Werkdruk: hoe haal je druk van de ketel?

Transcriptie

1 Werkdruk: hoe haal je druk van de ketel? De komende jaren zal de inspectie SZW steeds meer gaan controleren op het thema Psychosociale Arbeidsbelasting. En dan met name op het onderwerp werkdruk. Veel werkgevers ervaren werkdruk als lastig aan te pakken veelkoppig monster. Als arbeids- en organisatiedeskundige, landelijk werkzaam binnen een aantal zorgorganisaties, herken ik de stijging van dit arbeidsrisico. De laatste twee jaar wordt werkdruk in de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) altijd genoemd in de top 3 van de grootste arbeidsrisico s. Het is niet voor niets dat de inspectie SZW (voorheen Arbeidsinspectie) nadrukkelijk op dit onderwerp gaat controleren.

2 Minder mensen, meer werk Ook ik zie in mijn werk dat zorgorganisaties onder invloed van de herfinanciering van de zorg steeds meer moeten besluiten om met minder mensen hetzelfde (of vaak meer!) werk te gaan doen. Hierdoor ontstaat een stijging van de dagelijkse werkhoeveelheid. Ik zie een toename van het aantal taken dat een zorgmedewerker dagelijks uitvoert. Het gaan dan om (noodzakelijk) administratieve taken, want men moet steeds vaker verantwoording afleggen. Deze toename van zowel taak- als werkbelasting gaat ten koste van de dagelijkse zorg en aandacht die de zorgmedewerker aan de cliënt/bewoner wil besteden. Het gevolg is een stijging van de werkdruk, afname van het werkplezier en uiteindelijk ook de betrokkenheid bij het werk. Het dagelijkse werk van de zorgmedewerker komt daarmee steeds verder af te staan van dat waar zij ooit voor gekozen hebben: de zorg. Vaak hoor ik zorgmedewerkers verzuchten: Maar daar heb ik niet voor gekozen. Werkdruk een veelkoppig monster? De afgelopen tien jaar is door preventiemedewerkers en arbocoördinatoren hard gewerkt aan het terugdringen van de risico s van harde arbothema s als beeldschermwerkplekken, klimaat en fysieke belasting. Een zacht thema als psychosociale arbeidsbelasting blijft over. Werkdruk is een van deze zachte onderwerpen dat volgens werkgevers lastig aan te pakken is. Als reden geven ze aan dat werkdruk een veelkoppig monster is. Waar moet je beginnen? Daarnaast hoor ik: Iedereen ervaart wel werkdruk en Werkdruk is een beleving, dus subjectief.

3 Toch verdient het aanbeveling om werk te maken van werkdruk, wil je tenminste medewerkers betrokken en gemotiveerd houden en voorkomen dat ze de organisatie verlaten of erger (langdurig) gaan uitvallen met alle kosten van dien. Aanpak werkdruk Maar hoe kun je dit veelkoppige, subjectieve monster nu het beste aanpakken? Inspectie SZW adviseert in de folder Hollen & stilstaan bij Werkdruk de volgende aanpak: 1. Inventariseer de risico s Met een actuele risico- inventarisatie en -evaluatie (RI&E) onderzoekt u of er sprake is van werkdruk. Als dat zo is, dient u een zogenaamd verdiepend onderzoek of in termen van de Inspectiedienst SZW een nader onderzoek uit te voeren. Hiermee onderzoekt u welke werkdrukbronnen werkdruk veroorzaken.in de arbocatalogus van diverse branches staan bij het onderwerp werkdruk een aantal instrumenten genoemd die u kunt toepassen bij het inventariseren van het risico als ook voor het verdiepend onderzoek. Zie voor diverse arbocatalogi de site en 2. Kies doeltreffende en praktisch toepasbare maatregelen. Neem deze maatregelen op in het Plan van Aanpak van de RI&E met een realistische tijdsplanning. Let erop, dat de maatregelen die u kiest goed aansluiten bij de knelpunten uit het verdiepend onderzoek. Evalueer of de genomen maatregelen 3. effect hebben gehad. Een belangrijke stap die vaak vergeten wordt!

4 In praktijk De Carante Groep, een samenwerkingsverband van elf zorgorganisaties, past bovenstaande aanpak toe. Ze werkt met twee arbocatalogi: die van de sector VVT en GHZ. Na het opdoen van ervaring met het Werkdrukalarm, een instrument uit de arbocatalogus GHZ, heeft men gekozen om deze als verdiepend instrument toe te passen. Zie ook arbocatalogus GHZ, werkdruk. Carante Groep is overigens niet verplicht het Werkdrukalarm als instrument te gebruiken; ze mag gemotiveerd afwijken en een ander instrument inzetten als blijkt dat deze beter werkt voor de organisatie. Hiermee inventariseert iedere medewerker van een team eerst voor zichzelf met behulp van een aantal vragen de ervaren werkdruk, en wordt gezocht naar de mogelijke werkdrukbronnen. Vervolgens worden de uitkomsten in teamverband met elkaar besproken en gedeeld. Daar volgen maatregelen uit. De preventiemedewerker of arbocoördinator van de organisatie begeleidt dit proces. De maatregelen komen in het Plan van Aanpak van de RI&E, die jaarlijks samen met de preventiemedewerker/arbocoördinator wordt geëvalueerd om te kijken of de maatregelen ook werken en knelpunten opgelost/verminderd zijn. Randvoorwaarden Bovenstaande aanpak is succesvol mits u voldoet aan een aantal randvoorwaarden: Het management en de OR draagt de gekozen aanpak van werkdruk. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het

5 signaleren en oplossen van werkdrukproblemen. Zij hebben voldoende kwaliteiten en zijn voldoende goed opgeleid om hun rol hierin te vervullen en kunnen beoordelen of de genomen maatregelen een positief effect hebben. U betrekt de medewerkers nauw bij de aanpak van werkdruk. De maatregelen in het Plan van Aanpak zijn SMART beschreven zodat o.a. taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn beschreven (wie doet wat, wanneer). De doorlooptijd van de te nemen maatregelen in het Plan van Aanpak is vastgesteld (wanneer?) en realistisch. Eye opener Ik adviseer u tot slot om op regelmatige basis de ervaren werkdruk met elkaar te bespreken, tijdens het werkoverleg bijvoorbeeld. Iedereen heeft zijn eigen manier gevonden in hoe hij of zij hiermee omgaat. De eigen ervaringen met elkaar delen kan een eye opener zijn voor anderen. Het is in ieder geval een eerste stap op weg naar het verminderen van de druk op de ketel! Birgitte van de Water, Arbeids- en Organisatiedeskundige en staffunctionaris Arbo, Verzuim, Re-integratie bij Carante Groep. BG magazine

6 Medewerkers weinig vertrouwen in aansturing van hun organisatie Nederlandse medewerkers beoordelen de leiding van hun organisatie met een onvoldoende, namelijk een 5,8. Dat blijkt uit het onderzoeksrapport Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2015, dat op 25 maart landelijk is gepubliceerd wordt door Effectory. Helderheid en uitleg over de organisatiedoelen kunnen het vertrouwen van medewerkers vergroten.

7 Stip op de horizon Guido Heezen, directeur en oprichter van Effectory, vertelt hier meer over. Een duidelijke stip op de horizon is essentieel voor medewerkers. Zonder doelstellingen zijn zij in feite stuurloos en zien zij niet wat de organisatieleiding doet. Maar als de leiding een concreet doel formuleert en een duidelijke koers uitstippelt om het doel te bereiken, dan wordt het een ander verhaal. Medewerkers weten dan precies waar de leiding mee bezig is en hoe de organisatie wordt aangestuurd. Dit geeft een veilig gevoel. Het vertrouwen in de top krijgt hierdoor een enorme boost. Grote versus kleinere organisaties Opvallend genoeg zijn grote organisaties (meer dan medewerkers) beter in staat om intern hun doelen over te brengen dan kleinere organisaties (minder dan medewerkers). Grote organisaties scoren op dit gebied een 7,6, waar kleinere organisaties een 7,2 scoren. De kwaliteit van de top-down communicatie heeft niets te maken met de grootte van de organisatie, vertelt Heezen. Heldere communicatie over doelstellingen ligt binnen ieders bereik. Het gaat erom dat je heldere keuzes maakt, openheid van zaken geeft en begrijpelijke taal spreekt. Achter doelen staan Kleinere organisaties blijken wel beter in staat zijn om doelen te formuleren waar medewerkers achter staan (7,6 ten opzichte van een 7,4 bij grotere organisaties). Heezen: Dit is begrijpelijk, aangezien de leiding en de medewerkers dichter bij elkaar staan in een kleine

8 organisatie. Het is dan net iets makkelijker om elkaar goed aan te voelen. Maar ook hier geldt: elke organisatie kan bewust aan de slag gaan met communicatie over de organisatiedoelen. Dit werkt gewoon heel positief op het vertrouwen van medewerkers. Werken aan de gemeente van de toekomst Op dit moment komt er veel op gemeenten af. Aan de ene kant moet de klant de burger meer centraal staan. Aan de andere kant moet het efficiënter en goedkoper. De rol van de gemeente verandert continu. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de inwoners van een gemeente, maar ook

9 voor de mensen die er werken. Net als elke organisatie staan ook gemeenten voor de uitdaging van duurzame inzetbaarheid. Hoe zorg je er als organisatie voor dat je medewerkers optimaal presteren, plezier hebben in hun werk en tot hun 67ste op een gezonde manier aan het werk blijven? Wat is de verantwoordelijkheid van de organisatie en wat van de medewerker zelf? Als consultant van Eforis onderzoeksinstituut naar de bevlogenheid, productiviteit en (lifestyle) risico s van medewerkers ben ik in gesprek gegaan met Sybille Kaldenhoven, beleidsadviseur HRM van de Gemeente De Bilt. Deze gemeente maakt werk van duurzame inzetbaarheid en kiest ervoor dat samen met haar medewerkers te doen. Het woord is aan Sybille. Visie op duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid zien wij als een breed thema. Het gaat over hoe medewerkers waarde kunnen blijven toevoegen aan de organisatie en plezier daaraan ontlenen. De context van organisaties verandert en zeker bij gemeenten is dat op dit moment het geval. Onze ogen zijn niet alleen gericht op goed werkgeverschap een thema dat de afgelopen twintig jaar erg belangrijk was wij kijken ook naar goed werknemerschap en de ontwikkeling van ambtelijk vakmanschap. We zijn op weg naar de volgende invulling: het management geeft de kaders aan met vragen als: waar gaan we heen en wat is daar voor nodig? Het is aan de medewerker om binnen die kaders te kijken welke ontwikkeling van hem of haar gevraagd wordt en welke competenties gewenst zijn.

10 De medewerker zelf is het startpunt en neemt de regie. De organisatie ondersteunt die ontwikkelrichting door de medewerker uit te nodigen en te prikkelen om zelf invulling te geven aan de veranderende rol. Gemeente De Bilt is op dit moment bezig met het bepalen van een toekomstvisie. Hoe ziet de gemeente er in 2018 uit, welke rol hebben we dan? Bij deze ontwikkeling betrekken we actief onze medewerkers. We vragen medewerkers mee te denken en we zijn niet alleen bezig met de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers, maar ook met de duurzame inzetbaarheid van onze gemeente door in te spelen op vragen en behoeften uit de samenleving. Mentale veerkracht Zo gaan we bijvoorbeeld aan de slag met mentale veerkracht en bieden wij een aantal workshops over dit thema aan. Bijvoorbeeld over rolflexibiliteit en oplossingsgericht werken. Eerst aan leidinggevenden en later aan medewerkers. Mentale veerkracht is een onderlegger van duurzame inzetbaarheid. Uit onderzoek blijkt dat het de belangrijkste voorspeller is van duurzame inzetbaarheid. Deze bestaat uit drie stappen: herkennen van verandering; nadenken over de verandering, te praten en te herkennen dat oude gewoonten niet meer passend zijn; nieuw gedrag uitproberen. Deze drie stappen faciliteren wij in onze trainingen. Inspraak van medewerkers Medewerkers worden door ons op verschillende manieren uitgenodigd om de regie te nemen. Op dit moment is het te kort

11 dag om te zien wat de resultaten hiervan zijn. Net als veel andere organisaties willen we minder top down en meer bottom up, maar dit kunnen we niet in een keer voor elkaar krijgen. Ons motto wordt steeds meer We hebben het erover. Leidinggevenden zijn getraind in het voeren van het goede gesprek. Eind 2013 is een breed medewerkeronderzoek uitgevoerd, waarvan de resultaten in de teams zijn besproken. Die hebben de vragen gekregen: wat vinden jullie belangrijk, waar zijn jullie blij mee en waar willen jullie mee aan de slag? De teams bepalen zelf waarmee ze aan de slag willen gaan en welke oplossingen ze zien voor problemen. Op deze manier zijn de medewerkers zélf eigenaar van de oplossingen. Desgewenst ondersteunen we deze gesprekken vanuit P&O. Het management heeft voorrang gegeven aan de thema s Leiderschap en Betrokkenheid en stuurt er op aan dat de teams aan de slag gaan met de uitkomsten van het onderzoek. Het management wil medewerkers uitnodigen om er iets van te vinden en om er ook daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. Dit kan niet zonder commitment vanuit de directie en die is er ook. Zo wordt er ook echt actie ondernomen en belanden de resultaten niet ergens in een bureaulade. In het kader van betrokkenheid zijn medewerkers dit jaar een aantal keren uitgenodigd om mee te discussiëren. Zo wordt input gevraagd voor het bedrijfsplan, de toekomst van Gemeente De Bilt en het personeelsbeleid. Tools en beleid We hebben een medewerkeronderzoek uitgevoerd, we hebben een

12 talentenscan, de gesprekkencyclus en we bieden trainingen en coaching aan. In het bedrijfsplan en in de afdelingsplannen staan de kaders voor de organisatie. Medewerkers worden uitgenodigd om mee te denken, zodat ze een helder beeld krijgen van de ontwikkelingen die er plaats gaan vinden. Ze kunnen dan hun eigen ontwikkeling toetsen aan de ontwikkeling van de organisatie. We voeren een personeelsbeleid, waarin we een talentenscan gebruiken om zo de ontwikkeling van de medewerkers te koppelen aan de organisatiedoelstellingen. Volgend jaar gaan we ook aan de slag met Waarderend Onderzoeken, een methode om mensen op een positieve manier uit te dagen mee te denken en met oplossingen te komen. Verder besteden we aandacht aan kennisuitwisseling door programmatisch te werken en samen te werken met andere gemeenten. Uitdagingen Eén van de grootste uitdaging van de gemeente op dit moment is het spanningsveld tussen mensen meer zeggenschap geven in hun werk en aan de andere kant de hiërarchische lijn die gevolgd wordt. We willen mensen niet alleen de regie geven over hun eigen inzetbaarheid, we willen ook meer inhoudelijke inspraak organiseren zodat medewerkers meer eigenaarschap over hun werk kunnen nemen. Maar er is een hiërarchische lijn Hier is geen pasklare oplossing voor, het blijft zoeken. We proberen wel de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden te stimuleren en te faciliteren.

13 Een tweede uitdaging is tijd. Er komt op dit moment veel op ons af en we kunnen niet alles tegelijk. We moeten ervoor zorgen dat mensen ook daadwerkelijk de tijd krijgen en nemen, om na te denken over de toekomst. Uit het laatste medewerkeronderzoek kwam als resultaat naar voren dat de werkdruk als hoog wordt ervaren. We proberen medewerkers meer regie en regelmogelijkheden te geven, zodat ze minder werkdruk ervaren. Door het decentralisatieproces is het nu nog lastig in te schatten of dit daadwerkelijk minder werkdruk voor ze gaat opleveren. Toekomstperspectief Werken bij een gemeente betekent dat je kiest voor een publieke organisatie. Dit betekent ook dat de ontwikkeling van medewerkers niet alleen voor de medewerkers zelf belangrijk is, maar ook voor de organisatie en de maatschappij. Daarom is het belangrijk om ze te betrekken bij de ontwikkeling om de gemeente van de toekomst vorm te geven. Er komen genoeg uitdagingen op ons pad, maar we zien de toekomst met vertrouwen tegemoet! Pauline Miedema is Arbeids- en Organisatiedeskundige, consultant van Eforis, Sybille Kaldenhoven is beleidsadviseur HRM van Gemeente De Bilt. BG magazine

14 Zorg voor de mantelzorger Het geven van zorg aan je naasten is een taak van ons allen. Dat verwacht de overheid ook van ons. Maar voor zorgmedewerkers is mantelzorg verlenen een extra gezondheidsrisico. Tot deze pijnlijke conclusie komen Stichting IZZ een collectief van werkgevers en werknemers in de zorg en de Erasmus Universiteit Rotterdam na het onderzoek Gezond werken in de zorg. Zij hebben onderzoek gedaan naar de fysieke en psychosociale arbeidsbelasting van zorgmedewerkers.

15 Dubbele zorgtaak Zorgmedewerkers weten hoe ze moeten zorgen voor anderen en doen dit van nature makkelijker dan iemand die geen zorgend beroep heeft. Maar liefst een op de drie zorgmedewerkers is mantelzorger! Dat veel zorgmedewerkers mantelzorgtaken hebben is geen nieuws. Dat zij met hun dubbele zorgtaak een verhoogde kans op gezondheidsproblemen hebben wél. Uit het onderzoek blijkt dat zorgmedewerkers die mantelzorger zijn vaker kampen met lichamelijke en geestelijke gezondheidsklachten dan collega s zonder deze mantelzorgtaken. Uit eerder onderzoek blijkt dat zorgmedewerkers meer fysiotherapie en psychologische zorg gebruiken dan gemiddeld Nederland. Bij medewerkers met mantelzorgtaken ligt dat percentage nog hoger. Klachten aan het bewegingsapparaat is een veelvoorkomend gezondheidsprobleem onder deze groep. Ook de psychosociale arbeidsbelasting is hoog. Met name het werk-privéconflict veroorzaakt bij zorgmedewerkers die ook mantelzorger zijn veel stress. Hoe komt het dat mantelzorgers een extra gezondheidsrisico lopen? De grootste groep mantelzorgers heeft een patiëntgebonden taak zoals verpleegkundige of verzorgende. Beroepsmatig zorgen zij voor mensen. Komen zij thuis, dan wacht daar niet de luie stoel en televisie, maar opnieuw een zorgtaak. Voor een gehandicapt kind, een zieke ouder of vriendin. Zij worden fysiek en psychosociaal dus dubbel belast.

16 Impact op de organisatie Voor de mensen zelf is dit heel vervelend, maar het heeft ook ernstige gevolgen voor zowel zorgorganisaties als de hele maatschappij. Denk aan een vermindering van de vitaliteit van medewerkers, ziekteverzuim, presenteïsme (naar het werk gaan ondanks ziekte) en een hoog zorggebruik en hoge zorgkosten. Overigens staat Stichting IZZ niet alleen in haar conclusies. Een vorig jaar gepubliceerd onderzoek (L. Hiel, M.A. Beenackers, C.M. Renders et. Al., Providing personal informal care to older European adults: Should we care about the caregivers health?) bevestigt de bevindingen: het geven van mantelzorg heeft een negatieve invloed op de psychosociale en fysieke gezondheid van de mantelzorger. Bij zorgmedewerkers is dat effect dus extra sterk. De gezondheid van medewerkers heeft dus direct impact op zorgorganisaties. Enerzijds in de vorm van ziekteverzuim, anderzijds speelt presenteïsme een rol. Voor zorgmedewerkers betekent dit een kans op verergering van lichamelijke en geestelijke gezondheidsklachten. Voor de werkgever betekent dit dat de arbeidsproductiviteit lager ligt. Bijna twee derde (64 procent) van de mantelzorgers geeft aan dat dit wel eens gebeurt, vaak vanwege klachten aan het bewegingsapparaat of door een grote fysieke belasting. Dat percentage ligt hoger dan bij zorgmedewerkers zonder mantelzorgtaken. Als mantelzorgers wél verzuimen, is dat in meer dan de helft van de gevallen werkgerelateerd. Uit het onderzoek blijkt ook dat 36 procent van de mantelzorgers minstens eenmaal per jaar verzuimt tegen 33 procent van de medewerkers zonder mantelzorgtaken.

17 Presenteïsme Uiteraard hebben ook geestelijke gezondheidsproblemen een weerslag op presenteïsme en het verzuimcijfer in een zorgorganisatie. Emotionele uitputting en het werkprivéconflict leiden vaak tot presenteïsme en ziekteverzuim. Datzelfde geldt voor pesten en roddelen. Agressie op de werkvloer heeft ook een belangrijke invloed op presenteïsme. Net als bij vitaliteit valt ook hier op dat agressie op de werkvloer geen invloed heeft op het verzuim van medewerkers. Ook werkdruk en emotionele belasting leiden niet tot een hoger verzuimcijfer. Goed organisatieklimaat Laat als werkgever zien dat je gezond en veilig gedrag belangrijk vindt. Het blijkt dat zorgmedewerkers gezondheid en veiligheid in hun werk vooropstellen als zij weten dat de organisatie hier veel waarde aan hecht. Dit wordt het organisatieklimaat genoemd: het beeld dat medewerkers hebben van de waarde en het belang die de organisatie hecht aan fysieke en psychosociale belasting en lichamelijke gezondheid. Voor een goed organisatieklimaat is commitment en voorbeeldgedrag van het hoger management en leidinggevenden belangrijk. Net als de manier waarop teams met elkaar samenwerken en de mate waarin een medewerker mee kan praten over oplossingen. Het resultaat is veilig gedrag door medewerkers en leidinggevende. Veilig gedrag bestaat uit twee onderdelen: je houden aan de afspraken in de organisatie en er alles aandoen om je eigen psychosociale en fysieke arbeidsbelasting op een

18 aanvaardbaar peil te houden. Wat belangrijk is, is dat het organisatieklimaat voor een organisatie veel makkelijker te veranderen is dan de cultuur. Het is namelijk zichtbaar hoe je met elkaar omgaat. Cultuur daarentegen is onzichtbaar en daardoor moeilijk bespreekbaar te maken. Gezonder werken in de zorg! Het uitgangspunt voor Stichting IZZ is: gezonder werken in de zorg. Zij wil daarom ook de problemen van mantelzorg agenderen. Pas als zorgorganisaties en medewerkers zich bewust zijn van de risico s, zullen ze acties ondernemen. Stichting IZZ neemt haar verantwoordelijkheid. Met het uitgeven van de special Zorg voor de mantelzorger wil zij werkgevers laten zien waar de risico s liggen zoor zorgmedewerkers die mantelzorger zijn. Daarnaast wil ze mogelijke oplossingsrichtingen bieden. Samen op weg naar gezonde mantelzorgers. Voor alle resultaten, conclusies en oplossingsrichtingen kunt u hier de gratis mantelzorg publicatie downloaden. Het onderzoek Gezond werken in de zorg wordt uitgevoerd door Erasmus Universiteit Rotterdam en Stichting IZZ. Het onderzoek maakt deel uit van een vierjarig promotieonderzoek, uitgevoerd door promovendus Babette Bronkhorst MSc onder leiding van prof. dr. Bram Steijn en dr. Lars Tummers van de onderzoeksgroep Public Human Resources and Change (PHRC) aan de Faculteit der Sociale Wetenschappen van Erasmus Universiteit Rotterdam. Aan het onderzoek namen bijna zorgmedewerkers mee. BG magazine

19 Beste Werkgevers 2015: Relatie manager-medewerker onder druk Bij de Beste Werkgevers van Nederland 2015 werken medewerkers met een sterker teamgevoel dan bij organisaties die de lijst van Beste Werkgevers niet halen. Dit blijkt onder meer uit de resultaten van het Best Workplaces onderzoek 2015, die Great Place to Work deze week heeft gepubliceerd.

20 Relatie medewerker en management onder druk Ondanks de toenemende verbondenheid van medewerkers onderling, blijkt uit de resultaten dat de relatie tussen management en medewerker op cruciale momenten steeds meer onder druk komt te staan. Uit de resultaten blijkt ook, in tegenstelling tot de trend van vorig jaar, dat mensen weer om zich heen gaan kijken. Slechts twee derde van de respondenten vindt dat promoties gaan naar diegenen die het verdienen, een daling van -3 ten opzichte van 2014, dit maakt het de sterkst gedaalde stelling. Medewerkers voelen dat voortrekgedrag nog steeds aanwezig is: een derde van de respondenten zegt dat managers doen aan voortrekgedrag. De positieve perceptie op het eerlijk delen in de winst is met 2 punten gedaald naar 58 procent. Oude patronen Oude patronen die medewerkers niet pikken kunnen weer naar boven komen nu de economie weer aantrekt. In tijden dat het minder gaat, spelen zaken als promotie of het verdelen van winst veel minder omdat het er eenvoudigweg niet of veel minder is. Interessant is om te zien nu het management weer meer kleur moet bekennen op deze beleidsterreinen hoe de medewerkers dit gaan waarderen. Medewerkerbetrokkenheid Het grootste verschil tussen de top 5 Best Workplaces ten opzichte van alle Best Workplaces is zichtbaar bij de stelling met betrekking tot het betrekken van medewerkers bij

21 managementbeslissingen over werk en werkomgeving. Met een stijging van 7 punten ten opzichte 2014 scoort de top 5 hierop nu 90 procent. De Best Workplaces scoren hierop gezamenlijk slechts 67 procent. Het contrast met organisaties die de lijst van Best Workplaces niet hebben behaald is nog groter. Zij scoren hierop 47 procent. Bijdrage aan de maatschappij De sterkste stijging ten opzichte van 2014 is te zien bij de mate van trots die medewerkers ervaren bij de bijdrage van hun organisatie aan de maatschappij. Dit is gestegen van 78 naar 81 procent. Organisaties die de lijst niet halen zijn hier niet op vooruitgegaan en blijven steken op 65 procent. Kameraadschap De score op kameraadschap tussen medewerkers onderling van de Best Workplaces is gestegen naar 86 procent, de hoogste score sinds vijf jaar. Van deze groep vindt 79 procent dat er een familie- of teamgevoel bestaat, ten opzichte van 77 procent in Bij organisaties die de lijst van Best Workplaces niet hebben behaald ervaart slechts 56 procent van de medewerkers dit. Verantwoordelijkheid 90 procent van de respondenten vindt dat mensen veel verantwoordelijkheid hebben, ten opzichte van 87 procent in Daarnaast vindt 85 procent van de medewerkers dat zij op hun

22 collega s kunnen rekenen. Deze scores zijn de hoogste sinds Het stijgende verantwoordelijkheidsgevoel, van het individu, het team én de organisatie, ziet GPTW als een gevolg van de doorontwikkeling van de managementstijl van controle naar vertrouwen. De mate van trots richt zich niet meer enkel op het eigen werk, maar breidt zich uit naar een gezamenlijke inspanning als team waar mensen worden vrijgelaten om hun eigen werk in te richten.

23 Verzuim door stress op steeds jongere leeftijd Het gemiddelde verzuim in 2014 bedraagt 3,9 procent, en is hoger dan het verzuim in 2013 (3,8 procent). Ook is de gemiddelde verzuimduur toegenomen van 24 dagen in 2013 naar 29 dagen in Stressklachten vormen de belangrijkste verzuimoorzaak en komen op steeds jongere leeftijd voor. Dit blijkt uit een analyse van ArboNed, gebaseerd op ruim 1 miljoen werknemers. Verzuim fluctueert In de zomer van 2014 zag ArboNed al dat verzuim na een jarenlange daling, stabiel bleef. Het is een bekend verschijnsel dat verzuim fluctueert met de economische ontwikkeling. Gaat het economisch slechter, dan neemt het verzuim af en bij economisch herstel stijgt verzuim. De verklaring voor deze parallel is gelegen in de disciplinetheorie. Bij economische recessie stijgt werkloosheid en zijn mensen bang hun baan te verliezen. Gaat het economisch beter, dan stijgt het aantal banen en hebben mensen weer wat te kiezen op de arbeidsmarkt. Volgens ArboNed nemen het dan wat minder nauw met de discipline om tijdens ziekte toch te proberen naar het werk te gaan. Verzuim door stress Verzuim met stressgerelateerde klachten is verder gestegen. In 2013 werd langdurig verzuim in 29 procent van de gevallen veroorzaakt door stress.

24 Afgelopen jaar had 33 procent van het langdurig verzuim te maken met stress, vooral onder jarigen. Daarmee verschuift psychisch verzuim naar een jongere leeftijdscategorie. In het eerste decennium van deze eeuw zag ArboNed een piek in psychisch verzuim onder jarigen. In 2013 was 43 procent van het langdurig verzuim in deze leeftijdscategorie stressgerelateerd, terwijl dit onder jarigen in 2014 bijna 50 procent was. ArboNed signaleert in 2014 zelfs dat stressklachten de belangrijkste verzuimoorzaak is onder jonge werknemers jonger dan 25 jaar, die nog maar net op de arbeidsmarkt komen kijken. Baanonzekerheid Flexibilisering van de arbeidsmarkt zou dit volgens ArboNed kunnen verklaren. Banen voor het leven zijn tegenwoordig eerder uitzondering dan regel. Sinds het begin van de economische crisis eind 2008 is het aantal werknemers met een vaste arbeidsrelatie met ruim een half miljoen geslonken. In het vierde kwartaal kwam het aantal vaste werknemers uit op 4,8 miljoen. Jonge werknemers werken in opeenvolgende tijdelijke banen. Tijdelijke contracten gaan gepaard met baanonzekerheid wat een belangrijke oorzaak van stress is. Bij mensen met een tijdelijk contract gaat de disciplinetheorie veel minder op dan bij werknemers in vaste banen. En dan kan de stress van een onzeker arbeidsperspectief ook bij economisch herstel een oorzaak zijn van psychisch verzuim. Vastzitten ArboNed constateert dat de huidige jonge werknemers in een

25 lastige tijd de arbeidsmarkt zijn ingestroomd, waarbij het moeilijk is een baan te vinden die past bij de ambities en competenties. Veel jonge werknemers zitten vast in een baan die niet voldoet aan de verwachtingen die ze vooraf hadden van hun carrière, ze vervullen functies die niet goed bij hen passen. Vanuit de context dat ze blij moeten zijn dat ze een baan hebben, hebben ze weinig vertrouwen in de toekomstige kansen. Hoge verwachtingen Flexibilisering van de arbeidsmarkt betekent ook dat jonge werknemers een grote(re) verantwoordelijkheid hebben voor hun eigen carrière. Ze moeten zich blijven ontwikkelen en bouwen aan een sociaal netwerk om hun positie op de arbeidsmarkt zeker te stellen. Dit is mogelijk extra lastig voor degenen die net tot de arbeidsmarkt zijn toegetreden. Bovendien heeft deze laatste groep met grote veranderingen in korte tijd te maken: zij moeten een nieuwe identiteit vormen en hebben grotere verantwoordelijkheden dan voorheen. Ook hebben zij vaak hoge verwachtingen die niet matchen met de werkelijkheid. Hun enthousiasme verdwijnt als sneeuw voor de zon. Frustratie en onverschilligheid blijven over. Verplichtingen thuis De zorgdruk neemt toe door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. De laatste jaren zijn meer vrouwen toegetreden tot de arbeidsmark en is het aantal eenoudergezinnen toegenomen. De verplichtingen thuis leiden vaak tot tijdsdruk en stress.

26 Dit geldt met name voor jonge gezinnen en geeft een grotere kans op burn-out. Ook bij de oudere werknemers neemt de zorglast toe door de combinatie van mantelzorg en werk. Bijna de helft van de mantelzorgers is tussen de 45 en 65 jaar. In deze leeftijd hebben veel mantelzorgers naast de zorg voor hun gezin en hun werk ook de zorg voor hulpbehoevende ouders. Van de werkende beroepsbevolking combineert 1 op de 7 werknemers werk met mantelzorgtaken. Inzicht Eind 2013 is het ministerie van SZW de campagne Herken de Druppel gestart. De campagne heeft als doel stress bespreekbaar te maken op de werkvloer. ArboNed roept werkgevers op om stress aan te pakken. Veel psychisch verzuim is te voorkomen door vroegtijdig het gesprek met werknemers aan te gaan. Bron: ArboNed

27 Duizenden mensen liggen wakker van economische problemen Philips heeft onlangs een rapport uitgebracht met de resultaten van een wereldwijde enquête over trends en gewoonten op het gebied van slaap onder mensen in 10 landen. Het rapport, uitgebracht ter ondersteuning van de jaarlijkse Internationale Dag van de Slaap, maakt duidelijk dat wereldwijd zorgen over werk, geld en de economie de voornaamste oorzaken zijn van een slechte nachtrust. Daarnaast blijkt dat de meeste mensen daar niets tegen ondernemen, ondanks het feit dat een goede nachtrust

28 wereldwijd wordt gezien als belangrijke factor voor gezondheid en welzijn. Een aantal uitkomsten 96 procent van de respondenten geeft aan slaap belangrijk te vinden. Tegelijkertijd geeft 57 procent van de respondenten aan dat hun nachtrust wel voor verbetering vatbaar is, maar dat ze daar niet actief iets aan doen. Slechts 17 procent slaapt de hele nacht door, waarvan 22 procent aangeeft vijf tot zeven keer per week vroeger wakker te worden dan gewenst. Uit twaalf verschillende factoren die invloed hebben op gezondheid en welzijn waaronder gezin, werk, school, sociaal leven en intimiteit met een partner eindigde slaap met 87 procent bovenaan, op de voet gevolgd door geld/financiële zekerheid met 84 procent. Uit dertien factoren die de nachtrust verstoren, komen werk (25 procent) en financiële/economische problemen (28 procent) naar voren als meest verstorende. 51 procent van de Nederlandse ondervraagden gaf aan te slapen met zijn smartphone binnen handbereik. Nederlanders worden samen met Duitsers het minst uit hun slaap gehouden door TV of andere technologie in de slaapkamer. De Nederlander is het meest relaxt over het werk (15 procent). Zorgen over economische/financiële problemen spelen het sterkst in Brazilië, Duitsland en de VS. Het minst in Japan en Nederland. Nederlanders eten relatief vroeg en hebben daardoor de meeste tijd tussen het avondeten en slapengaan, namelijk drie uur of meer. Dit werkt in ons voordeel. We scoren het laagst van alle landen waar het gaat om het wakker liggen door het gevoel van een volle maag of door de effecten van cafeïnehoudende dranken. Nederlanders slapen doordeweeks gemiddeld net wat langer dan de mensen in de andere landen die meededen aan het

29 onderzoek. 39 procent slaapt dan tussen de 7 à 8 uur. In andere landen pakt men gemiddeld tussen de 6 à 7 uur nachtrust. In de weekenden zijn die verschillen overigens nagenoeg weer verdwenen. Nederlanders gaan het minst van allen naar de huisarts of een medisch specialist met hun slaapproblemen. Maar 5 procent gaf aan wel eens het advies van een dokter te hebben gevraagd om beter te kunnen slapen. 6 procent van de respondenten geeft aan last te hebben van slaapapneu. Dat komt overeen met andere rapporten waaruit blijkt dat wereldwijd meer dan 100 miljoen mensen aan deze stoornis lijden. Omdat naar schatting bij 80 procent van alle mensen met slaapapneu geen diagnose wordt gesteld, zou een aanzienlijk aantal mensen baat kunnen hebben bij gericht onderzoek en een juiste diagnose en behandeling van slaapapneu. Slaapapneu Vermoedelijk heeft een significant percentage van de wereldbevolking last van een slaapstoornis. Slaapapneu is een van de meest voorkomende, waarvoor in veel gevallen geen diagnose wordt gesteld. Philips ontwikkelde in nauwe samenwerking met de Apneu Vereniging en het Medisch Spectrum Twente een gevalideerde apneutest, die door iedereen kosteloos kan worden gedaan. Naast het aanpakken van potentiële slaapstoornissen is het belangrijk om gedragsveranderingen toe te passen die de nachtrust kunnen verbeteren. Er zijn allerlei stressfactoren die mensen uit hun slaap kunnen houden, maar kleine veranderingen kunnen de oorzaken van stress neutraliseren en het lichaam voorbereiden op de rust die het nodig heeft.

30 Een aantal slaaptips Vermijd cafeïne, alcohol, nicotine en andere middelen die je slaap verstoren (koffie, thee, chocola, cola, maar ook cafeïnehoudende pijnstillers) in de laatste 4-6 uur voor het slapen gaan. Toch graag iets drinken? Neem dan bijvoorbeeld een kamillethee. Voor een goede nachtrust is het belangrijk dat de slaapkamer stil, donker en koel is (rond de C). Zorg ervoor dat er geen computers of werkgerelateerde zaken in de slaapkamer te vinden zijn. Het is belangrijk dat we de slaapkamer associëren met slapen en niet met allerlei andere zaken. Probeer minimaal een uur voor het slapen alle elektronische media uit te schakelen. Het is bekend dat deze slaap negatief beïnvloeden. Het liefst dus ook geen TV op je slaapkamer. De verleiding is lastig te weerstaan anders. Gebruik dit uur om ontspannende activiteiten uit te voeren. Neem bijvoorbeeld een warme douche, lees een boek, of verdiep je eens in oefeningen die je kunnen helpen ontspannen. Douchen is beter dan in bad gaan, maar neem je graag een bad dan doe je dat het best minimaal negentig minuten voor bedtijd. Je lichaam zal namelijk snel opwarmen en moet de tijd krijgen af te koelen. In het uur voor het slapengaan daarom geen bad. Probeer een regelmatig eet en slaap-waak ritme aan te houden. Probeer daarbij bijvoorbeeld eens wat vaker fysiek actief te zijn in de buitenlucht. Naast de gunstige effecten van fysieke activiteit op slaap, draagt natuurlijk licht bij aan een gezonde slaap-waak cyclus. Vermijd grote gekruide maaltijden in de laatste uren voordat je naar bed gaat. Wanneer je honger hebt in de avond uren, beperk je dan tot een lichte snack, zoals bijvoorbeeld een cracker, beschuit of een rijstwafel.

31 Uitstel samenvoegen WGA kost werkgevers miljoenen Met het voornemen de WGA-flex en WGA-vast een jaar later samen te voegen, verandert minister Asscher opnieuw de spelregels tijdens het spel. Dat verstoort de marktwerking volgens verzekeringsmakelaar en risico-adviseur Aon. Bovendien leidt het wispelturige overheidsbeleid onnodig tot hogere WGA-premies voor werkgevers bij verzekeraars en UWV. Gemiddeld betalen werkgevers in 2016 door het uitstel 30 procent meer premie aan het UWV dan nodig zou zijn.

32 Meerderheid lijdt onder de belangen van een kleine groep De minister stelt de samenvoeging van de WGA-vast en WGA-flex uit op verzoek van verzekeraars. Zij zouden nog niet klaar zijn voor de samenvoeging. Volgens Aon zijn de risico s voor verzekeraars lastig in te schatten voor werkgevers met een groot WGA-flex risico. Negen van de tien werkgevers heeft echter een laag risico. Door het uitstel van de samenvoeging betaalt deze groep onnodig veel premie bij het UWV. Inlooprisico UWV rekent een opslag van gemiddeld 40 procent op de minimale WGA-premie. Bovendien mogen werkgevers die overstappen naar een private partij het inlooprisico van de WGA-flex achterlaten bij het UWV. Het inlooprisico betreft medewerkers die ziek zijn geworden voordat de werkgever start met eigenrisicodragen. Dat inlooprisico moeten werkgevers nu een jaar langer financieren. Volgens Aon is het nog maar de vraag of dat inlooprisico straks ook achtergelaten mag worden. De overheid verandert voortdurend de spelregels tijdens het spel. Meer invloed op schadelast Eigenrisicodragerschap is in veel gevallen voordeliger, zo blijkt uit berekeningen van Aon. Werkgevers die kiezen voor eigenrisicodragerschap, zijn zelf verantwoordelijk voor de reintegratie van zieke medewerkers. Bijkomend voordeel daarvan is dat zij meer invloed hebben op hun schadelast. Aon becijfert dat de private markt in staat is

33 20 procent van de WGA-dossiers met een uitkering van 35 procent of meer te re-integreren of om te zetten naar een IVAuitkering, die voor rekening van de overheid komt. Eigenrisicodragers Ziektewet of WGA-vast Ook werkgevers die al eigenrisicodrager zijn voor de Ziektewet of WGA-vast, betalen door het uitstel onnodig teveel premie. Omdat verzekeraars door alle veranderingen de risico s in het verleden niet goed in konden schatten, rekenen zij nu een opslag op de premie van gemiddeld 20 procent. Door het uitstel kunnen zij pas een jaar later beginnen historische schadegegevens op te bouwen voor de WGA-flex. Het ligt voor de hand dat zij daarom ook een opslag op die premie zullen rekenen. Tot slot worden werkgevers telkens geconfronteerd met administratieve lasten en advieskosten als zij opnieuw hun risico s in kaart willen brengen. Hybride maken van WGA-flex Nu de samenvoeging van WGA-vast en WGA-flex voorlopig van de baan lijkt te zijn, roept Aon op de WGA-flex op zijn minst ook hybride te maken. Dat biedt werkgevers de mogelijkheid eigenrisicodrager te zijn voor de totale Ziektewet en WGA. Werkgevers doen er op hun beurt verstandig aan zo snel mogelijk in kaart te brengen welke risico s zij lopen op het gebied van uitkeringen bij ziekte en arbeidsongeschiktheid. Meer uitleg over uitstel

34 samenvoegen WGA Als gevolg van de Modernisering Ziektewet (Wet BeZaVa) zouden werkgevers vanaf 1 januari 2016 de mogelijkheid krijgen eigenrisicodrager te worden voor de gehele WGA. Tot op heden is het voor werkgevers alleen voor de Ziektewet en de WGA-vast mogelijk om te kiezen tussen het verzekeren via het UWV of zelf de risico s te dragen en dit eventueel (deels) onder te brengen bij een private verzekeraar. Voor WGA-uitkeringen van (ex-)medewerkers met een tijdelijke arbeidsovereenkomst zijn werkgevers in ieder geval nog tot 2017 verplicht premie af te dragen aan het UWV. Het is niet de eerste keer dat de afspraken binnen de Modernisering Ziektewet tussentijds worden aangepast. Vorig jaar deed de overheid dat ook met de driejaarstermijn en de terugkeerpremie. Kan ik mijn medewerker laten re-integreren in een

35 tijdelijke functie? Vraag: Bij ons bedrijf is Karel zo n 10 maanden geleden uitgevallen. Karel kan niet terugkeren naar zijn eigen werk, maar is wel geschikt is voor ander passend werk. Passend werk is bij zijn huidige werkgever niet beschikbaar en dit wordt ook niet op kortere dan wel langere termijn verwacht. Nu doet zich een tijdelijke arbeidsmogelijkheid voor doordat een collega een jaar onbetaald verlof heeft aangevraagd. Stel dat wij Karel in deze functie laten re-integreren, wat betekent dat op termijn? Antwoord: Het lijkt verleidelijk om Karel op deze tijdelijke klus in te zetten. De werkgever is geholpen en Karel doet ervaring op in werk dat bij hem past. Alleen, over een jaar staat Karel weer met lege handen als de vaste werknemer weer terugkeert. Als er dan bij de toetsing van het re-integratieverslag door UWV duidelijk wordt dat Karel weliswaar gewerkt heeft maar nu weer met lege handen staat, dan is de kans op een loonsanctie levensgroot. Er is immers niet gere-integreerd in een structurele functie. Bij re-integratie moet men altijd koersen op arbeid met een duurzaam karakter. Tijdelijk werk is iets anders. De werkgever kan Karel dit werk wel laten doen terwijl hij parallel een degelijk tweede spoortraject volgt. Maar het tijdelijke werk mag niet in de weg staan dat Karel aan zijn toekomst kan werken bij een andere werkgever. Tijdelijk werk kan gevaarlijk zijn omdat het risico bestaat dat het een werknemer afleidt van het werkelijke doel, namelijk een vaste baan elders. Er blijft mogelijk valse hoop

36 bestaan dat er toch nog wel iets zal komen bij de oude werkgever. Maar ook bij UWV kan het idee ontstaan dat zo n tijdelijke oplossing best tot een definitieve oplossing kan worden omgebogen. Goede afspraken maken dus. Ad van Lieshout, directeur/eigenaar van L&M sociale zekerheid BG magazine Je eigen comfort zone managen In een recente weekendeditie van De Volkskrant stond een leuk stuk over comfort zones. De strekking van het artikel was tenminste zo las ik het dat wij veel te vaak worden

37 uitgenodigd om uit de comfort zone te stappen. Ik wacht dan ook op de dag waarop mijn dochter zal vragen: Hoe blijf ik in mijn comfort zone Paps? In een wereld waarin managerstaal en coachspeak de normale omgangstaal allang hebben verdrongen, is het goed om eens dieper in te gaan op een tweetal termen: comfort zone en verandermanager. Waarom? Als je wilt overleven in de jungle van het moderne ondernemen, als je als werknemer wilt kunnen aanklampen in de stroomversnellingen van de immer veranderende omgeving, moet je dezelfde taal kunnen spreken als diegenen die bepalen wat er gebeurt. Wie kent het niet? Een leidinggevende die tegen je zegt: Je moet eens buiten je comfort zone durven komen! Een reorganisatie die onder het motto De comfort zone is voor achterblijvers een schare werknemers in verwarring achterlaat. Iemand die vastzit in zijn patronen en aangemoedigd wordt om eens flink buiten zijn comfort zone te stappen. Twee termen dus: comfort zone en verandermanager Wat is de comfort zone eigenlijk? De comfort zone, zo stel ik mij voor, is een denkbeeldige ruimte, waarin het individu zich comfortabel voelt. Specifiek bedoelen we een ruimte in je hoofd waar zich de voor jou comfortabele gedachten en gevoelens bevinden. Als iemand in zijn comfort zone zit (extra comfortabel, je kunt ook in je comfort zone zijn ), dan voelt hij zich veilig en prettig. En wie wil dat nu niet zou je zeggen? In Veranderland echter blijkt de comfort zone een plek te zijn om je niet te vaak in te begeven in plaats van een plek waar je juist zou moeten zijn.

38 In verandermanagementtaal (zie ook later) is de comfort zone namelijk de hel bij uitstek. Het is als met tevreden werknemers, die vinden het allemaal wel best! In de comfort zone zitten betekent dan: niks geen veranderbereidheid, geen innovatieve ideeën, geen eigen initiatief. Niks zoeken naar ander werk, geen opleidingen volgen. Nee hoor, blijven zitten waar je zit en verroer je niet. In je comfort zone: vergeet het maar die zo gewenste en noodzakelijke veranderingen. Vroeger had je bij veranderingen de metafoor van de kar: voorop trokken de voorlopers de noodzakelijke veranderingen (de kar). Verreweg de meeste werknemers zaten op de kar en liet zich trekken. En er was ook altijd zo n naar groepje medewerkers die aan de kar ging hangen en zo de boel traineerde. Geen probleem: die narrige zeikerds ontsloeg je of je negeerde ze, of ze waren nuttig want er moest ook oppositie zijn. Tegenwoordig zeggen we dat de mensen op de kar dus verreweg de meesten in hun comfort zone zitten. En daar moeten ze dus uit. Anders veranderen ze niet! Zowel de voortrekkers als de afremmers zitten al buiten hun comfort zone. Het gevolg is dat iedereen buiten zijn comfort zone moet, willen we veranderen. Iedereen buiten zijn comfort zone. Waarom? Om te kunnen veranderen. Omdat dat moet. In essentie is comfort zone een ander woord voor gedrag en gevoel dat niet wenselijk is. Verandermanagement, die andere term, zou je kunnen omschrijven als: bij een groep mensen wenselijk gedrag en gevoel creëren. Voor wie wenselijk? Voor de verandermanager? Beide termen (uit je comfort zone en verandermanagement) gaan er vanuit dat gedrag en gevoel te managen is. Sterker nog, managers gaan er vanuit dat het wenselijk is om bij veranderingen allemaal dezelfde gedachten en gevoelens te

39 hebben. Het is net als bij verzuim is een keuze. Ook hier zegt de manager niets anders dan: wij willen ander gedrag zien. Was vroeger verzuim een veilige haven waar je uit kon rusten, nu is ook je comfort zone misschien wel de laatste veilige plek op aarde niet meer comfortabel. Om toch de regie te houden over je eigen comfort zone (het zogenaamde eigenregiemodel) stel ik dan ook voor om een nieuwe verandercursus te ontwikkelen: Hoe manage ik mijn eigen comfort zone?. Daar leer je hoe je in je comfort zone blijft, terwijl je toch meeverandert. Een veranderbestendige comfort zone. Ik stel me daar een continu van vorm veranderende zeepbel bij voor, die om je lichaam meandert en telkens als je valt, de klap opvangt en je omhult in zachte veerkracht. Als aliens zweven wij over de werkvloer. Comfortabel, veilig, veranderbaar. Pieter de Jongh, is zelfstandig bedrijfsarts en directeur van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen BV BG magazine