STAKEHOLDER-DIALOOG EN CORPORATE GOVERNANCE
|
|
- Hanne Boer
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Corporate governance Gevolgen internationale ontwikkelingen voor Nederlandse ondernemingen STAKEHOLDER-DIALOOG EN CORPORATE GOVERNANCE Corporate governance en verantwoord ondernemen staan sterk in de belangstelling, zo blijkt uit de strijd tussen de hedgefondsen en Stork, de overnameperikelen rond ABN AMRO en het debacle bij Ahold. De groeiende openheid die assertieve aandeelhouders en andere belanghebbenden (stakeholders) verwachten, stelt hoge eisen aan bedrijfsbeleid. Frank Jan de Graaf beschrijft in dit artikel hoe ondernemingen grip kunnen houden op ontwikkelingen in de buitenwereld door actief gebruik te maken van hun corporate governance-systeem. DOOR FRANK JAN DE GRAAF Om een voldoende effectieve organisatie of transparantie en samenhang te garanderen, is het nodig dat de relatie tussen een onderneming en haar stakeholders goed is verankerd in het systeem van corporate governance. Dit systeem bepaalt in hoge mate de belangenafweging door een onderneming. Het reguleert de wijze waarop een onderneming haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt. Maar wat betekenen de begrippen verantwoord ondernemen en corporate governance precies en hoe zijn ze aan elkaar gerelateerd? Verantwoord ondernemen Verantwoord ondernemen wordt hier gedefinieerd als het beleid van ondernemingen om niet alleen te streven naar financiële resultaten, maar ook verantwoording af te leggen over de wijze waarop ze omgaan met de maatschappelijke randvoorwaarden waarbinnen ze opereren. Financiële prestaties alleen zijn niet voldoende. Het management, verantwoordelijk voor de strategie van de onderneming, moet ook sociale acceptatie, legitimiteit in zijn proactieve vorm, waarborgen. Om dit te bereiken moet een onderneming verantwoording afleggen over de maatschappelijke condities waarin zij opereert. Dit gebeurt in een constante meestal impliciete interactie met stakeholders binnen het besluitvormingsproces. In dit proces tellen niet alleen de belangen van stakeholders. De beleidsuitgangspunten van een onderneming zijn minstens zo belangrijk. Een onderneming kan alleen verantwoording afleggen over haar beleid de passieve vorm van verantwoordelijkheid wanneer deze verantwoordelijkheid vooraf goed is gedefinieerd de actieve vorm van verantwoordelijkheid. Dat vinden we terug in figuur 1 die als volgt moet worden geïnterpreteerd. Verantwoordelijkheid nemen is afhankelijk van de plaats die een persoon of organisatie in de maatschappij inneemt en wordt vormgegeven in het besluitvormingsproces. Dit proces is door de betrokken actoren op een bepaalde wijze gesystematiseerd. In de rechtspraak is bijvoorbeeld een wettelijk kader ontstaan waarin een bepaalde zaak op zijn merites wordt beoordeeld. Ook organisaties (bijvoorbeeld ondernemingen) opereren in een systeem. Dit systeem bepaalt de verantwoordelijkheid, bepaalt hoe een organisatie of betrokkene verantwoording aflegt over haar besluiten. OKTOBER
2 Verantwoordelijkheid vooraf, normstellend Maatschappij Positie Besluitvorming Verantwoording achteraf Overheden en andere betrokkenen richten zich op eisen aan de poort. In de Verenigde Staten ligt de nadruk op auditing (aan de hand van rapportage), krachtige toezichthouders en een sterke dominantie van juridische regulering in het economisch verkeer. Niet consultatie, zoals in een netwerksysteem, maar regulering is een belangrijk mechanisme in de distributie van verantwoordelijkheid. In het Angelsaksische marktsysteem staan het nemen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording over besluiten op grotere afstand van elkaar. Figuur 1 De elementen van de verantwoordelijkheid van een onderneming Corporate governance Het formuleren van de verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording vindt plaats in het corporate governancesysteem. Corporate governance wordt hier gedefinieerd als de processen, structuren en procedures aan de hand waarvan besluitvorming tot stand komt en waarbinnen een onderneming verantwoording aflegt over de beslissingen. Deze definitie bevat zowel de actieve component van verantwoordelijkheid (beslissingen) als de passieve kant van verantwoordelijkheid (verantwoording). Zij richt zich op de positie (zie ook figuur 1) van de organisatie binnen structuren, processen en procedures waarbinnen het beleid wordt bepaald. Twee benaderingen. Er zijn twee benaderingen voor de manier waarop een onderneming tegenover stakeholders verantwoording over beslissingen aflegt (zie figuur 2). In de eerste benadering ligt de nadruk op directe controle. Stakeholders hebben een directe invloed op het bedrijfsbeleid, bijvoorbeeld door middel van een ondernemingsraad of op basis van overheidsregelgeving op het gebied van arbeidsvoorwaarden of productiemethoden. Directe controle is een karakteristiek van het Rijnlandse model van corporate governance. In deze netwerksystemen is (in)formele consultatie voorafgaand aan het nemen van een beslissing een belangrijk middel van verantwoording afleggen. Het nemen van verantwoordelijkheid is direct gekoppeld aan het afleggen van verantwoording. Stakeholders of belanghebbenden worden betrokken bij het vaststellen van beleid. In de tweede benadering, we noemen dit ook wel het Angelsaksische model, ligt de nadruk in het governance-systeem op indirecte controle. Het Amerikaanse systeem van corporate governance is hier een voorbeeld van. Belanghebbenden hebben formeel geen directe relatie met het ondernemingsbestuur, behalve in de vergadering van aandeelhouders. Netwerksysteem van corporate governance Nadruk op directe controle door belanghebbenden (bijvoorbeeld door relatief vergaande arbeidswetgeving): onafhankelijke rol. Raad van commissarissen, een grote rol van de ondernemingsraad, belangenorganisaties en de overheid. Besturen leggen verantwoording af over het behartigen van het algemene bedrijfsbelang. Het Nederlandse systeem is hiervan een voorbeeld. Marktsysteem van corporate governance Nadruk op indirecte controle (bij de poort) door belanghebbenden: Belangrijke rol rapportage, markttoezicht en juridische kaders. Bestuur legt in eerste instantie verantwoording af aan de aandeelhouders. Het Amerikaanse systeem is hiervan een voorbeeld. Figuur 2 De rol van betrokkenen in het besluitvormingsproces (twee ideaaltypen) Het integrale kader dat verderop in dit artikel wordt gepresenteerd in de ING-case, relateert directe en indirecte controle in het systeem van corporate governance aan elkaar, door te kijken naar hoe een onderneming verantwoordelijkheid neemt en hoe verantwoording wordt afgelegd. In sommige beleidsinstrumenten van een onderneming ligt de nadruk op het nemen van verantwoordelijkheid (zie figuur 3). Wanneer een onderneming juridisch is gebonden aan het instellen van een ondernemingsraad op corporate niveau, heeft de overheid van een land waarin de onderneming is gevestigd voor het bedrijf een normatieve keuze gemaakt. Wanneer een onderneming zelf voor een ondernemingsraad kiest zonder een overheidsverplichting, maakt de onderneming zelf een dergelijke keuze, vult de onderneming zelf op een bepaalde wijze haar verantwoordelijkheid in. Ook de beleidsuitgangspunten (of gedragscode) van een bedrijf zijn normatief. Hierin bepaalt de onderneming haar eigen verantwoordelijkheid. De raad van commissarissen van een bedrijf en verschillende rapportagemechanismen worden gekenmerkt 8 OKTOBER 2007
3 Beleidsinstrumenten met de nadruk op directe controle door stakeholders Beleidsinstrumenten met de nadruk op indirecte controle door stakeholders (via het management of een andere stakeholder) Verantwoordelijkheid nemen (vooraf, normstellend of normbevestigend) Benoemingen en benoemingsprocedures Missie/bedrijfsprofiel/identiteit Gedragscode Ondernemingsraad Langetermijnstrategie Management- en controlsysteem Structuur van de onderneming Wetgeving (normstellend) Adviescommissies van externen binnen de onderneming Overlegorganen (bijvoorbeeld brancheorganisaties) Verantwoording afleggen (achteraf) Raad van commissarissen Algemene vergadering van aandeelhouders Vrijwillige rapportage Auditprocedures Externe verslaggeving (controle via de accountant) Markttoezicht (controle via de toezichthouder) Overheidscontrole (controle via de overheid en het juridische systeem) Figuur 3 Verschillende regulerende beleidsinstrumenten in de interactie tussen een onderneming en stakeholders door de nadruk op het afleggen van verantwoording. Stakeholders, aandeelhouders, en in sommige landen ook werknemers, hebben een directe invloed op de samenstelling van de Raad van Commissarissen. Op de controlemechanismen binnen een bedrijf en de management- en controlcyclus hebben ze echter slechts een afgeleide invloed. Hiervoor is primair de Raad van Bestuur (RvB) verantwoordelijk. ING-case Om te laten zien hoe het corporate governance-systeem functioneert in een onderneming die internationaliseert, geef ik hier een analyse van hoe ING zich op corporate niveau heeft ontwikkeld tussen 1991 en Om dit in kaart te brengen, is de historische ontwikkeling van het besluitvormingsproces beschreven. In dit proces gaat het om de relatie tussen het bestuur van de onderneming en de strategische keuzes. Dit verband is belangrijk omdat de wijze waarop een onderneming verantwoordelijkheid neemt voor iets (strategische keuzes) afhankelijk is van de besluitvormingsstructuren, -processen en -procedures. Als we willen beoordelen of verantwoordelijkheid is genomen, gaat het om de vraag wie (binnen een door procedures gestructureerd proces) verantwoordelijk is voor iets (voor welke keuze). De bestuursstructuur en identiteit In de bestudeerde tien jaar was een groot deel van de structuren, processen en procedures waarin het topmanagement van de onderneming strategische keuzes maakt, vastgelegd binnen een Nederlands institutioneel kader. De bestuursstructuur kan worden gezien als een belangrijke factor van continuïteit binnen de onderneming. Het biedt het management een duidelijk handelingskader doordat elk jaar weer, volgens vastgestelde procedures in duidelijk gestructureerde bijeenkomsten, verantwoording moet worden afgelegd aan een aantal groepen belanghebbenden. ING benoemt hierbij consequent in de afgelopen tien jaar specifiek klanten, aandeelhouders en werknemers, ten aanzien van wie de maatschappelijke randvoorwaarden nooit uit het oog mogen worden verloren. De brede oriëntatie is te herleiden tot de Nederlandse wortels van de onderneming, waarin het topmanagement in voortdurend overleg is met meerdere groepen belanghebbenden. Deze Nederlandse bestuursstructuur een voorbeeld van het netwerkmodel van corporate governance - leidt ertoe dat overleg (vooraf) vaak een belangrijk middel is om de maatschappelijke acceptatie of de legitimiteit van de onderneming te garanderen. Lange tijd is er relatief minder aandacht geweest voor rapportage achteraf. Hierop ligt de nadruk in het Angelsaksische model van ondernemingsbestuur. Zo was het bijvoorbeeld mogelijk dat bij het ontstaan van ING de interne accountantsdienst nog een rol had bij het certificeren van de financiële rapportage, hetgeen in Angelsaksische landen allang geen praktijk meer is. Doordat financiële ondernemingen in navolging van de financiële markten het afgelopen decennium in snel tempo een internationaal karakter hebben gekregen, staat de, lange tijd gebruikelijke, verhouding tussen het ondernemingsbestuur (met vroegtijdige inspraak en besluitvorming op basis van consensus) en de rapportage over en beïnvloeding van de strategische keuzes van ING onder druk. Besluiten worden niet langer uitsluitend genomen vanuit het Nederlandse institutionele kader, waarbij alleen Nederlandse toezichthouders, de overheid, klanten, aandeelhouders en werknemers zijn betrokken. Overal ter wereld kunnen zich belanghebbenden bevinden voor wie de besluiten van ING relevant zijn. Ook is de organisatie bij de beoordeling van een externe situatie steeds vaker afhankelijk van personen of organisaties die afkomstig zijn uit en opereren in een andere maatschappelijke context. OKTOBER
4 Door deze verschuiving dreigt de bestaande bestuursstructuur niet meer voldoende aan te sluiten bij de wensen van belanghebbenden om de maatschappelijke acceptatie van de onderneming te blijven garanderen. Het is niet langer voldoende dat strategische keuzes in overeenstemming zijn met de verwachtingen van de Nederlandse belanghebbenden. De onderneming moet tegemoetkomen aan de wensen van meer belanghebbenden die moeilijker zijn te traceren. Managementcontrol en rapportage In het algemeen kan worden gezegd dat de langetermijnstrategie van ING (global player, multi-product, multi-channel) stevig is verankerd in de structuur en de positionering van de organisatie. Deze strategie is het resultaat van een veranderende maatschappelijke omgeving, waarin de wetgever organisaties een grotere verantwoordelijkheid geeft in het bewaken van de kwaliteit van de markt. Binnen de strategische uitgangspunten is er in de concretisering van beleid en het omgaan met verantwoordelijkheden de afgelopen jaren veel veranderd. De top van de onderneming is zich steeds meer gaan bezighouden met het formuleren van de kaders waarbinnen het operationeel management zich moet bewegen. Doordat de onderneming inmiddels in vele landen contacten met belanghebbenden (bijvoorbeeld toezichthouders) moet onderhouden, kan de RvB hier geen expliciete functie meer in vervullen, hetgeen wel gebruikelijk was toen ING bij het ontstaan nog voornamelijk in Nederland opereerde. Wel moet de top betrokken worden bij besluiten die de hele onderneming aangaan (policy of no surprise). Identiteit, principes, missie en doelen Belanghebbenden Bestuursstructuur Verantwoord ondernemen Management- en control-cyclus Auditing en rapporteren Figuur 4 Het managementsysteem waarin verantwoord ondernemen tot stand komt Om de legitimiteit van de onderneming te blijven bewaken, zijn binnen ING de afgelopen jaren (strategische) keuzes gemaakt die te maken hebben met de wijze waarop de onderneming verantwoording aflegt. Er is veel aandacht besteed aan financiële rapportage over de gevolgde strategie. De introductie van de Amerikaanse verslagleggingsmethode, naast de Nederlandse en het gebruik van de internationaal aanvaarde RAROC-methodiek zijn belangrijke veranderingen in het financieel-economische beleid. De bestuursstructuur kan worden gezien als een belangrijke factor van continuïteit binnen de onderneming Ook worden er middelen gezocht om belanghebbenden buiten maar in eerste instantie vooral binnen de onderneming inzicht te geven in de (niet-financiële) waarden waar de onderneming voor staat. ING s business principles (de beleidsuitgangspunten), geïntroduceerd in 1998, moeten expliciet maken waarop ING wil worden afgerekend en wat intern en extern leidend is. Aan de introductie van de business principles is een proces voorafgegaan dat is begonnen met het vaststellen van ING s core values, geïntroduceerd direct na het ontstaan van de organisatie in Op eigenlijk alle niveaus is de overheersende trend dat bij besluiten veel explicieter verantwoording moet worden afgelegd, niet alleen over financiële prestaties. In de dagelijkse besluitvormingsprocessen wordt de relatie tussen business principles en de strategische keuzes niet expliciet gelegd. In bijvoorbeeld de jaarlijkse vaststelling van het middellangetermijnbeleid (MTP s) spelen de principles (nog) geen rol. In het algemeen hebben (veelal impliciete) Nederlandse gebruiken en normen nog steeds de overhand in het besluitvormingsproces op corporate niveau. Ook bij het vaststellen van de doelstellingen voor de verschillende executive centers en de dochterondernemingen komt (nog) niet aan de orde aan welke lokale (maatschappelijke) randvoorwaarden met deze doelstellingen moet worden voldaan. Overigens hebben de MTP s, een oorspronkelijk Nederlandse beleidscyclus, pas sinds een paar jaar een internationaal karakter. Algemeen beeld Binnen ING zijn de afgelopen tien jaar twee trends waar te nemen waar het gaat om de wijze waarop de organisatie met 10 OKTOBER 2007
5 verantwoordelijkheid omgaat. Ten eerste wordt gezocht naar nieuwe vormen van samenhang, bijvoorbeeld door de introductie van de business principles. Ten tweede moeten verantwoordelijkheden steeds explicieter worden geformuleerd, hetgeen tot uiting komt in de compliance-regelgeving en de toenemende nadruk op rapportage. Door het ontbreken van duidelijke rapportage-eisen over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming en het niet leggen van een relatie tussen de business principles en de MTP s, bestaat op corporate niveau beperkt inzicht in de (maatschappelijke) risico s en kansen die ontstaan in de verschillende regio s. Hierdoor is het niet altijd mogelijk om verantwoording af te leggen aan de verschillende groepen belanghebbenden als zij iets aan de kaak stellen of als de organisatie proactief wil reageren (dus voordat andere partijen erom vragen). Een complicerende factor hierbij is dat erg diffuse groepen belanghebbenden vaak tegenstrijdige wensen en verlangens hebben (zelfs binnen één groep belanghebbenden). Dit laatste speelt waarschijnlijk niet alleen bij ING, maar bij alle wereldwijd opererende ondernemingen. In de verantwoordingsstructuur is ING gestart met het ontwikkelen van instrumenten om succesvol te blijven in de internationale financiële wereld. Een belangrijke keuze die de onderneming hierbij al heeft gemaakt, is dat zij actief steun verleent aan organisaties die tot meer eenduidige verantwoordingsmechanismen proberen te komen. De onderneming steunt bijvoorbeeld de IASC (International Accounting Standards Committee), een organisatie die zich bezighoudt met de ontwikkeling en toepassing van wereldwijd geldende boekhoudregels. Ook zijn de auditprocedures gestandaardiseerd volgens internationaal geldende richtlijnen. In de besluitvormingsprocessen waarbij de maatschappelijke randvoorwaarden waarbinnen de onderneming opereert aan de orde komen, wordt gezocht naar andere overlegstructuren met verschillende groepen belanghebbenden in de verschillende landen. De business principles en gedragscodes, bijvoorbeeld waar het gaat om compliance, vervullen hierin een rol. In deze dialoog is het de uitdaging dat de gevolgen van structurele strategiewijzigingen voor stakeholders op tijd worden gesignaleerd en dat, wanneer nodig, overleg volgt met plaatselijke stakeholders. Soms dreigt de situatie dat incidenten elkaar opvolgen, zonder dat alle betrokkenen de kans krijgen langetermijnbeleid te ontwikkelen en dat ze zich daarvoor kunnen verantwoorden. Conclusie Er bestaat een duidelijk onderscheid tussen instrumenten van directe controle en indirecte controle. Bij directe controle gaat het om sociale processen, terwijl bij indirecte controle regelgeving en systemen centraal staan. Controllers en accountants hebben de neiging sterk naar de systemen en regels te kijken, wat voortkomt uit hun taak. Andere gremia in de organisatie, bijvoorbeeld de ondernemingsraad en de HR-afdeling, richten zich vooral op sociale processen. Er ontstaat spanning in een organisatie als bijvoorbeeld een ondernemingsraad op cijfers en regels wil gaan sturen of de controller het sociale beleid wil gaan vormgeven. De ING-case laat zien hoezeer ondernemingen, veelal door internationalisering, de afgelopen jaren zijn veranderd. De overnamegolf binnen de financiële wereld staat dan ook niet op zichzelf. De financiële instellingen kunnen niet meer vertrouwen op de wortels die ze hebben in de Nederlandse maatschappij. Ze moeten zich op internationaal niveau een duidelijke identiteit verschaffen, actief worden in internationale netwerken en proberen prestatiecriteria te ontwikkelen die wereldwijd gelden. Het actief bouwen van netwerken wordt daarbij nog belangrijker. Hierin worstelen ondernemingen met culturele, historische en juridische verschillen. Door de internationalisering worden verwachtingen van stakeholders echter wel eenduidiger en ontstaan er internationale netwerken waarin de onderneming kan opereren. Wat dit betreft is het belangrijk dat auditors en controllers van multinationals hun internationale netwerken gaan onderhouden en gezamenlijk met collega s in andere landen strategieën ontwikkelen hoe hun beroepsgroep en daarmee de professionals in het eigen bedrijf kunnen inspelen op internationale ontwikkelingen. Dr. Frank Jan de Graaf (f.j.de.graaf@pl.hanze.nl) is lector International Business aan de International Business School Groningen, onderdeel van de Hanzehogeschool. Verder is hij verbonden aan de Universiteit van Amsterdam Business School. FINANCE BASE Dit artikel is gebaseerd op het proefschrift De bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. In de Finance Control Base zijn de conclusies van het proefschrift opgenomen. Daarin ook een overzicht van gebruikte en relevante literatuur. OKTOBER
Toezicht- en toetsingskader
Toezicht- en toetsingskader Woonstichting Hulst hecht veel waarde aan goed bestuur (governance). Het doel van governance is het scheppen van waarborgen voor realisatie van de (maatschappelijke) doelstellingen,
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieOPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw
OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende
Nadere informatieStichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015
Maatschappelijk verantwoord beleggen Stichting bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandelindustrie september 2015 Beleid ten aanzien van Maatschappelijk verantwoord beleggen Inleiding BPF Houthandel draagt
Nadere informatieGedragseffecten in de (internal) audit-professie. 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018
Gedragseffecten in de (internal) audit-professie 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018 1 Introductie John Bendermacher RA CIA 57 jaar Chief Audit Executive ABN AMRO Voorheen SNS REAAL,
Nadere informatieCorporate Governance verantwoording
Corporate Governance verantwoording Algemeen De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur van Verenigde Nederlandse Compagnie (VNC) respecteren de principes en best practice bepalingen van de Corporate
Nadere informatieII. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING
II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING 2. VERSTEVIGING VAN RISICOMANAGEMENT Van belang is een goed samenspel tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de auditcommissie, evenals goede communicatie met
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE 7 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 10
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE 7 MAART 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 10 2015 NGO-ENS B / 10 Opgave 1 (19 punten) Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 (4 punten) Dit
Nadere informatieDirectiestatuut N.V. Waterbedrijf Groningen
Directiestatuut N.V. Waterbedrijf Groningen Dit Directiestatuut is op 14 december 2006 ter kennis gebracht aan de algemene vergadering van aandeelhouders en na goedkeuring door de raad van commissarissen
Nadere informatieHoofdlijnen Corporate Governance Structuur
Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een
Nadere informatieS T R A T E G I C A D V I S O R Y
Strategic IT auditing Hoe laat je als IT auditor bestuurders en toezichthouders excelleren in de digitale revolutie 21 September 2017 Agenda NOREA VISIE 2020, terugkijken en vooruitkijken CORPORATE GOVERNANCE
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatiebewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018
bewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018 Pagina 1 van 6 Inhoudsopgave 1. Visie op toezicht... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Visie op toezichthouden... 3 1.3 Doel
Nadere informatieGoed bestuur (ook) in de ogen van belanghouders Een zorg van bestuurder (en RvC)
Museumlaan 2 3581 HK Utrecht T 030 2328760 E office.gs@governancesupport.com Corporate governance en de rol van de RvC Goed bestuur (ook) in de ogen van belanghouders Een zorg van bestuurder (en RvC) MKW
Nadere informatieFebruari Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie
Februari 2018 Goed mkb-bestuur en accountant: een waardevolle combinatie De tekst van deze brochure is een samenvatting van het NEMACC-rapport MKB Goed bestuur en toezicht in Nederland, een verkennend
Nadere informatieDirectiereglement Voorgesteld door de directie op: 14 juni 2011 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 14 juni 2011
Directiereglement Voorgesteld door de directie op: 14 juni 2011 Vastgesteld door de raad van toezicht op: 14 juni 2011 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen en terminologie Dit Reglement is opgesteld
Nadere informatieDe definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.
De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.
Nadere informatieGovernance. Good Governance
Good Governance Inleiding Toelichting van bepaalde mode begrippen De website waar ons bedrijf onder zal vallen heet Good Governance. Wat wordt er verstaan onder Good Governance of te wel goed bestuur (in
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieOverzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code
Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code De Nederlandse Corporate Governance Code ( Code ) is van toepassing op alle Nederlandse beursgenoteerde
Nadere informatieNN statement of Living our Values
NN statement of Living our Values Onze doelstelling Onze geschiedenis gaat terug tot 1845. Sindsdien is ons bedrijf gefuseerd, gegroeid en veranderd, maar de kern van wie wij zijn is hetzelfde gebleven:
Nadere informatieGOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES
GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES November 2006 1 GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES PRINCIPES I. Naleving en handhaving van de code Het bestuur 1 en de raad van commissarissen zijn verantwoordelijk voor
Nadere informatieAanleiding MVO MODELCODE. 0&7 In&uitleiding. 6 Conflicten. 5 Structuur MVO in taken Mz. 1 Begrippenkader
Aanleiding 6 Conflicten 0&7 In&uitleiding 5 Structuur MVO in taken Mz MVO MODELCODE 1 Begrippenkader 4 MVO jaarverslag 2 Verantwoordelijkheden MVO 3 MVO plan Adviesrecht Mz Onderzoeksopzet en -vraag A.
Nadere informatieGRI-tabel - ANWB MVO-jaarverslag 2012
GRI-tabel - ANWB MVO-jaarverslag 2012 Verwijzing paginanummers Visie en strategie 1.1 Verklaring van de directie. 1. Voorwoord 1.2 Beschrijving van belangrijke gevolgen, risico's en mogelijkheden. 1. Voorwoord,
Nadere informatieFunctieprofiel Directeur Vakopleiding Carrosseriebedrijf VOC
Functieprofiel Directeur Vakopleiding Carrosseriebedrijf VOC VOC Directeur Vakopleiding Carrosseriebedrijf Vakopleiding Carrosseriebedrijf (VOC) is het opleidingsinstituut voor de carrosseriebranche en
Nadere informatieReglement Raad van Bestuur. Stichting Samenwerkende Zorgboeren Zuid
Reglement Raad van Bestuur Stichting Samenwerkende Zorgboeren Zuid De Raad van Bestuur van de Stichting Samenwerkende Zorgboeren Zuid heeft overeenkomstig de statuten, de Zorgbrede Governance Code 2010,
Nadere informatieDE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING
DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties
Nadere informatieDirectiestatuut. Waterleidingmaatschappij Drenthe
Directiestatuut Waterleidingmaatschappij Drenthe Inhoud Directiestatuut van de NV Waterleidingmaatschappij Drenthe Artikel 1 Definities 3 Artikel 2 Inleiding 3 Artikel 3 Taken van de directie 3 Artikel
Nadere informatie1. Drie uitgangssituaties
Het communicatieplan 1. Drie uitgangssituaties Er zijn drie situaties mogelijk waarin het nodig is een communicatieplan op te stellen voor een organisatie: 1. bij het opzetten van beleid voor een nieuwe
Nadere informatieToetsings- en toezichtskader RvC
1. Inleiding De governancecode voor woningcorporaties stelt dat een woningcorporatie dient te beschikken over een toetsingskader op basis waarvan de Raad van Commissarissen haar functie van intern toezichthouder
Nadere informatieProfielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden
Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden
Nadere informatieDe accountant en het bestuursverslag Visie NBA Young Profs
De accountant en het bestuursverslag Visie NBA Young Profs Aanleiding Op 13 november 2015 publiceerde de NBA haar consultatiedocument De accountant en het bestuursverslag: Verder kijken dan de jaarrekening.
Nadere informatieIndorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid
Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid (Goedgekeurd door de raad van bestuur vergadering nr.1/2009 op 29 september 2009) Bericht van de voorzitter Indorama Ventures Public
Nadere informatieToezichts- en Toetsingskader Nijestee
Toezichts- en Toetsingskader Nijestee Vastgesteld in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 8 februari 2017 Inhoudsopgave 1 Samenvatting... 2 2 Aanleiding en inleiding... 3 3 Toezichtskader...
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieWorkshop Pensioenfondsen. Gert Demmink
Workshop Pensioenfondsen Gert Demmink 13 november 2012 Integere Bedrijfsvoering Integere bedrijfsvoering; Bas Jennen Bestuurderstoetsingen; Juliette van Doorn Integere bedrijfsvoering, beleid & uitbesteding
Nadere informatieREGLEMENT VOOR DE RAAD VAN BESTUUR ACCELL GROUP N.V.
REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN BESTUUR ACCELL GROUP N.V. 1. STATUS REGLEMENT 1.1. Dit reglement (het "Reglement") voor de raad van bestuur (de "RvB") van Accell Group N.V. ("Accell Group") is vastgesteld door
Nadere informatieNo Risk No Glory? k(no)w risks, k(no)w FUN, k(no)w opportunities, k(no)w future!
No Risk No Glory? k(no)w risks, k(no)w FUN, k(no)w opportunities, k(no)w future! STEDIN Netbeheer 19 april 2018 Joep Weerts Directeur Klant & Markt Ravish Mehairjan Hoofd Corporate Risk Management SAMEN
Nadere informatiein 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides
in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van
Nadere informatieRaamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010
Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn
Nadere informatieHet Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012
Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het
Nadere informatieDoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder
DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder Beloningsbeleid Amsterdam, 31 maart 2015 BELONINGSBELEID MAART 2015 DOUBLEDIVIDEND MANAGEMENT B.V. Pagina 1 Beloning van bestuurders
Nadere informatieDe veranderende rol van de controller. Bijeenkomst FAMO / EICPC/ JS Consultancy / VU Vrijdag 22 juni Programma
De veranderende rol van de controller Bijeenkomst FAMO / EICPC/ JS Consultancy / VU Vrijdag 22 juni 2018 Programma 14.00 Opening door Astrid van de Klift, voorzitter FAMO 14.10 Introductie door Tjerk Budding
Nadere informatieHoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek
Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe
Nadere informatieWillem de Zwijger College
Functieprofiel Raad van Toezicht 17 september 2018 Willem de Zwijger College 1 Functieprofiel Raad van toezicht Hoofdtaak De raad van toezicht functioneert als eenheid en waakt over het integrale belang
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame
Nadere informatieDATUM 9 september 2015 BIJLAGE BEHORENDE BIJ HR PAGINA 1 van 5 TENNET HOLDING B.V. PROFIEL VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN
BIJLAGE BEHORENDE BIJ HR15-169 PAGINA 1 van 5 TENNET HOLDING B.V. PROFIEL VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN PAGINA 2 van 5 POSITIE SPECIFICATIE Wettelijk Kader Rekening houdend met de aard van de onderneming
Nadere informatieI n l ei di n g. accon avm controlepraktijk b.v. (CP) wil een voorloper zijn in kwalitatieve, duurzame en
I n l ei di n g accon avm controlepraktijk b.v. (CP) wil een voorloper zijn in kwalitatieve, duurzame en maatschappelijk verantwoorde accountancydienstverlening op het hoogste niveau. Vanuit haar maatschappelijke
Nadere informatieMatrix Comply-or-Explain Code Banken 2017
Matrix Comply-or-Explain Code Banken 2017 In oktober 2014 heeft de Nederlandse Vereniging van Banken de herziene Code Banken (de "Code Banken"), onderdeel van een pakket met de naam "Future Oriented Banking"
Nadere informatie1 Inleiding 3. 2 Toezichtvisie 4. 3 Toezichtkader Toezichtthema s Samenvatting Toezichtkader 6. 4 Toetsingskader 7 4.
Pagina 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Toezichtvisie 4 3 Toezichtkader 4 3.1 Toezichtthema s 4 3.2 Samenvatting Toezichtkader 6 4 Toetsingskader 7 4.1 Toetsingskader 8 BIJLAGE 9 1. Regulerend kader 9 1.1
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieDiversiteit stimuleert innovatie en wendbaarheid
Diversiteit stimuleert innovatie en wendbaarheid MIJNTJE LCKERATH HOOGLERAAR CORPORATE GOVERNANCE TILBURG UNIVERSITY Ik ben ervan overtuigd dat je als bedrijf alleen kunt overleven als je waarde weet te
Nadere informatieTRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM
TRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM THEORIE: HET DENKRAAM VAN DE TRIAS LEGITIMATIECHECK Wat is en hoe krijgt u er grip op binnen uw corporatie? Lees hier meer over het concept en de -uitingen, aspecten,
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieActieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012
Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13
Nadere informatieREGLEMENT Raad van Bestuur Stichting Lunet
REGLEMENT Raad van Bestuur Stichting Lunet Vastgesteld door de Raad van Bestuur d.d. 11 oktober 2016 Goedgekeurd door de Raad van Toezicht d.d. 14 oktober 2016 1. Algemeen Dit reglement is opgesteld en
Nadere informatieCode Banken. dec-16 Code Banken 1
Code Banken dec-16 Code Banken 1 Code Banken De nieuwe Code Banken beoogt in samenhang met het Maatschappelijk Statuut en de, hierna te bespreken, introductie van bankierseed, gedragsregels en tuchtrecht
Nadere informatiePROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL
PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL 1. Uitgangspunten Deze profielschets is vastgesteld en goedgekeurd in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 17 mei 2013
Nadere informatieVisie op besturen en toezicht houden
Visie op besturen en toezicht houden Vastgesteld door directeur-bestuurder en raad van commissarissen op 14 februari 2018 Inleiding De nieuwe woningwet die op 1 juli 2015 in werking is getreden en de nieuwe
Nadere informatieDuiden, verbinden en vakmanschap
Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieWerkplan HRM Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM Pagina 1 van 5
Werkplan HRM 2017 Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM 2017 Pagina 1 van 5 Inhoudsopgave: Inleiding 3 1. Human Resource Management en Personeel & Organisatie 2016 3 2.
Nadere informatieDe bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen (conclusies proefschrift)
De bestuursstructuur en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen (conclusies proefschrift) Auteur: Frank Jan de Graaf Jaar van publicatie: 2005 Hoofdstuk 11 Conclusies, discussie en implicaties
Nadere informatieVERKLARING OMTRENT MENSENRECHTENBELEID VAN UNILEVER
VERKLARING OMTRENT MENSENRECHTENBELEID VAN UNILEVER Wij zijn ervan overtuigd dat bedrijven alleen succesvol kunnen zijn in maatschappijen waarin mensenrechten beschermd en gerespecteerd worden. Wij erkennen
Nadere informatieFiche 4: Mededeling Normalisatiepakket Europese normen voor de 21e eeuw
Fiche 4: Mededeling Normalisatiepakket Europese normen voor de 21e eeuw 1. Algemene gegevens a) Titel voorstel Normalisatiepakket: mededeling van de Commissie aan het Europees Parlement, de Raad, het Europees
Nadere informatieBestuursstatuut van het Toezichthoudend bestuur CGMV Zwolle, 4 november 2013 definitief
Bestuursstatuut van het Toezichthoudend bestuur CGMV Zwolle, 4 november 2013 definitief Inhoudsopgave 0. Preambule... 3 1. Reikwijdte en vaststelling... 3 2. Taken van het bestuur... 3 2.1 Algemeen...
Nadere informatieEFFECT NIEUWE ISO-NORMEN MANAGEMENTSYSTEEM OP ISO 19011
EFFECT NIEUWE ISO-NORMEN MANAGEMENTSYSTEEM OP ISO 19011 Wat brengt het ons om de ISO 19011 aan te sluiten op de HLS? Koninklijke NEN - Delft 7 juli 2016 - ing. Edwin Martherus MSc UW INLEIDER 20 jaar gewacht
Nadere informatieReferentiemodel voor toetsing niet-financiële informatie in jaarverslagen
Auditing Door inz et internal auditor meer z ekerheid over MVO-verslagen Referentiemodel voor toetsing niet-financiële informatie in jaarverslagen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een actueel
Nadere informatieToezichts- en Toetsingskader van de Veenendaalse Woningstichting
Toezichts- en Toetsingskader van de Veenendaalse Woningstichting Vastgesteld in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 22 november 2017 Inhoud 1 Samenvatting... 3 2 Aanleiding en inleiding...
Nadere informatieProfielschets Raad van Commissarissen
Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten
Nadere informatieAegon Future Fit Governance, cultuur en gedrag in een exponentieel versnellende omgeving
Aegon Future Fit Governance, cultuur en gedrag in een exponentieel versnellende omgeving Strategie egon Nederland Commissarissen symposium KPMG Amstelveen 9 oktober 2017 Aegon Future Fit Introductie Aegon
Nadere informatieVisie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert
Visie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert Inleiding Goed Wonen Gemert staat als corporatie midden in de samenleving en opereert vanuit haar missie: Wij zijn een maatschappij gedreven organisatie.
Nadere informatieDrie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup
Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden
Nadere informatiePROFIELSCHETS VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT
PROFIELSCHETS VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT 1. Beschrijving van de aard en de omvang van de stichting Bij de bepaling van de omvang en samenstelling van de Raad van Toezicht wordt rekening gehouden met
Nadere informatieDe financial van de toekomst. saxion.nl. Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional
De financial van de toekomst Praktijkonderzoek naar de ontwikkelingen in het werk van de financiële professional Lectoraat Smart Industry & Human Capital Auteurs: dr. Stephan Corporaal en drs. Peter Sabandar
Nadere informatieAd Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive
1 Ad Hoc rapportage of constante sturing Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive Agenda 2 Wie zijn wij? Duurzaam ondernemen / Informatie voorziening. Veranderende inzichten. Knelpunten
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieBusiness Continuity Management conform ISO 22301
Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieONZE VERANTWOORDELIJKHEID
ONZE VERANTWOORDELIJKHEID CORPORATE RESPONSIBILITY POLICY I Inhoud Voorwoord 1 Waardering medewerkers 2 Ketenverantwoordelijkheid 3 Behoud van natuurlijke hulpbronnen 4 Maatschappelijke betrokkenheid
Nadere informatieToezichts- en Toetsingskader VechtHorst. November 2017
Toezichts- en Toetsingskader VechtHorst November 2017 Status: Vastgesteld door de Raad van Commissarissen in de RvC-vergadering van 30 november 2017 1 Inhoudsopgave 1 Samenvatting... 2 2 Aanleiding en
Nadere informatieUitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen
RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van
Nadere informatieVisie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen
Visie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen Versie: september 2018 Vastgesteld door raad van commissarissen en bestuur: 19 november 2018 Inleiding Met de invoering van de Woningwet per 1 juli 2015
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieINZICHT IN CORPORATE GOVERNANCE DE DYNAMIEK EN INTERACTIE TUSSEN BESTUUR, RAAD VAN COMMISSARISSEN EN AANDEELHOUDERS
INZICHT IN CORPORATE GOVERNANCE DE DYNAMIEK EN INTERACTIE TUSSEN BESTUUR, RAAD VAN COMMISSARISSEN EN AANDEELHOUDERS NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INLEIDING De leergang is bedoeld voor iedereen die vanuit
Nadere informatieInformatiebeveiligingsbeleid
Stichting Werken in Gelderland Versiebeheer Eigenaar: Review: Bestuur juni 2019 Versie Status Aangepast Datum Door 0.1 Concept Versiebeheer 31-5-2018 Privacyzaken, Michel Rijnders 1.0 Vastgesteld Vastgesteld
Nadere informatieCorporate governance code Caparis NV
Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode
Nadere informatieFunctieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD
bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Toezicht. september 2018
Toezichtvisie Raad van Toezicht september 2018 Inleiding In dit document is de visie op toezicht door de Raad van Toezicht (RvT) van s Heeren Loo vastgelegd. Hoe zien wij onze rol en welke uitgangspunten
Nadere informatieDe nieuwe commissaris vergroot zijn waarde door continue ontwikkeling.
De nieuwe commissaris vergroot zijn waarde door continue ontwikkeling. Masterclasses Commissariaat en Toezicht TOEZICHT IS EEN VAK Specifieke kennis, nuttige ervaring, professionele rolopvatting en een
Nadere informatieVerantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen
Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,
Nadere informatieFunctieprofiel Raad van Toezicht
Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de
Nadere informatieFunctieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301
Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,
Nadere informatieMaatschappelijk Verantwoord Beleggingsbeleid
Stichting Bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandel en Maatschappelijk Verantwoord Beleggen In dit document wordt het Maatschappelijk Verantwoord Beleggingsbeleid (MVB-beleid) van Stichting Bedrijfstakpensioenfonds
Nadere informatieProfielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden.
Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden. De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden
Nadere informatieGovernance - hoe geef je dat goed vorm en wat vraagt de norm?
Governance - hoe geef je dat goed vorm en wat vraagt de norm? HKZ-Kwaliteitsdag, 17 april 2018 1 SAFER, SMARTER, GREENER Agenda Introductie DNV GL Introductie Governancecode Zorg Evolutie/ontwikkeling
Nadere informatieVisie op het toezicht Raad van Commissarissen Vivare
Inleiding In dit document beschrijft de Raad van Commissarissen van Vivare haar visie op toezicht. Hiermee geven we invulling aan bepaling 1.1 van de Governance Code Woningcorporaties 2015. Daarin staat
Nadere informatieVisie op toezicht Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 25 april 2019
Visie op toezicht Vastgesteld door Raad van Commissarissen op 25 april 2019 Woningcorporaties staan voor het huisvesten van mensen met een bescheiden inkomen en van kwetsbare groepen. Woningcorporaties
Nadere informatieCOMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE
COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE Corporate Governance Novisource streeft naar een organisatiestructuur die onder meer recht doet aan de belangen van de onderneming, haar klanten,
Nadere informatieRAAD VAN COMMISSARISSEN ZORG GROEP BEEK
TOEZICHTVISIE RAAD VAN COMMISSARISSEN ZORG GROEP BEEK Versie: 0.2 2 mei 2017 Pagina 1 van 6 1. INLEIDING In de vigerende governancecode Zorg staat opgenomen dat goed bestuur en toezicht belangrijke voorwaarden
Nadere informatie