + Beschikbaar Potentieel - Kennis - Kunde - ervaring

30 De Moor: motivatie als waardengedrevenheid Psychologisch waardenbegrip: Waarde is wat mensen/ organisaties belangrijk vinden om na te streven Waardeoordelen: oordelen over wat men wel of niet belangrijk vindt, waar men wel of geen betekenis/zin aan toekent. Waarden zijn dus geen ethische gedragvoorschriften over wat mooi, rechtvaardig, goed is etc.

31 Historische bewegingen Scientific Management Human Relations Human Potential Cultuur om de knikkers Human Resources Men speelt het spel om het spel. ARBEIDSBEREIDHEID ARBEIDSVOLDOENING ARBEIDSMOTIVATIE EXTRINSIEKE beloningen INTRINSIEKE beloningen Economische prikkels basis salaris fysieke werkcondities gegarandeerde arbeid Sociale prikkels er bij horen erkenning extra vergoeding status promotie Retro-actief Groeiprikkels zelf-ontplooiing zelf-waardering Cultuurprikkels betrokkenheid/ engagement pluralisme context synergie (zie punt 2) Pro-actief

32 Houding als een gelaagd complex Economische Prikkels Sociale Prikkels Persoonlijke Groeiprikkels Cultuur prikkels arbeidsbereidheid arbeidstevredenheid arbeidsmotivatie betrokkenheid

33 Tevredenheid vs motivatie Arbeidsvoldoening: Gevoelstoestand: evaluatie achteraf van inbreng vs opbrengsten. Billijkheid Sociale vergelijking Arbeidsmotivatie: Gedrevenheid: vooruitblikkend: wat men belangrijk vindt om na te streven

34 Motivatie in termen van waardedrijfveren motivatie= + waardeoordelen extrinsiek over opbrengsten + intrinsiek waardeoordelen over zelfeffectiviteit

35 Zelfeffectiviteit (self-efficacy: Bandura) Opvattingen die iemand erop nahoudt omtrent zijn/haar vaardigheden tot het leveren van prestaties wat men denkt te kunnen met de capaciteiten die men denkt te hebben informatiebronnen: enactive mastery vicarious experience persuasion autonomic arousal

36 motivatiemanagement Cultuurmanagement met een kleine c Genereren betrokkenheid werknemer bij waarden/doelen organisatie: afstemming doelen/waarden werknemer met die van de organisatie

37 Goalsetting/feedback: Locke en Latham (the high performance cycle) Prestatiegerichte beoordeling is geen formeel systeem maar onderdeel concrete arbeidsrelatie leiding-werknemer: succes beoordelen is afhankelijk aard arbeidsrelatie leidinggevende en medewerker en niet van een systeem uitgangsprincipes: waardenafstemming en zelfeffectiviteit Condities: vertrouwen en competentie leidinggevende

38 2. Condities: competentie doelacceptatie feedback 4. Waarderingssystemen 1. Uitdaging: Specifieke moeilijke doelen Prestaties Tevredenheid Betrokkenheid: accepteren nieuwe uitdagingen 3. Mechanismen richten aandacht aanwenden energie taakstrategieën Ontleend aan Locke & Latham,1990: The high performance cycle

39 Stijl leidinggevende en motiverend beoordelen Stijl die: Doelen stelt Afspraken genereert Condities creeert om afspraken na te komen Resultaten beoordeelt op basis van gemaakte afspraken

40 Algemene eisen effectief beoordelen Evenwicht tussen: Oordeelsvorming en oordeelsgebruik Belangen medewerker en leidinggevende Individualiteit en anonimieit En: Voorkomen van beoordelingsfouten: Recency, primacy, extremity (leniency en severity)

41 Opdracht leidinggevende voorkom klassieke attributie fout: Succes van het team is niet het succes van de leidinggevende: het falen van het team daarentegen is wel het falen van de leidinggevende: Het feit dat veel topmanagers zich het succes van een organisatie toerekenen wil nog niet zeggen dat zij de verklaring zijn voor dit succes! (vrij naar Kets de Vries: Leiderschap ontrafeld)