InnerVation Duurzaam jaarverslag 2001

Transcriptie

1 Duurzaam jaarverslag

2 Inhoudsopgave Wat is een duurzaam jaarverslag?...3 Inleiding: InnerVation, een rijke organisatie...4 Eerst zaaien, dan oogsten...5 Finance...7 Fitness...9 Samenvatting van ons relatienetwerk...13 Evolution...14 Maatschappelijk beleid...18 Aandachtspunten

3 Wat is een duurzaam jaarverslag? We leven en werken in een tijd waar het begrip duurzaamheid een belangrijke drijfveer is. Zowel afnemers, medewerkers als beleggers hechten meer waarde aan duurzame relaties. Organisaties en bedrijven gaan derhalve vaak strategische samenwerkingsverbanden met afnemers en toeleveranciers aan, investeren in medewerkers en worden hiervoor terecht- voor beloond door de aandeelhouders en participanten. Dit vergt ook een andere kijk op het jaarverslag, bij uitstek een manier voor organisaties om verantwoording af te leggen aan de stakeholders. Inzichtelijk maken is belangrijk, want wat gemeten wordt, verbetert. Maken we duurzaamheid wel voldoende inzichtelijk? Meten we de werkelijk belangrijke zaken? Jaarverslagen gaan over het gevoerde beleid, marktontwikkelingen en hoofdzakelijk- over de financiële resultaten. Sociale jaarverslagen gaan over personalia, arbeidsomstandigheden en voorwaarden en personele bezetting. Zelden komen de andere succesfactoren van duurzaam succesvolle bedrijven in deze jaarverslagen voor. Slechts 3 van de 7 bewustzijnsniveaus krijgen aandacht. Wij komen derhalve een Duurzaam Jaarverslag, gebaseerd op de Seven levels of corporate consciousness en de Balanced Needs Scorecard, waarin alle belangrijke facetten opgenomen zijn. Op basis van diverse onderzoeken naar de succesfactoren van langdurig succesvolle Fortune 500 bedrijven definiëren wij de volgende 6 aandachtsgebieden voor ons jaarverslag: Aandachtsgebied Finance Fitness Klant/Leveranciers relaties Evolution Culture Maatschappelijk beleid Kern variabelen Groei & Financiële Performance Kwaliteit, Productiviteit & Efficiency Strategische Samenwerking & Partnership Participatie, Lerend Vermogen & Innovatie Medewerker ontplooiing, Vertrouwen & Cohesie Maatschappelijke bijdrage De eerste drie aandachtsgebieden zijn de tastbare (kern) gebieden voor elke organisatie. Zonder deze zogenaamde harde variabelen geen gezonde organisatie. Deze aandachtsgebieden zijn relatief eenvoudig meetbaar en zijn terug te vinden in alle reguliere jaarverslagen. De andere drie gebieden vormen de zachte, ongrijpbare variabelen. Ze werken versterkend op de tastbare gebieden 1 en zullen de komende decennia bepalend zijn voor het behalen van competitive advantage. Dat is de reden om ze in het jaarverslag op te nemen, ondanks dat ze moeilijker te meten zijn. Duurzaam succesvolle organisaties slagen erin om een gezonde balans tussen alle aandachtsgebieden te vinden, een balans die ervoor zorgt dat organisaties duurzaam succesvol zijn. 1 Evolution leidt tot verbetering van klantrelaties en Fitness door product & proces innovatie. Een sterke Culture leidt verbetering van de klant/leveranciers relaties en tot verhoging van de creativiteit ( Evolution). Maatschappelijk beleid versterkt de cultuur en creëert goodwill bij stakeholders. 3

4 Inleiding: InnerVation, een rijke organisatie InnerVation is een organisatie met een visie. Die visie is dat organisaties meer kunnen groeien door meer te halen uit de mensen die de organisatie vormen. Wij spreken dan niet alleen in groei in de traditionele zin van het woord (denk hierbij aan winst, omzet, aantal medewerkers, beurswaarde, etc), maar ook in immateriële betekenis. Net zoals een mens een beter mens kan worden, kunnen organisaties ook betere organisaties worden. De laatste tijd vraagt de markt ook steeds meer om maatschappelijk verantwoord ondernemen, en derhalve is de immateriële invulling van een onderneming uiteindelijk ook in traditionele termen uit te drukken. Vanaf het begin heeft InnerVation zich tot doel gesteld een rijke organisatie te zijn en derhalve besteden wij veel aandacht om te groeien naar een evenwichtige organisatie op alle bewustzijnsniveaus. Om hierover ook verantwoording af te kunnen leggen aan onze stakeholders hebben wij, in samenwerking met onze accountants en Amerikaanse partners, het duurzame jaarverslag ontwikkeld. Hieronder projecteren wij onze ideale balans om duurzaam succesvol te zijn. Survival Fitness Evolution 20% 18% 6% Vision Mission Values 11% 19% 26% Client/Supplier Relations Culture Society/ Community Contribution 4

5 Eerst zaaien, dan oogsten Het afgelopen jaar kan worden gekenmerkt als een periode van zaaien. Veel tijd en energie is gaan zitten in het opbouwen en professionaliseren van de organisatie, leggen van contacten, verdiepen van kennis, uitbouwen van onze portfolio en het samenbrengen van mensen. Zelf vinden dat we hierin goed zijn geslaagd, al is dit zeker geen reden om stil achterover te leunen. Sterker nog, de vruchten van de eersten oogsten smaakten zoet en bevredigend. Voor ons zijn deze successen, met name de positieve reacties van de klanten, aanleiding om met nog meer enthousiasme door te gaan. Voor 2001 liet de Balanced Needs Scorecard het volgende beeld zien: Finance Fitness Klant/Leverancier Relaties Evolution Culture Maatschappelijk beleid Onze focus gebieden in 2001 waren duidelijk op: 1. Klant/Leveranciers relaties: het opbouwen van een krachtig netwerk van specialisten en andere stakeholders die direct betrokken zijn bij onze dienstverlening. Onze indicatoren zijn hierbij loyaliteit, klanttevredenheid en samenwerking met stakeholders; 2. Evolution: het continu bouwen aan onze dienstverlening (portfolio), het volgen van specialistische opleidingen, het verankeren van leereffecten en het verbeteren van onze klantrelaties; 3. Culture: Het bouwen aan een sterke identiteit. InnerVation is bij uitstek een organisatie die om mensen draait en wiens succes wordt bepaald door de partners. Het is belangrijk om vanaf het begin zorg te dragen voor verankering en bewaking van de sterke bedrijfscultuur. Performance indicators zijn gebaseerd op visie, missie en alignment van waarden, employee fulfillment en leidershap development. Uiteraard is ook aandacht besteed aan Finance en Fitness, met name om genoeg inkomen te genereren voor de medewerkers en het dekken van de investeringen en opleidingskosten. Efficiency waren nog vanonder geschoven belang, 5

6 alsmede onze maatschappelijke betrokkenheid. Hier zullen we in 2002 meer aandacht aan besteden. 6

7 Finance Finance Indicatoren Financial Performance Shareholder Value Debt Reduction Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/Leverancier relaties Culture Het primaire doel van elke organisatie is financiële gezondheid. Zonder winst of voldoende fondsen zal een organisatie snel verdwijnen. Daarom zal in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan het financiële boekjaar Finance had in 2001 niet onze focus. We hebben bewust gekozen om het afgelopen jaar te zien als een periode van investeren in ons product. De kosten gaan voor de baat uit. Veel tijd en energie is gaan zitten in het opbouwen en professionaliseren van de organisatie, leggen van contacten, verdiepen van kennis, uitbouwen van onze portfolio en het samenbrengen van mensen. Hierbij hebben we kunnen profiteren van een stabiele orderportefeuille (loyale klanten), waardoor we verzekerd waren van de noodzakelijke inkomsten, hetgeen zorgde voor rust op financieel gebied. Balans Voor een jonge onderneming als InnerVation is de valkuil groot om te eenzijdig op dit aandachtsgebied te focussen. De valkuil heeft te maken met een overwaardering van de financiële resultaten en geeft blijk van een slecht vertrouwen in de toekomst ( Kan ik volgende maand nog aan mijn verplichtingen voldoen? Heb ik dan nog brood op de plank? ). Dit zou leiden tot de neiging om te willen controleren, werkgebied af te schermen en derden te exploiteren. Dit staat haaks op onze visie van duurzame samenwerking. Resultaten 2001 We hebben alle reden om tevreden te zijn met de financiën in De omzet een groei van 40% zien. Wij zien deze groei als een bevestiging dat onze visie aansluit bij vragen uit het bedrijfsleven. Voor 2002 is de prognose, op basis van lopende projecten en openstaande dat we de groei zullen handhaven. In dezelfde periode hebben we het verlies van 2000 kunnen ombuigen in een winst, een verbetering van het bedrijfsresultaat van ruim 160%. Dit is met name terug te voeren op de toegenomen omzet, terwijl tegelijkertijd minder (aanloop)kosten gemaakt hoefden te worden (respectievelijke toename van 40% en 22%). 7

8 Hieronder hebben wij de samenvatting van de jaarrekening 2001, bestaande uit de balans en winst- & verliesrekening, opgenomen. Balans De balans per (in Euro s) ziet er als volgt uit: Actief Passief Vaste activa Eigen vermogen Immateriële vaste activa Kortlopende schulden Materiële vaste activa 864 Vlottende activa Vorderingen Liquide middelen Winst- & verliesrekening Hieronder volgt de verlies- en winst rekening voor het jaar 2001 en een vergelijking met Euro 2000 Euro Wijziging (%) Netto Omzet Som van de bedrijfslasten Bedrijfsresultaat (16.545) 163 Financiële baten en lasten (69) (4) (1625) Belastingen (3.014) Resultaat na belastingen (12.315) 159 8

9 Fitness Fitness Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Productiviteit Efficiency Kwaliteit Vaardigheden Evolution Maatschappelijk beleid Culture Outstanding performance is closely linked to high morale and employee fulfillment 39% van de variatie van bedrijfsresultaten blijkt toe te wijzen te zijn aan de persoonlijke voldoening van medewerkers. Medewerker satisfactie treedt op indien de organisatiecultuur de fysieke, emotionele, mentale en spirituele behoeften ondersteunt. De behoeften hebben alles te maken met structuur, beloning, status, ambitie, resultaten, cultuur etc. Fitness hebben betrekking op de interne organisatie. Enerzijds vertelt het in welke mate de organisatie het primaire proces beheerst en hoe de overige processen het primaire proces ondersteunen en anderzijds geeft het een beeld van de fysieke gezondheid van de organisatie (de mentale gezondheid komt in het hoofdstuk Culture aan de orde). Procesbeheersing De indicatoren die betrekking hebben op de procesbeheersing zijn variabelen zoals: processnelheid, doorlooptijden, kwaliteit, productiviteit en efficiency. De belangrijkste processen zijn degene die direct van invloed zijn op klanten(tevredenheid), financiën en medewerkerproductiviteit. Hierbij kan worden gedacht aan de tijd tussen order taking and levering, de tijd tussen levering en betaling. Dit gedeelte van Fitness heeft in 2001 niet onze primaire focus gehad. Uitzondering is uiteraard kwaliteit. In de groeifase va InnerVation is het belangrijker om maximale toegevoegde waarde voor onze klanten te creëren (dingen beter doen), dan om efficiënter of productiever te werken (dingen slimmer doen). In 2001 hebben we goed gescoord op processnelheid (de snelheid waarmee we signalen en vragen uit de markt van een passende dienst of antwoord hebben voorzien), en kwaliteit (de mate waarin klanten tevreden waren met onze dienstverlening en waarin wij afgesproken resultaten hebben behaald). Concrete vragen hebben we grotendeels direct kunnen beantwoorden en gemiddeld binnen 2 werkdagen. Marktontwikkelingen als de Wet Verbetering Poortwachter 9

10 hebben binnen 2 maanden in onze porfolio kunnen integreren door het ontwikkelen van een preventieve dienst met de focus op de medewerker (privé en zakelijk), maar met het bewaken van de belangen van de werkgever (inzichtelijk maken en bewaken van het proces). Daarnaast hebben we ruimschoots voldaan aan onze kwaliteitsnormen met een 100% score van vervolgopdrachten (op basis van tevredenheid) en een 95% score van de afgesproken resultaten (waarbij de overige 5% door oorzaken buiten onze invloedsfeer lagen). Deze goede scores zijn wel ten koste gegaan van de productiviteit en efficiency. In ons streven om responsief te zijn en de kwaliteitsnormen te halen, hebben we veel extra tijd moeten steken in het overwinnen van tegenslagen, onverwachte hindernissen en het verkrijgen van voldoende credits & commitment. De declarabele bezetting (productiviteit) bleef derhalve steken op 53%, terwijl 65% was voorzien (met het oog op de activiteiten die we ook moesten verrichten om InnerVation op de kaart te zetten). Efficiency, gemeten door de voorcalculatie te vergelijken met de nacalculatie, laat zien dat we in driekwart van de projecten (76%) meer tijd hebben besteed dan voorzien (na aftrek van onvoorziene activiteiten). Door de groei van de organisatie is de noodzaak om processen en werkwijzen te formaliseren nu aan de orde, zodat we de efficiency kunnen verbeteren. Fysieke gezondheid De fysieke gezondheid van een organisatie heeft te maken met aspecten als medewerkertevredenheid, personeelsverloop en ziekteverzuim. Wij hechten veel belang aan dit aspect. Niet alleen omdat we in het derde kwartaal van 2001 een product preventief terugdringen van ziekteverzuim in de markt hebben gezet, maar vooral omdat het ons iets zegt over de gezondheid van de organisatie. Gezien de omvang van onze organisatie hebben we nog geen medewerkertevredenheid onderzoek verricht. Hierover valt derhalve cijfermatig weinig te zeggen. Wel hebben we gedurende het jaar regelmatig reviews gehouden, waarbij, naast de operationele (voort)gang van zaken, ook is gesproken over de houding t.o.v. InnerVation. Uit deze reviews blijkt dat het enthousiasme van de partners onverminderd groot is. Vooral de waarden als openheid, ruimte, vertrouwen onderbouwen dit enthousiasme. Ook hebben we met bijna al onze collega s uit het netwerk hierover gesproken. Ook zij geven aan dat zij de relatie met InnerVation waardevol vinden. Enerzijds omdat zij graag met andere samenwerken en het sparren met de inhoudelijke mensen van InnerVation als een geschenk ervaren, anderzijds vanwege de concrete invulling van abstracte vraagstukken. Ons initiatief voor het opzetten van Healers Connectie Nederland/België is goed ontvangen. InnerVation scoorde in 2001 een ziekteverzuim van 0%. Ook het personeelsverloop is nog steeds 0%. 10

11 Medewerkersbestand per Wijziging (%) Aantal medewerkers Uitbreiding Vervanging Overname Ontslag VUT Overlijden Volledig WAO Partieel WAO VUT ers

12 Klant/Leveranciers Relaties Klant/ leverancier Relatie Indicatoren Partnering Externe Relaties Klant/leverancier Samenwerking Strategische Allianties Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/leverancier Relaties Culture De organisatie als onderdeel van een keten Organisaties moeten samenwerken om te kunnen overleven. Samenwerken met leveranciers, maar ook met klanten. Organisaties dienen zich zoveel mogelijk te concentreren op hun kernvaardigheden. Het aangaan van goede relaties met klanten en leveranciers zorgt voor deze focus. In de afgelopen periode hebben we veel aandacht besteed aan dit niveau en dan met name naar open communicatie, conflict hantering en (klant)tevredenheid. Open communicatie Zowel in- als extern is er een geheel open, informele manier van communiceren, die in de praktijk goed blijkt te werken. Dit duurzaam jaarverslag is slechts één manier waarop we dat willen vormgeven. Extern betekent dit dat we veel aandacht besteden aan de communicatie naar onze klanten en leveranciers. In 2001 hebben we openheid gegeven over onze dienstverlening aan onze partners, niet alleen over onze sterke punten (inhoudelijk erg sterk), maar ook over onze zwakke punten (overtuigen, differentiatie). Dit werd door onze partners zeer op prijs gesteld en bleek voor ons zeer waardevol. Onze partners hebben ons doen realiseren dat wij in gesprekken snel en diep ingingen op de methoden en instrumenten, en te weinig op de voordelen voor klanten (what s in it for me?). Ook vinden relaties het prettig dat wij open staan voor opmerkingen en kritiek. Ergernissen bleken achteraf half zo erg of zelfs onbedoeld. Wij hebben ze bespreekbaar gemaakt. Conflict oplossingen Met klanten en leveranciers hebben we, gelukkig, geen conflicten gehad. Intern hebben we te maken gehad met het spanningsveld tussen (volledige) bezetting en uitbouwen van de organisatie. Zoals eerder reeds gememoreerd, moet er een balans worden gevonden worden tussen het uitvoeren van projecten (maken van omzet) en de overige bewustzijnsniveaus. In een open gesprek hebben wij deze balans expliciet gemaakt. 12

13 Tevredenheid Zowel onder klanten, leveranciers en medewerkers heeft zich geen verloop voorgedaan. Vanuit verschillende kanalen krijgen wij berichten dat er juist sprake is van een grote tevredenheid. Deze tevredenheid leidt tot positieve mond-tot-mond reclame en een verdere groei van de organisatie. Samenvatting van ons relatienetwerk Partner-bestand per Wijziging (%) Aantal klanten Aantal samenwerkende coaches (eerste ring) Aantal samenwerkende coaches (tweede ring) Aantal overige partners

14 Evolution Evolution Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Lerend vermogen Creativiteit Innovatie R&D Evolution Maatschappelijk beleid Culture Zijn kennismanagement en innovatie loze kreten of dagelijkse praktijk? Most companies have build up their structural capital by re-engineering. What is next is to build up their human, customer and societal capital through cultural transformation. Testen tonen aan dat naarmate mensen ouder worden, het creatievermogen van minder wordt. Dit heeft meer te maken met het de omgeving en ingeslopen waardeoordelen dan met leeftijd. Bedrijven maken onvoldoende gebruik van het menselijk kapitaal. The ability of an organisation to fully tap its human capital depends on the corporate culture De prestaties van een organisatie op het gebied van Evolution kan worden gemeten door indicatoren die gerelateerd zijn aan het genereren van ideeën, die resulteren in proces- of productinnovaties (creatie van nieuwe en adoptie van bestaande producten en diensten en verbetering van de bedrijfsprocessen). De indicatoren moeten de doelstellingen reflecteren die betrekking hebben op medewerker participatie, R&D, opleidings & training, ideeënmanagement en kennis(deling). InnerVation heeft hier in 2001 veel aandacht aan geschonken, aangezien dit de achilleshiel van het bedrijf is. In totaal hebben we in Euro geïnvesteerd in opleidingen. Dit is een substantieel deel (28%) van onze omzet. De aard van de opleiding was met name verdieping van de bestaande (coachings) vaardigheden en kennis. De focus op verdieping in plats van verbreding heeft hoofdzakelijk te maken met onze keuze om te investeren in onze kern en het aangaan van samenwerkingsverbanden voor overige kennisgebieden. Investeringen in verbreding hebben dan ook betrekking in het krijgen van inzicht en het maken van bruggen tussen kennisgebieden. Kennismanagement heeft zich voornamelijk voorgedaan door regelmatig overleg tussen de partners, waarbij we themagericht (vaak ingegeven door specifieke 14

15 aanleidingen) kennis en ervaringen hebben gedeeld en gecombineerd. Ook hebben we onderling workshops georganiseerd, waarbij een van de partners zijn eigen werkgebied en vaardigheden met een zekere diepgang overdroeg aan de overige partners. Deze workshops hadden niet zo zeer het doel om elkaars werk over te nemen, waarbij we voorbij zouden gaan aan ieder individuele talenten, maar om beter aansluiting (alignment) met de werkvelden te krijgen. Dit verhoogt de toegevoegde waarde van InnerVation. We hebben in 2001 nog geen pogingen gedaan om onze kennis in een systeem te zetten. Onze belangrijkste procesinnovatie was het maken van een creativiteitsscan. Hiervoor is InnerVation, in de persoon van Hans Velders, door het Ideeëncentrum genomineerd voor de creativiteitsprijs Dit idee had betrekking op de intake voor organisaties die het creatievermogen van hun organisatie willen verhogen. Deze intake hebben wij gestandaardiseerd en via internetbeschikbaar gesteld, zodat klanten de intake zelf kunnen doen (goedkoper), terwijl InnerVation kwalitatieve informatie krijgt voor het eerste gesprek, waardoor de doorlooptijd wordt verkort. 15

16 Culture Culture Indicatoren Employee Fulfillment Versterking & Alignment van de Cultuur Cohesie Fitness Evolution Finance Maatschappelijk beleid Klant/Leverancier Relaties Culture Cultural Capital is the new frontier of competitive advantage. Materiele activa, zoals eigendommen, onroerend goed en productiefactoren vertegenwoordigen slechts tussen de 5%(!) en 40% van de beurskoers van een onderneming. De overige waarde wordt gevormd door immateriële zaken zoals cultuur, kennis en relaties. In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan onze identiteit en onderlinge relaties. Het is belangrijk om vanaf het begin zorg te dragen voor verankering en bewaking van de sterke bedrijfscultuur. Wij bouwen aan onze cultuur volgens de 7 bewustzijnsniveaus van organisaties en bewaken de cultuur door regelmatige meting van de cultuur. Hieronder is onze cultuur grafisch weergegeven: Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values 1. responsibility (14) 2. cooperation (13) 3. enthusiasm (13) 4. dependability (12) 5. honesty (12) 6. commitment (11) 7. humor/fun (11) 8. balance (home/work) (10) 9. perseverance (8) 1. organizational growth (17) 2. continuous improvement (13) 3. results orientation (13) 4. commitment (12) 5. enthusiasm (12) 6. client satisfaction (10) 7. employee participation (10) 8. internal community building (10) 9. humor/fun (9) 10. open communication (9) 11. strategic alliances (9) 1. client satisfaction (19) 2. continuous improvement (14) 3. humor/fun (11) 4. professional performance (11) 5. quality (11) 6. employee participation (10) 7. innovation (10) 8. efficiency (9) 9. teamwork (9) PL = 9-0 IRS (P) = IRS (L) = Matches PL = 11-0 IROS (P) = IROS (L) = Matches PL = 9-0 IROS (P) = IROS (L) = Match Uit de grafiek blijkt dat onze interne motivatoren verantwoordelijkheid, samenwerking en enthousiasme/plezier zijn. We zijn allen sterke individuen met de wens om onze krachten te bundelen en zodoende bij onze klanten de verantwoordelijkheid te nemen voor de mens in de organisatie. Dit dient te worden vertaald in onze bedrijfscultuur. Deze wordt hoofdzakelijk gedreven door groei, 16

17 continue leren en kwaliteitsverbetering en resultaatgerichtheid. We streven ernaar om kwaliteit en resultaten te leveren aan onze klanten. Dit streven komt ook duidelijk naar voren bij onze speerpunten voor de corporate culture. In het afgelopen jaar hebben we veel aandacht besteed aan open communicatie. Intern is er een geheel open, informele manier van communiceren, die in de praktijk goed blijkt te werken. Intern hebben we bijvoorbeeld te maken gehad met het spanningsveld tussen (volledige) bezetting en uitbouwen van de organisatie. Hierbij was belangrijk om een balans te vinden tussen het uitvoeren van projecten (maken van omzet) en de overige bewustzijnsniveaus. In een open gesprek hebben wij deze balans expliciet gemaakt. Door de openheid heeft zich in 2001 zowel onder leveranciers als medewerkers zich geen verloop voorgedaan. Vanuit verschillende kanalen (ook van klanten) krijgen wij juist berichten dat er juist sprake is van een grote tevredenheid. Deze tevredenheid leidt tot positieve mond-tot-mond reclame en een verdere groei van de organisatie. Daarnaast hebben we gewerkt aan het formaliseren van formele beslismomenten, omdat we inzien dat de informele manier van communiceren kwetsbaar wordt bij de huidige groei van de organisatie. 17

18 Maatschappelijk beleid Maatschappelijk beleid Indicatoren Fitness Finance Klant/leverancier relaties Being of Service Making a Difference Evolution Culture Maatschappelijk beleid Duurzame ontwikkeling als wenselijk en noodzakelijk lange termijn perspectief As we move into the 21st century, it is clear that old business paradigm is floundering. The theories that created the modern age are no longer serving companies. New theories are emerging based on respect for people and communities, serving common good and protection of our environment. We are entering the era op compassionate capitalism Wie niet op een verantwoordelijke manier omgaat met mens en milieu, zal onherroepelijk worden afgestraft. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is inmiddels een begrip. De wijze waarop bedrijven werken bepaalt voor een groot deel de waardering voor hun producten en diensten. Bedrijven onderkennen het belang van een breed maatschappelijk draagvlak voor haar werkzaamheden. Indicatoren die bij deze categorie kunnen worden gehanteerd zijn het aantal uren dat medewerkers besteden aan vrijwilligers werk, de bijdrage van het bedrijf aan projecten in de lokale gemeenschap (niet-sponsoring) en de aard van programma s gericht op het reduceren van afval etc. Uit de aard van onze dienstverlening zijn wij ons zeer bewust van onze plaats in de gemeenschap. Onze dienstverlening draagt bij aan het bewustzijn van onze klanten aan hun rol en maatschappelijke betrokkenheid. InnerVation heeft hier afgelopen jaar op bedrijfsniveau expliciet weinig aandacht aan besteed. We stimuleren wel dat alle betrokkenen op individueel niveau actief zijn. In 2001 hebben we veel vrijwilligerswerk gedaan (Humanitas, Healers-Connectie Nederland) en hebben we mensen in onze directe omgeving gratis ondersteuning geboden. 18

19 Aandachtspunten 2002 Ons streven voor 2002 is dat we in het komende jaar aandacht willen besteden aan 5 nieuwe waarden: professional performance, kwaliteit, innovatie, efficiency en teamwork. Deze waarden hebben allen te maken met Fitness. Nu de organisatie staat op een solide basis, is het in 2002 tijd om aandacht te besteden aan de dingen die we doen, beter te doen en zodoende de werkdruk te verlichten. Daarnaast hebben we het streven om onze eerste successen verder uit te dragen nieuwe klanten te werven. Hiervoor zullen met name op het gebied van Marketing& Communicatie inspanningen moeten worden verricht. Medio 2002 dient er een brochurelijn te zijn opgezet die aansluit bij ons marketingplan voor We hebben gemerkt dat onze contactpersonen in organisaties moeilijk zijn/haar en ons enthousiasme over weet te brengen op anderen in zijn/haar organisatie. Wij zullen de contactpersonen daarin dienen te ondersteunen. Een goede beschrijving van onze diensten en vooral de toegevoegde waarde daarvan kan hierbij helpen. Daarnaast willen wij het rendement van onze diensten inzichtelijk maken door de projecten die wij nu hebben gedaan in de vorm van cases uit te werken en te vertalen in kosten en opbrengsten. De inspanningen moeten resulteren in een omzetgroei van 100%, een groei van het resultaat met 200%. Deze groei willen wij halen uit het werven van minimaal 3 klanten en het verlengen van onze dienstverlening bij bestaande opdrachtgevers. Op personeelsgebied zoeken wij uitbreiding van ons bestand, waarbij verbreding van de vaardigheden de kern is. Wij hebben gemerkt dat wij op basis van het opgebouwde vertrouwen, verzoeken krijgen om adviezen en mede invulling te geven aan het personeelsbeleid van onze opdrachtgevers. Uitbreiding op HRM gebied met 1 partner is ons streven. Verder willen wij ons netwerk van coaches en partners verder uitbreiden en tevens het bestaande netwerk meer samenbrengen. Tenslotte zullen we in 2002 meer aandacht schenken aan onze maatschappelijke betrokkenheid en het opvoeren van onze efficiency. 19