InnerVation Duurzaam jaarverslag 2001

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "InnerVation Duurzaam jaarverslag 2001"

Transcriptie

1 Duurzaam jaarverslag

2 Inhoudsopgave Wat is een duurzaam jaarverslag?...3 Inleiding: InnerVation, een rijke organisatie...4 Eerst zaaien, dan oogsten...5 Finance...7 Fitness...9 Samenvatting van ons relatienetwerk...13 Evolution...14 Maatschappelijk beleid...18 Aandachtspunten

3 Wat is een duurzaam jaarverslag? We leven en werken in een tijd waar het begrip duurzaamheid een belangrijke drijfveer is. Zowel afnemers, medewerkers als beleggers hechten meer waarde aan duurzame relaties. Organisaties en bedrijven gaan derhalve vaak strategische samenwerkingsverbanden met afnemers en toeleveranciers aan, investeren in medewerkers en worden hiervoor terecht- voor beloond door de aandeelhouders en participanten. Dit vergt ook een andere kijk op het jaarverslag, bij uitstek een manier voor organisaties om verantwoording af te leggen aan de stakeholders. Inzichtelijk maken is belangrijk, want wat gemeten wordt, verbetert. Maken we duurzaamheid wel voldoende inzichtelijk? Meten we de werkelijk belangrijke zaken? Jaarverslagen gaan over het gevoerde beleid, marktontwikkelingen en hoofdzakelijk- over de financiële resultaten. Sociale jaarverslagen gaan over personalia, arbeidsomstandigheden en voorwaarden en personele bezetting. Zelden komen de andere succesfactoren van duurzaam succesvolle bedrijven in deze jaarverslagen voor. Slechts 3 van de 7 bewustzijnsniveaus krijgen aandacht. Wij komen derhalve een Duurzaam Jaarverslag, gebaseerd op de Seven levels of corporate consciousness en de Balanced Needs Scorecard, waarin alle belangrijke facetten opgenomen zijn. Op basis van diverse onderzoeken naar de succesfactoren van langdurig succesvolle Fortune 500 bedrijven definiëren wij de volgende 6 aandachtsgebieden voor ons jaarverslag: Aandachtsgebied Finance Fitness Klant/Leveranciers relaties Evolution Culture Maatschappelijk beleid Kern variabelen Groei & Financiële Performance Kwaliteit, Productiviteit & Efficiency Strategische Samenwerking & Partnership Participatie, Lerend Vermogen & Innovatie Medewerker ontplooiing, Vertrouwen & Cohesie Maatschappelijke bijdrage De eerste drie aandachtsgebieden zijn de tastbare (kern) gebieden voor elke organisatie. Zonder deze zogenaamde harde variabelen geen gezonde organisatie. Deze aandachtsgebieden zijn relatief eenvoudig meetbaar en zijn terug te vinden in alle reguliere jaarverslagen. De andere drie gebieden vormen de zachte, ongrijpbare variabelen. Ze werken versterkend op de tastbare gebieden 1 en zullen de komende decennia bepalend zijn voor het behalen van competitive advantage. Dat is de reden om ze in het jaarverslag op te nemen, ondanks dat ze moeilijker te meten zijn. Duurzaam succesvolle organisaties slagen erin om een gezonde balans tussen alle aandachtsgebieden te vinden, een balans die ervoor zorgt dat organisaties duurzaam succesvol zijn. 1 Evolution leidt tot verbetering van klantrelaties en Fitness door product & proces innovatie. Een sterke Culture leidt verbetering van de klant/leveranciers relaties en tot verhoging van de creativiteit ( Evolution). Maatschappelijk beleid versterkt de cultuur en creëert goodwill bij stakeholders. 3

4 Inleiding: InnerVation, een rijke organisatie InnerVation is een organisatie met een visie. Die visie is dat organisaties meer kunnen groeien door meer te halen uit de mensen die de organisatie vormen. Wij spreken dan niet alleen in groei in de traditionele zin van het woord (denk hierbij aan winst, omzet, aantal medewerkers, beurswaarde, etc), maar ook in immateriële betekenis. Net zoals een mens een beter mens kan worden, kunnen organisaties ook betere organisaties worden. De laatste tijd vraagt de markt ook steeds meer om maatschappelijk verantwoord ondernemen, en derhalve is de immateriële invulling van een onderneming uiteindelijk ook in traditionele termen uit te drukken. Vanaf het begin heeft InnerVation zich tot doel gesteld een rijke organisatie te zijn en derhalve besteden wij veel aandacht om te groeien naar een evenwichtige organisatie op alle bewustzijnsniveaus. Om hierover ook verantwoording af te kunnen leggen aan onze stakeholders hebben wij, in samenwerking met onze accountants en Amerikaanse partners, het duurzame jaarverslag ontwikkeld. Hieronder projecteren wij onze ideale balans om duurzaam succesvol te zijn. Survival Fitness Evolution 20% 18% 6% Vision Mission Values 11% 19% 26% Client/Supplier Relations Culture Society/ Community Contribution 4

5 Eerst zaaien, dan oogsten Het afgelopen jaar kan worden gekenmerkt als een periode van zaaien. Veel tijd en energie is gaan zitten in het opbouwen en professionaliseren van de organisatie, leggen van contacten, verdiepen van kennis, uitbouwen van onze portfolio en het samenbrengen van mensen. Zelf vinden dat we hierin goed zijn geslaagd, al is dit zeker geen reden om stil achterover te leunen. Sterker nog, de vruchten van de eersten oogsten smaakten zoet en bevredigend. Voor ons zijn deze successen, met name de positieve reacties van de klanten, aanleiding om met nog meer enthousiasme door te gaan. Voor 2001 liet de Balanced Needs Scorecard het volgende beeld zien: Finance Fitness Klant/Leverancier Relaties Evolution Culture Maatschappelijk beleid Onze focus gebieden in 2001 waren duidelijk op: 1. Klant/Leveranciers relaties: het opbouwen van een krachtig netwerk van specialisten en andere stakeholders die direct betrokken zijn bij onze dienstverlening. Onze indicatoren zijn hierbij loyaliteit, klanttevredenheid en samenwerking met stakeholders; 2. Evolution: het continu bouwen aan onze dienstverlening (portfolio), het volgen van specialistische opleidingen, het verankeren van leereffecten en het verbeteren van onze klantrelaties; 3. Culture: Het bouwen aan een sterke identiteit. InnerVation is bij uitstek een organisatie die om mensen draait en wiens succes wordt bepaald door de partners. Het is belangrijk om vanaf het begin zorg te dragen voor verankering en bewaking van de sterke bedrijfscultuur. Performance indicators zijn gebaseerd op visie, missie en alignment van waarden, employee fulfillment en leidershap development. Uiteraard is ook aandacht besteed aan Finance en Fitness, met name om genoeg inkomen te genereren voor de medewerkers en het dekken van de investeringen en opleidingskosten. Efficiency waren nog vanonder geschoven belang, 5

6 alsmede onze maatschappelijke betrokkenheid. Hier zullen we in 2002 meer aandacht aan besteden. 6

7 Finance Finance Indicatoren Financial Performance Shareholder Value Debt Reduction Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/Leverancier relaties Culture Het primaire doel van elke organisatie is financiële gezondheid. Zonder winst of voldoende fondsen zal een organisatie snel verdwijnen. Daarom zal in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan het financiële boekjaar Finance had in 2001 niet onze focus. We hebben bewust gekozen om het afgelopen jaar te zien als een periode van investeren in ons product. De kosten gaan voor de baat uit. Veel tijd en energie is gaan zitten in het opbouwen en professionaliseren van de organisatie, leggen van contacten, verdiepen van kennis, uitbouwen van onze portfolio en het samenbrengen van mensen. Hierbij hebben we kunnen profiteren van een stabiele orderportefeuille (loyale klanten), waardoor we verzekerd waren van de noodzakelijke inkomsten, hetgeen zorgde voor rust op financieel gebied. Balans Voor een jonge onderneming als InnerVation is de valkuil groot om te eenzijdig op dit aandachtsgebied te focussen. De valkuil heeft te maken met een overwaardering van de financiële resultaten en geeft blijk van een slecht vertrouwen in de toekomst ( Kan ik volgende maand nog aan mijn verplichtingen voldoen? Heb ik dan nog brood op de plank? ). Dit zou leiden tot de neiging om te willen controleren, werkgebied af te schermen en derden te exploiteren. Dit staat haaks op onze visie van duurzame samenwerking. Resultaten 2001 We hebben alle reden om tevreden te zijn met de financiën in De omzet een groei van 40% zien. Wij zien deze groei als een bevestiging dat onze visie aansluit bij vragen uit het bedrijfsleven. Voor 2002 is de prognose, op basis van lopende projecten en openstaande dat we de groei zullen handhaven. In dezelfde periode hebben we het verlies van 2000 kunnen ombuigen in een winst, een verbetering van het bedrijfsresultaat van ruim 160%. Dit is met name terug te voeren op de toegenomen omzet, terwijl tegelijkertijd minder (aanloop)kosten gemaakt hoefden te worden (respectievelijke toename van 40% en 22%). 7

8 Hieronder hebben wij de samenvatting van de jaarrekening 2001, bestaande uit de balans en winst- & verliesrekening, opgenomen. Balans De balans per (in Euro s) ziet er als volgt uit: Actief Passief Vaste activa Eigen vermogen Immateriële vaste activa Kortlopende schulden Materiële vaste activa 864 Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen Winst- & verliesrekening Hieronder volgt de verlies- en winst rekening voor het jaar 2001 en een vergelijking met Euro 2000 Euro Wijziging (%) Netto Omzet Som van de bedrijfslasten Bedrijfsresultaat (16.545) 163 Financiële baten en lasten (69) (4) (1625) Belastingen (3.014) Resultaat na belastingen (12.315) 159 8

9 Fitness Fitness Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Productiviteit Efficiency Kwaliteit Vaardigheden Evolution Maatschappelijk beleid Culture Outstanding performance is closely linked to high morale and employee fulfillment 39% van de variatie van bedrijfsresultaten blijkt toe te wijzen te zijn aan de persoonlijke voldoening van medewerkers. Medewerker satisfactie treedt op indien de organisatiecultuur de fysieke, emotionele, mentale en spirituele behoeften ondersteunt. De behoeften hebben alles te maken met structuur, beloning, status, ambitie, resultaten, cultuur etc. Fitness hebben betrekking op de interne organisatie. Enerzijds vertelt het in welke mate de organisatie het primaire proces beheerst en hoe de overige processen het primaire proces ondersteunen en anderzijds geeft het een beeld van de fysieke gezondheid van de organisatie (de mentale gezondheid komt in het hoofdstuk Culture aan de orde). Procesbeheersing De indicatoren die betrekking hebben op de procesbeheersing zijn variabelen zoals: processnelheid, doorlooptijden, kwaliteit, productiviteit en efficiency. De belangrijkste processen zijn degene die direct van invloed zijn op klanten(tevredenheid), financiën en medewerkerproductiviteit. Hierbij kan worden gedacht aan de tijd tussen order taking and levering, de tijd tussen levering en betaling. Dit gedeelte van Fitness heeft in 2001 niet onze primaire focus gehad. Uitzondering is uiteraard kwaliteit. In de groeifase va InnerVation is het belangrijker om maximale toegevoegde waarde voor onze klanten te creëren (dingen beter doen), dan om efficiënter of productiever te werken (dingen slimmer doen). In 2001 hebben we goed gescoord op processnelheid (de snelheid waarmee we signalen en vragen uit de markt van een passende dienst of antwoord hebben voorzien), en kwaliteit (de mate waarin klanten tevreden waren met onze dienstverlening en waarin wij afgesproken resultaten hebben behaald). Concrete vragen hebben we grotendeels direct kunnen beantwoorden en gemiddeld binnen 2 werkdagen. Marktontwikkelingen als de Wet Verbetering Poortwachter 9

10 hebben binnen 2 maanden in onze porfolio kunnen integreren door het ontwikkelen van een preventieve dienst met de focus op de medewerker (privé en zakelijk), maar met het bewaken van de belangen van de werkgever (inzichtelijk maken en bewaken van het proces). Daarnaast hebben we ruimschoots voldaan aan onze kwaliteitsnormen met een 100% score van vervolgopdrachten (op basis van tevredenheid) en een 95% score van de afgesproken resultaten (waarbij de overige 5% door oorzaken buiten onze invloedsfeer lagen). Deze goede scores zijn wel ten koste gegaan van de productiviteit en efficiency. In ons streven om responsief te zijn en de kwaliteitsnormen te halen, hebben we veel extra tijd moeten steken in het overwinnen van tegenslagen, onverwachte hindernissen en het verkrijgen van voldoende credits & commitment. De declarabele bezetting (productiviteit) bleef derhalve steken op 53%, terwijl 65% was voorzien (met het oog op de activiteiten die we ook moesten verrichten om InnerVation op de kaart te zetten). Efficiency, gemeten door de voorcalculatie te vergelijken met de nacalculatie, laat zien dat we in driekwart van de projecten (76%) meer tijd hebben besteed dan voorzien (na aftrek van onvoorziene activiteiten). Door de groei van de organisatie is de noodzaak om processen en werkwijzen te formaliseren nu aan de orde, zodat we de efficiency kunnen verbeteren. Fysieke gezondheid De fysieke gezondheid van een organisatie heeft te maken met aspecten als medewerkertevredenheid, personeelsverloop en ziekteverzuim. Wij hechten veel belang aan dit aspect. Niet alleen omdat we in het derde kwartaal van 2001 een product preventief terugdringen van ziekteverzuim in de markt hebben gezet, maar vooral omdat het ons iets zegt over de gezondheid van de organisatie. Gezien de omvang van onze organisatie hebben we nog geen medewerkertevredenheid onderzoek verricht. Hierover valt derhalve cijfermatig weinig te zeggen. Wel hebben we gedurende het jaar regelmatig reviews gehouden, waarbij, naast de operationele (voort)gang van zaken, ook is gesproken over de houding t.o.v. InnerVation. Uit deze reviews blijkt dat het enthousiasme van de partners onverminderd groot is. Vooral de waarden als openheid, ruimte, vertrouwen onderbouwen dit enthousiasme. Ook hebben we met bijna al onze collega s uit het netwerk hierover gesproken. Ook zij geven aan dat zij de relatie met InnerVation waardevol vinden. Enerzijds omdat zij graag met andere samenwerken en het sparren met de inhoudelijke mensen van InnerVation als een geschenk ervaren, anderzijds vanwege de concrete invulling van abstracte vraagstukken. Ons initiatief voor het opzetten van Healers Connectie Nederland/België is goed ontvangen. InnerVation scoorde in 2001 een ziekteverzuim van 0%. Ook het personeelsverloop is nog steeds 0%. 10

11 Medewerkersbestand per Wijziging (%) Aantal medewerkers Uitbreiding Vervanging Overname Ontslag VUT Overlijden Volledig WAO Partieel WAO VUT ers

12 Klant/Leveranciers Relaties Klant/ leverancier Relatie Indicatoren Partnering Externe Relaties Klant/leverancier Samenwerking Strategische Allianties Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/leverancier Relaties Culture De organisatie als onderdeel van een keten Organisaties moeten samenwerken om te kunnen overleven. Samenwerken met leveranciers, maar ook met klanten. Organisaties dienen zich zoveel mogelijk te concentreren op hun kernvaardigheden. Het aangaan van goede relaties met klanten en leveranciers zorgt voor deze focus. In de afgelopen periode hebben we veel aandacht besteed aan dit niveau en dan met name naar open communicatie, conflict hantering en (klant)tevredenheid. Open communicatie Zowel in- als extern is er een geheel open, informele manier van communiceren, die in de praktijk goed blijkt te werken. Dit duurzaam jaarverslag is slechts één manier waarop we dat willen vormgeven. Extern betekent dit dat we veel aandacht besteden aan de communicatie naar onze klanten en leveranciers. In 2001 hebben we openheid gegeven over onze dienstverlening aan onze partners, niet alleen over onze sterke punten (inhoudelijk erg sterk), maar ook over onze zwakke punten (overtuigen, differentiatie). Dit werd door onze partners zeer op prijs gesteld en bleek voor ons zeer waardevol. Onze partners hebben ons doen realiseren dat wij in gesprekken snel en diep ingingen op de methoden en instrumenten, en te weinig op de voordelen voor klanten (what s in it for me?). Ook vinden relaties het prettig dat wij open staan voor opmerkingen en kritiek. Ergernissen bleken achteraf half zo erg of zelfs onbedoeld. Wij hebben ze bespreekbaar gemaakt. Conflict oplossingen Met klanten en leveranciers hebben we, gelukkig, geen conflicten gehad. Intern hebben we te maken gehad met het spanningsveld tussen (volledige) bezetting en uitbouwen van de organisatie. Zoals eerder reeds gememoreerd, moet er een balans worden gevonden worden tussen het uitvoeren van projecten (maken van omzet) en de overige bewustzijnsniveaus. In een open gesprek hebben wij deze balans expliciet gemaakt. 12

13 Tevredenheid Zowel onder klanten, leveranciers en medewerkers heeft zich geen verloop voorgedaan. Vanuit verschillende kanalen krijgen wij berichten dat er juist sprake is van een grote tevredenheid. Deze tevredenheid leidt tot positieve mond-tot-mond reclame en een verdere groei van de organisatie. Samenvatting van ons relatienetwerk Partner-bestand per Wijziging (%) Aantal klanten Aantal samenwerkende coaches (eerste ring) Aantal samenwerkende coaches (tweede ring) Aantal overige partners

14 Evolution Evolution Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Lerend vermogen Creativiteit Innovatie R&D Evolution Maatschappelijk beleid Culture Zijn kennismanagement en innovatie loze kreten of dagelijkse praktijk? Most companies have build up their structural capital by re-engineering. What is next is to build up their human, customer and societal capital through cultural transformation. Testen tonen aan dat naarmate mensen ouder worden, het creatievermogen van minder wordt. Dit heeft meer te maken met het de omgeving en ingeslopen waardeoordelen dan met leeftijd. Bedrijven maken onvoldoende gebruik van het menselijk kapitaal. The ability of an organisation to fully tap its human capital depends on the corporate culture De prestaties van een organisatie op het gebied van Evolution kan worden gemeten door indicatoren die gerelateerd zijn aan het genereren van ideeën, die resulteren in proces- of productinnovaties (creatie van nieuwe en adoptie van bestaande producten en diensten en verbetering van de bedrijfsprocessen). De indicatoren moeten de doelstellingen reflecteren die betrekking hebben op medewerker participatie, R&D, opleidings & training, ideeënmanagement en kennis(deling). InnerVation heeft hier in 2001 veel aandacht aan geschonken, aangezien dit de achilleshiel van het bedrijf is. In totaal hebben we in Euro geïnvesteerd in opleidingen. Dit is een substantieel deel (28%) van onze omzet. De aard van de opleiding was met name verdieping van de bestaande (coachings) vaardigheden en kennis. De focus op verdieping in plats van verbreding heeft hoofdzakelijk te maken met onze keuze om te investeren in onze kern en het aangaan van samenwerkingsverbanden voor overige kennisgebieden. Investeringen in verbreding hebben dan ook betrekking in het krijgen van inzicht en het maken van bruggen tussen kennisgebieden. Kennismanagement heeft zich voornamelijk voorgedaan door regelmatig overleg tussen de partners, waarbij we themagericht (vaak ingegeven door specifieke 14

15 aanleidingen) kennis en ervaringen hebben gedeeld en gecombineerd. Ook hebben we onderling workshops georganiseerd, waarbij een van de partners zijn eigen werkgebied en vaardigheden met een zekere diepgang overdroeg aan de overige partners. Deze workshops hadden niet zo zeer het doel om elkaars werk over te nemen, waarbij we voorbij zouden gaan aan ieder individuele talenten, maar om beter aansluiting (alignment) met de werkvelden te krijgen. Dit verhoogt de toegevoegde waarde van InnerVation. We hebben in 2001 nog geen pogingen gedaan om onze kennis in een systeem te zetten. Onze belangrijkste procesinnovatie was het maken van een creativiteitsscan. Hiervoor is InnerVation, in de persoon van Hans Velders, door het Ideeëncentrum genomineerd voor de creativiteitsprijs Dit idee had betrekking op de intake voor organisaties die het creatievermogen van hun organisatie willen verhogen. Deze intake hebben wij gestandaardiseerd en via internetbeschikbaar gesteld, zodat klanten de intake zelf kunnen doen (goedkoper), terwijl InnerVation kwalitatieve informatie krijgt voor het eerste gesprek, waardoor de doorlooptijd wordt verkort. 15

16 Culture Culture Indicatoren Employee Fulfillment Versterking & Alignment van de Cultuur Cohesie Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/Leverancier Relaties Culture Cultural Capital is the new frontier of competitive advantage. Materiele activa, zoals eigendommen, onroerend goed en productiefactoren vertegenwoordigen slechts tussen de 5%(!) en 40% van de beurskoers van een onderneming. De overige waarde wordt gevormd door immateriële zaken zoals cultuur, kennis en relaties. In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan onze identiteit en onderlinge relaties. Het is belangrijk om vanaf het begin zorg te dragen voor verankering en bewaking van de sterke bedrijfscultuur. Wij bouwen aan onze cultuur volgens de 7 bewustzijnsniveaus van organisaties en bewaken de cultuur door regelmatige meting van de cultuur. Hieronder is onze cultuur grafisch weergegeven: Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values 1. responsibility (14) 2. cooperation (13) 3. enthusiasm (13) 4. dependability (12) 5. honesty (12) 6. commitment (11) 7. humor/fun (11) 8. balance (home/work) (10) 9. perseverance (8) 1. organizational growth (17) 2. continuous improvement (13) 3. results orientation (13) 4. commitment (12) 5. enthusiasm (12) 6. client satisfaction (10) 7. employee participation (10) 8. internal community building (10) 9. humor/fun (9) 10. open communication (9) 11. strategic alliances (9) 1. client satisfaction (19) 2. continuous improvement (14) 3. humor/fun (11) 4. professional performance (11) 5. quality (11) 6. employee participation (10) 7. innovation (10) 8. efficiency (9) 9. teamwork (9) PL = 9-0 IRS (P) = IRS (L) = Matches PL = 11-0 IROS (P) = IROS (L) = Matches PL = 9-0 IROS (P) = IROS (L) = Match Uit de grafiek blijkt dat onze interne motivatoren verantwoordelijkheid, samenwerking en enthousiasme/plezier zijn. We zijn allen sterke individuen met de wens om onze krachten te bundelen en zodoende bij onze klanten de verantwoordelijkheid te nemen voor de mens in de organisatie. Dit dient te worden vertaald in onze bedrijfscultuur. Deze wordt hoofdzakelijk gedreven door groei, 16

17 continue leren en kwaliteitsverbetering en resultaatgerichtheid. We streven ernaar om kwaliteit en resultaten te leveren aan onze klanten. Dit streven komt ook duidelijk naar voren bij onze speerpunten voor de corporate culture. In het afgelopen jaar hebben we veel aandacht besteed aan open communicatie. Intern is er een geheel open, informele manier van communiceren, die in de praktijk goed blijkt te werken. Intern hebben we bijvoorbeeld te maken gehad met het spanningsveld tussen (volledige) bezetting en uitbouwen van de organisatie. Hierbij was belangrijk om een balans te vinden tussen het uitvoeren van projecten (maken van omzet) en de overige bewustzijnsniveaus. In een open gesprek hebben wij deze balans expliciet gemaakt. Door de openheid heeft zich in 2001 zowel onder leveranciers als medewerkers zich geen verloop voorgedaan. Vanuit verschillende kanalen (ook van klanten) krijgen wij juist berichten dat er juist sprake is van een grote tevredenheid. Deze tevredenheid leidt tot positieve mond-tot-mond reclame en een verdere groei van de organisatie. Daarnaast hebben we gewerkt aan het formaliseren van formele beslismomenten, omdat we inzien dat de informele manier van communiceren kwetsbaar wordt bij de huidige groei van de organisatie. 17

18 Maatschappelijk beleid Maatschappelijk beleid Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Being of Service Making a Difference Evolution Culture Maatschappelijk beleid Duurzame ontwikkeling als wenselijk en noodzakelijk lange termijn perspectief As we move into the 21st century, it is clear that old business paradigm is floundering. The theories that created the modern age are no longer serving companies. New theories are emerging based on respect for people and communities, serving common good and protection of our environment. We are entering the era op compassionate capitalism Wie niet op een verantwoordelijke manier omgaat met mens en milieu, zal onherroepelijk worden afgestraft. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is inmiddels een begrip. De wijze waarop bedrijven werken bepaalt voor een groot deel de waardering voor hun producten en diensten. Bedrijven onderkennen het belang van een breed maatschappelijk draagvlak voor haar werkzaamheden. Indicatoren die bij deze categorie kunnen worden gehanteerd zijn het aantal uren dat medewerkers besteden aan vrijwilligers werk, de bijdrage van het bedrijf aan projecten in de lokale gemeenschap (niet-sponsoring) en de aard van programma s gericht op het reduceren van afval etc. Uit de aard van onze dienstverlening zijn wij ons zeer bewust van onze plaats in de gemeenschap. Onze dienstverlening draagt bij aan het bewustzijn van onze klanten aan hun rol en maatschappelijke betrokkenheid. InnerVation heeft hier afgelopen jaar op bedrijfsniveau expliciet weinig aandacht aan besteed. We stimuleren wel dat alle betrokkenen op individueel niveau actief zijn. In 2001 hebben we veel vrijwilligerswerk gedaan (Humanitas, Healers-Connectie Nederland) en hebben we mensen in onze directe omgeving gratis ondersteuning geboden. 18

19 Aandachtspunten 2002 Ons streven voor 2002 is dat we in het komende jaar aandacht willen besteden aan 5 nieuwe waarden: professional performance, kwaliteit, innovatie, efficiency en teamwork. Deze waarden hebben allen te maken met Fitness. Nu de organisatie staat op een solide basis, is het in 2002 tijd om aandacht te besteden aan de dingen die we doen, beter te doen en zodoende de werkdruk te verlichten. Daarnaast hebben we het streven om onze eerste successen verder uit te dragen nieuwe klanten te werven. Hiervoor zullen met name op het gebied van Marketing& Communicatie inspanningen moeten worden verricht. Medio 2002 dient er een brochurelijn te zijn opgezet die aansluit bij ons marketingplan voor We hebben gemerkt dat onze contactpersonen in organisaties moeilijk zijn/haar en ons enthousiasme over weet te brengen op anderen in zijn/haar organisatie. Wij zullen de contactpersonen daarin dienen te ondersteunen. Een goede beschrijving van onze diensten en vooral de toegevoegde waarde daarvan kan hierbij helpen. Daarnaast willen wij het rendement van onze diensten inzichtelijk maken door de projecten die wij nu hebben gedaan in de vorm van cases uit te werken en te vertalen in kosten en opbrengsten. De inspanningen moeten resulteren in een omzetgroei van 100%, een groei van het resultaat met 200%. Deze groei willen wij halen uit het werven van minimaal 3 klanten en het verlengen van onze dienstverlening bij bestaande opdrachtgevers. Op personeelsgebied zoeken wij uitbreiding van ons bestand, waarbij verbreding van de vaardigheden de kern is. Wij hebben gemerkt dat wij op basis van het opgebouwde vertrouwen, verzoeken krijgen om adviezen en mede invulling te geven aan het personeelsbeleid van onze opdrachtgevers. Uitbreiding op HRM gebied met 1 partner is ons streven. Verder willen wij ons netwerk van coaches en partners verder uitbreiden en tevens het bestaande netwerk meer samenbrengen. Tenslotte zullen we in 2002 meer aandacht schenken aan onze maatschappelijke betrokkenheid en het opvoeren van onze efficiency. 19

De Barrett cultuurwaardenscan

De Barrett cultuurwaardenscan De Barrett cultuurwaardenscan Bert van Dalen (Apollo13 consult) De Barrett cultuurwaardenscan De Barrett waardenscan is een instrument waarmee we drie belangrijke zaken in beeld kunnen brengen. In kaart

Nadere informatie

Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017

Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Agenda 1 Visie & Business Model 2 Strategie 3 Team & Organisatie 4 Implementatie 5 Financien 1. Visie & Business

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK

CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK JAARCIJFERS 2011 14 maart 2012 Agenda 1. Ctac Solution Provider 2. Hoofdpunten 2011 3. Financiële details 4. Strategie en vooruitblik 2 Ctac Solution Provider

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten

Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten Waardengedreven ketenmanagement C. Hemeltjen J. Niesten De beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren DROOM Co 2 is basis voor missie en visie Uitdagingen algemeen Gemeente Deventer

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel

Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel Jaarverslag 2012 Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel ondersteunt de activiteiten van de Koninklijke Schouwburg

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Bouwen van een sterk merk. Presentatie 0318samen 10 juni 2014

Bouwen van een sterk merk. Presentatie 0318samen 10 juni 2014 Bouwen van een sterk merk.! Presentatie 0318samen 10 juni 2014 Bouwen van een sterk merk. #1 INTRODUCTIE #2 MERK #3 3 STAPPEN / MEERDERE MODELLEN Facts & figures. met 28 collega s werken we vanuit Veenendaal

Nadere informatie

NRG: Building Energy for Performance. Introducing the science of well-being to corporate life www.energystrategy.eu

NRG: Building Energy for Performance. Introducing the science of well-being to corporate life www.energystrategy.eu NRG: Building Energy for Performance Introducing the science of well-being to corporate life www.energystrategy.eu Doelstellingen voor deelnemers aan het NRG programma* 1 Energiepeil van alle deelnemers

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Waardecreatie met Asset Management

Waardecreatie met Asset Management Waardecreatie met Asset Management En hoe organiseren we dit? Ir T.M.E. Zaal Emeritus Professor Integraal Ontwerpen Hogeschool Utrecht 3 juni 2015 Inhoud Wat is waardecreatie? Wat is Asset Management?

Nadere informatie

SomethingOld. SomethingBlue

SomethingOld. SomethingBlue Financiële Analyse voor Credit Managers SomethingOld Something New SomethingBorrowed SomethingBlue... and a sixpence for luck in your shoe! 3 We are living in a world of bounded rationality, based on

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Aan het bestuur van: Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag

Aan het bestuur van: Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag Aan het bestuur van: Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag FINANCIEEL VERSLAG 2013 Aanhet bestuur van Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag Zaltbommel,

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Bedrijfsprocessen overzicht erbeterdezaak.nl Een voorbeeld

erbeterdezaak.nl Bedrijfsprocessen overzicht erbeterdezaak.nl Een voorbeeld Bedrijfsprocessen overzicht Een voorbeeld Strategy deployment Customer Legal Req ments Stakeholder satisfaction: Consumers Customers Our people Shareholders Society HR IT Quality Finance & control Het

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Referral recruitment

Referral recruitment whitepaper Referral recruitment Werven van nieuw talent via uw medewerkers: de 10 succesfactoren Versie 2.0: februari 2012 Auteur: Ben Verhagen Goals Arbeidsmarketing BV K l o o s t e r s t r a a t 1 0

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers 1. Balans in detail 2. Kengetallen Les 4. Vergelijk je resultaten op 4 manieren + maak goede investeringsbeslissingen Les 4 Vergelijk je resultaten

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen

Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen Versie 1.0 12 april 2012 Inhoudsopgave blz. Voorwoord 2 Algemeen -Visie 3 -Methodiek 4 Intake/assessment 5 Jobfinding 6 Coaching on the job 7 Definitielijst

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Slimmer en anders! werken, organiseren & positioneren! Kansen door Het Nieuwe Werken?! Juni 2012 @RosanGompers #HNNW

Slimmer en anders! werken, organiseren & positioneren! Kansen door Het Nieuwe Werken?! Juni 2012 @RosanGompers #HNNW Slimmer en anders! werken, organiseren & positioneren! Kansen door Het Nieuwe Werken?! Juni 2012 @RosanGompers #HNNW Kansen door Het Nieuwe Werken?! #Het Nieuwe Werken De nieuwe werkcontext Wat is Het

Nadere informatie

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden

Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid. Enkele voorbeelden Business Case Vitaliteit & Inzetbaarheid Enkele voorbeelden Gallup Consulting, 2002 (200.000 werknemers uit 36 multinationals): 12% meer klantgroei 62% minder veiligheidsincidenten 18% meer productiviteit

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

De missie van Eye Care Foundation is het toegankelijk maken van primaire oogzorg voor kansarme mensen in ontwikkelingslanden.

De missie van Eye Care Foundation is het toegankelijk maken van primaire oogzorg voor kansarme mensen in ontwikkelingslanden. Strategisch plan 2011-2015 Missie & Visie Eye Care Foundation handelt vanuit de overtuiging dat elk mens recht heeft op gezichtsvermogen. Het verlies aan gezichtvermogen kan voor blinden en slechtzienden

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

ICT Automatisering N.V. Jaarcijfers 2005

ICT Automatisering N.V. Jaarcijfers 2005 ICT Automatisering N.V. Jaarcijfers 2005 V0.3 Inhoud presentatie Highlights Cijfers IFRS Personeel & Organisatie Operationele gang van zaken Aandachtspunten en vooruitzichten 2 Highlights 2005 Omzet gestegen

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Franchise WerkAdvies. zelfstandig ondernemen als bedrijfsadviseur en samenwerken met ervaren professionals

Franchise WerkAdvies. zelfstandig ondernemen als bedrijfsadviseur en samenwerken met ervaren professionals Franchise WerkAdvies zelfstandig ondernemen als bedrijfsadviseur en samenwerken met ervaren professionals Bedrijfsadviesbureau met een brede klantenkring WerkAdvies is een bedrijfsadviesbureau dat zich

Nadere informatie

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving?

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Via welke touchpoints iemand uw merk ook beleeft. Service via het contactcenter Een gesprek met een accountmanager

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

Jaarverslag over 2014

Jaarverslag over 2014 Woontij Projecten B.V. Jaarverslag over 2014 18 maart 2015 INHOUDSOPGAVE 1 JAARVERSLAG VAN HET BESTUUR 1. Algemene gegevens 2 2. Van het bestuur 3 2 JAARREKENING 2014 1. Balans 4 2. Winst- en verliesrekening

Nadere informatie

STICHTING SPIRITUEEL INNOVATIE FONDS te Arnhem. Rapport inzake de jaarrekening 2012

STICHTING SPIRITUEEL INNOVATIE FONDS te Arnhem. Rapport inzake de jaarrekening 2012 STICHTING SPIRITUEEL INNOVATIE FONDS te Arnhem Rapport inzake de jaarrekening 2012 Inhoudsopgave Blz. RAPPORT Opdracht 2 Algemeen 2 Resultaat 3 JAARREKENING Grondslagen voor de financiële verslaggeving

Nadere informatie

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Prof.dr. Robbert Huijsman MBA, Hoogleraar Management & Organisatie Ouderenzorg Senior manager Kwaliteit & Innovatie, Achmea .... Wat bedoelen we met duurzaamheid?

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

Jaarcijfers 2010 16 maart 2011

Jaarcijfers 2010 16 maart 2011 Jaarcijfers 2010 16 maart 2011 Onderwerpen 1. Ctac Powerhouse model 2. Recente ontwikkelingen 3. Toelichting jaarcijfers 4. Toekomstige focus 2 Ctac Powerhouse model Branche en marktkennis Kennis van specifieke

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie