InnerVation Duurzaam jaarverslag 2001
|
|
- Andreas van de Velde
- 2 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Duurzaam jaarverslag
2 Inhoudsopgave Wat is een duurzaam jaarverslag?...3 Inleiding: InnerVation, een rijke organisatie...4 Eerst zaaien, dan oogsten...5 Finance...7 Fitness...9 Samenvatting van ons relatienetwerk...13 Evolution...14 Maatschappelijk beleid...18 Aandachtspunten
3 Wat is een duurzaam jaarverslag? We leven en werken in een tijd waar het begrip duurzaamheid een belangrijke drijfveer is. Zowel afnemers, medewerkers als beleggers hechten meer waarde aan duurzame relaties. Organisaties en bedrijven gaan derhalve vaak strategische samenwerkingsverbanden met afnemers en toeleveranciers aan, investeren in medewerkers en worden hiervoor terecht- voor beloond door de aandeelhouders en participanten. Dit vergt ook een andere kijk op het jaarverslag, bij uitstek een manier voor organisaties om verantwoording af te leggen aan de stakeholders. Inzichtelijk maken is belangrijk, want wat gemeten wordt, verbetert. Maken we duurzaamheid wel voldoende inzichtelijk? Meten we de werkelijk belangrijke zaken? Jaarverslagen gaan over het gevoerde beleid, marktontwikkelingen en hoofdzakelijk- over de financiële resultaten. Sociale jaarverslagen gaan over personalia, arbeidsomstandigheden en voorwaarden en personele bezetting. Zelden komen de andere succesfactoren van duurzaam succesvolle bedrijven in deze jaarverslagen voor. Slechts 3 van de 7 bewustzijnsniveaus krijgen aandacht. Wij komen derhalve een Duurzaam Jaarverslag, gebaseerd op de Seven levels of corporate consciousness en de Balanced Needs Scorecard, waarin alle belangrijke facetten opgenomen zijn. Op basis van diverse onderzoeken naar de succesfactoren van langdurig succesvolle Fortune 500 bedrijven definiëren wij de volgende 6 aandachtsgebieden voor ons jaarverslag: Aandachtsgebied Finance Fitness Klant/Leveranciers relaties Evolution Culture Maatschappelijk beleid Kern variabelen Groei & Financiële Performance Kwaliteit, Productiviteit & Efficiency Strategische Samenwerking & Partnership Participatie, Lerend Vermogen & Innovatie Medewerker ontplooiing, Vertrouwen & Cohesie Maatschappelijke bijdrage De eerste drie aandachtsgebieden zijn de tastbare (kern) gebieden voor elke organisatie. Zonder deze zogenaamde harde variabelen geen gezonde organisatie. Deze aandachtsgebieden zijn relatief eenvoudig meetbaar en zijn terug te vinden in alle reguliere jaarverslagen. De andere drie gebieden vormen de zachte, ongrijpbare variabelen. Ze werken versterkend op de tastbare gebieden 1 en zullen de komende decennia bepalend zijn voor het behalen van competitive advantage. Dat is de reden om ze in het jaarverslag op te nemen, ondanks dat ze moeilijker te meten zijn. Duurzaam succesvolle organisaties slagen erin om een gezonde balans tussen alle aandachtsgebieden te vinden, een balans die ervoor zorgt dat organisaties duurzaam succesvol zijn. 1 Evolution leidt tot verbetering van klantrelaties en Fitness door product & proces innovatie. Een sterke Culture leidt verbetering van de klant/leveranciers relaties en tot verhoging van de creativiteit ( Evolution). Maatschappelijk beleid versterkt de cultuur en creëert goodwill bij stakeholders. 3
4 Inleiding: InnerVation, een rijke organisatie InnerVation is een organisatie met een visie. Die visie is dat organisaties meer kunnen groeien door meer te halen uit de mensen die de organisatie vormen. Wij spreken dan niet alleen in groei in de traditionele zin van het woord (denk hierbij aan winst, omzet, aantal medewerkers, beurswaarde, etc), maar ook in immateriële betekenis. Net zoals een mens een beter mens kan worden, kunnen organisaties ook betere organisaties worden. De laatste tijd vraagt de markt ook steeds meer om maatschappelijk verantwoord ondernemen, en derhalve is de immateriële invulling van een onderneming uiteindelijk ook in traditionele termen uit te drukken. Vanaf het begin heeft InnerVation zich tot doel gesteld een rijke organisatie te zijn en derhalve besteden wij veel aandacht om te groeien naar een evenwichtige organisatie op alle bewustzijnsniveaus. Om hierover ook verantwoording af te kunnen leggen aan onze stakeholders hebben wij, in samenwerking met onze accountants en Amerikaanse partners, het duurzame jaarverslag ontwikkeld. Hieronder projecteren wij onze ideale balans om duurzaam succesvol te zijn. Survival Fitness Evolution 20% 18% 6% Vision Mission Values 11% 19% 26% Client/Supplier Relations Culture Society/ Community Contribution 4
5 Eerst zaaien, dan oogsten Het afgelopen jaar kan worden gekenmerkt als een periode van zaaien. Veel tijd en energie is gaan zitten in het opbouwen en professionaliseren van de organisatie, leggen van contacten, verdiepen van kennis, uitbouwen van onze portfolio en het samenbrengen van mensen. Zelf vinden dat we hierin goed zijn geslaagd, al is dit zeker geen reden om stil achterover te leunen. Sterker nog, de vruchten van de eersten oogsten smaakten zoet en bevredigend. Voor ons zijn deze successen, met name de positieve reacties van de klanten, aanleiding om met nog meer enthousiasme door te gaan. Voor 2001 liet de Balanced Needs Scorecard het volgende beeld zien: Finance Fitness Klant/Leverancier Relaties Evolution Culture Maatschappelijk beleid Onze focus gebieden in 2001 waren duidelijk op: 1. Klant/Leveranciers relaties: het opbouwen van een krachtig netwerk van specialisten en andere stakeholders die direct betrokken zijn bij onze dienstverlening. Onze indicatoren zijn hierbij loyaliteit, klanttevredenheid en samenwerking met stakeholders; 2. Evolution: het continu bouwen aan onze dienstverlening (portfolio), het volgen van specialistische opleidingen, het verankeren van leereffecten en het verbeteren van onze klantrelaties; 3. Culture: Het bouwen aan een sterke identiteit. InnerVation is bij uitstek een organisatie die om mensen draait en wiens succes wordt bepaald door de partners. Het is belangrijk om vanaf het begin zorg te dragen voor verankering en bewaking van de sterke bedrijfscultuur. Performance indicators zijn gebaseerd op visie, missie en alignment van waarden, employee fulfillment en leidershap development. Uiteraard is ook aandacht besteed aan Finance en Fitness, met name om genoeg inkomen te genereren voor de medewerkers en het dekken van de investeringen en opleidingskosten. Efficiency waren nog vanonder geschoven belang, 5
6 alsmede onze maatschappelijke betrokkenheid. Hier zullen we in 2002 meer aandacht aan besteden. 6
7 Finance Finance Indicatoren Financial Performance Shareholder Value Debt Reduction Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/Leverancier relaties Culture Het primaire doel van elke organisatie is financiële gezondheid. Zonder winst of voldoende fondsen zal een organisatie snel verdwijnen. Daarom zal in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan het financiële boekjaar Finance had in 2001 niet onze focus. We hebben bewust gekozen om het afgelopen jaar te zien als een periode van investeren in ons product. De kosten gaan voor de baat uit. Veel tijd en energie is gaan zitten in het opbouwen en professionaliseren van de organisatie, leggen van contacten, verdiepen van kennis, uitbouwen van onze portfolio en het samenbrengen van mensen. Hierbij hebben we kunnen profiteren van een stabiele orderportefeuille (loyale klanten), waardoor we verzekerd waren van de noodzakelijke inkomsten, hetgeen zorgde voor rust op financieel gebied. Balans Voor een jonge onderneming als InnerVation is de valkuil groot om te eenzijdig op dit aandachtsgebied te focussen. De valkuil heeft te maken met een overwaardering van de financiële resultaten en geeft blijk van een slecht vertrouwen in de toekomst ( Kan ik volgende maand nog aan mijn verplichtingen voldoen? Heb ik dan nog brood op de plank? ). Dit zou leiden tot de neiging om te willen controleren, werkgebied af te schermen en derden te exploiteren. Dit staat haaks op onze visie van duurzame samenwerking. Resultaten 2001 We hebben alle reden om tevreden te zijn met de financiën in De omzet een groei van 40% zien. Wij zien deze groei als een bevestiging dat onze visie aansluit bij vragen uit het bedrijfsleven. Voor 2002 is de prognose, op basis van lopende projecten en openstaande dat we de groei zullen handhaven. In dezelfde periode hebben we het verlies van 2000 kunnen ombuigen in een winst, een verbetering van het bedrijfsresultaat van ruim 160%. Dit is met name terug te voeren op de toegenomen omzet, terwijl tegelijkertijd minder (aanloop)kosten gemaakt hoefden te worden (respectievelijke toename van 40% en 22%). 7
8 Hieronder hebben wij de samenvatting van de jaarrekening 2001, bestaande uit de balans en winst- & verliesrekening, opgenomen. Balans De balans per (in Euro s) ziet er als volgt uit: Actief Passief Vaste activa Eigen vermogen Immateriële vaste activa Kortlopende schulden Materiële vaste activa 864 Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen Winst- & verliesrekening Hieronder volgt de verlies- en winst rekening voor het jaar 2001 en een vergelijking met Euro 2000 Euro Wijziging (%) Netto Omzet Som van de bedrijfslasten Bedrijfsresultaat (16.545) 163 Financiële baten en lasten (69) (4) (1625) Belastingen (3.014) Resultaat na belastingen (12.315) 159 8
9 Fitness Fitness Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Productiviteit Efficiency Kwaliteit Vaardigheden Evolution Maatschappelijk beleid Culture Outstanding performance is closely linked to high morale and employee fulfillment 39% van de variatie van bedrijfsresultaten blijkt toe te wijzen te zijn aan de persoonlijke voldoening van medewerkers. Medewerker satisfactie treedt op indien de organisatiecultuur de fysieke, emotionele, mentale en spirituele behoeften ondersteunt. De behoeften hebben alles te maken met structuur, beloning, status, ambitie, resultaten, cultuur etc. Fitness hebben betrekking op de interne organisatie. Enerzijds vertelt het in welke mate de organisatie het primaire proces beheerst en hoe de overige processen het primaire proces ondersteunen en anderzijds geeft het een beeld van de fysieke gezondheid van de organisatie (de mentale gezondheid komt in het hoofdstuk Culture aan de orde). Procesbeheersing De indicatoren die betrekking hebben op de procesbeheersing zijn variabelen zoals: processnelheid, doorlooptijden, kwaliteit, productiviteit en efficiency. De belangrijkste processen zijn degene die direct van invloed zijn op klanten(tevredenheid), financiën en medewerkerproductiviteit. Hierbij kan worden gedacht aan de tijd tussen order taking and levering, de tijd tussen levering en betaling. Dit gedeelte van Fitness heeft in 2001 niet onze primaire focus gehad. Uitzondering is uiteraard kwaliteit. In de groeifase va InnerVation is het belangrijker om maximale toegevoegde waarde voor onze klanten te creëren (dingen beter doen), dan om efficiënter of productiever te werken (dingen slimmer doen). In 2001 hebben we goed gescoord op processnelheid (de snelheid waarmee we signalen en vragen uit de markt van een passende dienst of antwoord hebben voorzien), en kwaliteit (de mate waarin klanten tevreden waren met onze dienstverlening en waarin wij afgesproken resultaten hebben behaald). Concrete vragen hebben we grotendeels direct kunnen beantwoorden en gemiddeld binnen 2 werkdagen. Marktontwikkelingen als de Wet Verbetering Poortwachter 9
10 hebben binnen 2 maanden in onze porfolio kunnen integreren door het ontwikkelen van een preventieve dienst met de focus op de medewerker (privé en zakelijk), maar met het bewaken van de belangen van de werkgever (inzichtelijk maken en bewaken van het proces). Daarnaast hebben we ruimschoots voldaan aan onze kwaliteitsnormen met een 100% score van vervolgopdrachten (op basis van tevredenheid) en een 95% score van de afgesproken resultaten (waarbij de overige 5% door oorzaken buiten onze invloedsfeer lagen). Deze goede scores zijn wel ten koste gegaan van de productiviteit en efficiency. In ons streven om responsief te zijn en de kwaliteitsnormen te halen, hebben we veel extra tijd moeten steken in het overwinnen van tegenslagen, onverwachte hindernissen en het verkrijgen van voldoende credits & commitment. De declarabele bezetting (productiviteit) bleef derhalve steken op 53%, terwijl 65% was voorzien (met het oog op de activiteiten die we ook moesten verrichten om InnerVation op de kaart te zetten). Efficiency, gemeten door de voorcalculatie te vergelijken met de nacalculatie, laat zien dat we in driekwart van de projecten (76%) meer tijd hebben besteed dan voorzien (na aftrek van onvoorziene activiteiten). Door de groei van de organisatie is de noodzaak om processen en werkwijzen te formaliseren nu aan de orde, zodat we de efficiency kunnen verbeteren. Fysieke gezondheid De fysieke gezondheid van een organisatie heeft te maken met aspecten als medewerkertevredenheid, personeelsverloop en ziekteverzuim. Wij hechten veel belang aan dit aspect. Niet alleen omdat we in het derde kwartaal van 2001 een product preventief terugdringen van ziekteverzuim in de markt hebben gezet, maar vooral omdat het ons iets zegt over de gezondheid van de organisatie. Gezien de omvang van onze organisatie hebben we nog geen medewerkertevredenheid onderzoek verricht. Hierover valt derhalve cijfermatig weinig te zeggen. Wel hebben we gedurende het jaar regelmatig reviews gehouden, waarbij, naast de operationele (voort)gang van zaken, ook is gesproken over de houding t.o.v. InnerVation. Uit deze reviews blijkt dat het enthousiasme van de partners onverminderd groot is. Vooral de waarden als openheid, ruimte, vertrouwen onderbouwen dit enthousiasme. Ook hebben we met bijna al onze collega s uit het netwerk hierover gesproken. Ook zij geven aan dat zij de relatie met InnerVation waardevol vinden. Enerzijds omdat zij graag met andere samenwerken en het sparren met de inhoudelijke mensen van InnerVation als een geschenk ervaren, anderzijds vanwege de concrete invulling van abstracte vraagstukken. Ons initiatief voor het opzetten van Healers Connectie Nederland/België is goed ontvangen. InnerVation scoorde in 2001 een ziekteverzuim van 0%. Ook het personeelsverloop is nog steeds 0%. 10
11 Medewerkersbestand per Wijziging (%) Aantal medewerkers Uitbreiding Vervanging Overname Ontslag VUT Overlijden Volledig WAO Partieel WAO VUT ers
12 Klant/Leveranciers Relaties Klant/ leverancier Relatie Indicatoren Partnering Externe Relaties Klant/leverancier Samenwerking Strategische Allianties Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/leverancier Relaties Culture De organisatie als onderdeel van een keten Organisaties moeten samenwerken om te kunnen overleven. Samenwerken met leveranciers, maar ook met klanten. Organisaties dienen zich zoveel mogelijk te concentreren op hun kernvaardigheden. Het aangaan van goede relaties met klanten en leveranciers zorgt voor deze focus. In de afgelopen periode hebben we veel aandacht besteed aan dit niveau en dan met name naar open communicatie, conflict hantering en (klant)tevredenheid. Open communicatie Zowel in- als extern is er een geheel open, informele manier van communiceren, die in de praktijk goed blijkt te werken. Dit duurzaam jaarverslag is slechts één manier waarop we dat willen vormgeven. Extern betekent dit dat we veel aandacht besteden aan de communicatie naar onze klanten en leveranciers. In 2001 hebben we openheid gegeven over onze dienstverlening aan onze partners, niet alleen over onze sterke punten (inhoudelijk erg sterk), maar ook over onze zwakke punten (overtuigen, differentiatie). Dit werd door onze partners zeer op prijs gesteld en bleek voor ons zeer waardevol. Onze partners hebben ons doen realiseren dat wij in gesprekken snel en diep ingingen op de methoden en instrumenten, en te weinig op de voordelen voor klanten (what s in it for me?). Ook vinden relaties het prettig dat wij open staan voor opmerkingen en kritiek. Ergernissen bleken achteraf half zo erg of zelfs onbedoeld. Wij hebben ze bespreekbaar gemaakt. Conflict oplossingen Met klanten en leveranciers hebben we, gelukkig, geen conflicten gehad. Intern hebben we te maken gehad met het spanningsveld tussen (volledige) bezetting en uitbouwen van de organisatie. Zoals eerder reeds gememoreerd, moet er een balans worden gevonden worden tussen het uitvoeren van projecten (maken van omzet) en de overige bewustzijnsniveaus. In een open gesprek hebben wij deze balans expliciet gemaakt. 12
13 Tevredenheid Zowel onder klanten, leveranciers en medewerkers heeft zich geen verloop voorgedaan. Vanuit verschillende kanalen krijgen wij berichten dat er juist sprake is van een grote tevredenheid. Deze tevredenheid leidt tot positieve mond-tot-mond reclame en een verdere groei van de organisatie. Samenvatting van ons relatienetwerk Partner-bestand per Wijziging (%) Aantal klanten Aantal samenwerkende coaches (eerste ring) Aantal samenwerkende coaches (tweede ring) Aantal overige partners
14 Evolution Evolution Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Lerend vermogen Creativiteit Innovatie R&D Evolution Maatschappelijk beleid Culture Zijn kennismanagement en innovatie loze kreten of dagelijkse praktijk? Most companies have build up their structural capital by re-engineering. What is next is to build up their human, customer and societal capital through cultural transformation. Testen tonen aan dat naarmate mensen ouder worden, het creatievermogen van minder wordt. Dit heeft meer te maken met het de omgeving en ingeslopen waardeoordelen dan met leeftijd. Bedrijven maken onvoldoende gebruik van het menselijk kapitaal. The ability of an organisation to fully tap its human capital depends on the corporate culture De prestaties van een organisatie op het gebied van Evolution kan worden gemeten door indicatoren die gerelateerd zijn aan het genereren van ideeën, die resulteren in proces- of productinnovaties (creatie van nieuwe en adoptie van bestaande producten en diensten en verbetering van de bedrijfsprocessen). De indicatoren moeten de doelstellingen reflecteren die betrekking hebben op medewerker participatie, R&D, opleidings & training, ideeënmanagement en kennis(deling). InnerVation heeft hier in 2001 veel aandacht aan geschonken, aangezien dit de achilleshiel van het bedrijf is. In totaal hebben we in Euro geïnvesteerd in opleidingen. Dit is een substantieel deel (28%) van onze omzet. De aard van de opleiding was met name verdieping van de bestaande (coachings) vaardigheden en kennis. De focus op verdieping in plats van verbreding heeft hoofdzakelijk te maken met onze keuze om te investeren in onze kern en het aangaan van samenwerkingsverbanden voor overige kennisgebieden. Investeringen in verbreding hebben dan ook betrekking in het krijgen van inzicht en het maken van bruggen tussen kennisgebieden. Kennismanagement heeft zich voornamelijk voorgedaan door regelmatig overleg tussen de partners, waarbij we themagericht (vaak ingegeven door specifieke 14
15 aanleidingen) kennis en ervaringen hebben gedeeld en gecombineerd. Ook hebben we onderling workshops georganiseerd, waarbij een van de partners zijn eigen werkgebied en vaardigheden met een zekere diepgang overdroeg aan de overige partners. Deze workshops hadden niet zo zeer het doel om elkaars werk over te nemen, waarbij we voorbij zouden gaan aan ieder individuele talenten, maar om beter aansluiting (alignment) met de werkvelden te krijgen. Dit verhoogt de toegevoegde waarde van InnerVation. We hebben in 2001 nog geen pogingen gedaan om onze kennis in een systeem te zetten. Onze belangrijkste procesinnovatie was het maken van een creativiteitsscan. Hiervoor is InnerVation, in de persoon van Hans Velders, door het Ideeëncentrum genomineerd voor de creativiteitsprijs Dit idee had betrekking op de intake voor organisaties die het creatievermogen van hun organisatie willen verhogen. Deze intake hebben wij gestandaardiseerd en via internetbeschikbaar gesteld, zodat klanten de intake zelf kunnen doen (goedkoper), terwijl InnerVation kwalitatieve informatie krijgt voor het eerste gesprek, waardoor de doorlooptijd wordt verkort. 15
16 Culture Culture Indicatoren Employee Fulfillment Versterking & Alignment van de Cultuur Cohesie Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/Leverancier Relaties Culture Cultural Capital is the new frontier of competitive advantage. Materiele activa, zoals eigendommen, onroerend goed en productiefactoren vertegenwoordigen slechts tussen de 5%(!) en 40% van de beurskoers van een onderneming. De overige waarde wordt gevormd door immateriële zaken zoals cultuur, kennis en relaties. In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan onze identiteit en onderlinge relaties. Het is belangrijk om vanaf het begin zorg te dragen voor verankering en bewaking van de sterke bedrijfscultuur. Wij bouwen aan onze cultuur volgens de 7 bewustzijnsniveaus van organisaties en bewaken de cultuur door regelmatige meting van de cultuur. Hieronder is onze cultuur grafisch weergegeven: Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values 1. responsibility (14) 2. cooperation (13) 3. enthusiasm (13) 4. dependability (12) 5. honesty (12) 6. commitment (11) 7. humor/fun (11) 8. balance (home/work) (10) 9. perseverance (8) 1. organizational growth (17) 2. continuous improvement (13) 3. results orientation (13) 4. commitment (12) 5. enthusiasm (12) 6. client satisfaction (10) 7. employee participation (10) 8. internal community building (10) 9. humor/fun (9) 10. open communication (9) 11. strategic alliances (9) 1. client satisfaction (19) 2. continuous improvement (14) 3. humor/fun (11) 4. professional performance (11) 5. quality (11) 6. employee participation (10) 7. innovation (10) 8. efficiency (9) 9. teamwork (9) PL = 9-0 IRS (P) = IRS (L) = Matches PL = 11-0 IROS (P) = IROS (L) = Matches PL = 9-0 IROS (P) = IROS (L) = Match Uit de grafiek blijkt dat onze interne motivatoren verantwoordelijkheid, samenwerking en enthousiasme/plezier zijn. We zijn allen sterke individuen met de wens om onze krachten te bundelen en zodoende bij onze klanten de verantwoordelijkheid te nemen voor de mens in de organisatie. Dit dient te worden vertaald in onze bedrijfscultuur. Deze wordt hoofdzakelijk gedreven door groei, 16
17 continue leren en kwaliteitsverbetering en resultaatgerichtheid. We streven ernaar om kwaliteit en resultaten te leveren aan onze klanten. Dit streven komt ook duidelijk naar voren bij onze speerpunten voor de corporate culture. In het afgelopen jaar hebben we veel aandacht besteed aan open communicatie. Intern is er een geheel open, informele manier van communiceren, die in de praktijk goed blijkt te werken. Intern hebben we bijvoorbeeld te maken gehad met het spanningsveld tussen (volledige) bezetting en uitbouwen van de organisatie. Hierbij was belangrijk om een balans te vinden tussen het uitvoeren van projecten (maken van omzet) en de overige bewustzijnsniveaus. In een open gesprek hebben wij deze balans expliciet gemaakt. Door de openheid heeft zich in 2001 zowel onder leveranciers als medewerkers zich geen verloop voorgedaan. Vanuit verschillende kanalen (ook van klanten) krijgen wij juist berichten dat er juist sprake is van een grote tevredenheid. Deze tevredenheid leidt tot positieve mond-tot-mond reclame en een verdere groei van de organisatie. Daarnaast hebben we gewerkt aan het formaliseren van formele beslismomenten, omdat we inzien dat de informele manier van communiceren kwetsbaar wordt bij de huidige groei van de organisatie. 17
18 Maatschappelijk beleid Maatschappelijk beleid Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Being of Service Making a Difference Evolution Culture Maatschappelijk beleid Duurzame ontwikkeling als wenselijk en noodzakelijk lange termijn perspectief As we move into the 21st century, it is clear that old business paradigm is floundering. The theories that created the modern age are no longer serving companies. New theories are emerging based on respect for people and communities, serving common good and protection of our environment. We are entering the era op compassionate capitalism Wie niet op een verantwoordelijke manier omgaat met mens en milieu, zal onherroepelijk worden afgestraft. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is inmiddels een begrip. De wijze waarop bedrijven werken bepaalt voor een groot deel de waardering voor hun producten en diensten. Bedrijven onderkennen het belang van een breed maatschappelijk draagvlak voor haar werkzaamheden. Indicatoren die bij deze categorie kunnen worden gehanteerd zijn het aantal uren dat medewerkers besteden aan vrijwilligers werk, de bijdrage van het bedrijf aan projecten in de lokale gemeenschap (niet-sponsoring) en de aard van programma s gericht op het reduceren van afval etc. Uit de aard van onze dienstverlening zijn wij ons zeer bewust van onze plaats in de gemeenschap. Onze dienstverlening draagt bij aan het bewustzijn van onze klanten aan hun rol en maatschappelijke betrokkenheid. InnerVation heeft hier afgelopen jaar op bedrijfsniveau expliciet weinig aandacht aan besteed. We stimuleren wel dat alle betrokkenen op individueel niveau actief zijn. In 2001 hebben we veel vrijwilligerswerk gedaan (Humanitas, Healers-Connectie Nederland) en hebben we mensen in onze directe omgeving gratis ondersteuning geboden. 18
19 Aandachtspunten 2002 Ons streven voor 2002 is dat we in het komende jaar aandacht willen besteden aan 5 nieuwe waarden: professional performance, kwaliteit, innovatie, efficiency en teamwork. Deze waarden hebben allen te maken met Fitness. Nu de organisatie staat op een solide basis, is het in 2002 tijd om aandacht te besteden aan de dingen die we doen, beter te doen en zodoende de werkdruk te verlichten. Daarnaast hebben we het streven om onze eerste successen verder uit te dragen nieuwe klanten te werven. Hiervoor zullen met name op het gebied van Marketing& Communicatie inspanningen moeten worden verricht. Medio 2002 dient er een brochurelijn te zijn opgezet die aansluit bij ons marketingplan voor We hebben gemerkt dat onze contactpersonen in organisaties moeilijk zijn/haar en ons enthousiasme over weet te brengen op anderen in zijn/haar organisatie. Wij zullen de contactpersonen daarin dienen te ondersteunen. Een goede beschrijving van onze diensten en vooral de toegevoegde waarde daarvan kan hierbij helpen. Daarnaast willen wij het rendement van onze diensten inzichtelijk maken door de projecten die wij nu hebben gedaan in de vorm van cases uit te werken en te vertalen in kosten en opbrengsten. De inspanningen moeten resulteren in een omzetgroei van 100%, een groei van het resultaat met 200%. Deze groei willen wij halen uit het werven van minimaal 3 klanten en het verlengen van onze dienstverlening bij bestaande opdrachtgevers. Op personeelsgebied zoeken wij uitbreiding van ons bestand, waarbij verbreding van de vaardigheden de kern is. Wij hebben gemerkt dat wij op basis van het opgebouwde vertrouwen, verzoeken krijgen om adviezen en mede invulling te geven aan het personeelsbeleid van onze opdrachtgevers. Uitbreiding op HRM gebied met 1 partner is ons streven. Verder willen wij ons netwerk van coaches en partners verder uitbreiden en tevens het bestaande netwerk meer samenbrengen. Tenslotte zullen we in 2002 meer aandacht schenken aan onze maatschappelijke betrokkenheid en het opvoeren van onze efficiency. 19
De Barrett cultuurwaardenscan
De Barrett cultuurwaardenscan Bert van Dalen (Apollo13 consult) De Barrett cultuurwaardenscan De Barrett waardenscan is een instrument waarmee we drie belangrijke zaken in beeld kunnen brengen. In kaart
Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec
Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning
Business Plan. Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017
Business Plan Organisatie: GIDSnetwerk Datum: 11.04.2014 Periode: 01/2014-12/2017 Business Plan Agenda 1 Visie & Business Model 2 Strategie 3 Team & Organisatie 4 Implementatie 5 Financien 1. Visie & Business
Leergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.
Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze
Professionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case
Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,
erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Stilstaan bij vooruitgang
Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend
HR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Talentmanagement in tijden van crisis
Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management
Leergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Theorie en aantekeningen Naam:
Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,
Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Organisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten
Waardengedreven ketenmanagement C. Hemeltjen J. Niesten De beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren DROOM Co 2 is basis voor missie en visie Uitdagingen algemeen Gemeente Deventer
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Over Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Wanneer wordt veranderen een succes?
Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner
Welkom Algemene Vergadering van Aandeelhouders Attero Holding NV. 26 april 2012
Welkom Algemene Vergadering van Aandeelhouders Attero Holding NV 26 april 2012 Agenda 1. Opening 2. Ingekomen stukken en mededelingen 3. Boekjaar 2011 4. Realisatie strategie 5. Benoemingen 6. Opdracht
De stille maatschap Topkapi Films Het Verlangen B.V gevestigd te Amsterdam
De stille maatschap Topkapi Films Het Verlangen B.V gevestigd te Amsterdam Jaarbericht 2016 INHOUD Pagina Jaarrekening Balans per 31 december 2016 2 Winst- en verliesrekening over 2016 3 Grondslagen van
Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat
Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012
Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht
Waardecreatie met Asset Management
Waardecreatie met Asset Management En hoe organiseren we dit? Ir T.M.E. Zaal Emeritus Professor Integraal Ontwerpen Hogeschool Utrecht 3 juni 2015 Inhoud Wat is waardecreatie? Wat is Asset Management?
Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie
Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven
Het Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
De kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact
Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire
HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Stichting Present de Bevelanden
Jaarplan 2017 Stichting Present de Bevelanden MISSIE Stichting Present de Bevelanden wil de makelaar zijn die groepen mensen die best eens een keer wat voor een ander willen doen, verbindt aan hen die
ISO Crises! What Crises?
30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête
PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie
# PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de
CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK
CTAC SLAAT DE BRUG TUSSEN MENS EN TECHNIEK JAARCIJFERS 2011 14 maart 2012 Agenda 1. Ctac Solution Provider 2. Hoofdpunten 2011 3. Financiële details 4. Strategie en vooruitblik 2 Ctac Solution Provider
Aan het bestuur van: Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag
Aan het bestuur van: Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag FINANCIEEL VERSLAG 2013 Aanhet bestuur van Stichting Safi Sana Foundation Koningskade 40 2596 AA Den Haag Zaltbommel,
IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP
IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,
NRG: Building Energy for Performance. Introducing the science of well-being to corporate life www.energystrategy.eu
NRG: Building Energy for Performance Introducing the science of well-being to corporate life www.energystrategy.eu Doelstellingen voor deelnemers aan het NRG programma* 1 Energiepeil van alle deelnemers
Bouwen van een sterk merk. Presentatie 0318samen 10 juni 2014
Bouwen van een sterk merk.! Presentatie 0318samen 10 juni 2014 Bouwen van een sterk merk. #1 INTRODUCTIE #2 MERK #3 3 STAPPEN / MEERDERE MODELLEN Facts & figures. met 28 collega s werken we vanuit Veenendaal
Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten
Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait
TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative
Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES
Score Heuma Services BV
Heuma Services BV Score Heuma Services BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering
Strategische doelstellingen
Strategische doelstellingen 2017-2022 Missie en visie Strategische en operationele doelstellingen Missie Sint-Jozefkliniek is een dynamisch regionaal ziekenhuis waar iedereen welkom is. In samenwerking
Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Samen met vertrouwen naar de toekomst
Samen met vertrouwen naar de toekomst Als integraal dienstverlener op het gebied van comfort, veiligheid, gezondheid en duurzaamheid slaagde Unica er voor het tweede jaar op rij in om een forse groei te
Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006
Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per
SomethingOld. SomethingBlue
Financiële Analyse voor Credit Managers SomethingOld Something New SomethingBorrowed SomethingBlue... and a sixpence for luck in your shoe! 3 We are living in a world of bounded rationality, based on
Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?
Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Missionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Preview Performance Customer Interactions 2011
Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game
Bijlagen. Bijlage 1: Resultaat 2005
Jaarrekening 25 Koetser CV 1. Balans per 31 december 25 2. Winst- en verliesrekening over 25 3. Toelichting op algemene zaken 4. Toelichting op de balans 5. Toelichting winst- en verliesrekening Bijlagen
Algemene Vergadering van Aandeelhouders. 21 mei 2008
Algemene Vergadering van Aandeelhouders 21 mei 2008 Inhoud presentatie Cijfers Operationele gang van zaken Aandachtspunten en vooruitzichten 2 Geconsolideerde Winst- en Verliesrekening (x 1000) 2007 2006
Wat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel
Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel Jaarverslag 2012 Stichting Fonds de Koninklijke Schouwburg en het Nationale Toneel ondersteunt de activiteiten van de Koninklijke Schouwburg
Want het is hoog tijd voor een nieuwe aanpak. De aanpak van Bosveld.
Incasseren met IQ Ja, mét IQ Want het is hoog tijd voor een nieuwe aanpak. De aanpak van Bosveld. U Strategisch Natuurlijk zijn er veel organisaties die zich bezighouden met incasso. En als het goed is,
Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont
Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden
STICHTING SPIRITUEEL INNOVATIE FONDS te Arnhem. Rapport inzake de jaarrekening 2012
STICHTING SPIRITUEEL INNOVATIE FONDS te Arnhem Rapport inzake de jaarrekening 2012 Inhoudsopgave Blz. RAPPORT Opdracht 2 Algemeen 2 Resultaat 3 JAARREKENING Grondslagen voor de financiële verslaggeving
Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
WEDERZIJDS WAARDEREN
WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar
FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)
Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse
Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.
Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie
Het succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013
Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor
Module 4 Inzicht in cijfers
Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers 1. Balans in detail 2. Kengetallen Les 4. Vergelijk je resultaten op 4 manieren + maak goede investeringsbeslissingen Les 4 Vergelijk je resultaten
Utrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
erbeterdezaak.nl Bedrijfsprocessen overzicht erbeterdezaak.nl Een voorbeeld
Bedrijfsprocessen overzicht Een voorbeeld Strategy deployment Customer Legal Req ments Stakeholder satisfaction: Consumers Customers Our people Shareholders Society HR IT Quality Finance & control Het
Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst
Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid
BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?
Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum
Hoofdstuk 17 Financiële verslaggeving
Hoofdstuk 17 Financiële verslaggeving 17.1 Geef van elke uitspraak aan of hij juist of onjuist is. a b c d e f g h i Publicatie van de jaarrekening is verplicht voor alle ondernemingen. Het jaarverslag
7 Aansluitingsoverzicht van de eerste toepassing van IFRS
7 Aansluitingsoverzicht van de eerste toepassing van Vanaf boekjaar 2005 past de Groep toe als basis voor haar rapportage. De jaarrekening van 2005 bevat vergelijkende cijfers over het boekjaar 2004 die
Sourcing. Analyse Sourcing Management
Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?
Referral recruitment
whitepaper Referral recruitment Werven van nieuw talent via uw medewerkers: de 10 succesfactoren Versie 2.0: februari 2012 Auteur: Ben Verhagen Goals Arbeidsmarketing BV K l o o s t e r s t r a a t 1 0
Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat?
Business Principles Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? De Business Principles zijn een nadere uitwerking van de kernwaarden en de strategische thema s. Samen met onze purpose, missie,
In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn.
Bijlage 1 meerjarenbeleidsplan Missie, visie en kernwaarden SGL In dit document vindt u de hernieuwde Missie, Visie en kernwaarden. In de Missie is beschreven wat SGL uit wil dragen naar buiten. Daarbij
I. Inleiding.. II. Opbouw van dit beleidsstuk.. 1. Motieven MVO.
MVO Beleid Inhoudsopgave I. Inleiding.. II. Opbouw van dit beleidsstuk.. 1. Motieven MVO.. People.1. Goed werkgeverschap... Maatschappelijke betrokkenheid.... Eerlijk zakendoen.. Planet.1. Duurzame mobiliteit...
Functieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
EXECUTIVE PERFORMANCE
HEALTH & PERFORMANCE EXECUTIVE PERFORMANCE HIGH PERFORMANCE PROGRAM Effectief investeren in jezelf in de vitaliteit van je organisatie EXECUTIVE PERFORMANCE Energize High Performance dienstverlening van
Score Doxis BV. Opvallende succesfactoren
Doxis BV Score Doxis BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering Versterken en uitbouwen
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?
Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s
Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015
Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd
WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?
WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën
Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig
DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid
HR moet taal van Finance leren
HR moet taal van Finance leren Inhoudsopgave Interview > HR moet taal van finance leren Onderzoeksrapport > Kosten van HRM Onderzoeksrapport > Personeelskosten en out- of pocketkosten Onderzoeksrapport
Piter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals
FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken
Duurzaamheidsbeleid Doingoood
Duurzaamheidsbeleid Doingoood Over Doingoood Doingoood bestaat uit 2 delen: Doingoood volunteer work (sociale onderneming) en Doingoood foundation (stichting). In al onze werkwijzen en procedures gaan
SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance
FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot
BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-