Projectverslag. Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Projectverslag. Bewuste Evolutie van Organisatie Cultuur"

Transcriptie

1 Projectverslag Voor de Postdoctorale opleiding Cocreatie en Cocreatiew etenschappen 2004 International Institute for Inclusive Science Thierry de Wijn Diemen Februari 2005

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Wat hieraan vooraf ging Praktijkdeel. Het begin. De Prakijk 1. StiM Waarden Onderzoek. 4 Fase 1: Cultuurmeting. Fase 2: Implementatie van de resultaten. Fase 3: Vervolg. Evaluatie De Praktijk 2. Cursus Gateway to Conscious Evolution. 8 Invoering in Nederland. De Gateway studiegroep. Bewustzijnsontwikkeling, zingeving en roeping. 9 Theoretisch deel.. 10 Literatuurlijst. 21 Het Chinese Eindexamen bestond lang geleden uit één proef. Studenten moesten alles opschrijven wat ze wisten. Eén student schreef tijdens dat examen twee chinese karakters op het papier. De karakters voor inademen en uitademen. Jin en Jang. Later is hij keizer van China geworden. Anonieme bron? We kunnen mensen niets leren. We kunnen ze alleen helpen het in zichzelf te ontdekken Galileo Galilei pagina: 2/23

3 Inleiding. Als student Cocreatiewetenschappen kun je natuurlijk niet volstaan met hetgeen de Chinese Keizer lang geleden deed. Wat wel blijft staan is dat wat we weten in het niet valt bij het ongekende wat in ons besloten ligt. En als we dat wat in ons besloten ligt in de wereld kunnen brengen, dan zijn wonderen mogelijk. Hetgeen in een nutshell mijn zoektocht van een jaar Cocreatiewetenschappen en veertig jaar leven samenvat. En wat aansluit bij de zeer actuele en kritische zoektocht naar het creeeren van een duurzamen samenleving. De klok tikt, en het is vijf voor twaalf... Dit verslag van één jaar Cocreatiewetenschappen is opgebouwd uit een praktijkdeel en een theoretisch deel. In het praktijkdeel ga ik in op een tweetal praktijkprojecten te weten het uitgevoerde Waarden Onderzoek, en de leergang Gateway to Conscious Evolution. Gezien de scope van mijn onderzoek ga ik ook kort in op persoonlijke transformatie, aangezien het zozeer de kern raakt van mijn werk en onderzoek. Voor een uitgebreid verslag op dit punt verwijs ik naar een separaat supervisie verslag. Het gedeelte waarin het theoretische deel wordt besproken is gebaseerd op een artikel dat ik geschreven heb voor een boek over spiritualiteit in organisaties, dat in 2005 uitgegeven zal worden door de NVSP onder eindredactie van Dr. Dirk van Dierendonk (Erasmus Universiteit, Faculteit Bedrijfskunde) pagina: 3/23

4 Wat hieraan vooraf ging. Eén van mijn leraren heeft mij geleerd dat er een verschil is tussen wat hij noemde woordlessen en wereldlessen. Woordlessen zijn lessen die we tot ons gekregen hebben via boeken, studie enzovoort. Wereldlessen zijn lessen die we volledig doorleefd hebben, die op fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel niveau geïntegreerd zijn. Het zijn wereldlessen die mij geinspireerd hebben en nog inspireren om te doen wat ik doe, en waarom ik met groot enthousiasme de postdoctorale opleiding Cocreatie en Cocreatie Wetenschappen heb gevolgd. En de resultaten daarvan met u als lezer deel. Een aantal jaar geleden werkte ik als business consultant bij een groot software house. Ik had in eerste opzicht een goede baan, interessant werk rondom de invoering van de Euro in de financiele wereld, een goed salaris enzo. Wat wil een mens nog meer? Maar ik was ontevreden, niet geinspireerd en zelfs gedeprimeerd. Met de nodige moeite wist ik me los te rukken uit dat veilige bestaan. Vastbesloten mijn dromen te volgen en waar te maken. Ik wilde het volle leven ervaren. Op dat moment was de grote droom te gaan zeilen, niet een klein stukje, maar echt: rond de wereld. Met goede moed ging ik op pad. Eerst nog wat extra ervaring opdoen en gelijktijdig op zoek naar een geschikt schip. Daarvoor ging ik naar Florida en de Carribean om aan een paar races mee te doen en ter plekke te kijken naar geschikte schepen. Het Zwitserleven gevoel in de praktijk zullen we maar zeggen. Het zeilen was leuk, de schepen mooi, maar al snel kreeg ik toch een gevoel dat er iets ontbrak. Toen enige tijd later ook mijn zeilpartner afhaakte kwam ik tot de conclusie dat rond de wereld zeilen toch niet zo n goed idee was. De droom was doorgeprikt. De jaren daarna heb ik me in de eerste plaats gericht op eigen ondernemerschap, en een diversiteit aan projecten gedaan, varierend van het bouwen van internetsites, advieswerk, en het oprichten van een bedrijf op gebied van beleggingen. Een avontuurlijke tijd. Maar toch ontbrak er iets. Het knagende gevoel bleef me volgen, van is dit nu alles. In de winter van wist ik het even echt niet meer. Toen kwam plotseling vanuit een totale leegte één plan op: ik wilde naar Australie. Ook een droom die ik al lang koesterde om gedurende lange tijd in Australie te zijn. En misschien wel te blijven. Na nog een aantal maanden gewerkt te hebben, en de nodige voorbereiding begon dit volgende hoofdstuk van mijn avontuur. Op 11 september 2001 krap vier uur na de aanslagen op de Twin Towers in New York zat ik in het vliegtuig. En terwijl de hele wereld leefde met de gevolgen van het terrorisme en de strijd daar tegen en uiteraard alle media aandacht daarvoor deed ik mijn ding Down Under. Ik genoot van de onbeschrijfelijke schoonheid van het landschap en de natuur van Australie, genoot van de ongereptheid en leegte. Tijdens werk als vrijwilliger in het Regenwoud gebeurde er ook iets anders. Ik werd me bewust van de vernieling van natuur en milieu die ook daar al was aangericht. En langzaam begon er iets in mij te groeien. Een enorm verlangen om te weten wat er feitelijk aan de hand was, en een verlangen om uit te vinden wat dat voor mij betekende en wat ik er mee kon. Een volgende fase in het avontuur was aangebroken. Langzaam verdween de droom van het leven in Australie die ik had gekoesterd naar de achtergrond, en na terugkomst in Nederland begon een intensieve zoektocht naar de antwoorden. Wat was er aan de hand, en wat betekende dit voor mij. Ik verslond stapels boeken, speurde het internet af, en bezocht andere mensen die zich met milieu, duurzaamheid, armoedebestrijding en aanverwante onderwerpen bezig hielden. De grootste vraag waar ik mee bleef zitten was hoe het toch kwam dat ondanks alle baanbrekende innovaties, ondanks alle inspanningen toch zo weinig vooruitgang werd bereikt bij het oplossen van de grote problemen waarmee de wereld op dit moment kampt pagina: 4/23

5 Tijdens mijn zoektocht waren er een paar onderwerpen die mij raakte. Als eerste was daar het boek Naar een bedrijfsvoering met een ziel van Richard Barrett dat me raakte. Als dat zou kunnen! Het andere was het begrip Bewuste Evolutie en het gelijknamige boek geschreven door Barbara Marx Hubbard. Wat ik ontdekte was dat mijn reis en zoektocht die ik hierboven beschreef niet losstaat van wat er in de grote wereld gebeurt. Ik ontdekte een innige verbondenheid van mijn eigen worsteling met die in wereld. En dat mijn eigen zoektocht in essentie een zoektocht naar betekenis en zingeving was. Die zingeving bleek voor mij gelegen in het ontdekken van mijn persoonlijke bijdrage aan de ontwikkelingingen in de wereld pagina: 5/23

6 Praktijkdeel. Het begin. Bij de start van de postdoctorale opleiding Cocreatie en Cocreatie Wetenschappen heb ik ingevoeld hoe mijn praktijkproject er uit zou kunnen zien. Tijdens een diepe mediatie kreeg ik een heldere inval waarbij als het ware gechallend een inspirerende visie tot me kwam waarbij diverse concepten die ik de afgelopen jaren had opgedaan als puzzelstukjes in elkaar vielen, en aansloten bij de praktijk. Ik zag helder hoe organisaties die echt werk wilden maken van verduurzaming allereerst een traject van organisatiecerandering en persoonlijke ontwikkeling van individuele medewerkers zouden moeten doorlopen. Deze inzichten hadden een paar inspiratiebronnen. Ten eerste de wetenschap dat veel innovatie maar zoe moeizaam ingang vindt in het mainstream bedrijfsleven (Hawken et al. 1999). Een andere inspiratie deed ik op tijdens een bijeenkomst georganiseerd in het kader van de followup van de World Summit For Sustainable Development in 2002 Te Johannesburg. Tijdens deze bijeenkomst november 2003 gaf minister van Aardenne van Ontwikkelingssamenwerking openlijk blijk van haar frustratie. Eén van de speerpunten in het beleid dat naar aanleiding van de World Summit was ontwikkeld heet partnerschappen voor duurzaamheid. Het idee klinkt goed. Analoog aan het functioneren van ecosystemen gaan we ook in de maatschappij op zoek hoe we specialismen van verschillende partijen, bedrijfseven, NGO s, Overheid en onderzoeksinstituten kunnen verbinden. De overheid had een subsidiepot van 4 miljoen klaarliggen. Maar... er kwamen vrijwel gen projectvoorstellen. Deze ervaringen en meer brachten me tot het inzicht hoe uiteindelijk de tools die ik in handen had praktisch toepasbaar waren om verder te komen. Ik zag een complex project voor me gericht op het creeeren van een partnerschap voor duurzaamheid. Drie bedrijven waren er voor nodig. De kern van het project was gericht op organisatieontwikkeling, met behulp van de CTT methodiek van Richard Barrett. Aangezien een belangrijke voorwaarde voor organisatieontwikkeling persoonlijke transformatie is, zag ik ook een belangrijke plaats voor de Gateway cursus ontwikkeld door Barbara Marx Hubbard. Een complex project. Visionair. En hoe liep het in de praktijk? De Prakijk 1. StiM Waarden Onderzoek. Het idee voor dit project heb ik in twee uur op de dag voor de start van de opleiding op papier gezet. Het voelde duidelijk geinspireerd. Ik heb het in de nieuwsbrief van SVN laten opnemen. Maar verder wist ik eigenlijk niet zo goed hoe het van de grond te krijgen. De volgende maanden ben ik meer bezig geweest met mijn eigen proces, en heb ik het project even losgelaten. Persoonlijke transformatie gaat vooraf aan... Dat wist ik al. In april kreeg ik tijdens een healingdag verzorgd door Wim van Betuw en Mary Bron weer een heldere inspiratie. Ik wilde een cultuuronderzoek doen voor StiM. Op dat moment waren zowel de opleidingsgroep als het StiM team in een turbulente fase. Een cultuuronderzoek gaf de mogelijkheid handvaten te vinden voor een gerichte ontwikkeling. In oveleg met Anne Stijkel, hoofd van de opleiding, besloten dit te doen. En tevens besloten om hiervan mijn praktijkproject te maken pagina: 6/23

7 Fase 1: Cultuurmeting. In de maanden mei en juni is het onderzoek uitgevoerd. Een vraagstelling vooraf was wel, hoe om te gaan met de twee subgroepen in het onderzoek, namenlijk het StiM team en de studenten van de postdoc. We hebben besloten om alle resultaten van de individuen samen te voegen en het als aandachtspunt mee te nemen bij de beoordeling van de resultaten. Bij het onderzoek met het CTT model van Richard Barrett wordt aan alle deelnemers gevraagd om drie keer de tien belangrijkste waarden te selecteren uit een lijst, 10 waarden die het best aansluiten bij jezelf, bij hoe je de huidige cultuur van StiM ziet, en hoe je de gewenste cultuur ziet. De resultaten worden zowel individueel als collectief teruggekoppeld. Aan het onderzoek deden 4 medewerkers van StiM en 4 studenten mee. Onderstaand zijn de collectieve resultaten weergegeven. (schema s op de volgende bladzijde) Een aantal essentiele punten die uit het onderzoek kwamen waren: 1. Anne Stijkel, de directeur is duidelijk cultuurdrager. Ze herkent zich verreweg het beste in de cultuur van StiM (vijf matches tussen persoonlijke waarden en huidige cultuur; van de andere deelnemers is dat maximaal 3 matches). 2. De huidige cultuur is sterk gericht op transformatie. Niet zo vreemd misschien als je het hebt over een kraamkamer voor vernieuwing. Van de top waarden zijn er 4 op niveau 4 (Transformatie). Hier werden de volgende waarden genoemd; continu leren, diversiteit, missiegericht en persoonlijke groei 3. Bij de huidige cultuur zijn er geen waarden op de onderste drie niveau s. Bij de individuele resultaten zijn die er wel maar beperkt. Dit gecombineerd met het feit dat bij de Balance Needs Scorecard witte vlekken zitten bij de gehele harde kant van de organisatie is een belangrijk aandachtspunt voor vervolgonderzoek. Wat is hier aan de hand? 4. Bij de gewenste cultuur geven alle deelnemers aan meer aandacht te willen voor samenwerking. In termen van het model: interne cohesie. Hier werden de volgende waarden genoemd: creativiteit, enthousiasme, gedeelde visie, integriteit, passie, en vertrouwen. Een hele duidelijke focus en behoefte aangezien maar liefst 6 van de tien waarden die in het collectieve schema voorkomen op dit niveau betrekking hebben. 5. Voor een organisatie die zich richt op maatschappelijke vernieuwing is het ook opvallend te noemen dat er zowel in de huidige cultuur als de gewenste cultuur weinig waarden op de niveau s 6 en 7 te vinden zijn. Alleen de waarde wijsheid komt voor bij de gewenste cultuur. Waardes op deze niveaus hebben betrekking op verbinding met de gemeenschap en de wereld. Ook hier de vraag, waar duidt dit op? 6. Een van de deelnemers aan het onderzoek herkende zich totaal niet in de huidige cultuur van StiM. Een duidelijke voorbode, enkele weken na het onderzoek is ze gestopt met de opleiding. Fase 2: Implementatie van de resultaten. Na afloop van het onderzoek zijn drie vervolgstappen uitgevoerd, namenlijk terugkoppeling van de collectieve resultaten (zie boven), individuele bespreking en terugkoppeling van individuele resultaten, en vervolgens een collectieve bespreking van het vervolg pagina: 7/23

8 Voor de bespreking van het vervolg is de eerste stap gezet in september. Met de opleidingsgroep is een ochtend gestoeid met waarden. Hieruit kwamen twee dingen duidelijk naar voren. Ten eerste dat er behoorlijke overeenstemming was over wat de groep de belangrijkste waarden vonden voor de gewenste cultuur. Het meest werden genoemd: wijsheid, enthousiasme en open communicatie. Een tweede punt was dat de tijd mog niet rijp was om een keuze voor de drie kernwaarden te maken. Hiervoor moet een verdere dialoog over de betekenis van de verschillende waarden plaats vinden. Fase 3: Vervolg. Aanbevelingen voor het vervolg: Vervolgsessie plannen met het StiM team en de voormalige studenten (voor zover die nog betrokken willen zijn). Een belangrijk speerpunt uit het onderzoek is het creeeren van een cultuur van interne samenhang. Dit betekent de waarden die daar bij horen te leven en steeds meer in het werk te incorporeren. Aandachtspunt is dan ook om als team steeds meer te leren om in dialoogvorm te communiceren, om zo echt de synergie van het team vorm te geven en te versterken. Individuele waarden verder in dialoog bespreken. Concretiseren hoe de verschillende waarden vorm te geven in de organisatie met de mensen. Evaluatie. Met het uitvoeren van het Waarden onderzoek is een belangrijke stap gezet in de doorgroei van StiM. Aangezien ik als trekker van dit project in het najaar vanwege een kuur twee maanden uitgeschakeld ben geweest heeft het project na september stil gelegen. Het goud moet nog wel uit de onderzoeksresultaten worden gehaald. Door persoonlijke ziekte is er nog niet genoeg tijd geweest om de resultaten voldoende door te werken. Daarnaast speelt ook dat cultuurontwikkeling een proces van de lange adem is, en niet in enkele maanden afgerond is. Hoe graag we dit ook soms willen. Tijdens de bepreking zowel individueel als collectief werd mij weer duidelijk hoezeer het proces beinvloed wordt door de persoonlijke inbreng en ook gevoeligheden, projecties en schaduwen over en weer. Een kernstuk van de opleiding kwam in deze praktijk mooi naar voren pagina: 8/23

9 Co-Creative Sciences CTT Assessment (8) Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values 1. openheid (5) 2. verantwoordelijkheid (4) 3.visie (4) 4. creativiteit (3) 5. enthousiasme (3) 6.milieubewustzijn (3) 7.gezondheid (3) 8. eerlijkheid (3) 9. onafhankelijkheid (3) 10. persoonlijke ontplooiïng (3) 11. persoonlijke groei (3) 12. betrouwbaarheid (3) 1. continu leren(6) 2. diversiteit(4) 3. missiegericht (4) 4. enthousiasme (3) 5. passie (3) 6. persoonlijke groei (3) 1. creativiteit (5) 2. verantwoordelijkheid (5) 3. vertrouwen (5) 4. enthousiasme (4) 5. open communicatie (4) 6. gedeelde visie (4) 7. continu leren (3) 8. integriteit(3) 9. passie (3) 10. wijsheid (3) PL = 12-0 IRS (P) = IRS (L) = Matches PL = 6-0 IROS (P) = IROS (L) = Matches PL = 10-0 IROS (P) = IROS (L) = Matches Values Assessment LEGEND Underline= PV & CC match P = Positive I = Individual Red = PV, CC & DC match L = Potentially Limiting R = Relationship Red = CC & DC match (hollow dots) O = Organizational Blue= PV & DC match S = Societal Cultural Transformation Tools June 2004 Co-Creative Sciences CTT Assessment (8) BALANCED NEEDS SCORECARD Current Culture Values Corporate Finance Desired Culture Values Corporate Finance Corporate Fitness Client Relations Corporate Evolution Corporate Culture Society/ Community Contribution Society/ Community Contribution Balanced Needs Scorecard Cultural Transformation Tools June 2004 Schema s StiM Waarden onderzoek, Juni pagina: 9/23

10 Praktijk 2: Cursus Gateway to Conscious Evolution. Een tweede belangrijk onderdeel van de visie die ik heb ontwikkeld wordt gevormd door het concept van Bewuste Evolutie, ontwikkeld door Barbara Marx Hubbard. Hievoor had ik in 2003 de cursus gevolgd, en in 2004 de stap genomen het door te geven en als gids met een groep in Nederland aan de slag te gaan. In het vervolg wil ik ingaan op mijn ervaringen met de studiegroep en daarnaast met het op de grond krijgen van de cursus en de visie in Nederland. Om te beginnen met het laatste. Invoering in Nederland. Het op de grond krijgen van een nieuwe visie en opleiding is een interessant proces, en heeft me essentiële leerpunten gegeven voor wat cocreatie is. Wanneer is het de juiste tijd om iets te doen, wat wil er gebeuren... In januari 2004 deed zich de mogelijkheid voor om het cursusmateriaal te vertalen in het Nederlands, aangezien een tweetal vrijwilligers zich aanboden. Dit leek een interessante mogelijkheid, en hiermee ben ik gelijk enthousiast aan de slag gegaan. In maart kwam er een kink in de kabel doordat de belangrijkste vertaler zich terug trok. Wat nu te doen? Loslaten maar, aangezien het geen haalbare kaart leek om dit door te zetten. In april kwam inspiratie voor een andere mogelijkheid. In plaats van de cursus vertalen, het boek Conscious Evolution vertalen. Gelijk diverse uitgevers benaderd hiermee, en dit bleek een schot in open doel te zijn: Binnen korte tijd was het geregeld en begin december was de boekvertaling gereed. Concluderend is dit waarschijnlijk een veel betere eerste stap dan het vertalen van de cursus. En luisterend naar de signalen is dit uiteindelijk gelukt. De Gateway studiegroep. Ook het vormen van de studiegroep was iets waar synchroniciteit duidelijk voelbaar was. Ik had de cursus voor mijn contact met StiM leren kennen. De Gateway cursus sluit prachtig aan bij de visie van StiM, zodat onder de vlag van StiM deze cursus in Nederland kan worden gegeven. Duidelijk een win, win. Het bleek in januari 2004 dan ook niet moeilijk om middels een tweetal introductieavonden een groep cursisten te vinden die wilde beginnen met de cursus. Gedurende het jaar is de groep kleiner geworden. Dit heeft met name te maken gehad met het feit dat enkele mensen toch niet helemaal gecommiteerd waren voor de cursus en te veel andere activiteiten hadden. De Gateway cursus vergt duidelijk committment. De shift van Ego naar Essentie is een zeer wezenlijke en die maak je niet zo maar. De visie van Barbara Marx Hubbard op dit punt is ook dat wanneer je deze committment eenmaal hebt gemaakt, dat er geen weg terug meer is. Dit is ook een belangrijke leerervaring, aangezien ik dit materiaal ook bij organisaties wil invoeren. Weten wat je verkoopt is wel een heel belangrijk aspect daarbij. Uiteindelijk is de cursus met twee cursisten afgerond. Die zijn beiden nog steeds erg enthousiast en weer dragers van het vervolg in Inmiddels is met de eerste groep en de publicatie van het boek Bewuste Evolutie, en een tweede boek Emergence, Ths shift from ego to essence gepland in 2005 veel gezaaid. Dit geeft aan dat de tijd rijp is voor deze materie. Het kan dan hard gaan met de popularisering, als we kijken naar de ervaringen met auteurs als James Redfield en Neale Donald Walsch. Met deze ervaringen heb ik veel geleerd. Praktijkervaringen in cocreatie! pagina: 10/23

11 Bewustzijnsontwikkeling, zingeving en roeping. Bewuste Evolutie bepaalt voor een groot deel de visie zoals ik aankijk tegen de huidige tijd en het vormgeven van mijn rol er in. In de visie van Barbara Marx Hubbard zijn de huidige crises in de wereld drivers voor een bewustzijns sprong bij veel mensen naar wat zij noemt de Universal Human of Cocreator. Een type mens die verbonden is met het grotere geheel, in co-evolutie met de natuur wil leven, en in zijn of haar leven cocreatie met het Geestelijke in de praktijk brengt. Persoonlijke transformatie gaat vooraf aan organisatie transformatie, of is gelijk hieraan. Intuitief voelde ik voorafgaand aan de opleiding al dat er een onverbrekelijke link is tussen wie je bent als mens, hoever je gevorderd bent op transformatiepad en hoever je anderen (inidividuen en organisaties) kunt helpen. Vandaar dat ik op dit punt kort wil ingaan. Voor een uitgebreid verslag van de leerpunten verwijs ik naar het eindverslag supervisie. Persoonlijke ontwikkeling is een complex en weerbarstig terrein. Enkele van de punten die ik op dit terrein het afgelopen jaar heb geleerd. Na een jaar Cocreatie heb ik een genuanceerder beeld gekregen van persoonlijke transformatie. De diepte en de pijn die vooraf kunnen gaan aan transformatie worden vaak niet in (New Age) literatuur genoemd. Oudere tradities zoals boeddhisme vermelden dit wel. Dit is een belangrijk leerpunt. Ik kijk met meer compassie en mededogen naar de dingen om me heen, en ook de processen en eigenaardigheden van anderen. Timing is belangrijk, en ook een essentieel onderdeel van het leven van cocreatie. Wat wil er geboren worden, en wanneer is de tijd daar? Een lastig terrein, waar elke keer weer de schaduw van de persoonlijkheid invloed uitoefent. Ik heb op dit vlak weer nuttige ervaringen opgedaan. Het is een beetje als zeilen scherp aan de wind. Oefening baart kunst, en ergens zal het wel zo zijn dat de ervaren cocreator voelt of hij te vroeg is of aan het verzaken is ofwel op juiste koers zit. Zelfkennis is in deze óók belangrijk. Dit geeft de kans om bij te sturen bij kenmerkende gedragingen. In mijn geval zal dit eerder te maken hebben met te lang in de voorbereiding te blijven, en af te wachten, en minder snel iets willen doen. Tijdens de Seeds of Wholeness conferentie leerde ik dat alleen mijn eigen verhaal, de weerbarstige zoektocht naar zingeving, missie en waar het mij in dit leven om gaat al een krachtig iets is. Het kan mensen raken en zich bewust maken waar ze zelf staan. Het is me nu toch wel duidelijk dat je eerst het pad zelf afgelegd moet hebben voordat je anderen kunt gidsen. Toch wel een ontnuchterende conclusie, in een wereld waar de personal development industrie misschien wel de grootste groeisector is pagina: 11/23

12 . Verandering in organisaties is weerbarstige materie, zeker als we het hebben over verandering van de cultuur van organisaties. En dat is het thema van dit artikel. Waarom is het juist in deze tijd zo belangrijk om cultuur binnen organisaties te managen. Hoe doe je dat? En hoe past spiritualiteit in dit kader. Door het zien van de samenhang tussen ontwikkeling van organisaties en de ontwikkelingen in de wereld op gebied van milieu, klimaatveranderingen en armoede ontstaat een geheel nieuw perspectief. Dit opent de mogelijkheid om organisatiedoelen, motivatie van de medewerkers in de organisatie en de wereld gelijktijdig te dienen. De Context op wereldniveau. Alvorens in te gaan op cultuurverandering in organisaties is het belangrijk eerst de huidige situatie in de wereld nader te bekijken. Ten eerste valt op dat er op alle gebieden sprake is van een toenemende dynamiek. Veranderingen gaan steeds sneller, met name ingegeven door een steeds hoger tempo van technologische innovatie (Reich, 2000). Daar boven op komen nog eens uitdagingen van andere orde. Bedrijven worden in toenemende mate afgerekend op zaken als milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sinds enkele jaren kijken beleggers niet alleen maar naar de financiele cijfers van ondernemingen maar worden ook in toenemende mate milieu en sociale issues meegenomen in de beoordeling (Elkington, 2001). Een aantal factoren is hier debet aan. Ten eerste het groeiende besef en consensus wereldwijd dat de grenzen aan de groei waar sinds de jaren 70 over wordt gesproken nu heel snel in zicht komen. En het cruciaal wordt om hier adequaat mee om te gaan. Ook het feit dat wat er omgaat in de wereld steeds sneller bij ons thuis binnen komt door de massa media en internet levert hieraan een bijdrage. De keerzijde die gepaard gaat met de ongebreidelde groei van onze industriele maatschappij wordt steeds zichtbaarder. We hebben het dan over een scala aan uitwassen, varierend van aantasting van het milieu en uitputten van natuurlijke hulpbronnen, wereldwijde klimaatveranderingen en daarnaast grootschalige armoede in de derde wereld en een groeiende kloof tussen arm en rijk. De verwachting is dat de komende jaren de druk op verandering snel zal toenemen en deze onderwerpen steeds prominenter op de agenda van topbestuurders zullen komen. Op dit moment is geen enkele onderneming duurzaam, hoewel een groeiend aantal bedrijven hier aandacht voor heeft (Elkington, 2001; Nattrass & Altomare, 1999; Hawken et al, 1999). Op maatschappelijk vlak is er steeds meer spraken van samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, NGO s en onderzoeksinstituten. Rotmans pleit voor het inrichten van transitie arena s waarbinnen deze gezamenlijke zoektocht naar oplossingen kan worden gedaan. Hiermee worden ook proeven gedaan in diverse probleemgebieden (Rotmans, 2003). Evalueren we echter ruim dertig jaar werken aan duurzaamheid dan kunnen we tot de constatering komen dat een duurzame wereld geen stap dichter bij is gekomen. De vervuiling is toegenomen, het klimaat verandert, de wereldbevolking groeit nog steeds en de kloof tussen arm en rijk is alleen nog maar gegroeid. En dat de tijd dringt om werkelijke effectieve oplossingen te vinden (Elgin, 2001). Er is meer nodig, is een stelling die steeds meer gehoord wordt! pagina: 12/23

13 Individuele ontwikkeling. Een essentiele ontwikkeling in organisaties is de positie van de individuele werknemers. In de afgelopen decennia heeft een snelle professionalisering en specialisatie plaatsgevonden. Steeds grotere percentages van de bevolking zijn vakonderwijs en hoger- en academisch onderwijs gaan volgen. Ook is de afgelopen decennia een sterke groei van specalismes te zien geweest, denk bijvoorbeeld maar aan de stormachtige ontwikkeling van de ITC branche. Met als gevolg dat individuele specialisten een steeds grotere rol in het succes van een onderneming hebben gekregen. Eén briljante IT of marketing specialist kan het succes van de organisatie maken. Dit betekent dat de feitelijke macht in ondernemingen hierdoor ook aan het verschuiven is (Reich, 2000). Daaraan gekoppeld is de groei in spirituele ontwikkeling bij steeds meer mensen in de maatschappij. Meer onderwijs leidt tot een verschuiving van werk naar carriere, spirituele ontwikkeling naar het zoek en vervolgens vormgeven van een roeping. Het is dan ook te verwachten dat succesvolle organisaties van de 21 ste eeuw vooral broedplaatsen voor talent zullen zijn, zoals filosoof en medeoprichter van de World Business Acedemy, Willis Harman opmerkte (Barrett, 2002). Gelijktijdig zien we dat er in organisaties steeds meer mensen uitvallen door burnout, stress en andere ziekten. Het jaarlijkse onderzoek van Best Place to Work naar de motivatie binnen organisaties geeft aan dat in Nederland ruim 40% van de medewerkers totaal niet gemotiveerd is. Kunnen we dit alleen wijten aan toegenomen werkdruk en druk tot presteren en snelle verandering en vernieuwing binnen organisaties of is er meer aan de hand? Naar mijn mening is er meer aan de hand. Nieuwe wetenschapsstromingen als Eco Psychologie en Deep Ecology geven aan dat mensen veel meer dan vaak verondersteld de pijn voelen van de wereld crises van dit moment. Ze voelen de onmacht iets te doen aan de milieuproblematiek, armoede en klimaatverandering. Deze problemen overstijgen de maat van het individu. Maar gelijktijdig zijn we allen als bewoner en consument deel van deze wereld en als zodanig ook mede veroorzaker van de zelfde crises (Macey, 1995). Een grote groep mensen in de maatschappij heeft ook dit besef en is bereid anders te leven (Ray, Anderson, 2000). Het wordt ook steeds duidelijker dat de oplossingen niet alleen door regeringsleiders en topbestuurders kunnen worden gevonden. Het is het werk en de verantwoordelijkheid van een ieder. De cruciale vraag van deze tijd is dan ook het potentieel aan talent en inventiviteit dat binnen elke organisatie huist te mobiliseren en samen te bundelen ten behoeve van de ontwikkeling van duurzamere organisaties en een duurzame wereld. Of om het te verwoorden zoals ecotheoloog Thomas Berry het doet: Ieder tijdperk heeft zijn Grote Werk. Voor deze tijd is dit het werken aan en vormgeven van een duurzame wereld. Dit is het zingevend kader voor deze tijd, wat het individu overstijgt en mensen en organisaties nieuwe inspiratie geeft (Berry, 1999). In een tijd waarin materialisme en gebrek aan zingeving hoogtij viert kan werken aan duurzaamheid tevens voor veel mensen leiden tot een zinvollere en bezielde invulling van werk en leven. Hoe geven we de broodnodige veranderingen vorm die hiertoe kunnen leiden?? pagina: 13/23

14 Een paradigma shift. In de zoektocht naar antwoorden wordt er door steeds meer bronnen gesproken over de noodzaak van een paradigma shift. Immers, wanneer de complexiteit van een situatie ons het zicht ontneemt op het vinden van oplossingen, is het tijd om vanuit een nieuwe een frisse benadering (een nieuw paradigma) een aanpak en antwoorden te zoeken. Albert Einstein voorspelde het reeds: We kunnen de problemen die we met één manier van denken hebben gecreëerd niet oplossen met diezelfde manier van denken. Het gangbare paradigma van dit moment is sterk beinvloed door het gedachtegoed van mensen als Newton en Descartes, en kan worden gekenmerkt als mechanistisch en reductionistisch. Vanuit dit paradigma is de wereld opgebouwd uit losse delen, die als waren ze onderdeel van een complexe machine of klok op ingenieuze wijze op elkaar ingrijpen. Sinds de jaren zeventig is geïnspireerd op inzichten uit de kwantum mechanica en de groeiende ecologie en milieubewustzijn een nieuw paradigma in opkomst dat bekend is geworden onder termen als chaostheorie, systeem denken, of ecologisch paradigma. Een paradigma dat sterk is geinspireerd door recente inzichten over het ontstaan en de evolutie van het leven op aarde en door inzichten uit kwantummechanica (Capra, 2003). Vanuit dit gedachtegoed kunnen we de wereld alleen onderzoeken en begrijpen als we het zien als een ecosysteem, een complex geheel van onderling samenhangende actoren. We kunnen het gedrag van een individu of soort alleen ontdekken in samenhang met het geheel. Wat zijn de lessen uit dit paradigma die ons antwoorden kunnen geven in de huidige context? Van evolutionair bewustzijn naar bewuste evolutie. Onderzoekers (Biologen, Archeologen en Cosmologen) beginnen steeds beter te begrijpen hoe het leven op aarde zich heeft ontwikkeld (Sahtouris, 2000). Lang is gedacht dat de evolutietheorie van Darwin antwoord gaf op die vragen. Darwin spreekt van een evolutie die in gang wordt gezet door toevallige mutatie van soorten, voortgekomen uit toevallige mutaties in de genen. Recent onderzoek geeft aan dat dit maar een klein deel van het antwoord is. Onderzoekers hebben uitgezocht hoe lang het duurt om tien essentiele aminozuren, noodzakelijke bouwstenen voor leven te creeeren op basis van toevallige mutaties, en kwamen tot de conclusie dat dit een slordige jaren zou kosten, langer dan de totale geschiedenis van het universum. De ontwikkeling van leven kan worden begrepen als we het zien als een doorlopende evolutie. Periodes van chaos en snelle transformatie worden afgewisseld door periodes van stabiliteit. Quantum transformaties zijn de traditie van de natuur. Door interactie en samenwerking tussen verschillende soorten ontstaan totaal nieuwe levensvormen die aangepast zijn op de veranderde levenscondities. Zo zijn uit sterrestof planeten en zonnestelsels ontstaan, uit de oersoep bacterieën, meercellige wezens, reptielen, zoogdieren en de mens. Systeemdenkers passen de inzichten over de ontwikkeling van ecosystemen ook toe op sociale systemen. Barbara Marx Hubbard beschrijft in haar boek Bewuste Evolutie de belangrijkste lessen die we kunnen leren (Hubbard, 2004, Bathany, 2000): 1. Quantum transformaties zijn de traditie van de natuur. 2. Chaos gaat vooraf aan transformatie pagina: 14/23

15 3. Transformatie vindt plaats door samenwerking en synergie. In de maatschappij hebben we het dan over sociale synergie. 4. Er een ontwikkeling is in de richting van steeds grotere complexiteit. Kijkend naar de huidige tijdgeest is de visie van Hubbard dat we in een evolutionaire crisis zitten. Deze crisis noodzaakt ons te zoeken naar nieuwe manieren van samenwerken, en is drijfveer tot ontwikkeling van het bewustzijn bij een groeiende groep mensen. Door te begrijpen hoe evolutie werkt, en de principes hiervan toe te passen kunnen we aldus Hubbard in cocreatie ( medeschepper) met de natuur werken in de richting van een duurzame wereld. Dit is de essentie van Bewuste Evolutie. Hoe doen we dit? Lerend van de evolutie zijn twee aspecten essentieel: De eerste is persoonlijke ontplooiing in de richting van het vormgeven van een roeping bij een grote groep individuen. Spreekwoordelijk zouden we kunnen zeggen dat God ons nodig heeft, ofwel dat we de godheid in onszelf moeten laten ontwaken. (WIE Magazine, 2003) De tweede is het creeeren van sociale synergie. Doordat individuen zich steeds bewuster worden van hun rol, en de persoonlijke kwaliteiten die ze in de organisatie inbrengen ontstaat een omgeving waarin steeds meer gezamenlijk gecreeerd kan worden en uit de rijke poel van talenten van een ieder kan worden geput. In plaats van een enkeling die bepaalt wat er gebeurt, zoals in een hiërarchische structuur wordt dit vormgegegeven door meerderen of het collectief. Lessen voor ondernemers vanuit Bewuste Evolutie. Wat kunnen ondernemers leren van deze visie? Allereerst dat een diversiteit van symptomen die zich momenteel voordoet in samenhang moeten worden gezien en niet individueel, met symptoombestrijding kunnen worden opgelost. En dat crisis en chaos voorboden zijn voor transformatie. In tijden van crisis zullen steeds meer individuen opstaan en met nieuwe onconventionele oplossingen komen. Ook hier gaat crisis bij het individu vooraf aan de transformatie. Dit verklaart ook dat in deze tijd er ook een hausse aan vernieuwing op gang komt, of we nu kijken naar de technologische ontwikkelingen of naar de branche van persoonlijke groei en bewustzijns-ontwikkelingen. Immers, nieuwe oplossingen vergen een verdere ontwikkeling van bewustzijn. Dit plaatst ook de hausse die persoonlijke groei, nieuwe spiritualiteit en bewustzijnsontwikkeling sinds de jaren 60 heeft doorgemaakt in een nieuw perspectief. Deze valt niet los te zien van het toenemende besef dat de grenzen van de groei in zicht komen. Als een van de belangrijkste oplossingen voor de huidige crisis ziet Hubbard dan ook bewustzijnsontwikkeling bij individuen, die leidt tot steeds grotere mate van zelfexpressie die bij steeds meer mensen zal leiden tot het vinden en vormgeven van hun missie of roeping. Een ander fenomeen wordt wel sociale synergie genoemd. In de natuur vindt verandering niet plaats op basis van een voorop gezet plan, maar door synergie en samenwerking tussen soorten. Analoog hieraan zal echte vernieuwing in de maatschappij dan ook veel meer plaats vinden door geinspireerde individuen die op gelijkwaardige wijze samenwerken, en in de vernieuwing zichzelf weten te overstijgen. In het vervolg zullen we dieper op dit fenomeen, wat we collectieve intelligentie noemen ingaan, en ook op een aantal technieken die hiervoor inmiddels ontwikkeld zijn. De systeem theorie geeft ook aan dat transformatie niet zonder meer leidt tot evolutie, maar dat er ook devolutie ofwel ineenstorten van een systeem kan pagina: 15/23

16 plaatsvinden. Juist de ontwikkeling naar een hoger niveau van bewustzijn van individuen is een essentiele randvoorwaarde voor de verdere ontwikkeling van een organisatie of de maatschappij als geheel. Een kleine groep voorlopers kan zo een hele organisatie of samenleving naar een hoger plan tillen. Hoe sluit dit aan op een aantal actuele trends? Cultuurontwikkeling; de nieuwe beschavingsgrens. Volgens voormalig hoofd strategieontwikkeling van Shell, Arie de Geus, zijn de meeste bedrijven eigenlijk kritisch beschouwd regelrechte mislukkingen en zijn maar een kort leven beschoren. Hij verwoordt het kernprobleem als volgt: Organisaties gaan ten onder doordat hun managers gefocused zijn op de economische activiteiten van het produceren van goederen en diensten, en ze vergeten dat de ware natuur van hun organisaties die van een menselijke gemeenschap is. Hij vat de componenten van lang levende bedrijven samen met: gevoelig voor de omgeving, cohesie en identiteit, tolerantie en decentralisatie, en conservatieve financiering. (de Geus, 1998) Bahlmann vergelijkt organisaties met levende systemen en onderscheidt een negental aspectniveaus om daarmee de mate van intelligentie van organisatiecultuur en structuur te kunnen typeren. Achtereenvolgens onderscheidt zij hierbij: het raamwerk, het uurwerk, de thermostaat, eencellig leven, plant, dier, mens, sociale systemen en transcendentie (Bahlmann, 1998). Harvard economen Collins en Porrass hebben intensief onderzoek gedaan naar de kenmerken van succesvolle bedrijven. Ook zij ontdekten dat het hebben van een sterk samenhangende cultuur het belangrijkste kenmerk is voor succesvolle bedrijven. (Collins, Porras, 1994) Evolutie van Business Paradigma s Intellectuele Kapitaal Kwaliteit en Vaardigheidswerk Cultuur Kapitaal Tijd Bron: Barrett, 2002 Agrarisch Tijdperk Industriële Tijdperk Bewustzijn Tijdperk Informatie Tijdperk Onderzoekers krijgen steeds meer aandacht voor cultuur. Baanbrekend werk op dit gebied is gedaan door Clare Graves, een psycholoog en tijdgenoot van Maslow. Inmiddels zijn de resultaten van zijn onderzoeken gepopulariseerd en verder uitgewerkt inin de vorm van het Spiral Dynamics model (Beck, Cowan, 1995). Middels dit model en de achterliggende onderzoeken is duidelijk geworden dat er in de wereld een aantal duidelijk verschillende cultuurbeelden bestaat. En dat er een ontwikkeling van cultuur bestaat. Met het Spiral Dynamics model is het mogelijk geworden cultuur te meten, en voor een individu, organisatie of land te bepalen wat het cultuurbeeld is. Spiral Dynamics geeft ook aan wat systeemdenkers voorspellen: nieuwe leefomstandigheden noodzaken een ontwikkeling van bewustzijn. Uit onderzoek van meer dan 40 jaar op dit gebied is ook gebleken dat er daadwerkelijk een verandering in het bewustzijn optreedt (Beck, Cowan, 1995). Met deze nieuwe inzichten blijkt ook dat we momenteel maatschappelijk leven in de overgang van twee tijdperken namelijk van het informatietijdperk naar een nieuw tijdperk; het bewustzijns tijdperk (Barrett, 2002). Het informatietijdperk werd gevoed door de razendsnelle pagina: 16/23

17 opkomst van computers en micro-electronica. Het werd gekenmerkt door: kenniswerkers, constante innovatie en is verder gestoeld op productiviteit & efficiency om enkele kernbegrippen te noemen. Groei en constante verandering zijn belangrijke kenmerken. De grenzen aan deze manier van bedrijfsvoering lijken overal in zicht te komen en te leiden tot een eenzijdige focus op efficiency, kosten en bedrijfswinst. Evolutie van Wedijverende Voordelen Informatie Tijdperk Bewustzijn Tijdperk Door de snelle ontwikkelingen in maatschappij en bij individuen verschuift de behoefte naar het vinden van een nieuwe balans. Dit betekent dat een nieuwe managementvisie noodzakelijk is. intellectueel kapitaal kennis leren innovatie systemen processen klanttevredenheid verandering cultuur capitaal creativiteit visie en waarden emotionele intelligentie samenwerking klant sociale verantwoording transformatie evolutie aandeelhouderswaarde optimaliseren. Hoe kan gericht sturing gegeven worden aan de cultuur van organisaties? Het managen van Cultuur is een belangrijk ingredient van deze nieuwe management visie. Ervaring die hiermee zijn opgedaan geven aan dat organisaties hiermee kunnen zorgen dat ze getalenteerd personeel aantrekken, motiveren en behouden, productiviteit en creativiteit verhogen en daarmee ook winstgevendheid en Cultuur meetbaar gemaakt. Naast het al genoemde Spiral Dynamics model zijn er meer cultuurmodellen ontwikkeld. Op één ervan wil ik nader ingaan omdat het erg praktisch in gebruik is, er veel ervaring in organisaties mee is opgedaan en het goed inzicht geeft in de samenhang van de onderwerpen die in dit hoofdstuk besproken worden. Menselijke Behoeftes Menselijke Motivaties Dienstbaarheid (7) Spiritueel Verschil maken Interne Samenhang (6) (5) Mentaal Transformatie (4) Om bewuste sturing van cultuur in Eigenwaarde (3) Emotioneel organisaties in de praktijk te brengen Relaties (2) heeft Engelsman Richard Barrett een set tools ontwikkeld (Corporate Fysiek Overleven (1) Transformation Tools of kortweg CTT) om cultuuronderzoek uit te voeren in organisaties. En om binnen de organisatie gericht te werken met waarden. De methode is gericht op het vinden van de belangrijkste waarden die leven in een organisatie. Waarden verbinden overtuigingen en gedrag van mensen en kunnen zodoende inzicht geven in cultuur. Als basis is een bewustzijnsmodel gebruikt dat voortbouwt op het bekende model van Maslow. Waar Maslow vier niveaus van bewustzijn onderscheidt, heeft Barrett het uitgebreid tot 7 (zie schema). Hierbij sluit hij aan bij de bewustzijns ontwikkeling in de maatschappij. Bedenk dat het model van Maslow zo n 50 jaar geleden is ontwikkeld. Iedere waarde kan op één van de niveaus van het model gepositioneerd worden. Zodoende kan een cultuurbeeld worden bepaald. Dit kan zowel voor individuen en voor pagina: 17/23

18 organisaties. Bij organisaties is het simpelweg de som van de cultuurbeelden van de individuen. Bij een onderzoek worden drie cultuurbeelden bepaald, namelijk van de persoon, van de huidige organisatiecultuur en ook van de gewenste cultuur. Hiermee kan sturing worden gegeven aan persoonlijke ontwikkeling en organisatieveranderingstrajecten. Door vervolgmetingen ontstaat inzicht in de voortgang van de activiteiten. In het model zit een opbouw. De evolutie van een organisatie zal in principe plaatsvinden van onder naar boven. Organisaties die op de lange termijn succesvol zijn hebben op alle zeven niveau s van het model positieve waarden. Barrett spreekt in dat geval over duurzaam op het volledige spectrum. Met behulp van een case studie wordt de werking van het model en de resultaten van deze methodiek beschreven. Integratie van Spiritualiteit op de werkvloer. Zoals eerder aangegeven vindt de ontwikkeling van individuen globaal plaats van werk naar carriere naar roeping. En is de tendens dat een groeiende groep mensen op zoek gaat naar persoonlijke ontplooiing en het vinden en vormgeven van die roeping. In deze tijd van grote verandering, wordt het mijns inziens steeds belangrijker dat mensen kleur bekennen, en een rol gaan spelen in de transformatie naar een duurzame samenleving. Onderzoek naar waarden zoals met het Barrett cultuurmodel is een belangrijk hulpmiddel om te ontdekken wat mensen drijft en hoe ze zich verhouden tot de organisatie. Door zowel persoonlijke waarden te meten als de perceptie die individuele medewerkers over de huidige cultuur en de gewenste cultuur van de organisatie hebben, ontstaat een duidelijk beeld van aandachtsgebieden, belangrijke kwaliteiten, en match dan wel mismatch tussen individu en organisatie. Hierdoor wordt ook iets abstracts als bewustzijn en persoonlijke drijfveren meetbaar en communiceerbaar. Op basis van de tien kernwaarden die iemand kiest wordt snel duidelijk wat belangrijk is voor hem of haar. Persoonlijke ontwikkeling, spiritualiteit en bewustzijnsontwikkeling vormen misschien wel de grootste groei-industrie van de afgelopen decennia. Integraal filosoof Ken Wilber noemt het het grootste menselijke experiment van deze tijd. Een bont scala aan methodieken uit oude religieuze en spirituele tradities alsmede nieuwe uit de humanistische psychologie voortkomende methoden worden aangeboden op de markt. Kwaliteit laat zich voornamenlijk afmeten aan de populariteit van een stroming. Vergelijkende waren onderzoeken ontbreken. Veel mensen die zich op dit pad hebben begeven en verder zijn gegaan dan één weekend workshop hebben dan ook ontdekt dat het geen pad is van instant succes. Succes is sowieso niet gegarandeerd, en is veel meer iets van de lange adem en vaak een kwestie van twee stappen voorwaarts en één stap terug. Dit is iets waar in organisaties van de 21 ste eeuw, die zichzelf zien als een plek voor ontplooiing van individuen ook terdege rekening mee moet worden gehouden pagina: 18/23

19 Naar een cultuur van Collectieve Intelligentie. Uit cultuuronderzoeken bij veel organisaties komt een beeld naar voren zoals in de figuur weergegeven. Organisatie bewustzijn is nog vooral op de onderste niveaus, gekenmerkt door een focus op winstgevendheidefficiency en hiërarchie van leidinggeven. Werknemers zijn echter in toenemende mate gericht op gelijkwaardige samenwerking en teamwork, en zien de maatschappelijke betrokkenheid van de eigen organisatie als een belangrijk goed. Dit illustreert duidelijk de cultuuromslag waarin we ons momenteel bevinden. Het op één lijn brengen van Werknemers & Organisatie Bewustzijn Individuele Bewustzijn Organisatie Bewustzijn Moeilijk om mensen te werven en te houden die hier zitten. Wanneer organisaties hier zijn.. Bij een veranderend cultuurbeeld hoort ook een veranderde manier van samenwerking. Steeds meer onderzoekers beginnen de kracht te ontdekken van het collectief. Het antwoord op iedere vraag of probleem is in de eigen organisatie te vinden (de Geus, 2002). Helaas vindt strategievorming en besluitvorming in organisaties vaak nog plaats door het opleggen van de visie van enkele individuen op de organisatie en is een product van een gefragmenteerd gewaarzijn (Senge et al., 2004). Praktijkervaring met Cultuurverandering. In de praktijk van cultuurverandering komt duidelijk naar voren dat het een traject van de lange adem is. Cultuurverandering is iets wat tijd kost. Een essentiele voorwaarde is ook dat het topmanagement en medewerkers volledig gecommitteerd zijn. Bij projecten die mislukken ontbreekt steevast dit commitment! Laten we kijken hoe een cultuurmeting handvaten biedt voor organisatieverandering aan de hand van een praktijkvoorbeeld, een onderzoek uitgevoerd bij een Nederlandse Stichting gericht op initiëren van initiatieven voor duurzaamheid. De resultaten laten zich handzaam weergeven in twee schema s. Het eerste schema geeft een beeld van de top tien waarden van individuen in de organisatie, de huidige cultuur van de organisatie en de gewenste cultuur (zie schema s bladzijde 7). De belangrijkste conclusies van dit onderzoek: 1. De huidige cultuur is sterk gericht op transformatie, niveau 4 in het model. Niet zo vreemd misschien als je het hebt over een kraamkamer voor vernieuwing. Van de top 10 waarden zijn er 5 op niveau 4 (Transformatie). Hier werden de volgende waarden genoemd; continu leren, diversiteit, missiegericht en persoonlijke groei 2. Er zijn geen waarden op de onderste drie niveau s. Dit is een belangrijk aandachtspunt voor vervolgonderzoek. Als hier binnen de organisatie te weinig aandacht voor is impliceert dit een risicofactor. Op de onderste drie niveaus hebben we het namelijk over financiele stabiliteit van de organisatie (niveau 1), relaties tussen de organisatie en de omgeving (niveau 2) en performance van de organisatie (niveau 3) pagina: 19/23

20 3. Bij de gewenste cultuur geven alle deelnemers aan meer aandacht te willen voor de onderlinge samenwerking. In het model is dit niveau 5, interne cohesie. Hier werden de volgende waarden genoemd: creativiteit, enthousiasme, gedeelde visie, integriteit, passie, en vertrouwen. Alle medewerkers herkenden zich hierin. Een belangrijke vervolgstap bij deze organisatie is het met de groep bespreken wat men onder deze waarden verstaat en waar nodig acties uitvoeren om dit in de manier van werken en samenwerken te incorporeren. Een tweede schema is gebaseerd op de bekende Balanced Scorecard van Kaplan en Norton en uitgebreid met twee extra categorieen, namelijk bijdrage aan de maatschappij en organisatie cultuur (zie schema bladzijde 7). Dit schema wordt de Balance Needs Scorecard genoemd. In dit schema worden de top tien waarden van huidige cultuur en gewenste cultuur afgebeeld Aan de hand van dit schema kan worden gezien dat de organisatie sterk is gefocused op organisatiecultuur en organisatie evolutie. Dit geldt zowel voor de huidige cultuur als de gewenste cultuur. Dat de overige gebieden niet door een van de top tien waarden worden afgedekt is een belangrijk aandachtspunt. Het is niet per definitie slecht. Uit bespeking van deze resultaten met de organisatie moet ook hier blijken of op dit gebied acties noodzakelijk zijn, om het functioneren van de organisatie te verbeteren en meer in balans te brengen. Een inspirerend voorbeeld Management denkers geven aan dat de kenmerkende ontwikkeling van organisaties in deze tijd gericht is op het vormgeven van wat Peter Senge de lerende organisatie noemt. In een lerende organisatie is de kenmerkende vorm van samenwerking niet meer die van hierarchie zoals gebruikelijk in de gemiddelde 20 ste eeuwse organisatie maar in de vorm van zelfsturende teams. Een bekende metafoor hievoor is een vlucht ganzen. Er is geen expliciete leider maar de groep weet waar heen te gaan en iedere gans heeft een rol. Een aansprekend voorbeeld van een organisatie die dit reeds zo n 20 jaar doet is het Braziliaanse bedrijf Semco. Toen Ricardo Semler de huidige directeur het roer van zijn vader overnam in 1982 en als 23 jarige het bedrijf mocht vormgeven heeft hij een aantal radicale besluiten genomen. De eerste was een aantal autoritaire managers per direct ontslaan en vervangen door management dat meer gericht was op samenwerking. Het bedrijf heeft stap voor stap iedere formele hierarchie afgeschaft en werkt volledig vanuit principes van dienend leiderschap en sociale cohesie. De laatste stap in dit proces was het afschaffen van de rol van directeur, Semler fungeert sindsdien alleen nog maar als adviseur en initiator van nieuwe business. Semco anno 2005 is een succesvol bedrijf en heeft twee economische crises overleefd (waarvoor Brazilie berucht is) en is in twintig jaar tijd van 400 naar 6000 medewerkers gegroeid is met een meer dan evenredige groei in winstgevendheid. Wat blijkt uit de ervaringen bij Semco is dat innovatievermogen, aandacht voor milieu, duurzaamheid en sociale thema s duidelijk groter worden, en het bedrijf zich als een betrokken speler in de wereld positioneert. De ervaringen van dit bedrijf, vastgelegd in een tweetal boeken laten zich lezen als avonturenromans en geven aan dat ondernemen buitengewoon spannend én inspirerend kan zijn (Semler, 1992, 2003). Voorbeelden als Semco zijn bakens van inspiratie. Met behulp van methodieken zoals hierboven beschreven wordt het voor steeds meer bedrijven mogelijk om bewust de ontwikkeling van de cultuur in de organisatie ter hand te nemen pagina: 20/23

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

De Barrett cultuurwaardenscan

De Barrett cultuurwaardenscan De Barrett cultuurwaardenscan Bert van Dalen (Apollo13 consult) De Barrett cultuurwaardenscan De Barrett waardenscan is een instrument waarmee we drie belangrijke zaken in beeld kunnen brengen. In kaart

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Werken vanuit Essentie

Werken vanuit Essentie Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Weg met de ingewikkeldheid

Weg met de ingewikkeldheid Weg met de ingewikkeldheid De tendens in management is tegenwoordig vooral geënt op het snel en adequaat in kunnen spelen op veranderingen. En dat vergt vooral visie en leiderschap. Maar welke stijl van

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu

Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu Met dit Ebook wil ik je graag inzichten geven in hoe je van jezelf kunt (leren) houden. Dit bereik je (wellicht helaas) niet door even een knop

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leergang. Inspirerend Leiderschap

Leergang. Inspirerend Leiderschap Leergang Inspirerend Leiderschap Algemene informatie Doelgroep Leergang opzet Groepsgrootte Begeleiders en docenten hoger en midden management 8 modules van 2 dagen, incl.1 overnachting per module maximaal

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening

Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Masterclass 21 mei 2015 DSM Sinochem Pharmaceuticals, Delft Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Zelfsturing in de praktijk Invulling geven

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Dinsdag 10 november 2015 Vanaf 12.00 uur Grolsch Veste Colosseum 65 7521 PP ENSCHEDE (ingang kanaalzijde) Om kennis over de

Nadere informatie

Je eigen kleur bekennen is de eerste stap naar vrijheid!

Je eigen kleur bekennen is de eerste stap naar vrijheid! Je eigen kleur bekennen is de eerste stap naar vrijheid! Programma Natuurlijk leiderschap Voor vrouwelijke leiders en (Young)professionals Onze missie In ons dagelijks werk begeleiden we met veel plezier

Nadere informatie

Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten

Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten Waardengedreven ketenmanagement C. Hemeltjen J. Niesten De beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren DROOM Co 2 is basis voor missie en visie Uitdagingen algemeen Gemeente Deventer

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy. DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider?

SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider? SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider? LEVENDAAL 11, 6715 KJ EDE - TELEFOON 06 21 24 22 55 leidjew@xs4all.nl - www.leidjewitte.nl SPIRITUALITEIT De aangeboren menselijke behoefte

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken

Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken Stel dat we aan het begin van een strategietraject nu eens niet zouden zeggen: 'ik hoop dat we het

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Leiderschap vanuit systemisch perspectief

Leiderschap vanuit systemisch perspectief Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap vanuit systemisch perspectief Het leven wordt voorwaarts

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Oorsprong Consult biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan om de potentie van het gedachtegoed rondom de boeken Presence en Theory U over diepgaande

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

HAN. Community in progress

HAN. Community in progress HAN Community in progress Dit is HAN Hetgeen wat nu voor je ligt is het HAN-merkboek. HAN is de afkorting die wij gebruiken voor de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Dit boek geeft voor eenieder die met

Nadere informatie

Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer

Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer Sport werkt! Meerdaagse trainingen voor bewustzijn, motivatie én plezier op de werkvloer Leer optimaal samenwerken, omgaan met stress en effectief communiceren Nederlands Instituut voor Vechtsport en Maatschappij

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 1 oktober 2012 Nog meer arbeidsvreugde Programma Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde Waarde-prestatieketen

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Reos Partners biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan rondom de boeken Presence en Theory U. De training ondersteunt het werken aan diepgaande

Nadere informatie

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?

Participatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband? Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

VERLICHT LEIDERSCHAP IN WEERBARSTIGE ORGANISATIES

VERLICHT LEIDERSCHAP IN WEERBARSTIGE ORGANISATIES VERLICHT LEIDERSCHAP IN WEERBARSTIGE ORGANISATIES EEN DRIELUIK OVER LEIDERSCHAP SUCCESVOL TOEPASSEN Leiderschap is actueel en leidinggevenden worden overstelpt met nieuwe scholen in leiderschap zoals:

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training

Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken tweedaagse training Talk! Faciliteren van kampvuurgesprekken Stel dat we aan het begin van een strategietraject nu eens niet zouden zeggen: 'ik hoop dat we het

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

Nudge Finance Leadership Challenge

Nudge Finance Leadership Challenge Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Zeven hulpbronnen van vertrouwen. Door: Carlos Estarippa

Zeven hulpbronnen van vertrouwen. Door: Carlos Estarippa Zeven hulpbronnen van vertrouwen Door: Carlos Estarippa Geïnspireerd door het boek van Bertie Hendriks Dagboek van de Ziel. De zeven levensfasen (Hendriks, 2013) wil ik in onderstaand artikel beschrijven

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Menselijke maat met Planetree Marita Bossers-Nabben. marita@planetree.nl

Menselijke maat met Planetree Marita Bossers-Nabben. marita@planetree.nl Menselijke maat met Planetree Marita Bossers-Nabben marita@planetree.nl BEWONER, CLIENTEN EN MEDEWERKER CENTRAAL? ANGELICA THIERIOT Haar droom is zorginstellingen te creëren, waar mensen zich direct al

Nadere informatie

Opleiding Chief Happiness Officer

Opleiding Chief Happiness Officer WWW.HEART4HAPPINESS.NL ti Opleiding Chief Happiness Officer Geluk als bijzondere positie op werk! Dirk Jan Verheijen & Sheila Neijman 2015-2016 Geluk is een 'levenskunst' I N F O @ H E A R T 4 H A P P

Nadere informatie

MVO in meetmodellen voor business performance

MVO in meetmodellen voor business performance MVO in meetmodellen voor business performance Het ontstaan van levende organisaties Arie de Geus, auteur van The living organization zegt dat de twintigste eeuw getuige is geweest van het ontstaan van

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Ondernemerschap en bezieling in de zorg

Ondernemerschap en bezieling in de zorg Ondernemerschap en bezieling in de zorg KANSEN EN MOGELIJKHEDENVOOR ZORGONDERNEMERS Innovatief en trendsettend Efficiënt en effectief Ondernemend en daadkrachtig Vraaggerichte strategie en tevreden cliënten

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie