Verbinden en verbeteren

Transcriptie

1 Verbinden en verbeteren Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013

2

3 Verbinden en verbeteren Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 Stenden Hogeschool

4 A / Voorstellen Stenden is een hogeschool met een helder profiel: onderwijskundig uitgesproken (probleem gestuurd onderwijs staat centraal) en internationaal georiënteerd. De studenten van Stenden komen vanuit de hele wereld. Zij zijn in de gelegenheid om op een buitenlandse vestiging een deel van hun opleiding te doen. Velen volgen internationale stages en trekken na afstuderen ook weer de hele wereld in. Stenden werkt vanuit het besef dat een onderwijsinstelling een institutie in de samenleving is. Ofwel: een instelling die niet slechts gericht kan zijn op zichzelf (om zichzelf in stand te houden), maar die dient bij te dragen aan de ontwikkeling van de samenleving. Van een hoger onderwijsinstelling wordt verwacht dat zij het nieuwe kader van de samenleving opleidt en daarvoor kennis bewaart, doorgeeft en uitbreidt. Vanuit die optiek leidt Stenden managers, professionals, therapeuten, ingenieurs, ondernemers en leraren op, die bekwaam zijn voor hun taak en toegerust met veelzijdige bagage (cognitief, moreel en praktisch) voor het bijdragen aan (de ontwikkeling van) een gezonde economie, cultuur en ecologie. Zij beperkt zich daarbij niet tot Nederland, maar verbindt zich actief met andere landen, talen en culturen. Stenden werkt waardengericht, met oog, oor en respect voor de verschillen en verscheidenheid in de wereld om haar heen. Voor u ligt de Kritische Reflectie (KR) van Stenden Hogeschool ten behoeve van de Instellingstoets kwaliteitszorg. De KR volgt de vijf standaarden die de NVAO heeft geformuleerd in haar beoordelingskader. Elke standaard start met een weergave van de standaard, gevolgd door een beschrijving van de Stendensituatie, waarna wordt afgesloten met een reflectie. Ter ondersteuning van de lezer zijn twee uitklapvellen toegevoegd: de organisatie- en beslissingsstructuur in beeld en een lijst met afkortingen. Basisgegevens Stenden Hogeschool Stenden Hogeschool is een bekostigde instelling onder bevoegd gezag van het bestuur van de Stichting Stenden Hogeschool te Leeuwarden. De hoger onderwijsinstelling Stenden Hogeschool heeft vestigingen in Assen, Emmen, Groningen, Leeuwarden en Meppel. Stenden als geheel kent ook nog vestigingen op Bali (Badung) en in Thailand (Bangkok), Qatar (Doha) en Zuid Afrika (Port Alfred). In deze Kritische Reflectie kijken we eerst en vooral naar het werk binnen de Nederlandse vestigingen van de hogeschool. De vestigingen wereldwijd werken immers op een andere juridische basis en vallen daarmee buiten de scope van de Instellingstoets Kwaliteitszorg van de NVAO. De opleidings- en onderzoeksactiviteiten van de hogeschool zijn ondergebracht in zeven Schools. Ondersteuning wordt geboden door vier Dienstenclusters en een stafbureau bestaande uit vijf afdelingen. Voor de vier buitenlandse vestigingen is in het voorjaar van 2013 een Head of Sites benoemd, die belast is met het overall management van deze vier vestigingen. Een actueel organogram is in bijlage 2 bijgevoegd. Stenden Hogeschool biedt per september 2012 in totaal 20 verschillende bacheloropleidingen aan. Verder bestaat het onderwijsaanbod uit 5 masteropleidingen en 6 associate degree-programma s. Een overzicht van de opleidingen per School is opgenomen als bijlage 3. Het studentenaantal bedroeg studiejaar 2012/2013 ruim In totaal werken, ultimo 2012, bij de hogeschool 701 fte (869 medewerkers), waarvan 425 fte OP en 276 fte OOP. In bijlage 4 zijn de studentenaantallen van studiejaar 2012/2013 en de aantallen onderwijzend personeel per ultimo 2012 opgenomen.

5 Inhoudsopgave Standaard 1 Visie op de kwaliteit van het onderwijs In context Missie en visie Stenden Profiel Stenden Visie op kwaliteit van onderwijs Draagvlak visie, missie en profiel Kwaliteitsomgeving Reflectie 8 Standaard 2 Beleid Ontwikkeling van beleid en DNA van Stenden Onderwijs Internationalisering Onderzoek HRM beleid Verbinding werkveld Voorzieningen Studie en handicap Reflectie 23 Standaard 3 Resultaten Planning en Control Kwaliteitsmanagement Resultaten Reflectie 36 B / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 Standaard 4 Verbeterbeleid Kwaliteit onderwijs en onderzoek Prestatieafspraken Onderzoek OCW Reflectie 41 Standaard 5 Organisatie- en beslissingsstructuur Inleiding Organisatie Stenden Organisatie Schools Reflectie 49 Bijlage 1 Instellingsplan Wereldwijs. Onderwijs en onderzoek, de koers van Stenden I Bijlage 2 Organogram II Bijlage 3 Overzicht opleidingen per School III Bijlage 4 Studentenaantallen en aantallen onderwijspersoneel IV

6 1 / Standaard 1 Visie op de kwaliteit van het onderwijs De instelling beschikt over een breed gedragen visie op de kwaliteit van haar onderwijs en op het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur. 1.1 In context Stenden is een relatief jonge organisatie die (deels) voortkomt uit een lange traditie. Binnen de huidige organisatie komen jonge en oude opleidingen, kleine en grote opleidingen samen. Stenden in de huidige vorm ontstond na de organisatorische fusie eind 2007, begin 2008 tussen de Christelijke Hogeschool Nederland (CHN) en de Hogeschool Drenthe (HD). De juridische fusie volgde in 2010 en de formele instellingenfusie in De opleidingen die in deze fusie samen kwamen, waren over het algemeen verwant, maar niet gelijk. Slechts één opleiding kreeg te maken met een opleidingsfusie, namelijk de opleiding leraar basisonderwijs (de oudste opleiding van de hogeschool). Deze opleiding is ook de enige opleiding die op meer locaties werd aangeboden, terwijl de andere opleidingen elk slechts op één locatie gevestigd waren (en veelal zijn). In de beleidsperiode direct na de fusie gaven twee kerndocumenten het strategisch beleid van de nieuwe hogeschool weer: de organisatiestrategie ( New University, tocht naar de toekomst, 2008), die gericht was op groei en bedrijfsvoering en de onderwijsstrategie (Wereldwijs Onderwijs, 2008), die inging op de visie van Stenden op onderwijs (zie voor meer informatie hierover standaard 2). Om de fusie tot een succes te maken werd allereerst gekozen voor inzet op harmonisatie van de bedrijfsvoering van de twee delen van de nieuwe fusieorganisatie: op de integratie van de juridische, organisatorische en administratieve structuren, systemen en processen. Daaronder vielen ook de systemen en processen van kwaliteitszorg. Leidend principe ten aanzien van de bedrijfsvoering (inclusief de systematiek van kwaliteitsborging) was centralisatie. De insteek ten aanzien van de doorvertaling van de onderwijsvisie was anders: hier was decentrale invulling van beleidsruimte het leidend principe. De inrichting van de curricula en de onderwijsprocessen was een zaak waarin de opleidingen leidend waren. De opleidingen hadden de ruimte om op eigen wijze invulling te geven aan de onderwijsvisie van de nieuw gevormde organisatie. Ook voor de doorwerking van de centraal gestelde kwaliteitskaders binnen het onderwijs was een belangrijke rol weggelegd voor de opleidingen. De periode geldt voor Stenden Hogeschool als een periode van (organisatorische) transformatie. Eind 2010 zijn de Schools gevormd: organisatorische eenheden, waarbinnen meerdere onderwijskundige eenheden (opleidingen) zich concentreren op onderwijs en onderzoek. Later volgde een herschikking van de centrale/gemeenschappelijke ondersteuning (zie verder standaard 5). Omdat binnen de Schools verschillende opleidingen zijn gecombineerd, ontstond er een nieuwe dynamiek. Opleidingen gingen zich sterker tot elkaar verhouden en zochten naar vruchtbare vormen

7 van samenwerking. Er ontstond behoefte aan meer eenheid en eenduidigheid in de invulling van de onderwijsvisie en het onderwijsbeleid. Gelijktijdig wilden wij ons, mede ingegeven door de door hogescholen gezamenlijk opgestelde landelijke nota Kwaliteit als opdracht (2010), scherper profileren. Wij wilden nog beter dan voorheen laten zien welke kwaliteit wij leveren. Vanaf september 2011 zijn daarom verschillende stakeholders (medewerkers, studenten, werkveld, onderwijspartners e.a.) in fasen betrokken geweest bij het opnieuw formuleren van onze koers. Het resultaat van de geschetste ontwikkeling is dat de organisatie- en onderwijsstrategie van Stenden zijn geïntegreerd. Onze onderwijsvisie vormt nu het hart van de strategie van onze hogeschool. Het instellingsplan Wereldwijs. Onderwijs en onderzoek, de koers van Stenden is meer gefocust. De strategische koers van Stenden omvat nadrukkelijk ook - en integraal - de onderwijs- en onderzoeksvisie van Stenden. 1.2 Missie en visie Stenden De continuïteit in missie en visie is nadrukkelijk uitgangspunt voor de nieuwe beleidsperiode en daarmee voor het instellingsplan Wereldwijs. Onderwijs en onderzoek, de koers van Stenden Wereldwijs gaat ook in op andere factoren die van invloed zijn op het hoger onderwijs en daarmee van invloed op de kwaliteit van ons onderwijs. Goed onderwijs en het doen van goed onderzoek betekent ook accreditatiewaardige opleidingen en onderwijs en onderzoek gericht op het realiseren van de prestatieafspraken. Stenden wil studenten uitdagen het beste uit zichzelf te halen, zoals het in onze missie staat: unleashing potential in our students, staff and surrounding communities. We willen studenten graag persoonlijk en duurzaam leiderschap laten zien en leren, zodat ze people, profit, planet and passion met elkaar leren verbinden. Onze visie is dan ook serving to make a better world. 2 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 De moderne mens is meer dan ooit in de gelegenheid om zelf te onderzoeken waar zijn talenten liggen en waar die hem kunnen brengen. Je wordt dezer dagen niet zomaar in een hokje gestopt, je mag zelf ontdekken wat je kunt en wie je wilt zijn. En juist daar willen wij als Stenden aan werken. Stenden is een waardengedreven organisatie ( ) met respectering van de christelijke, levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden ( ) en met onderkenning van de betekenis van de verscheidenheid van die waarden ( ) zoals dat in de statuten staat. Stenden ziet het als haar opdracht om aan de potentiële nieuwsgierigheid in de student te appelleren en die te stimuleren. Stenden wil met gemotiveerde studenten, docenten en medewerkers een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van werkvelden en samenleving. In een wereld waarin zoveel talenten herkend, erkend en ontwikkeld moeten worden, willen wij een betekenis geven aan verschijnselen, processen en systemen. Zo helpen wij bedrijven, instellingen, gemeenschappen en regio s zich verder te ontwikkelen. 1.3 Profiel Stenden Het profiel van Stenden is uitgewerkt in het Instellingsplan. Hierin wordt vanuit onze missie en visie het (onderwijs)profiel van Stenden geduid. Centraal in het profiel staat de overtuiging dat de afgestudeerde die nieuwsgierig is, probleemoplossend vermogen heeft, internationaal kan denken en werken en een onderzoekende houding heeft, het verschil kan maken in bedrijven, instellingen en samenleving en zich kan aanpassen aan steeds veranderende omstandigheden.

8 3 / In ons profiel is de nieuwsgierige mens het fundament. De nieuwsgierige mens is op zoek naar informatie. Hij wil weten wat de waarde is van een onderzoek, theorie of oplossing en wat dat betekent voor de bruikbaarheid ervan voor mensen, organisaties en de samenleving. Dat leidt voor ons tot drie profielpijlers die op dat fundament steunen: Probleem Gestuurd Onderwijs (PGO), Internationalisering en Onderzoek. Vanuit deze drie profielpijlers draagt Stenden bij aan de ontwikkeling van de nieuwsgierige mens, passend bij diens levenshouding en leerstijl. We kunnen onze profilering visualiseren en in verband brengen met de Stendenwaarden. Ons mensbeeld - de nieuwsgierige mens - is het fundament. De drie pijlers - PGO, Internationalisering en Onderzoek - zijn daarop gebouwd. De waarden bepalen hoe het bouwwerk eruit ziet: wat belangrijk is en prioriteit heeft. Waardengedreven is daarbij het overkoepelende element voor meesterschap, intercultureel en ondernemend denken en handelen. Het is herkenbaar in de keuzes die we maken en de wijze waarop de organisatie en individuele medewerkers die invullen, bijvoorbeeld in de bejegening van studenten en de relatie met het werkveld. Grondslag/missie/visie Waardengedreven Meesterschap Intercultureel Ondernemend PGO Internationalisering Onderzoek Nieuwsgierige mens PGO Stenden heeft een uitgesproken visie op leren. Daar horen duidelijke keuzes bij in het onderwijs, de organisatie en de faciliteiten. We sluiten aan bij het gedachtegoed van het sociaal constructivisme. Deze leertheorie benadrukt dat kennis wordt gebouwd op basis van bestaande kennis. Het sociaal constructivisme gaat uit van de actieve construerende inzet van mensen. Dit past bij ons beeld van de nieuwsgierige mens: niet alleen maar consumeren wat je wordt aangedragen, maar zélf de uitdaging aangaan als ontwikkelende beroepsbeoefenaar. Van daaruit kun je bijdragen aan de ontwikkeling van de wereld om je heen. De sociale en culturele context is wezenlijk voor onze visie op leren. Leren begint als de lerende (student) in ontmoetingen en interacties verschillen ervaart. Het sociaal constructivisme gaat ervan uit dat studenten hun eigen kennis en inzichten spiegelen aan die van anderen. Dat schept een leeromgeving waarin ruimte is voor verschillen. Het geeft ook veiligheid voor gesprek, dialoog en tegenspraak. PGO is een goede manier om onze sociaal constructivistische visie op leren in de praktijk te brengen. Studenten werken in kleine groepen aan een thematische taak of casus uit de beroepspraktijk. Kennis die ze construeren is direct toepasbaar. Daarbij daagt PGO studenten uit actief op zoek te gaan naar nog onbekende kennis: in literatuur, onderzoek en ontmoetingen in de school (met docenten) en in het werkveld. Hieraan kunnen ze hun eigen kennis en inzichten spiegelen. De student leert zo ook te leren. Om een taak of probleem uit de praktijk van het werkveld op te lossen, moeten ze kennis uit verschillende vakgebieden interpreteren, verbinden en ideeën ontwikkelen voor nieuwe toepassingen. Daardoor krijgt kennis betekenis.

9 Het PGO-concept zet de student centraal en laat hem zelf kennis ontdekken en ervaren. PGO draagt bij aan het transformatieproces dat studenten tijdens hun opleiding doormaken. De bijdrage aan de ontwikkeling van studenten beperkt zich niet tot de cognitieve aspecten. Hij leert ook samenwerken in interculturele teams die aan praktijkvraagstukken werken waarin verschillende vakgebieden samenkomen. Stenden ziet PGO niet alleen als een didactische werkvorm, maar veel meer als een benadering van het curriculum, een didactisch concept (zie verder standaard 2). Internationalisering Onderwijs en onderzoek krijgen een extra dimensie door de interculturele omgeving die Stenden biedt. Internationalisering is daarmee van grote waarde voor het onderwijs en onderzoek binnen Stenden. Het is een inspirerende voedingsbodem voor de ontwikkeling van studenten in hun vak en als mens. Internationalisering gaat niet zozeer om reizen, het gaat om het (leren) samenwerken met mensen met een andere achtergrond en cultuur. Je leert over grenzen heen te kijken en je open te stellen voor het onbekende. Door interculturele en internationale ervaringen op te doen, leren studenten om van anderen te leren. Dit zijn vormende en betekenisgevende ervaringen die studenten als mens en als (potentiële) werknemer verrijken. Internationalisering heeft zo een kwaliteitsbevorderend effect. Vanuit de internationaal geprofileerde opleidingen heeft internationalisering zich bij Stenden in de afgelopen 10 jaar ontwikkeld en vorm gekregen in drie hoofdlijnen: Stenden biedt een internationaal werk- en leerklimaat op de locaties in Nederland. Voorop staan aspecten als interculturele ontmoeting en een internationaal curriculum in een interculturele omgeving. Internationalisation mobility: Stenden stimuleert het studeren in het buitenland met het eigen Grand Tour -concept, waarbij studenten de mogelijkheid hebben om modulen of een semester in het buitenland te studeren aan een van de vestigingen van Stenden. Daarnaast wordt bijvoorbeeld deelname aan exchangeprogramma s zoals Erasmus gefaciliteerd. Internationalisation abroad: Stenden heeft een pioniersrol op zich genomen door in het buitenland nevenvestigingen te openen en daar onder auspiciën van Stenden Nederland onderwijs aan te bieden. De Stenden- kwaliteitssystemen en -eisen zijn op de inrichting en uitvoering van het onderwijs op de buitenlandse vestigingen van toepassing. 4 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 (Toegepast) Onderzoek Stenden heeft zich de afgelopen beleidsperiode geprofileerd als een internationale instelling waarin Probleem Gestuurd onderwijs een centrale plaats inneemt. Onderzoek (meer specifiek: toegepast onderzoek) is daar als derde profielbepalend element aan toegevoegd. Dat past enerzijds bij de ontwikkelingen die reeds zijn ingezet binnen de hogeschool en anderzijds bij de opdracht die de overheid aan het hoger onderwijs stelt. Stenden kiest daarbij voor integratie van (toegepast) onderzoek en onderwijs. Onderzoek moet van betekenis zijn voor studenten, staf, de beroepenvelden en de samenleving (valorisatie). Onderzoek maakt deel uit van het onderwijs en wordt in de opleidingen geprogrammeerd. Het onderwijs maakt dus niet meer alleen gebruik van de resultaten van onderzoek (evidence based practice), maar binnen het onderwijs voeren studenten en docenten in samenwerking ook zelf onderzoek uit. Zo draagt onderzoek bij aan de ontwikkeling van studenten tot kritische, onderzoekende professionals en aan de professionalisering van het onderwijs en de docenten.

10 5 / Ten slotte Stenden biedt realistische leeromgevingen aan, waar studenten kennis en vaardigheden kunnen verbeteren aan de hand van taken die de toekomstige beroepspraktijk weerspiegelen. Stenden laat studenten zich verbinden met de werkvelden in onder meer haar eigen skills labs (waarin het vaardigheidsonderwijs wordt verzorgd) en leerbedrijven (skills labs waarbinnen realistisch en marktconform wordt gewerkt). De verbindingen tussen PGO, Internationalisering en Onderzoek en de toepassing daarvan in de werkvelden zorgen voor een sterk en onderscheidend profiel van Stenden. Met dit profiel zijn wij erop gericht dat Stendenalumni worden her- en erkend aan hun probleemoplossende handelen, hun vermogen internationaal te denken en te werken en hun onderzoekende en lerende houding. 1.4 Visie op kwaliteit van onderwijs Kwaliteit betekent voor ons: doen wat we beloven. Onze belofte is het bieden van goed onderwijs en het doen van goed onderzoek. Wat goed is, volgt vanzelfsprekend uit onze visie en missie, maar ook uit wet- en regelgeving, de afspraken met overheden en de dialoog met onze stakeholders. Onze visie op de kwaliteit van ons onderwijs laat zich als volgt samenvatten en visualiseren: De kwaliteit van het Stenden onderwijs = Doen wat we beloven = Het bieden van goed onderwijs en het doen van goed onderzoek. Wat verstaan we daaronder Onderwijs en onderzoek dat aan de potentiële nieuwsgierigheid bij studenten, medewerkers en omgeving appelleert en deze stimuleert op basis van een sociaal constructivistische visie op leren. Onderwijs en onderzoek dat waardengedreven is (meesterschap, intercultureel, ondernemend) en betekenis geeft aan informatie en kennis. Onderwijs en onderzoek dat een afgestudeerde aflevert die nieuwsgierig is, probleemoplossend vermogen heeft, internationaal kan denken en werken en een onderzoekende houding heeft en daarmee het verschil kan maken in bedrijven, instellingen en samenleving. Onderwijs en onderzoek dat van waarde is voor de samenleving (kennisvalorisatie) Unleashing potential (missie) vanuit de visie Serving to make a better World Accreditatiewaardige opleidingen - beoogde eindkwalificaties - onderwijsleeromgeving - toetsing en gerealiseerde eindkwalificaties met tenminste voldoende beoordeeld. In lijn met de prestatieafspraken gericht op het verbeteren van de kwaliteit, waaronder docentkwaliteit en het verhogen van het studiesucces. Hoe willen we dat bereiken Profiel van Stenden PGO: werken in kleine groepen, thematisch, interdisciplinair modulair, gericht op vaardigheden, attitudevorming. Internationalisering: openstellen voor het onbekende, intercultureel. Onderzoek: geïntegreerd, van waarde voor studenten, medewerkers, werkveld en samenleving.

11 1.5 Draagvlak visie, missie en profiel In de beleidsperiode werd gewerkt vanuit de onderwijsstrategie zoals verwoord in Wereldwijs Onderwijs. Deze nota had sterk het karakter van een fusienota. De kaders voor het werken als gefuseerde hogeschool werden geschetst. PGO en Internationalisering waren daarin herkenbare thema s. Vanaf september 2011 zijn verschillende stakeholders (medewerkers, studenten, werkveld, onderwijspartners) in fasen betrokken geweest bij het opnieuw formuleren van onze koers naar de toekomst. Belangrijke momenten waren hierbij: September 2011: reactie op de strategische agenda van de staatssecretaris van OCW. Hiervoor is een SWOT- en een impactanalyse gemaakt door een multidisciplinaire werkgroep. Hieruit volgde de focus op drie profielbepalende pijlers: PGO, Internationalisering en (Toegepast) Onderzoek. Deze laatste pijler werd toegevoegd mede ingegeven door interne en externe ontwikkelingen. December 2011: start proces herijking strategie. Bij deze herijking zijn interne en externe stakeholders betrokken door middel van interviews en groepssessies. De missie en visie bleven gelijk; de drie profielbepalende pijlers zijn in dit traject breed en onomstreden bevestigd door de stakeholders. April 2012: nota Prestatieafspraken (ten behoeve van afspraken met het ministerie van OCW - zie verder) opgesteld door een multidisciplinaire werkgroep. Ook in deze nota vormen de drie profielpijlers de leidraad. De afgesproken doelen zijn opgenomen in de P&C cyclus. Voorjaar- oktober 2012: evaluatie onderwijsvisie Wereldwijs Onderwijs. Input voor het samenvoegen van de herijkte onderwijsvisie en de herijkte strategie in het nieuwe instellingsplan Wereldwijs. Onderwijs en onderzoek, de koers van Stenden November 2012: nieuw instellingsplan vastgesteld door het College van Bestuur (CvB) en aan de Centrale Medezeggenschapsraad (CMR) aangeboden. In het instellingsplan is de onderlegger voor de drie profielpijlers geformuleerd: de nieuwsgierige mens. Mei 2013: goedkeuring en instemming van het instellingsplan door de CMR en Raad van Toezicht (RvT). 6 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 Zoals uit voorgenoemde momenten blijkt, zijn we eind 2011 in organisatiebrede groepsessies en interviews met medewerkers, studenten en werkveld gestart met de herijking van onze strategie. Een bewuste bottom-up aanpak om zo draagvlak en gemeenschapsvorming te stimuleren en te creëren. De resultaten van dit proces zijn positief: de koers en het profiel zijn onderwerp van een levendig debat en het profiel van Stenden wordt breed gedeeld. Het proces van samenvoegen van twee onderscheiden onderwijsorganisaties blijkt op inhoud een forse stap te hebben gezet: een gemeenschappelijk ervaren en uitgedragen profiel is helder geworden. De basis hiervoor werd gelegd in de dagelijkse gesprekken en discussies. En verder onder meer tijdens Stendenbrede activiteiten als de opening van het hogeschooljaar en de Stenden samenscholingsdag (jaarlijks voor alle medewerkers). Maar bijvoorbeeld ook tijdens de bezoeken van het College van Bestuur aan de vestigingen/opleidingen en de diverse studiemiddagen die zijn georganiseerd. Als één ding duidelijk is geworden uit het proces van herijking van de strategie en de dagelijkse gesprekken en discussies is dat de drie pijlers, Probleem Gestuurd Onderwijs, Internationalisering en (Toegepast) Onderzoek in ons DNA zitten. Ze maken deel uit van het wezen van Stenden, zonder dat ze in alle gevallen leiden tot standaardisatie of formele beleidsmatige inkadering.

12 7 / Zo zijn de kernelementen van PGO sterk aanwezig en breed gedragen: kleine groepen, lerend leren, van elkaar, praktijkgericht, multidisciplinair en intercultureel.. Er is gekozen voor integratie van de lectoraten in en rondom Schools, om hiermee samenhang tussen de Bachelor/Master opleidingen en onderzoek binnen een School te versterken en te zorgen voor verdere academisering van de hogeschool. En internationalisering heeft zich bij Stenden vanuit de internationaal geprofileerde opleidingen volop ontwikkeld en vorm gekregen (buitenlandse vestigingen, Grand Tour ). Het product van het proces van herijking van de strategie ligt er nu: het instellingsplan Wereldwijs. Onderwijs en onderzoek, de koers van Stenden De basis voor ons beleid de komende jaren. Er is gekozen voor een voortzetting van de ingeslagen koers met een scherpere focus (de drie pijlers) en waar nodig nuanceringen en/of aanscherpingen. Vanuit dit instellingsplan wordt inmiddels het meerjarenbeleidsplan uitgewerkt waarbij onze ontwikkeling in relatie wordt gebracht met de economisch-maatschappelijke ontwikkeling in Noord Nederland. Specifiek onderzoek wordt gedaan naar de positie van de Opleiding Leerkracht Basisonderwijs. Voor dit onderzoek is in samenwerking met de andere Noordelijke hogescholen de hulp ingeroepen van Professor Vermeulen van Tias Nimbas. Het onderzoekstraject is er op gericht tot een infrastructuur te komen die dienend is aan het versterken van het onderwijs in Noord Nederland en moet in de zomer van 2013 de eerste resultaten opleveren. 1.6 Kwaliteitsomgeving Stenden wil haar ambities verwezenlijken in een op kwaliteit gerichte leer- en werkomgeving. Zo n op kwaliteit gerichte omgeving wordt bepaald door een kwaliteitscultuur met gedeelde waarden, overtuigingen, verwachtingen en betrokkenheid ten aanzien van kwaliteit en door een structuur met vastgelegde processen waardoor krachten gebundeld worden om kwaliteit te versterken. Kwaliteitscultuur Voor een duidelijke en ambitieuze profilering is een open en transparante kwaliteitscultuur een voorwaarde. Stenden vindt het belangrijk dat mensen open staan om van elkaar te leren, transparant zijn in hun handelen, nieuwsgierig, betrokken en geïnteresseerd zijn, zich bewust zijn van de effecten van het eigen gedrag op anderen en dat zij zuinig zijn op (mede)mens en omgeving. Daarmee is kwaliteit een onderdeel van de waardenoriëntatie van de hogeschool die vraagt om toewijding van zowel individuen als teams. Ook vereist kwaliteit een continue gerichtheid op innovatie en verbetering, onder meer door in te springen op interne en externe ontwikkelingen. Voorwaardelijk daarvoor is een omgeving waarin passie voor verbetering en vernieuwing gewaardeerd wordt. In het traject van het inspectieonderzoek naar onze internationaliseringsactiviteiten (zie 4.3) zijn we bijvoorbeeld van begin af aan open en transparant geweest, zowel naar buiten als naar binnen toe. We hebben onze stakeholders vanaf de start geïnformeerd over het onderzoek en onze standpunten toegelicht. Daarbij hebben we proactief gehandeld door een commissie van gezaghebbende wetenschappers uit binnen- en buitenland de opdracht te geven het beleid en de kwaliteitsborging van de internationaliseringsactiviteiten van Stenden te beoordelen en hierover een richtinggevend advies uit te brengen. De aanbevelingen van dit zogenoemd Expert Panel worden op dit moment stap voor stap uitgewerkt binnen Stenden. Een ander voorbeeld van openheid en waardering voor feedback is dat we in het proces van de instellingtoets, niet alleen interne samenwerkingsverbanden ter voorbereiding hebben opgezet, maar ook ons kritisch laten reflecteren door een door de NVAO getrainde auditor die bevoegd is om als (vice) voorzitter van een auditcommissie in het kader van een instellingstoets kwaliteitszorg te mogen optreden.

13 Kwaliteit betekent ook autonomie en zelfbewustzijn. Stenden heeft een duidelijke eigen visie en beperkt zich niet tot het invullen van landelijke kaders. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het internationaliseringsbeleid en de keuze voor PGO. De organisatieveranderingen (vorming van Schools en herschikking van de ondersteuning) hebben een andere dynamiek in Stenden gebracht. De meer verticaal gerichte organisatie - met een cultuur waarin ieder verantwoordelijk is voor zijn eigen deel met minder gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het geheel - groeit naar een meer horizontaal ingerichte organisatie. Daarin is sprake van meer dwarsverbindingen en flexibiliteit tussen Schools, tussen Clusters van ondersteunende diensten en tussen Schools en Clusters. Het primaire proces (onderwijs en onderzoek) staat daarbij voorop, kwaliteit komt meer van binnenuit, betrokkenheid wordt beter georganiseerd in verschillende besluitvormingsprocessen en beleid wordt breed gedragen. Ten slotte: kwaliteit is van iedereen, door de gehele organisatie, op alle lagen. Alle medewerkers zijn manager van de kwaliteit van hun eigen processen en daarmee is kwaliteit niet de portefeuille van één medewerker. Kwaliteitsstructuur Qua structuur kent Stenden een integrale aanpak waarbij de kwaliteitscyclus is verbonden met de planning&control en HRM-cyclus. Deze integrale aanpak zorgt ervoor dat alle onderdelen van de hogeschool worden beïnvloed, zodat de onderwijskwaliteit integraal is geborgd. De instrumenten die worden ingezet, zijn gerelateerd aan de visie, missie, het profiel en de doelen van de hogeschool. Instrumenten die worden ingezet om de kwaliteit van het onderwijs te meten, waaronder thema audits, zijn opgenomen in de zogenoemde evaluatieagenda. Er zijn streefcijfers geformuleerd en de resultaten worden gepresenteerd in meetbare succesfactoren. Aan de hand van het onderwijskwaliteitsplan reflecteren de opleidingen jaarlijks in het Annual Quality Report op hun activiteiten en resultaten. Het systeem voor kwaliteitszorg van opleidingen is vastgelegd in het onderwijskwaliteitsplan Journey to Global Success (EQP). In de standaarden 3 en 4 gaan wij nader in op de kwaliteitscyclus. 8 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 Voorwaardelijk voor de kwaliteitsstructuur is helderheid over verantwoordelijkheden (zie standaard 5). Een belangrijke rol in het borgen van de kwaliteit van het onderwijs en de examens is weggelegd voor de examencommissies die verbonden zijn aan de opleidingen en die tot taak hebben op objectieve en deskundige wijze vast te stellen of een student voldoet aan de voorwaarden die de Onderwijs- en Examenregeling stelt voor het verkrijgen van een graad. In standaard 5 wordt nader ingegaan op de positie en rol van deze commissies. 1.7 Reflectie De hoge ambities ten aanzien van zowel de groei van de studentenaantallen, de ontwikkeling van het onderwijs als de ontwikkeling van de organisatie van Stenden, zoals ze gesteld werden ten tijde van de fusie in 2008 (en verwoord in de organisatiestrategie New University, Tocht naar de toekomst, 2007) bleken gaandeweg op een aantal punten niet te passen bij de markt- en maatschappelijke ontwikkelingen. Ze waren niet allemaal in gelijke mate realistisch en realiseerbaar. In de afgelopen beleidsperiode werd daarom in de cyclus van jaarplannen en rapportages de te ambitieuze groeidoelstelling van de organisatie losgelaten. De primaire focus verschoof van de randen van de organisatie (waar de groei gerealiseerd zou moeten worden) naar het hart ervan: het onderwijs en onderzoek zoals dat verzorgd wordt binnen de opleidingen.

14 9 / Tegelijkertijd zien we in dat het onderwijs c.q. de opleidingen die voortkwamen uit de samenstellende delen van de organisatie steeds meer een gezamenlijk gevoeld en gedragen profiel kennen: PGO en Internationalisering vormen de kern van de instelling. De toevoeging van (toegepast) Onderzoek als derde profielbepalende pijler van Stenden kent een breed draagvlak door de hele organisatie en wordt gezien als een natuurlijke doorontwikkeling van ons profiel. We kunnen ook constateren dat die groei in gezamenlijke profielontwikkeling, gevoed door de kaderstellende onderwijsvisie van Stenden (Wereldwijs Onderwijs), van binnenuit de opleidingen tot stand is gekomen. Bij het voorbereiden van een nieuw strategisch plan werd dit zichtbaar: alle delen van de Stenden organisatie herkennen en omarmen het gezamenlijke profiel. Het loslaten van de groeidoelstelling betekende in die zin geen verlies voor Stenden, het leidde juist tot winst in focus op onderwijs en onderzoek, helderheid in profiel en draagvlak voor de eigen missie en visie van de (nieuwe) organisatie. Tegelijkertijd kunnen we constateren dat in de afgelopen beleidsperiode de ontwikkeling van een gedeelde Stenden-kwaliteitscultuur is achtergebleven bij de ontwikkeling van een gezamenlijke (centrale) kwaliteitsstructuur. Weliswaar voedt het systeem van kwaliteitszorg de inhoud van de onderwijskwaliteit en de kwaliteitscultuur, maar we zien dat er veel aandacht naar het systeem zelf gaat. Dit draagt een risico in zich: het systeem kan tot een doel in zichzelf worden in plaats van dat het systeem het doel dient (bewaken en bevorderen van onderwijskwaliteit). Om te voorkomen dat dit risico werkelijkheid wordt, beogen we in de komende beleidsperiode meer aandacht te besteden aan het ontwikkelen van een gedragen kwaliteitscultuur als uiting van de gedragen missie en visie van Stenden. De hernieuwde aandacht voor onze gezamenlijke visie op onderwijskwaliteit en het versterken van de gezamenlijke focus op ons primaire proces - onderwijs en onderzoek - volgens de kaders van het nieuwe Instellingsplan Wereldwijs, zijn daar richtinggevende stappen in. De voorbereiding van de Instellingstoets heeft hier een versterkende invloed op gehad.

15 Standaard 2 Beleid De instelling beschikt over adequaat beleid om de visie op de kwaliteit van haar onderwijs te realiseren. Dit omvat in elk geval: beleid op het gebied van onderwijs, personeel, voorzieningen, toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking, verankering van onderzoek in het onderwijs, alsmede de verwevenheid tussen onderwijs en het (internationale) beroepenveld en vakgebied. 2.1 Ontwikkeling van beleid en DNA van Stenden Het in standaard 1 geschetste profiel van Stenden is te kwalificeren als het DNA van Stenden. Elke opleiding maakt op een bij de opleiding passende wijze werk van PGO, Internationalisering en Onderzoek. Elke opleiding werkt vanuit het appèl op de potentiële nieuwsgierigheid van de studenten. DNA Bij de fusie werd de grondslag voor dit gezamenlijke DNA verwoord in de onderwijsstrategie Wereldwijs Onderwijs (WWO, 2008). Deze strategische nota vormde in de periode de basis voor de beleidsvorming en beleidsuitvoering gericht op de realisatie van de visie op de kwaliteit van onderwijs. Hierin werd het oogmerk geschetst de hogeschool door te ontwikkelen tot een onderwijsorganisatie met een sterke internationale oriëntatie, waarin de student centraal staat en waarin gewerkt wordt aan de realisatie van een sociaal constructivistische opleidingsopbouw: PGO in combinatie met leerbedrijven (skillslabs) en competentiegericht leren en toetsen. Daarnaast is de maatschappelijke functie van de hogeschool geschetst en het belang van de relatie met het werkveld verwoord. 10 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 Deze onderwijsvisie is vervolgens uitgewerkt in kaders (opgenomen in Wereldwijs Onderwijs) die samen het inhoudelijke, onderwijskundige profiel van onze hogeschool vormden. Zo werden kaders gesteld rond het concreet werken aan de studentgerichtheid (persoonlijk leiderschap en meesterschap), rond competentiegericht onderwijs, internationalisering, interculturalisatie, co-makership en waardengedrevenheid. Een specifiek deel van de nota is gericht op het realiseren van het onderwijskundige profiel van de hogeschool, dat gekenmerkt wordt door het werken met PGO als didactisch concept, met ervarings- en leerbedrijven als essentiële aanvulling daarop, met kaders voor het toetsen en beoordelen, voor de rol, positie en toerusting van onderwijsgevenden en voor aansluiting en doorstroming. De opleidingen hadden elk de opdracht om op passende wijze invulling te geven aan de onderwijsvisie. Stendenbrede doelen en termen vanuit de onderwijsstrategie (Wereldwijs Onderwijs) werden opleidingsspecifiek ingevuld. Onderwijsbeleid is daarmee van onderaf in verbinding en professionele samenhang ontwikkeld. Dit in tegenstelling tot de bedrijfsvoering en het systeem van kwaliteitszorg (gericht op de accreditatiecriteria) die van bovenaf centraal zijn vormgegeven en gestuurd. Opleidingen hebben samen en in samenhang invulling gegeven aan de onderwijsvisie. Hierbij zijn zij ondersteund door een team van onderwijskundigen vanuit de centrale ondersteuning. In de zomer van 2012 werd een evaluatie op de realisatie van de kaders uit Wereldwijs Onderwijs uitgevoerd. Hierbij bleek duidelijk dat de verankering van de visie op onderwijs en het profiel van Stenden binnen alle opleidingen in voldoende mate doorwerkt. Daarbij werd duidelijk dat deze doorwerking niet zozeer een zaak is van centralisatie als wel van decentraal verantwoordelijkheid nemen en invulling geven.

16 11 / Het leidde echter ook tot het stellen van de vraag in welke mate opleidingen volgens een gestandaardiseerde of eenduidige manier werken dienen te zijn ingericht. Het antwoord op deze vraag werd nog niet direct duidelijk. Op grond van de evaluatieresultaten zal hier nader onderzoek naar worden gedaan. Beleid in context Zoals onder standaard 1 aangegeven, was er in de beleidsperiode direct na de fusie sprake van een onderscheiden organisatiestrategie en onderwijsstrategie. De strategische focus in die beginjaren van de gefuseerde organisatie was daarbij gericht op kwantitatieve groei en bedrijfsvoering (integratie van de juridische, organisatorische en administratieve structuren, systemen en processen). De organisatie was min of meer verticaal ingericht waarbij sprake was van een cultuur waarin ieder verantwoordelijk was voor zijn eigen deel en er in mindere mate een gevoel was van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het geheel. Dit heeft ook zijn weerslag gehad op de beleidsontwikkeling in deze jaren. Het in de beginjaren na de fusie opgestelde beleid kende veelal de focus op de organisatiestrategie en de daarin geformuleerde groeidoelstellingen en was daarbij niet in alle gevallen in samenhang met elkaar opgesteld. In de loop der jaren zijn met de jaarlijkse kaderbrief de strategie en het beleid geëvalueerd en op basis van de actualiteit bijgesteld. We hebben rekenschap gegeven aan onze (interne en externe) omgeving en de ontwikkelingen in wet- en regelgeving en dit zijn weerslag laten hebben in de jaarlijkse prioriteitsstelling. Dit leidde tot een geleidelijke verschuiving van een focus op kwantitatieve groei naar een focus op kwalitatieve groei en daaraan gepaard een prioritering in het beleid. De jaarlijkse kaderbrieven gaven richting aan de jaarplannen (School-/ afdelingspecifiek en geconsolideerd) en gaven daarmee inhoud aan de realisatie van missie en visie. In de volgende paragrafen wordt de beleidsontwikkeling op verschillende onderwerpen behandeld: onderwijs (2.2), internationalisering (2.3), onderzoek (2.4), personeel (2.5), verbinding werkveld (2.6), voorzieningen (2.7), studie en handicap (2.8). Elke paragraaf schetst de ontwikkeling en reflecteert daarop, waarna met een bredere reflectie op het geheel wordt afgesloten in Onderwijs PGO vormt voor Stenden het centrale didactische concept, een benadering van het curriculum. De curricula van de hogeschool worden opgebouwd vanuit een sociaal constructivistisch perspectief. PGO als werkvorm neemt steeds een centrale plaats in. Daarnaast worden elementen van case- en thematisch onderwijs gebruikt bij de vormgeving van curricula. Dit geldt zowel voor de opleidingen in het deel van de organisatie dat voorheen de CHN vormde (die PGO sinds haar ontstaan als basaal didactisch concept hanteerde) als het deel van de organisatie dat voorheen HD vormde. Onderwijskundig troffen de opleidingen uit beide voormalige instellingen elkaar in hun constructivistische kijk op onderwijs, die een actieve rol van de studenten veronderstelt. Vanuit die herkenning over en weer is het Stenden PGO profiel ontwikkeld. Het onderwijs binnen PGO is modulair opgebouwd, waarbij een module een thematisch multidisciplinair geheel vormt. De PGO groep (centrale groeperingsvorm binnen het onderwijs) werkt in de module aan taken die gerelateerd zijn aan het thema. Men hanteert hiervoor een specifieke methodiek (de 7-sprong) waarmee de student in staat wordt gesteld het werk te structureren. Daaromheen worden ondersteunende vormen van onderwijs verzorgd zoals hoor- en werkcolleges. Op deze wijze wordt beoogd de studenten aan de bal te houden: ze hebben een duidelijk en overzichtelijk beeld wat een module toevoegt aan het totaal en wat de relatie is tussen de samenstellende delen ervan. Voor elke opleiding geldt het uitgangspunt: 12 studenten per PGO-groep en minimaal 12 contacturen met een docent per week. Om de uitval uit de opleidingen te verminderen en het rendement te verhogen, is één van de maatregelen het verhogen van de onderwijsintensiteit.

17 Daarnaast wordt door middel van de modulaire opbouw van het onderwijs het aantal toetsmomenten per jaar aan een duidelijk maximum gebonden en kent elke toets een behoorlijke omvang. Er fungeert een Kader Integraal Toetsbeleid: een Stendenbreed kader voor toetsing en examinering. De centrale kaders en de daarbinnen gekozen decentrale invulling van het onderwijsbeleid komen, tezamen met de vertaling van de externe ontwikkelingen in het hoger onderwijs en werkveld, bij de opleidingen samen in het opleidingsplan dat elke opleiding hanteert, het zogenoemde Coursedocument. Dit coursedocument geeft voor de betreffende opleiding inzicht in het te voeren onderwijs- en toetsbeleid. De daarvan afgeleide jaarlijkse prioritering en te plannen activiteiten zijn opgenomen in de Schoolspecifieke jaarplannen. Elke opleiding voert stelselmatig moduulevaluaties uit, waarbij de studenten per moduul feedback kunnen geven op het ontvangen onderwijs (zie standaard 3). De resultaten van de evaluaties worden gebruikt voor de verbetering van de modulen. In vervolg daarop wordt ook het coursedocument waar nodig periodiek gereviseerd. Voorgaande jaren In de afgelopen jaren hebben we ons gericht op het ineen vlechten en doorontwikkelen van de onderwijsorganisatie. Hierbij werd vooral ingezet op ontwikkeling en revisie van onze curricula, van belang voor de kwaliteit en actualiteit van het onderwijs van Stenden. In de eerste jaren gebeurde dit onder de noemer Bouwstenen; een Stendenbreed project gericht op het bewerkstelligen van de synergie tussen de curricula van de opleidingen die samen de nieuwe hogeschool vormden. Met het project Bouwstenen werd beoogd gezamenlijk invulling te geven aan de verantwoordelijkheid een kwalitatief hoogstaande bacheloropleiding aan te bieden, waarbij die onderdelen die alle opleidingen of groepen opleidingen deelden ook samen ingevuld zouden worden. Het project heeft zich organisch ontwikkeld: gaande het project hebben we lering getrokken uit wat werd gerealiseerd. Dit leidde enerzijds tot een projectverloop waarmee hogeschoolbreed een forse impuls werd gegeven aan het gesprek over en werken aan onderwijsontwikkeling. Anderzijds leidde het projectverloop tot een ander resultaat dan vooraf in de vorm van projectdoelstellingen was geformuleerd. 12 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 De projectevaluatie en de bespreking van deze evaluatie met de leden van de CMR leerde ons dat het oppakken van een dergelijk omvangrijke onderwijsontwikkeling meer gebaat is bij horizontale inhoudelijke betrokkenheid van de verschillende opleidingen dan bij strakke sturende (verticale) regie vanuit de centrale organisatie. Een sociaal constructivistische benadering bleek beter te passen dan een ontwerpgerichte benadering zoals bij aanvang gekozen. Verder kwam uit de evaluatie duidelijk naar voren dat ondanks het verschil tussen opleidingen naar aard en inhoud, evenals ontwikkelingsfase, PGO hét karakterbepalende element van alle opleidingen binnen Stenden is en daarmee het leidend principe voor vormgeving van elk curriculum. Dat kleurde het gesprek binnen elke opleiding. Elke opleiding heeft zich - of bouwstenen nu wel of niet zichtbaar zijn opgenomen in het curriculum - gebogen over de vraag hoe deze onderwijseenheden zich verhielden en verhouden tot het eigen curriculum en wat de waarde ervan is of zou kunnen zijn, gegeven de opleidingslijnen zoals die er zijn. Het onderlinge gesprek over aard en inhoud van het onderwijs is versterkt wat een positieve impuls gaf aan een cultuur van kwaliteitsdenken en kwaliteitszorg. Naast het project Bouwstenen is in de afgelopen jaren specifiek aandacht gevraagd voor en besteed aan het ontwikkelen van een nieuw curriculum voor de Opleiding Leraar Basisonderwijs. Het is de enige opleiding die na de organisatiefusie ook voor de uitdaging stond een opleidingsfusie tot stand

18 13 / te brengen. De twee samenstellende delen van de opleiding kwamen daarbij uit een heel verschillende traditie zowel onderwijskundig als qua levensbeschouwing en beroepsoriëntatie. Toch lukte het om een nieuw curriculum te bouwen waarin de veelzijdigheid van de organisatie zich verenigt rond een kern waarover overeenstemming bestaat. Met PGO als hart van de opleiding is men in staat gebleken studenten een veelkleurig palet aan opleidingsmogelijkheden te bieden die tegemoet komt aan de veelkleurigheid van het werkveld waarvoor wordt opgeleid. Ontwikkeling De gerichtheid op decentrale invulling van onderwijsbeleid bleek duidelijk uit de evaluatie WWO die in de zomer van 2012 werd uitgevoerd: vrijwel alle kaders uit WWO die vooral op opleidingsniveau uitgewerkt dienden te worden, bleken herkenbaar ingevuld te zijn door de opleidingen, terwijl de uitwerking van meer algemeen geldende kaders die centralisatie veronderstelden daarbij aantoonbaar achterbleven. Duidelijk werd dat hard gewerkt is aan het gezamenlijk betekenis geven aan onze visie, missie en profiel, ook al kwam dat (nog) niet zozeer tot uitdrukking in centrale beleidsontwikkeling. We zien dan ook dat de drie pijlers PGO, Internationalisering en Onderzoek in ons DNA zitten. Vanaf 2012 hebben daarnaast de Prestatieafspraken die zijn gemaakt met het ministerie van OCW onze volle aandacht. We richten ons daarbij op de verhoging van de intensiteit van het onderwijs in het eerste jaar, de verdere professionalisering van de studieloopbaanbegeleiding, de doorontwikkeling van studiekeuzeactiviteiten, de doorontwikkeling van de moduulevaluaties, het verhogen van de docentkwaliteit en het verstevigen van de samenwerking met onze ROC- en VO-partners en met andere noordelijke hoger onderwijsinstellingen. Beide ontwikkelingen vragen om herziening dan wel precisering van de beleidskaders voor het onderwijs (inclusief alle daaraan verwante zaken zoals toetsing en skills labs). Op dit moment - voorjaar zijn we daarom een vervolgstap aan het maken in onderwijsvormgeving en onderwijsbeleid. Onze onderwijsvisie is gemaakt tot het hart van de organisatiestrategie. Het instellingsplan Wereldwijs. Onderwijs en onderzoek, de koers van Stenden is gefocust c.q. richtinggevend gericht op onderwijs en onderwijskwaliteit als strategiebepalende grootheden. Vanuit dit plan wordt het meerjarenbeleidsplan en een onderwijsbeleidsplan van de hogeschool uitgewerkt. Dit proces zal ook invulling geven aan de wens tot meer onderlinge samenhang en duidelijkheid omtrent de hoofdlijnen van het centraal onderwijsbeleid: wat is de mate van uniformiteit dan wel beleidsruimte die de opleidingen van Stenden kenmerkt? De beantwoording van deze vraag wordt gevoed door de evaluatie van de kaderstellende doelen die gesteld waren in de voorgaande jaren (in Wereldwijs Onderwijs), de resultaten die behaald zijn (continue monitoring van resultaten) en de lering die we hebben kunnen trekken (zie bijvoorbeeld het project Bouwstenen). Zowel uit de evaluatie van Wereldwijs Onderwijs als het project Bouwstenen bleek dat de opleidingen behoefte hebben aan een helder evenwicht tussen gezamenlijke kaders voor onderwijs aan de ene kant en opleidingseigen speelruimte aan de andere kant. Dit alles op basis van een herhaaldelijk gedane constatering dat PGO, Internationalisering en inmiddels ook Onderzoek tot het DNA van Stenden behoren. Gezamenlijke kaders voor onderwijsbeleid moeten dan ook volledig recht doen aan dit gezamenlijk gevoelde profiel van onze hogeschool. Tegelijkertijd is geconstateerd dat opleidingseigenheid eveneens van groot belang is: een Hotelschool is geen Pabo, Creatieve Therapie stelt andere eisen qua invulling dan Techniek. Een te grote mate van (afgedwongen) standaardisatie is derhalve niet wenselijk gebleken. In het beleid naar de toekomst zal dit hernieuwde evenwicht tussen samenhang en eigenheid zichtbaar worden gemaakt.

19 In het nieuwe onderwijsbeleidsplan (Basisnota PGO en enkele uitwerkingen) wordt specifiek aandacht geschonken aan een kwaliteitsstandaard voor de coursedocuments: in de opleidingen is dit document in de afgelopen beleidsperiode belangrijker geworden. Tegelijkertijd moeten we constateren dat het niet binnen alle opleidingen een levend document is. Het inbedden van het gebruik van een coursedocument in de reguliere cyclus van planning en control moet nog ter hand worden genomen. Daarmee is ook de relatie tussen coursedocument en jaarplan beter te leggen dan tot op heden het geval is. Tevens zal een inbedding in de reguliere cycli een duidelijker revisiecyclus met zich mee brengen. Regelmatige reflectie op het coursedocument (op basis van feedback studenten, medewerkers en werkveld) kan naar onze overtuiging bijdragen aan het bevorderen van een kwaliteitscultuur. 2.3 Internationalisering Zoals bij standaard 1 uiteengezet heeft internationalisering zich bij Stenden in de afgelopen 10 jaar vanuit de internationaal geprofileerde opleidingen ontwikkeld en vorm gekregen langs drie hoofdlijnen: Internationalisation@home: Stenden biedt een internationaal werk- en leerklimaat op de locaties in Nederland. Alle opleidingen geven aan in welke mate internationale of interculturele competenties worden nagestreefd. Vanzelfsprekend gaat het hierbij - gelet op de aard van het werkveld waarvoor wordt opgeleid - niet in alle gevallen om gelijke vormen van internationalisering. Dat laat onverlet dat het zoeken naar mogelijkheden voor internationalisering ter bevordering van het eigen programma voor alle opleidingen een gegeven is waarmee wordt gewerkt. Internationalisation mobility: Stenden stimuleert het studeren in het buitenland met het eigen Grand Tour -concept, waarbij studenten de mogelijkheid hebben om modulen of een semester in het buitenland te studeren aan een van de vestigingen van Stenden. Ook wordt bijvoorbeeld deelname aan exchangeprogramma s zoals Erasmus gefaciliteerd. 14 / Kritische Reflectie Stenden Hogeschool Instellingstoets Kwaliteitszorg 2013 Het Grand Tour concept biedt studenten de mogelijkheid om modulen of een semester in het buitenland te studeren aan een van de buitenlandse vestigingen van Stenden. Omdat de modulen worden georganiseerd op eigen vestigingen (en daarmee onder eigen auspiciën, met eigen kwaliteitseisen en -systemen) is het mogelijk te garanderen dat er volledige aansluiting bestaat tussen de onderwijsonderdelen die in Nederland en elders worden gevolgd. Het Grand Tour concept biedt daarmee een unieke infrastructuur en een veilige context die studenten de kans biedt ervaring op te doen in het buitenland, binnen een vertrouwd onderwijssysteem, met gegarandeerde programmaaansluiting (zonder studievertraging) en op een gelijk kwaliteitsniveau. De Grand Tour staat open voor studenten van alle vestigingen en van alle opleidingen. Studiejaar Exchange (uitgaand) Exchange (inkomend) Grand Tour (uitgaand) Grand Tour (inkomend) Staff/docenten mobiliteit (5,1% (14,5%) 5 57 (2012) (5,2%) (13,8%) 2 38 (2011) (5,9%) (11,7%) (6,2%) (9,8%) 2 - Tabel 1: Aantallen per academisch studiejaar (absolute aantallen en afgezet tegen het totaal aantal derdejaars studenten in elk studiejaar, als maat voor het potentiële aantal studenten dat gebruik kan maken van de geboden opties)

20 15 / Internationalisation abroad: Stenden heeft binnen het werkveld van het hoger beroepsonderwijs een pioniersrol op zich genomen door in het buitenland nevenvestigingen te openen en daar onder auspiciën van Stenden Nederland onderwijs aan te bieden (programma-mobiliteit). De Stendenkwaliteitssystemen en -eisen zijn op de inrichting en uitvoering van het onderwijs op de buitenlandse vestigingen van toepassing. Voorgaande jaren De genoemde pioniersrol heeft in de afgelopen jaren volop in de aandacht gestaan: het werven van internationale studenten, het zoeken naar internationaliseringsmogelijkheden binnen de Nederlandse opleidingen, het opbouwen van de buitenlandse vestigingen, het uitrollen van adequate programma s aldaar, zowel voor de initiële opleidingen als voor de invulling van Grand Tour, het zoeken naar vruchtbare vormen van samenwerking en samen-leren met internationale partners en het zoeken naar een juiste inpassing binnen het Nederlandse onderwijsbestel stonden centraal. Dit alles droeg het karakter van ondernemend ontwikkelen, gecontroleerd experimenteren en concreet aanpakken. Het ontwikkelen van onderliggend (meerjaren)beleid specifiek op de drie hoofdlijnen had niet de eerste prioriteit. In 2011 werd in opdracht van het College van Bestuur aan een Expert Panel de opdracht gegeven een onderzoek te doen en te komen met aanbevelingen ten behoeve van de toekomst van internationalisering binnen Stenden. Het Expert Panel kwam tot de conclusie dat Stenden een ontwikkeling doormaakt van een geïsoleerde en bedrijfsmatig georiënteerde benadering van internationalisering gericht op de vier internationale vestigingen naar een meer integrale en onderwijskundige benadering waarin internationalisering van het curriculum en mobiliteit van studenten en staf meer geïntegreerd worden. Deze integrale en onderwijskundige benadering verdient nadere uitbouw op alle drie de internationaliseringsdomeinen. De aandacht dient bij internationalisation@home vooral uit te gaan naar coherente strategieontwikkeling en implementatie in curricula van internationalisering en interculturalisatie; bij internationalisation mobility en internationalisation abroad dient het vooral gericht te zijn op uitbouw van deelname en programma s. Het panel zag en waardeerde specifiek de kracht van de combinatie van PGO en Internationalisering. Verder sprak het panel zich positief uit over het begin 2011 ontwikkelde document Shared Responsibilities & Shared Benefits. Hierin worden de bestaande en nieuwe procedures beschreven, actoren benoemd en ontwikkelingen samengebracht. Hiermee werd voor alle betrokkenen een flinke stap gezet in de samenwerking met en tussen de Nederlandse en de buitenlandse vestigingen en de borging van de kwaliteit van het onderwijs op de buitenlandse vestigingen. Ontwikkeling Mede ingegeven door het rapport van het Expert Panel heeft Stenden de beleidsontwikkeling ten behoeve van Internationalisering een nieuwe impuls gegeven. Ten behoeve van een adequate en meer gezamenlijke planvorming naar de toekomst zijn inmiddels negen opleidingen gestart met het implementeren van MINT (Mapping Internationalisation), een programma van het Nuffic waarmee zelfevaluatie, onderlinge vergelijking en benchmarking op het gebied van internationalisering wordt opgepakt. Toepassing van dit programma heeft een tweezijdig effect: het verhoogt het besef van de mogelijkheden en resultaten van internationalisering en leidt tot een soort basismeting ten behoeve van een verbeterplan dat gebruikt kan worden voor het implementeren en monitoren van nieuw beleid. Stenden is een van de meest actieve HBO instellingen in Nederland op dit vlak. Van belang hierbij is dat ook opleidingen die traditioneel niet de meest internationale oriëntatie hebben inmiddels zeer actief zijn op dit vlak: Met ingang van studiejaar 2012/2013 is Stenden samen