Bedrijf B laat flinke schokken zien in het jaarlijkse resultaat, want het zit het bedrijf soms flink mee terwijl het de andere keer flink tegenvalt.

Transcriptie

1 Wanneer ik (Wim) op vakantie ben heb ik altijd een aantal bedrijfsparaplu's bij me. Ze liggen achterin mijn auto, en als Buienradar zwaar weer voorspelt leg ik ze voor de zekerheid in de voortent. Toen ik ze in de afgelopen vakantie uit mijn kofferbak pakte viel mijn oog op de bedrijfslogo s op die paraplu s. Ik merkte op, dat twee van de drie bedrijven niet meer bestaan en het derde bedrijf een aantal jaren geleden inmiddels een tweede doorstart had gemaakt: ze waren als bedrijf overleefd door hun paraplu! Nou kan dat iets zeggen over de kwaliteit van de paraplu, maar meer waarschijnlijk over de kwaliteit van het bedrijf... Wat kun je als bedrijf doen om je paraplu te overleven? Een van de dingen die je kunt doen is activiteiten inrichten die erop gericht zijn de risico's binnen een aanvaardbaar niveau te houden: risicomanagement. Het inrichten van risicomanagement (een functie, een afdeling, een systeem, et cetera) vereist een investering vereist en kost dus geld. Maar het creert ook waarde, mits goed uitgevoerd uiteraard. Hieronder volgt vanuit een bedrijfskundig perspectief een onderbouwing van de waarde die wordt gecreerd door goed risicomanagement. We nemen twee bedrijven, stel paraplufabrieken. Eén ervan (A) doet aan risicomanagement, het andere (B) niet. Vanuit, bijvoorbeeld, het krachtenmodel van Porter [PORT79] is er een aantal vragen te stellen. Bijvoorbeeld: Als u een leverancier bent van hoogwaardig waterdicht textiel, aan welk bedrijf levert u dan het liefst? Als u paraplu s wilt bestellen en prijs stelt op garantie, bij welk bedrijf bestelt u dan het liefst? Als u een ontwerper bent, bij welk bedrijf zou u dan het liefst willen werken? En als u een verzekeraar bent, welk bedrijf geeft u dan de laagste premie? Los van een cijfermatige onderbouwing kun je stellen dat partijen liever zaken doen met bedrijven die aantoonbaar beter in staat zijn om hun risico s ook voor de lange termijn te beheersen. Een uitzondering is wellicht een levering van een rage product als loombandjes, waar het vooral gaat over wie snel veel kan leveren tegen de laagste prijs, maar ook daar kiezen partijen graag voor wederpartijen die eerder hebben aangetoond dat goed op orde te hebben. We nemen weer dezelfde twee bedrijven, A en B. Bedrijf A beheerst de bedrijfsprocessen zodanig dat onverwachte resultaatschokken opgevangen worden, bijvoorbeeld omdat valuta- en grondstoffenposities afgedekt zijn en er zich geen operationele fouten voordoen of wetten overtreden worden.

2 Bedrijf B laat flinke schokken zien in het jaarlijkse resultaat, want het zit het bedrijf soms flink mee terwijl het de andere keer flink tegenvalt Bedrijf A bedrijf B Jaar T Jaar T +1 Jaar T +2 Jaar T +3 Jaar T +4 Jaar T +5 Figuur 1: een vergelijking tussen een voorspelbaar en een grillig verloop in resultaat. We veronderstellen hier verder dat gemiddeld genomen het resultaat over een langere termijn hetzelfde is. Het resultaat van A is meer zeker en dat van B is aanzienlijk volatieler. Volatiliteit is letterlijk een maatstaf voor risico. De stelling is: Hoe hoger de volatiliteit, hoe hoger het risico. Maar welk bedrijf is nu het meeste waard? Er zijn verschillende theorien over de waardebepaling van een onderneming. Een gangbare is, dat die waarde gelijk is aan de Contante Waarde (Present Value) van de toekomstige kasstromen. Dat ziet er zo uit: Hierin is: PV = huidige waarde (afkorting van het Engelse 'present value') in geld FV = toekomstige waarde (afkorting van het Engelse 'future value') in geld t = periode (in jaren) i = rentevoet (als fractie, dat wil zeggen percentage gedeeld door 100), in dit verband ook wel disconteringsvoet genoemd. Alle toekomstige kasstromen (of opbrengsten) worden contant gemaakt tegen de rentevoet die voor die periode geldt en opgeteld tot de totale waarde van die opbrengsten. Een kasstroom met meer volatiliteit krijgt een hogere renteopslag omdat het risico hoger is. In andere woorden: beleggers willen gecompenseerd worden voor een hoger risico door middel van een hoger rendement, omdat zelfs beleggers risico-avers handelen [PRAT64]. Even rekenen:

3 Resultaat bedrijf A bedrijf B PV bedrijf A bedrijf B rentevoet=i 5% 7% Jaar Jaar 0 10,0 8,0 Jaar Jaar 1 9,5 11,2 Jaar Jaar 2 9,1 6,1 Jaar Jaar 3 8,6 10,6 Jaar Jaar 4 8,2 4,6 Jaar Jaar 5 7,8 10,0 totaal totaal 53,3 50,5 gemiddeld gemiddeld 8,9 8,4 Tabel 1: [Het verschil in waarde van twee bedrijven] In de linker kolom zijn de jaarresultaten te zien; voor bedrijf A constant, voor bedrijf B volatiel. Gemiddeld genomen zijn de resultaten echter wel gelijk. We stellen het vereist rendement voor bedrijf A op 5 procent en voor bedrijf B op 7 procent vanwege de grotere volatiliteit. De contante waarde van de kasstromen van bedrijf A telt op tot 53,3 terwijl de waarde van bedrijf B blijft steken op 50,5. Een bedrijf dat zijn risicomanagement zodanig op orde heeft dat zijn resultaten minder beweeglijk (of meer voorspelbaar) zijn is daarmee meer waard dan een bedrijf dat dat niet heeft. Als u een keuze moet maken met wie u zaken zou willen doen kiest u nu wellicht voor bedrijf A vanwege de zekerheid die het lijkt te bieden. Maar misschien denkt u niet als werknemer, toeleverancier of afnemer van een bedrijf, maar vooral als belegger. Dan hoeft u zich niet te beperken tot bedrijf A óf bedrijf B maar kunt u in beide beleggen. Dan denkt u wellicht dat het niet uitmaakt of een paraplufabrikant nadenkt over zijn risico s en daar investeringen op doet (zoals brandmelders in zijn fabriek). Want als u uw investering verdeelt over beide bedrijven en een van de bedrijven onverhoopt afbrandt, dan gaat alle handel naar het andere bedrijf en verdubbelt de waarde van die helft van uw belegging. Als aandeelhouder (dus mede-eigenaar) van beide bedrijven zou u kunnen overwegen dat risico te accepteren. Toch gaat die vlieger niet op. Een bedrijf dat failliet gaat kost nog steeds geld; er wordt een curator aangesteld die moet worden betaald en er zijn verschillende kosten voor juridische ondersteuning. Dit zijn de directe kosten. Indirecte kosten zijn onder meer het verlies aan marktaandeel (als je niet de eigenaar bent van alle paraplufabrieken loopt er ook omzet weg) en het verlies op de restanten die per opbod verkocht worden. De directe en indirecte kosten van een faillissement vormen samen de cost of financial

4 distress, op basis van wetenschappelijk onderzoek en wordt geschat op 10 tot 25 procent van de waarde van het bedrijf voor faillissement [HEIT05]. We moeten verder nog rekening houden met wat we aan het begin van het artikel al beschreven: een bedrijf dat zich niet aantoonbaar inzet op continuïteit zal meer (en sneller) moeten betalen voor zijn inkoop, hogere salariseisen krijgen van toekomstige en bestaande medewerkers en ook zullen afnemers een korting willen op de producten vanwege mogelijk verval van garantie en service. Laten we terugkeren naar de oorspronkelijke vraag over de toegevoegde waarde van risicomanagement. Kennelijk wordt het bieden van (meer) zekerheid gewaardeerd. Verschillende partijen doen dat vanuit diverse perspectieven in de vorm van een betere prijs of herhaling van het plaatsen van vervolgbestellingen voor paraplu s. Ook leidt een betrouwbaarder en meer voorspelbaar (minder volatiel) resultaat tot een betere waardering van aandelen en daarmee van de waarde van de onderneming. Het maakt hierbij niet uit of het gaat om een eenmanszaak of een multinational. Een eensluidende business case is echter niet (eenvoudig) te maken omdat niet iedere aan risicomanagement bestede euro dezelfde aantal euro s aan waarde oplevert. In bovenstaande rekensom is het verschil in waarde A 53,3 - B 50,5= 2,8. Deze waardecreatie als gevolg van risicobeheersing is beschikbaar om het resultaat minder beweeglijk en meer voorspelbaar te laten zijn. Soms is die waarde lastig in euro s uit te drukken, maar is het wel duidelijk dat risicomanagement iets oplevert. Hierbij valt te denken aan minder operationele kosten door het kwalitatief verbeteren en beheersen van (bedrijfs)processen en bijvoorbeeld lagere verzekeringskosten. Overigens kun je ook van risicomanagement en risicobeheersingsmaatregelen te veel hebben: te veel regels, te veel wikken en wegen, te veel streven naar zekerheid kan een organisatie lam leggen en daarmee waarde vernietigen. Er lijkt dus een optimum van risicomanagement en voorbij dat punt leiden te veel beheersingsmaatregelen of het te veel streven naar zekerheid tot het lam leggen van de organisatie. In termen van waardecreatie: de maatregelen of risicomanagement kost dan meer dan dat ze oplevert. Waar het optimum ligt is per onderneming verschillend, maar zeker het onderzoeken waard. Een op maat gemaakt risicomanagementproces is een waardevol management- en informatie-instrument, hoewel het lastig is om de waardecreatie precies te bepalen. Risicomanagement kan substantieel bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen en daarmee zorgen voor een betere nachtrust voor het management, directie en andere stakeholders. En die is onbetaalbaar!

5 Wim Pauw is zelfstandig adviseur Non Financial (Operational) Risk - en Interim Management. Als zelfstandige en ook daarvoor is hij bij diverse grote financile dienstverleners als project-, lijn- en change manager verantwoordelijk voor (Non Financial) Risk en Compliance en het optimaal laten werken van de three lines of defense. Hij was ook verantwoordelijk voor risicomanagement in diverse grote (SAP-) projecten. Verder is hij spreker over onder meer praktisch en pragmatisch risicomanagement, docent bij TIAS Business School (Tilburg University) en auteur van diverse publicaties. Wim Pauw PAUWWW, wim@pauwww.nl Rob van Erp is Hoofd Risk & Compliance bij Zilveren Kruis. Rob werkt sinds 1997 in het vakgebied van risico -management en heeft eerder bij Ernst & Young, ABN-Amro en RBS gewerkt. Bij Ernst & Young was dat als consultant Treasury & Financial Risk Management, bij ABN-AMRO was Rob wereldwijd hoofd van Operational Risk Management voor Global Markets en Global Clients. Voor RBS was hij verantwoordelijk voor compliance van de retail-klanten in Europa, het Midden Oosten en Afrika (met uitzondering van Nederland). Samen geven Wim en Rob trainingen op het gebied van risicomanagement. Zowel vaktechnisch (financile instrumenten of beleidsmatig) als op de softskills van een risico- of compliancemanager gericht. Literatuur [HEIT05] Heitor Almeida and Thomas Philippon (2005), The Risk-Adjusted Cost of Financial Distress [PORT79] Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy [PRAT64] Pratt, J. W. (1964). Risk Aversion in the Small and in the Large.