ZELFS AALBERTS INDUSTRIES

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ZELFS AALBERTS INDUSTRIES"

Transcriptie

1 management scope / nr. 04 / 2014 / 9,80 management nr. 04 / 2014 / 9,80 De staat belemmert ons niet in onze keuzes Gerard van Olphen, ceo SNS Reaal DOSSIER PENSIOENEN DICK BOER: AHOLD ZET IN OP CROSS-SELLING ZELFS AALBERTS INDUSTRIES MOET CREATIEVER WORDEN DE ONDERGEWAARDEERDE ARBEIDSVOORWAARDE

2 INHOUD Formerly Booz & Company Praktische kijk op strategie Duurzame resultaten Wat uw ambities ook zijn, kennis en vaardigheden zijn nodig om uw visie vorm te geven en te zorgen dat deze werkelijkheid wordt. Booz & Company is sinds kort verbonden met PwC en heet voortaan Strategy&, een team van praktijkgerichte strategen binnen het wereldwijde PwC-netwerk. Samen kunnen wij u helpen uw belangrijkste uitdagingen te overwinnen en duurzame resultaten te boeken. Bedenk waartoe u nog meer in staat bent. WIJ ZITTEN OP DE BESTE PLEKKEN IN DE STRAAT, ZO MOET HET OOK OP INTERNET Dick Boer, ceo Ahold, pagina 20 8 GERARD VAN OLPHEN De staat belemmert ons niet in onze strategie of onze bedrijfsvoering, zegt de bestuursvoorzitter van SNS Reaal. Soms wordt er wel veel energie gestopt in zaken die een normaal bedrijf zou laten gaan. 16 INTEGREER WEB- EN FYSIEKE SHOP De fysieke winkel heeft een andere rol gekregen met grote toegevoegde waarde. Zo traint Apple in zijn winkels klanten in productmogelijkheden en demonstreert L Oréal de impact van haar producten bij de Bijenkorf. 20 DICK BOER De ceo van Ahold ziet drie trends: consumenten weten meer, retailers zijn efficiënter en beide houden zich bezig met voedselveiligheid. Ook spelen we een rol als beïnvloeder van consumenten PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see for further details. nr. 04 /

3 WIM PELSMA Ondanks onze decentraliteit hebben we nu een heel duidelijke strategie, zegt Aalberts-ceo Wim Pelsma. 36 VOORBIJ DE EINDLOONREGELING Het is de hoogste tijd voor aanpassingen in het pensioenstelsel. 40 UITLEG IS NODIG Antonella Cecca (HP), Bart Hoex (Berenschot), Remko Nods, (Reed Elsevier) en Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden) bespreken de toekomst van ons pensioen. 46 DANIËL ROPERS De ceo van Bol.com is steeds op zoek naar de balans tussen innoveren, risico nemen en zorgen voor voldoende stabiliteit. 52 WAARDE TOEVOEGEN Het formuleren van een strategie is één. Het uitvoeren ervan is een veel grotere uitdaging. 56 CEES T HART FrieslandCampina heeft een Innovation Centre om productieprocessen te vernieuwen en zo te voldoen aan de wereldwijde vraag naar babyvoeding. 62 MANAGEMENT DENKER Katleen De Stobbeleir, professor in human resource management en leiderschap aan de Vlerick Business School, over het nieuwe leiderschap. ELKE MAAND 4 COLOFON 6 KORT 7 EDITORIAL 15 WANDELGANGEN 27 COLUMN PETER PAUL DE VRIES DOSSIER PENSIOENEN COLOFON nr. 04 / 2014 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie Lea Mazor ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Peter Paul de Vries Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Hans Pieter van Stein Callenfels, Lex Draijer, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Jady Petovic, Irene Schoemakers, Peter Paul de Vries, Anouck Wolf INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Nicole van Det (Accenture), Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Arjan Nollen (Nationale-Nederlanden), Monique Noomen- Greve (Eiffel), Tim Stevens (Allen & Overy), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 22 mei De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 8 mei Kom niet zonder geld te zitten tijdens uw pensioen Zelfs als u met dit GRATIS* rapport maar één dure beleggingsfout kunt voorkomen, is het al meer dan de moeite waard om enkele minuten te investeren in slechts één telefoontje: Voorkom rampzalige beleggingsfouten Zoals de meeste mensen tijdens de recessie wel hebben gemerkt, is het beheren van beleggingen een stuk ingewikkelder dan alleen het kiezen van aandelen of beleggingsfondsen. Het echte geheim is om rampzalige fouten te voorkomen, die de waarde van uw beleggingsportefeuille serieus aantasten en moeilijk zijn te herstellen. Helemaal als uw pensioen nadert of als u al met pensioen bent. Speciaal voor beleggers met meer dan ,- Wij adviseren u dit belangrijke gratis rapport aan te vragen. Vooral als u een vermogen van meer dan ,- heeft, moet u het echt gelezen hebben. Want wie meer heeft, heeft ook meer te verliezen. Het rapport is geschreven door Ken Fisher, best-seller auteur, Forbes columnist en CEO van Fisher Investments Nederland. In dit rapport beschrijft Ken negen cruciale fouten die beleggers maken. Veel beleggers maken onbewust steeds opnieuw dezelfde fouten, wat veel geld kost en hun financiële toekomst in gevaar brengt. Dit is wat u leert: De meest voorkomende fout bij pensioenplanning die de meeste mensen maken Hoe verkeerde risicospreiding u veel geld kan kosten Waarom internationale aandelen het verwachte rendement kunnen verhogen en het risico daadwerkelijk kunnen verlagen Hoe een kleine beleggingsfout vandaag, u tijdens uw pensioen zwaar kan opbreken En nog veel meer Profiteer van dit GRATIS rapport Door de huidige marktomstandigheden en de nieuwste beleggingsvormen zal het aantal ernstige fouten bij individuele beleggers toenemen. Dit rapport en verdere toekomstige informatie over onze beleggingsadviezen, kunnen u nu helpen beleggingsfouten te voorkomen, die kunnen leiden tot negatieve resultaten in de toekomst. Verkeerde investeringsbeslissingen kunnen ernstige gevolgen hebben en uw leven veranderen. Zij kunnen u uw gemoedsrust en een veilig en zorgeloos pensioen kosten. Daarom is het zo belangrijk dat u nu een gratis exemplaar van mijn rapport Negen manieren om beleggingsfouten te voorkomen aanvraagt. Het staat boordevol met praktische informatie om u te helpen uw beleggingsdoelstellingen op de rails te houden, ongeacht de marktomstandigheden. Het rapport is gratis en het is zeer de moeite waard het nu aan te vragen. U heeft veel te winnen als u de meest gemaakte fouten kunt voorkomen, die bijna alle individuele beleggers en ook professionals steeds maar weer maken. Bel vandaag nog, u zult er geen spijt van krijgen. Ken Fisher Bestuursvoorzitter Fisher Investments Nederland Forbes columnist Portfolio Strategy, al 29 jaar Auteur van 10 financiële boeken, waaronder vier New York Times bestsellers Over Fisher Investments Nederland Fisher Investments Nederland helpt beleggers die willen dat hun geld langer meegaat en biedt haar cliënten individuele rapportages en een persoonlijke service. Fisher Investments Nederland is onderdeel van Fisher Investments Europe, een gespecialiseerde vermogensbeheerder voor institutionele beleggers en vermogende particulieren. Fisher Investments, het moederbedrijf van Fisher Investments Europe, heeft 35 miljard in beheer en 25 jaar ervaring. Wacht niet langer! Bel vandaag nog voor uw GRATIS rapport! Aanbod 130A *Door contact met ons accepteert u dat uw gegevens in het bezit komen van en worden verwerkt door ons moederbedrijf, Fisher Investments, in de Verenigde Staten. U stemt ermee in dat we uw contactgegevens (waaronder uw telefoonnummer en adres) gebruiken om u aanvullende informatie te verstrekken over onze dienstverlening op het gebied van beleggingsadvies en portefeuillebeheer. Beleggen in aandelen brengt risico s met zich mee. Er kan niet worden gegarandeerd dat het belegde kapitaal geheel of gedeeltelijk wordt terugbetaald. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Fisher Investments Nederland is de Nederlandse vestiging van Fisher Investments Europe Limited in Engeland, aangemeld bij de Nederlandse Autoriteit Financiële Markten ( AFM ) en staat ingeschreven bij de Nederlandse Kamer van Koophandel (KvK-nummer ). Fisher Investments Europe is toegelaten door en staat onder toezicht van de Britse Financial Conduct Authority (FCA-registratienummer ) en is ingeschreven als vennootschap in Engeland (bedrijfsnummer ). Europees hoofdkantoor Fisher Investments: 2nd Floor, 6-10 Whitfield Street, Londen, W1T 2RE (Verenigd Koninkrijk). De moedermaatschappij van Fisher Investments Europe, Fisher Asset Management, LLC, optredend onder de handelsnaam Fisher Investments, is gevestigd in de Verenigde Staten en staat onder toezicht van de Amerikaanse Securities and Exchange Commission en treedt op als onderaannemer overeenkomstig een TM uitbestedingsovereenkomst Fisher Investments Nederland. FISHER INVESTMENTS NEDERLAND 4. management scope

4 KORT Tekst Erik Bouwer Trends in de boardroom Accenture ondervroeg mannelijke en vrouwelijke professionals in 32 landen naar vrouwen in topfuncties. Zeventig procent van de respondenten denkt dat het aantal vrouwelijke ceo s tot 2020 blijft groeien. Nederlandse professionals zijn minder optimistisch, met slechts 54 procent. Wereldwijd ziet 44 procent van de ondervraagden dat in hun bedrijf, in vergelijking met vorig jaar, meer vrouwen worden voorbereid op een rol in het senior management. In Nederland wordt dat slechts door de helft (22 procent) geconstateerd. In de BRIC-landen vindt ongeveer zestig procent dat vrouwen goed worden voorbereid op een senior rol binnen de organisatie. Europa mist de hightech-boot De Europese hightechsector is in gevaar, aldus adviesbureau A.T. Kearney. De snelste groei in hightech doet zich op dit moment voor bij Aziatische en Amerikaanse bedrijven. De Europese hightechsector vertoont al een aantal jaren krimp. Dat is te wijten aan een veranderende vraag, de sterk gefragmenteerde Europese markt, een tekort aan venture capital financiering en een tekort aan de juiste arbeidskrachten, zo concluderen de onderzoekers. Slechts negen van de top-100 hightechbedrijven hebben een hoofdkantoor in Europa. De afhankelijkheid van Europese industrieën van niet-europese hightechspelers op het gebied van productie, onderzoek en innovatie neemt verder toe. TIEN JAAR OEFENEN Hoe word je ceo? is een zoektocht naar de drijfveren en persoonskenmerken voor leiders. Het samenstellen van een team is een van de meest cruciale vaardigheden van een ceo, meent auteur Ralf Knegtmans. En dat doen ze niet allemaal even goed. Veel bedrijven kijken namelijk nog te veel naar wat mensen kunnen en niet naar wie ze zijn en wat hen drijft. Met zijn boek Hoe word je ceo? predikt de headhunter wel een beetje voor eigen parochie, maar het blijft absoluut het lezen waard. Hij geeft niet alleen zijn eigen visie op leiders en leiderschap, maar laat ook een aantal inspirerende ceo s, oud-bestuurders en hoogleraren aan het woord, zoals Daniël Ropers, Cultureel plafond Tachtig procent van de mannen vindt het onzin dat vrouwen moeilijker de top kunnen bereiken. Voor hr-managers heeft diversiteit dan ook weinig prioriteit. Tex Gunning, Ben Verwaaijen en Feike Sijbesma. Wat ik ook wel een eyeopener vind, zijn de belangrijkste voorwaarden om ceo te worden: gemiddeld tien jaar oefenen, zeer gerichte training, omringd door de juiste mensen en het vermogen tot zelfreflectie. Sijbesma zegt hierover: Voor je veertigste gaat het om opleiding, kennis, doorzettingsvermogen. Daarna wordt je carrière bepaald door hoe je er als persoon in zit: sociale vaardigheden, passie, authenticiteit en je drijfveren. Hoe word je ceo? Ralf Knegtmans. Bertram + De Leeuw Uitgevers. 22,50 McKinsey deed onderzoek naar het vertrouwen dat vrouwen hebben in het feitelijk realiseren van hun ambities. Bedrijven die een concreet diversiteitsbeleid hebben, doen er verstandig aan nog eens op zoek te gaan naar de echte knelpunten. Wanneer culturele factoren worden betrokken bij de evaluatie, blijkt dat vrouwen hieraan tweemaal zoveel gewicht toekennen als aan persoonlijke factoren, zoals gedrag. Driekwart van de mannen onderkent dat diversiteit in leiderschapsteams een betere performance van de organisatie bevordert. Slechts negentien procent van de mannen is het er zeer mee eens dat het bereiken van de top moeilijker is voor vrouwen dan voor mannen. Tachtig procent van de mannen vindt dat juist complete onzin. De uitkomsten van de laatste jaarlijkse hr-benchmark van Raet spreekt boekdelen. Als het gaat om tijdsbesteding en urgentie, scoort diversiteitsbeleid (van meer dan twintig hr-aandachtsgebieden) bij hr-professionals het laagst op beide punten. QUOTE DE RELATIE TUSSEN SAMENLEVING EN ONDERNEMERS IS NIET GOED Hans de Boer, vanaf juli voorzitter VNO-NCW (Forum) Cfo s positiever gestemd Het is gedaan met het economisch pessimisme, zo valt op te maken uit de laatste Europese CFO Survey, het langstlopende onderzoek onder cfo s uitgevoerd door TiasNimbas Business School en Duke University. In vergelijking met vorig kwartaal heeft 63 procent van de Europese cfo s meer vertrouwen in de economie, slechts vijftien procent is minder positief. Ruim de helft van de Europese bestuurders is ervan overtuigd dat de financiële situatie van de eigen onderneming de komende twaalf maanden zal verbeteren. Slechts zestien procent van de financieel directeuren is een andere mening toebedeeld. Het optimisme heeft ook betrekking op overnames en herstel van werkgelegenheid. Eenderde van de cfo s verwacht dit jaar een acquisitie te doen, terwijl bijna een kwart aangeeft het bedrijf, of een deel daarvan, te verkopen. Ook denken Europese cfo s in 2014 circa tien procent minder uit te geven aan outsourcing van werk, terwijl bedrijven juist in toenemende mate kozen voor uitbesteding. 30% De productiviteit van medewerkers zou met bijna dertig procent kunnen worden verhoogd door het verbannen van papier; de gemiddelde terugverdientijd van het digitaliseren van een bedrijf is achttien maanden. Zo berekende de Association for Information and Image Management (AIIM). Uit cijfers van Gartner blijkt dat Amerikaanse bedrijven nog altijd jaarlijks miljard dollar besteden aan het archiveren en vindbaar maken van papier. In de Britse financiële sector wordt negentig procent van de papieren documenten alleen uitgeprint om er een handtekening op te kunnen zetten. WAARDE TOEVOEGEN Een onderneming is eigenlijk een middel om waarde te creëren voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij. Dat is de boodschap van de analyse van Eiffel op pagina 52. Maar zien bestuurders dat ook zo? Je kunt nogal eens voor lastige dilemma s komen te staan als je alle stakeholders tevreden wilt houden en voor iedereen zoveel mogelijk waarde wilt toevoegen. De bestuursvoorzitter van Aalberts Industries, Wim Pelsma, vertelt heel open over hoe het bedrijf bezig is met het serieus toevoegen van waarde op verschillende terreinen (pagina 29). Hij legt uit hoe de organisatiestructuur is veranderd, om zo dichter bij de klant te staan en meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan de eindgebruiker. Ook de r&d is daarop gericht. Zo heeft een van de bedrijven van Aalberts Industries buizen ontwikkeld die handiger, veiliger, goedkoper en milieuvriendelijker te verbinden De focus ligt op klanten, medewerkers en de maatschappij zijn. Als producent moet je dus nog creatiever worden. Ook Daniel Ropers, ceo van Bol. com, past de organisatiestructuur telkens aan om innovatie te stimuleren. Met bescheiden middelen willen we ervoor zorgen dat klanten blij zijn met wat we toevoegen aan hun leven. Geen enkel bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. Beide bestuurders spreken over het geven van autonomie aan teams en aan leiders. Want wie zelf beslissingen kan nemen en daarop ook wordt afgerekend, zal zich verantwoordelijk voelen voor het welbevinden van de klanten. Ropers: Er wordt bij ons cross-functioneel in autonome teams samengewerkt, om de winkel te verbeteren en uit te breiden. Ahold is uiteraard ook continu bezig met het toevoegen van waarde voor de klant. Dat zit hem volgens ceo Dick Boer (pagina 20) vooral in het bieden van inspiratie. Volgens Boer staat de klant tegenwoordig echt in het middelpunt voor de foodretailers. Waar in het vorige decennium de winkel centraal stond, is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak, een winkel die dankzij het internet altijd open is. Niet alleen de klant krijgt aandacht, Ahold neemt zijn maatschappelijke rol steeds serieuzer. Over het toevoegen van waarde voor de aandeelhouder hebben deze drie bestuurders het niet. De andere drie stakeholders klanten, medewerkers en de maatschappij staan in de schijnwerpers. Blijkbaar gaat de aandacht op dit moment minder uit naar de kapitaalverstrekker. Is het aandeelhoudersdenken en het Angelsaksische bestuursmodel nu dan echt op zijn retour? Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. EDITO RIAL 6. management scope nr. 04 /

5 GOVER NANCE Wij kunnen ons geen faux pas permitteren SNS Reaal bestuursvoorzitter Gerard van Olphen opereert zo daadkrachtig mogelijk binnen een beperkte ruimte. Ons bestaansrecht is onze impact op de bancaire markt. Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker SOMS IS HET BETER ACHTERAF VERGIFFENIS TE VRAGEN DAN TOESTEMMING VOORAF et is best even wennen, geeft Gerard van Olphen toe, om bestuursvoorzitter te zijn van een bank die volledig in staatshanden is. Geregeld hebben de besluiten die hij neemt als topman van SNS Reaal een politieke dimensie. Sinds de Nederlandse staat in februari 2013 voor 3,7 miljard euro SNS Reaal van de ondergang redde, kijkt iedereen mee. De minister van Financiën, de Tweede Kamer, maar ook de Nederlandse belastingbetaler. Dat maakt het besturen boeiend, zegt Van Olphen, maar er spelen vaak andere belangen mee dan bij zijn vorige functie als financieel bestuurder van verzekeraar Achmea. Het verhaal van SNS Reaal is bekend. De middelgrote bank vertilde zich aan de aankoop van vastgoedvehikel Property Finance in In 2008, toen de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte, kreeg de bank 750 miljoen euro staatssteun. Het bleek niet voldoende: op 1 februari 2013 werd SNS in zijn geheel genationaliseerd. De 52-jarige Van Olphen, die tussen 1991 en 2001 carrière maakte bij SNS Reaal alvorens over te stappen naar Achmea, werd aangetrokken als bestuursvoorzitter. Vóór hem lag de herculische taak om Property Finance af te splitsen, bank en verzekeraar los te koppelen, de verzekeraar Reaal op zijn beurt te verkopen en de bank weer gezond te maken. Ruim een jaar is Van Olphen nu bezig en hij vindt het hartstikke leuk. Vooralsnog liggen zijn projecten aardig op koers: Property Finance is overgedragen aan 8. management scope nr. 04 /

6 GOVERNANCE NL Financial Investments, een speciaal opgericht orgaan voor het besturen van genationaliseerde ondernemingen. De bank probeert stukje bij beetje het vertrouwen van de maatschappij terug te winnen. De komende maanden zal de Tweede Kamer debatteren over de condities waaronder en op welke termijn Reaal kan worden verkocht. Charles Honée van Allen & Overy spreekt met Van Olphen over het besturen van een staatsbedrijf en de toekomst van SNS Reaal. Hoe bevalt het u om bestuursvoorzitter te zijn van een staatsbedrijf? Ik kan me voorstellen dat de dynamiek totaal anders is dan bij Achmea. Het is boeiend werk, inspirerend. Maar ook hectisch. Wat wij doorlopen in een jaar of drie is de nationalisatie, de opsplitsing van een bedrijf, de verkoop van Gerard van Olphen (52) Opleiding Economie en bestuurlijke informatiekunde, Rijksuniversiteit Groningen Opleiding tot registeraccountant Loopbaan heden Ceo SNS Reaal Groep Cfo Achmea Cfo bij NIBC SNS Reaal, cfo en ceo bij Reaal Verzekeringen Controller bij ABN Amro Thuis Getrouwd, drie kinderen Meer over Gerard van Olphen op een verzekeraar en het creëren van een nieuwe toekomst voor de bank. Een normaal bedrijf kan daar één of twee strategische periodes voor nemen wij niet. We zitten zelf niet aan de knoppen waarmee het tempo wordt bepaald. Onze taak is dus zo snel mogelijk klaar zijn, en zorgen dat we niet daarin afhankelijk worden van anderen. Als anderen ons vragen gaan stellen, verliezen wij het initiatief. Het is zaak om zo snel mogelijk te bewegen en dat tegelijkertijd wel zorgvuldig te doen. Onze governance is vergelijkbaar met de standaard die bij andere bedrijven geldt: we werken gewoon met een raad van commissarissen. Wel is het vanaf dag één duidelijk dat de minister zegt: ik heb ingegrepen en wie betaalt, bepaalt. De ruimte tot daadwerkelijke aanpassingen is beperkt. Dat merk je natuurlijk. Krijgt de overheid van jullie meer informatie dan wanneer jullie een normale aandeelhouder zouden hebben? Je voelt vrij snel aan welke onderwerpen politiek gevoelig liggen denk aan thema s als beloningen of het schoon schip maken bij Property Finance. In zo n geval bel je gewoon even met het ministerie, zonder er meteen hele zware governance-procedures bij in te zetten. Bij Achmea hadden we Rabobank als aandeelhouder. Als bestuurder weet je dat sommige thema s bij een aandeelhouder gevoelig liggen. Dan zorg je even voor contact. Zo werkt het nu ook. Dus dan beslist u het gewoon. Ja, daar moet je een zorgvuldige balans in kiezen. Soms is het beter achteraf vergiffenis te vragen dan toestemming vooraf. Maar niet te vaak. WE HALEN DE BUITENWERELD NAAR BINNEN VIA ADVIES- EN KLANTRADEN Omdat jullie in staatshanden zijn, kijkt iedereen jullie op de vingers. Jullie staan volop in de publieke schijnwerpers. De belastingbetaler vindt overal wat van. In hoeverre speelt dat mee in uw beslissingen? Wij lopen inderdaad een groter risico met onze reputatie. Wij kunnen ons, meer dan een ander bedrijf, geen enkele faux pas permitteren. Als wij problemen zouden hebben met internetbankieren, dan komt dat op Het Journaal. Als wij zo n discussie over Big Data hadden gehad als ING laatst (de bank speelde met de gedachte om betaalgegevens beschikbaar te stellen aan commerciële partijen, wat het bedrijf op een storm van kritiek kwam te staan, red.), dan hadden we minimaal dezelfde exposure gehad, terwijl we veel kleiner zijn. We zijn een bank waar iedereen voor heeft betaald, dus we moeten continu een extra slag maken. Hoe ziet de buitenwereld dit? Soms vinden we dingen waar de samenleving heel anders naar kijkt vanzelfsprekend. Daar moeten we scherp op zijn. Dus halen we de buitenwereld naar binnen, via adviesraden en klantenraden. Wordt u door uw aandeelhouder wel eens belemmerd in strategische beslissingen? Is er frictie in die samenwerking? Nee, we worden niet belemmerd in onze strategie of onze bedrijfsvoering. Ik vind wel dat er af en toe energie wordt gestopt in onderwerpen die je bij een normaal bedrijf zou laten gaan. Het bekendste voorbeeld is de energie die het kostte om met alle geweld een maandsalaris van mijn voorgangers terug te vorderen. De opbrengst daarvan staat in geen verhouding tot de moeite. Er wordt in de politiek soms lang stilgestaan bij kwesties waar je als bedrijf van denkt: het is gebeurd, we zijn klaar, we moeten door. Terwijl het voor de politiek interessant kan zijn: hoe heeft kunnen gebeuren? Is er verwijtbaar gehandeld? Wat was de rol van het toezicht? Dat is ook goed, de intentie van de politiek is lessen trekken, er misschien wetgeving op laten volgen. Maar als bedrijf moet je door: energie en tijd stoppen in de toekomst. We hebben een herstructureringsplan geschreven samen met Financiën. Daarvoor hebben we voldoende vrijheid en strategische ruimte gekregen, binnen de voorwaarden die met de nationalisatie meekwamen. In het onlangs verschenen rapport over het functioneren van De Nederlandsche Bank bij de nationalisatie van SNS wordt (opnieuw) kritiek aan het adres van de toezichthouder geuit. Merken jullie nu dat DNB overcompenseert door overal bovenop te zitten? Ik weet niet of ze er bij ons meer dan bij anderen bovenop zitten. Wat ik wel weet, is dat DNB van vandaag een andere is dan die van drie jaar geleden. Ze zijn veel intensiever betrokken, veel directiever. Ik zie nog wel kwaliteitsvraagstukken. Als je dichter op de bal wil spelen, moet je meer van het spel begrijpen, en dat is niet op elke plek het geval. Ze zijn zelf ook met een kwaliteitsslag bezig, dat is duidelijk. Ik denk dat er sprake is van een slingerbeweging. DNB denkt natuurlijk ook: dit overkomt ons niet nóg een keer, dus ze zijn heel actief betrokken. Op termijn zal de slinger wel weer meer naar het midden terugzwaaien. Als straks de verzekeraar is verkocht, dan blijft alleen het bankbedrijf SNS over. Het motto van uw missie is: terug naar de eenvoud. Ligt u daarmee goed op koers? Ja. We zijn een relatief kleine bank, dus we hebben een schaalnadeel. Maar dat compenseren we met een hoge beweeglijkheid. We streven naar een eenvoudige, transparante bedrijfsvoering, zo houden we de kosten flexibel. Aan de voorkant van de bank werken we veel met franchisemodellen, dus de kosten van de frontoffice ademen mee met het bedrijf. Ander voorbeeld: we hebben excellente itsystemen, waarmee we met verschillende merken op één platform werken. Dat kan alleen als we onze producten eenvoudig en transparant houden. 10. management scope nr. 04 /

7 GOVERNANCE WE WILLEN DE UITDAGER VAN DE DRIE GROOTSTE BANKEN ZIJN Maar het gaat om meer dan eenvoud. Wij zijn niet zozeer de vierde bank van Nederland, nee, wij moeten de uitdager van de grootste drie zijn. Bij de nationalisatie heeft de Europese Commissie gezegd dat SNS de moeite waard is om te behouden voor het competitieve banklandschap in Nederland. Dat betekent: ons bestaansrecht is onze impact op de bancaire markt. We doen dingen anders, zetten aan tot verandering. Wij zijn de kleine teen aan de voet van de markt. Dat is ook een kwestie van cultuur, van durf. Anderzijds: klein zijn maakt je flexibel, uitdagen is spannend, maar tegelijkertijd zijn de anderen wel heel groot. We moeten wel sneller kunnen rennen dan zij ons kunnen raken. Dus we stellen continu vragen: waarin zijn we onderscheidend? Wat betekent dat voor je klanten, voor je cultuur? Terugkijkend kun je zeggen dat de nationalisatie niet kwam omdat de groep in de kern slecht was. Nee, er waren acquisities gedaan die niet goed waren. Nu gaan we door met de kern: eenvoudige producten. Betalen, sparen, hypotheken voor de gewone Nederlander op een begrijpelijke manier. Wat betekent dat concreet voor het management? Destijds ging alle tijd en aandacht naar Property Finance, dus die kunnen we nu weer aanboren. Neem de verkoop van hypotheken: zes jaar geleden had deze groep 12,5 procent marktaandeel. In 2013 hadden we nog 1,2 procent. Dat gaan we weer opbouwen. We praten met onze commerciële mensen, vertellen ze dat we gewoon weer hypotheken gaan verkopen. Hoe doe je dat ook alweer? We moeten veel processen opnieuw opbouwen. We hebben al laten zien dat we een ander soort bank kunnen zijn. Vorig jaar stelde het kabinet in dat ouders honderdduizend euro belastingvrij mochten schenken aan hun kinderen. Meteen kwam de Nederlandse Vereniging van Banken met een verklaring: het zou ingewikkeld zijn, met boeterentes, looptijden, noem maar op. Een half uur later kwamen wij met een bericht: het zal wel moeilijk zijn, maar wij gaan het doen. We hadden gewoon wat sneller gerekend dan onze concurrenten. Binnen een week was de hele markt om, ieder op zijn eigen manier. Dit soort acties toont aan dat we in staat zijn om impact op de markt te hebben. Nu is het zaak hier consistentie in te krijgen, zodat we door de klant herkend worden voor het feit dat we anders kunnen en durven te zijn. Dat vergt tijd. Veel banken zien het als hun taak het publieke vertrouwen in de sector te herstellen. Ziet u voor uzelf daarin een rol weggelegd? Ja. Als bank zit je in de hoek waar de klappen vallen, maar toch of júist daarom zul je het debat moeten opzoeken. Het is belangrijk om de dialoog aan te gaan, al was het alleen maar om het maatschappelijk sentiment te proberen bij te stellen. Toen in de Tweede Kamer een hoorzitting over het financiële stelsel was, hebben we ook tegen de politici gezegd dat zij daarin een rol hebben. Zolang er een bepaald negatief beeld van de bankensector bestaat en de politiek daarin meegaat omdat dat stemmen oplevert, krijg je geen vruchtbare discussie. Als in de Telegraaf staat dat op Wall Street de bonussen weer omhoog gaan, en je stelt daar in de Tweede Kamer vragen over omdat tientallen zakenbankiers weer graaien, waar gaat het dan over? De krant schrijft over misschien twintig zakenbanken op Wall Street, en ineens is de retail bankier in Den Bosch of Groningen een graaier. De nuance moet terug. Daar hebben wij als bank, net als de politiek, een taak. Het zal niet altijd leuk voor ons zijn, maar ja, er is ook wat misgegaan. Als SNS gaan we in die discussie proberen andere accenten te leggen dan collega s. We zijn nog bezig met de precieze invulling daarvan. Wanneer is voor u uw missie geslaagd? Dan gaat het om twee dingen. De verzekeraar gaat nu een verkooptraject in. Als over anderhalf jaar die transitie zowel voor medewerkers als klanten een soort non-event is geworden, als alles rustig op zijn plek is gevallen, dan is het goed gegaan. Dan: de bank. Daarvoor zal ook het moment komen dat het eigendom verandert. De overheid de belastingbetaler moet zijn geld terug krijgen. Daarom moet de bank invulling geven aan de filosofie die we net bespraken. De consument moet denken: SNS, dat is een prima bank, daar krijg je waar voor je geld. En niet alleen dat, voor een bank zijn ze nog best eerlijk ook. Als we dat beeld kunnen neerzetten, dan hebben we een bank die op eigen kracht de toekomst in kan. Dan hebben we bewezen dat het de moeite is geweest om ons te behouden. Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee. De PROVADA, hét jaarlijkse ontmoetingspunt van de vastgoedbranche, zal dit jaar voor de 10e keer plaatsvinden in de Amsterdam RAI. Een mooie lijst van nieuwe en bestaande standhouders bevestigt wederom dat de PROVADA een niet meer weg te denken evenement is. Gedurende de drie beursdagen treffen ontwikkelaars, beleggers, consultants, financiers, woningcorporaties, retailers, eindgebruikers en gemeenten elkaar in een professionele omgeving om plannen, ideeën en visies met elkaar te delen. Dit jaar is gekozen voor het hoofdthema Make it Happen Make it Real. Ook zijn er drie dagthema s waaraan diverse lezingen en debatten zijn gekoppeld. Voor de invulling hiervan wordt veel meer dan voorgaande jaren een beroep gedaan op de ideeën, expertise en vooral ook inbreng van de standhouders. Ga voor meer informatie naar De kaartverkoop is gestart! Koop nu uw kaarten op en maak gebruik van de gratis PROVADA Afsprakenmodule. Vind ons op MAKE IT HAPPEN MAKE IT REAL JUNI 2014 AMSTERDAM RAI 12. management scope +31 (0)

8 KOMEN & GAAN IN Bestuurders Hendrik de Groot Bedrijf Ziggo Functie cco Geraldine Marchett Bedrijf DSM Functie cfo Arthur de Bok Bedrijf Mediq Functie ceo Wiebe Draijer Bedrijf Rabobank Functie ceo Paulus de Wilt Bedrijf NIBC Functie ceo Vincent Germyns Bedrijf BinckBank Functie bestuurslid Geert-Jan van der Snoek Bedrijf TMG Functie ceo Commissarissen René Hooft Graafland Bedrijf Ahold Caroline Princen Bedrijf UMCU Functie lid rvt Annelies van den Belt Bedrijf TMG Simone Brummelhuis Bedrijf TMG Antonio Campo Bedrijf Fugro Feike Sijbesma Bedrijf Unilever Functie non exe Rima Qureshi Bedrijf Wolters Kluwer Eric Boyer de la Giroday Bedrijf ING Leon van den Boom Bedrijf Intergamma Marco Keim Bedrijf Eneco ESAA Erasmus Executive Programs Masterclass Boardroom Dynamiek & Board Evaluaties Tijdens de masterclass brengen economen, neurowetenschappers, sociologen en ervaringsdeskundigen op het gebied van Corporate Governance de nieuwste inzichten naar voren. Het programma stelt u in staat om uw rol als bestuurder (nog) effectiever vorm te geven en biedt concrete handvatten om de prestaties van de board als geheel te maximaliseren. Prof.dr. Fred van Eenennaam Program Director Wat u mag verwachten van de Masterclass: Inzicht in de evolutionaire drijfveren die ieder in zijn brein meedraagt en die een rol spelen in de boardroom. Inzicht in de invloed van de interactie tussen de leden van de board op het succes van de board als geheel. Kennis nemen van board evaluatietechnieken en hun betekenis om de board als geheel verder te ontwikkelen en te verbeteren. Inzicht in de rol van de monitorcommissie (internationale) codes en het belang dat deze commissie hecht aan board evaluaties. Overzicht van de verschillende codes waaraan boards moeten voldoen. Inzicht in de best practices en valkuilen, zowel in de Nederlandse als in andere culturen. Inzicht in het effect van gedrags- en interventiepatronen op de effectiviteit van de board en/of het doorbreken van een disfunctionele boardcultuur. In gesprek met de firesight quest die zijn/haar leasons learned met u deelt. Datum: 18 en 19 juni 2014 Advertentie Nadere informatie? Bezoek de website: of neem contact op met de Program Manager, Lilet Wortmann: ESAA is onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam UIT Bestuurders Marcel Nijhoff Bedrijf Ziggo Functie cco Theo Bruijninckx Bedrijf Ballast Nedam Functie ceo Rolf Dieter Schwalb Bedrijf DSM Functie cfo Erik Bax Bedrijf BAM Functie bestuurslid Pieter Aartsen Bedrijf BinckBank Functie bestuurslid Sjoerd Vollebregt Bedrijf Fokker Functie ceo Jeroen Drost Bedrijf NIBC Functie ceo Marc van Gelder Bedrijf Mediq Functie ceo Commissarissen Hessel Lindenbergh Bedrijf ABN Amro Functie voorzitter Prof.dr. Frans van der Meché Academic Director Margriet Tiemstra Bedrijf TMG Daniel Ropers Bedrijf TMG Joop Drechsel Bedrijf TMG John Colligan Bedrijf Fugro Marion Helmes Bedrijf Fugro Charles Golden Bedrijf Unilever Tineke Bahlmann Bedrijf ING John Lintjer Bedrijf Eneco Kees van Dongen Bedrijf Eneco Joop Drechsel Bedrijf Eneco Eigenlijk helemaal niet zo n gek idee om een werktuigbouwkundige van origine aan het hoofd van de Rabobank te zetten. Er valt namelijk heel wat te re-engineeren aan de bank. Binnenshuis een ingrijpende reorganisatie, een cultuurverandering, een nieuw machtsevenwicht tussen de centrale organisatie in Utrecht en de lokale banken, en het afstoffen van het coöperatieve gedachtegoed. Buitenshuis herstel van de geschade reputatie, na het Libor-schandaal. Een complexe taak voor Wiebe Draijer, die zijn functie als voorzitter van de Sociaal-Economische Raad na krap anderhalf jaar opgeeft om topman van de Rabobank te worden. Als Draijer aantreedt, kan interimtopman Marinus Minderhoud weer terug naar zijn plekje in de raad van commissarissen en is eindelijk definitief voorzien in de opvolging van Piet Moerland, die vervroegd opstapte na de megaboete voor manipulatie van de Libor-rente. De queeste naar een nieuwe topman strekte zich uit tot alle uithoeken van het bankenlandschap, maar geen enkele bankier bleek bereid zijn of haar kop te laten snellen door headhunter Egon Zehnder of de publieke opinie. Het afbreukrisico is immers groot. En dus nam president-commissaris Wout Dekker een andere afslag en kwam uit bij de oud-mckinseyaan in de polder. Ook niet zo vreemd, gezien de boerenklei waaruit de bank voorkomt. Met de keuze voor Draijer is de weg vrij voor een terugkeer naar de roots van de bank, door oudtopman Herman Wijffels getypeerd als een maatschappelijke organisatie die het bankbedrijf uitoefent. Zelf legde Wijffels overigens de omgekeerde weg af: na zijn vertrek bij de Rabobank werd hij voorzitter van de SER. En ook dat is niet gek: in beide functies is immers een flinke dosis Poldergeist vereist. Wijffels was evenmin bankier van huis uit, maar verkeerde wel eerst vijf jaar in de hoofddirectie voor hij het voorzitterschap op zich nam. Zijn opvolger Hans Smits, ingevlogen van Schiphol, werd bijna cold turkey topman van de bank al na een jaar en bezat wel het maatschappelijk profiel, maar evenmin bancaire bagage. Dat was echter niet de reden dat Smits al na 3,5 jaar moest vertrekken bij de bank. Toenmalig president-commissaris Lense Koopmans stuurde Smits vooral naar huis omdat deze zich met zijn solistisch optreden zou hebben vervreemd van de lokale banken en zijn medebestuurders. Hopelijk is Draijer de verbindend leider die dat trauma kan doen vergeten en een hecht team weet te smeden, met onzichtbare lasnaden tussen heden en verleden. Daar komen de constructieleer en de thermodynamica uit de werktuigbouwkunde wellicht weer van pas. Zal de bank cfo Bert Bruggink bijvoorbeeld weten vast te houden? Misschien is anders het leiden van een beursgenoteerde verzekeringsmaatschappij iets voor Bruggink? WANDEL GANGEN SOCIAAL-ECONOMISCHE RABOBANK Niek Hoek treedt namelijk terug als bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, een week na de promotie van de verzekeraar naar de AEX. De koers daalde meteen fors. Dat topmaneffect moet Hoeks ego goed hebben gedaan, maar na dertien jaar als ceo en zelfs zeventien jaar als bestuurder is hij toch ruim over zijn officiële houdbaarheidsdatum heen, zou je zeggen. Aan de andere kant is Hoek juist aan de jonge kant om al met pensioen te gaan. Als hij uiterlijk volgend jaar mei het stokje overgeeft, is hij nog net 58. Kennelijk bestaat de VUT nog. Hoek neemt alle tijd voor een zorgvuldig wervings- en inwerkingproces van zijn opvolger. Als dat maar goed gaat: een ver van tevoren aangekondigd vertrek leidt maar al te vaak tot een vechtcultuur in de boardroom, met voortijdig sneuvelende kroonprinsen. Remember de uittocht bij KPN, voor Eelco Blok uiteindelijk uit de strijd kwam als opvolger van Ad Scheepbouwer. Hopelijk verloopt het opvolgingsproces bij Delta Lloyd soepeler, onder leiding van president-commissaris Jean Frijns. Hoek heeft zich altijd sterk gemaakt voor diversiteit en dat thema moet Frijns als voormalig voorzitter van de corporate governance-commissie toch ook nauw aan het hart liggen. Tip: de onlangs als nieuw bestuurslid voorgedragen Ingrid de Graaf werkt al 15 jaar bij Delta Lloyd en heeft aan een jaar inwerktijd als ceo vast genoeg. YVONNE KROESE 14. management scope

9 NIEUW BUSINESS MODEL TWEE-EENHEID De meeste retailers zijn al jaren online actief, maar verzuimen hun webshop of site te integreren met de fysieke winkel. En dat is zonde. Tekst Jos Leijnse en Kenny Brams Illustratie Yvonne Kroese ONLINE EN OFFLINE KUNNEN ELKAAR AANVULLEN EN VERSTERKEN eel retailers worstelen al jaren met de integratie van online (internet, mobiel internet, sociale media) en offline kanalen. Ondertussen zien ze dat het gemiddelde winkelbezoek, c.q. het bestedingsbedrag in winkels, gestaag afneemt. Omdat de consument steeds vaker en makkelijker shopt via internet, zijn de gevolgen dodelijk voor retailers zonder uitgekiende omnichannel-strategie. Zie alleen al de groeiende parade van dichtgespijkerde winkelpanden in veel Nederlandse binnensteden. Niet dat deze kaalslag het faillissement van fysieke winkels an sich bewijst, de fysieke winkel heeft een ándere rol gekregen met grote toegevoegde waarde. Apple traint in zijn winkels klanten in productmogelijkheden, L Oréal demonstreert de impact van haar producten bij de Bijenkorf. Retailers die hun winkels weten te integreren met een gezonde onlinestrategie, borgen hun groei omdat de consument in toenemende mate de verschillende mogelijkheden van de kanalen onderkent. Online is een fantastisch instrument voor de oriëntatie en vergelijkingsbehoefte in de pre sales-fase van de aankoopbeslissing van de consument. Het is dan ook veelzeggend dat een aantal online aanbieders winkels opent, of een vergaande samenwerking aangaat met winkelketens. Daarmee creëren ze niet alleen de gelegenheid om producten te demonstreren, maar bieden ze hun klanten meteen een afhaalpunt voor hun online bestelling. Een eenvoudig voorbeeld van de voordelen van een omnichannel-strategie. ONGEZONDE SCHEIDING Natuurlijk zijn de meeste retailers al jaren online actief. Maar meestal zetten ze hun website c.q. webshop in als extra kanaal. Ze komen niet verder dan een multichannel-aanpak, waarbij van integratie geen sprake is. Die scheiding zie je vaak letterlijk terug in het hoofdkantoor van retailers: op de ene verdieping zit een groep offline marketeers, op de andere verdieping een groep online marketeers. Ze hebben ieder hun eigen budget, hun eigen kpi s, hun eigen systemen, hun eigen targets, et cetera. Voor die scheiding zijn op zich wel een paar logische redenen te verzinnen (online vergt andere vaardigheden, door online apart te zetten kun je dit kanaal sneller ontwikkelen), maar doelmatig en doeltreffend is deze fysieke scheiding van online en offline bepaald niet. Het stimuleert dat ieder kanaal voor zijn eigen verkooptargets en p&l gaat, wat gemakkelijk kan leiden tot kannibalisatie. Terwijl de kanalen elkaar juist kunnen aanvullen en versterken. Daarnaast kan de schizofrene aanpak van on- en offline tot gevolg hebben HET ONTBREKEN VAN EEN OMNICHANNEL-STRATEGIE IS DODELIJK VOOR RETAILERS dat retailers met verschillende proposities hun klant benaderen. Die klant begrijpt daar niets van, want die koopt en handelt allang geïntegreerd. En die klant begrijpt het ook niet als hij door het winkelpersoneel, in een winkel waar hij bot vangt omdat de juiste maat niet op voorraad is, níet wordt doorverwezen naar de bijbehorende webshop. Of ter plekke met een personeelslid online de voorraad kan checken in het logistieke distributiecentrum. Zodat hij alsnog het product in de juiste maat kan bestellen en kan aangeven of hij het thuisbezorgd wil hebben of het later in de winkel komt afhalen. De meerwaarde van de integratie zit in dezelfde look & feel in verschillende kanalen. UNIFORME AANPAK Gevolg van deze separate aanpak van kanalen: de klant haakt vroeg of laat af en wendt zich tot een concurrerende retailer die wél opvalt door een duidelijke omnichannel-strategie. Marketeers zijn zich overigens wel bewust van die gebrekkige integratie, blijkt uit een onderzoek dat het Tijdschrift voor Marketing in 2012 deed onder marketeers: zij zetten het integreren van online- en 16. management scope nr. 04 /

10 Next Level Leadership NIEUW BUSINESS MODEL Een dag met Peter Senge CO-CREATIE DRUKT DE KOSTEN VAN INVESTERINGEN IN INFRA- STRUCTUUR offline-kanalen met stip op één als de grootste uitdaging. Het is de kunst voor retailers om on- en offline marketing naadloos te integreren in één uniforme marketingaanpak. Consumenten leven in overvloed en kiezen razendsnel voor een andere aanbieder. Bovendien zijn ze steeds minder loyaal. Met een consistente, geïntegreerde marketingstrategie kan die loyaliteit weer opgebouwd worden. Nu weten veel retailers wel wat hun klanten online doen en bestellen, maar koppelen ze die gegevens niet aan het klantgedrag in winkels. Een gemiste kans, want daarmee hebben ze nog steeds geen kloppend klantbeeld. En kunnen ze minder makkelijk gepersonaliseerde aanbiedingen doen aan hun klanten. OPTIMALISEER IEDERE SCHAKEL Hoe bouw je aan een juiste omnichannel-strategie? Retailers moeten de value propositie die zij hun klanten bieden, ontleden en de opgesplitste delen ieder voor zich analyseren: in welke mate voldoen mijn winkels aan de drie kernwaarden nabijheid, beschikbaarheid en productkeuze? Hoe kan ik mijn propositie versterken c.q. mijn aanbod vergroten door online kanalen? Hoe stem ik daar vervolgens mijn it en logistieke systeem op af? Door iedere schakel in de waardeketen over alle kanalen heen te optimaliseren, voeg je de meeste waarde toe voor de klanten, en daarmee voor de organisatie. Voor franchiseketens geldt traditioneel een extra complicerende factor: de franchisenemers zien niets terug van online verkopen, en zien onlineverkoop van de franchisegever als pure concurrentie. Waar dat toe kan leiden, ondervonden we laatst in een vestiging van een bekende doe-het-zelfketen: deze franchisenemer voerde een loyaliteitsprogramma waarbij de opgebouwde punten alleen verzilverd konden worden in die betreffende winkel, en dus niet in alle andere winkels van die keten, laat staan online. Zo moet het dus niet. SIGNIFICANTE VOORDELEN In navolging van de Angelsaksische landen, zijn retailers op het Europese continent behoorlijk actief geworden op het gebied van omnichannel. Retailers in zowel Nederland als België staan aan het begin van een mooie ontdekkingstocht. Veel bedrijven moeten nog de strategische keus maken om, stap voor stap, toe te groeien naar een geïntegreerde, omnichannel-aanpak. Dat dat tot goede resultaten kan leiden, blijkt uit een recent onderzoek van A.T. Kearney onder 55 Nederlandse en Belgische retailers uit acht sectoren, waaronder de kledingbranche, elektronica en de doe-het-zelfsector. De voorlopers uit dit onderzoek, dus de retailers die het verst zijn in hun omnichannel-strategie, tonen de eerste tekenen van drie belangrijke voordelen die laten zien dat dit een must have is: significante verbetering van de loyaliteit, betrokkenheid en tevredenheid van klanten; betere groeicijfers (in termen van verkoop, share-of-wallet, marktaandeel, retentie); en de meest gunstige verhouding tussen opbrengst en kosten. SOCIALE MEDIA En de consumenten? Aan hen zal het niet liggen: zij leggen steeds vaker en steeds makkelijker hun ziel bloot via sociale media. Hun gedrag is steeds beter te volgen (Big Data!) en steeds makkelijker te analyseren. Zij denken en doen allang omnichannel. Albert Heijn heeft een belangrijke stap gezet met de introductie van de nieuwe AH Bonuskaart; door een koppeling te maken met een webaccount van de klant (niet alleen van AH, maar ook van de nieuwe partner Bol.com) kan AH een geïntegreerd klantprofiel maken en de klant verder aanbiedingen-op-maat voorschotelen. Daarnaast kunnen bijvoorbeeld de data die AH binnenkrijgt vanuit het consumentengebruik van de Allerhande Koken-app, bijdragen aan verrijking van het klantprofiel. Ook aan de techniek zal het niet liggen, is onze verwachting. Bepalend zal zijn de mate van durf van retailers om te veranderen. Ze moeten fors investeren in hun infrastructuur en een nieuw businessmodel, met als kern een consistente samensmelting van hun off- en onlinekanalen. Het goede nieuws is dat ze deze investeringen niet altijd zelf hoeven te dragen, co-creation met een aantal partners is de juiste oplossing. En ook hier geldt: no guts, no glory. Jos Leijnse is partner bij A.T. Kearney. Kenny Brams is manager bij A.T. Kearney. C M Y CM MY CY CMY K Hét leiderschapsevenement van 2014 met niemand minder dan MIT docent Peter Senge, auteur van o.a. Presence en De Vijfde Discipline. Dit event is voor leiders, coaches, consultants en iedereen die mensen en organisaties in transformatie begeleidt. Over hoe organisaties effectief en succesvol kunnen opereren is inmiddels voldoende geschreven. Maar hoe doe je dat als manager, leidinggevende of adviseur in de dagelijkse praktijk? Tijdens Next Level Leadership leer je kennis vertalen naar een concrete aanpak. Bereid je voor op een praktische en interactieve dag met Peter Senge. Neem deel en kijk op Training 22 Donderdag 22 mei 2014 Next Level Leadership met Peter Senge Landgoed De Horst Driebergen Bewust Beïnvloeden in Organisaties Wil jij bereiken dat anderen je volgen? In deze training leer je hoe je heel bewust en doelgericht kunt beïnvloeden. Daardoor ga jij werken op een manier waardoor je anderen meekrijgt. Je ontdekt joúw kracht in interpersoonlijke communicatie Je leert de krachtenvelden binnen jouw organisatie te doorzien Je gaat zien hoe je daar meer invloed kunt hebben De training geeft je zelfinzicht en een breed scala aan effectieve beïnvloedingsmogelijkheden. Het programma bestaat uit twee blokken van twee dagen. Neem deel en kijk op 26 & Donderdag 26 & Vrijdag 27 juni 2014 Landgoed De Horst Driebergen 18 & Donderdag 18 & Vrijdag 19 september 2014 Landgoed De Horst Driebergen Het Eerste Huis begeleidt mensen en organisaties in transformatie-processen. Wij bieden moderne en doelgerichte aanpakken met trainingen, coaching en teamwerk. 18. management scope

11 NIEUW BUSINESS MODEL We willen de beste plek op internet Dick Boer, ceo Ahold 20. management scope nr. 04 /

12 NIEUW BUSINESSMODEL Onder leiding van topman Dick Boer zet Ahold alle zeilen bij om de hoge eisen van de consument bij te benen. De klant heeft de omslag naar omnichannel al gemaakt, voor ons is dat moeilijker. Interview Nathan Burgers Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker Dick Boer (56) Opleiding HEAO Bedrijfseconomie Executive MBA-programma IBO Loopbaan heden Ceo Ahold Coo Ahold Europa, en sinds 2007 lid van de raad van bestuur President en ceo van Albert Heijn Ceo Ahold Tsjechië Diverse retailfuncties bij Unigro en Makro nspiratie bieden. Onze winkels moeten inspireren. We moeten onze klanten inspireren. Het is mooi om te zien hoe Dick Boer in een gesprek van een uur minstens twaalf keer het woord inspiratie noemt. Dan verheft hij telkens enthousiast zijn stem en beginnen de ogen van de verder zo bedachtzame Ahold-topman te twinkelen. Natuurlijk zet Ahold vol in op de mogelijkheden van online shoppen, en Boer praat serieus over de omnichannel-toekomst van Albert Heijn en de andere Ahold-labels. Maar het is duidelijk waar het hart van de Zeeuwse kruidenierszoon ligt: in de kruidenierswinkel. Logisch, want het is zijn habitat. In zijn jeugd woonde hij boven de winkel van zijn ouders en hielp zijn vader na school met het bezorgen van de boodschappen bij de klanten. En als zijn vriendjes op zaterdagochtend gingen voetballen, hielp de jonge Dick in de winkel. Vier decennia later leidt hij een megaconcern met ruim medewerkers. Maar de winkel is en blijft de plek waar Dick Boer zijn klanten wil inspireren met smakelijke, DE KLANT WIL MET ZIJN DEVICE IN DE HAND ALTIJD EN OVERAL SHOPPEN dagverse producten, mooie recepten, gemak en kwaliteit. Toen hij drie jaar geleden aantrad als ceo was de hele retailwereld het erover eens: goed nieuws dat Ahold na Cees van der Hoeven, Anders Moberg en John Rishton eindelijk weer een echte kruidenier aan het roer kreeg. Wat zijn de belangrijkste consumententrends op dit moment? De belangrijkste trend is dat de klant tegenwoordig echt in het middelpunt staat van de foodretailers. Waar in het vorige decennium de winkel centraal stond, is dat nu de klant zelf. Die wil en verwacht gemak, een winkel die dankzij het internet altijd open is. Hij wil altijd kunnen bestellen, keuzevrijheid in de manier van afleveren en natuurlijk zo veel mogelijk transparantie waar de producten vandaan komen. Een andere belangrijke trend is dat de foodretailers alle zeilen bij moeten zetten om de online wensen van de klant bij te benen. Die wil veel en snel. Bijvoorbeeld vooraf ingevulde boodschappenlijstjes, automatische bestellingen van bijvoorbeeld vuilniszakken of keukenpapier, et cetera Wij moeten heel erg ons best doen om al die wensen te kunnen vervullen. De laatste trend is dat zowel consumenten als retailers zich steeds meer bezig houden met de herkomst en veiligheid van voedsel. Consumenten willen zeker weten dat het goed is wat ze bij ons kopen. En daarboven, als een soort megatrend, heeft u te maken met de opkomst van internet, van online shoppen. Zeker, we halen nu al ongeveer twee à drie procent van onze omzet uit online, de rest komt uit de fysieke winkels. Aan de ene kant moeten we online niet groter maken dan het is, aan de andere kant biedt het enorme groeikansen. Engeland is koploper met vijf procent foodomzet uit online. Waar de grens ligt? De markt verwacht dat in 2020 tussen de vijf en tien procent food online wordt verkocht. Maar met de hoge omzetten bij Ahold praat je met drie procent van onze online omzet al over meer dan één miljard euro. In de afgelopen decennia is ons huidige retailmodel enorm efficiënt geworden. Daar lopen we echt mee voorop. Nu moeten we diezelfde kennis en expertise in gaan zetten voor onze online activiteiten. We vervoeren de producten naar de winkels, en de consument pikt de producten bij ons op. Met online ga je orders picken en vervolgens kleine doosjes met boodschappen door heel Nederland afleveren bij de klant. Eigenlijk ben je dan weer terug bij af: mijn vader stapte in de auto en bracht bij sommige klanten de boodschappen thuis. Hij hield destijds alles bij in zijn boekje, wij doen alles online. Dat is in wezen het enige verschil. Maar goed, feit is wel dat de klant nu, met zijn device in de hand, waar en wanneer hij maar wil, kan shoppen en bestellen. Mede met de overname van Bol. com zet AH zwaarder in op de tussenvorm, waarbij de klant wel online bestelt, maar zelf zijn boodschappen afhaalt bij een van de pick up points. Inderdaad, en het mooie is dat we nu veel leren van de marketeers van Bol.com. Zij zijn namelijk niet opgegroeid in de wereld van fysieke winkels en weten als geen ander hoe de klant zich online gedraagt en hoe je daar als aanbieder op in moet spelen. Sowieso is de non-food-wereld met internet veel verder dan de voedingsector. Daar gaat het om producten die de klant niet iedere dag nodig heeft en waar hij even de tijd voor neemt om het aanbod online te vergelijken. Nevenfuncties Dick Boer is co-voorzitter van het wereldwijd opererende Consumer Goods Forum en hij heeft zitting in het dagelijks bestuur van VNO-NCW Interesses Skiën, fietsen, reizen Thuis Getrouwd, vier kinderen Meer over Dick Boer op Zijn uw klanten, wellicht ook door de opkomst van online shoppen, minder trouw geworden? Die trend zie je met name in non-food. Wij hebben met ons grote netwerk van winkels een groot voordeel: mensen rijden voor hun boodschappen niet kilometers om, ze zoeken nabijheid en gemak. De klantloyaliteit kalft dus niet af, in tegendeel. Onze vertrouwde merken geven ons een voorsprong. Maar we kunnen niet achterover leunen, de functie van 22. management scope nr. 04 /

13 NIEUW BUSINESSMODEL DE ONLINE- GROEI HEEFT DUBBELE CIJFERS onze winkels gaat op termijn nog verder veranderen. Ik voorzie dat onze klanten voor de boodschappen die ze telkens weer moeten aanvullen denk aan vuilniszakken, deodorant, toiletpapier of suiker standaard via internet gaan shoppen. En dan kunnen wij op het juiste moment online een aanbieding doen: uw wasmiddel is binnenkort op, u kunt nu bestellen, dan heeft u direct deze mooie aanbieding te pakken. Maar voor hun dagverse voeding, voor inspirerende ideeën en recepten, zullen ze toch naar de winkel blijven komen. Vergeet niet dat onze winkels voor veel klanten ook een sociale functie hebben. Het is de hedendaagse variant van het marktplein van vroeger, waar je elkaar tegenkomt en even een praatje maakt. Hoe maakt u dan de slag naar een omnichannel-aanpak? We bouwen nu al steeds meer online entry-points, denk voor de Benelux-markt aan Allerhande online, Ah.nl, de webwinkels van Etos en Gall & Gall en nu ook Bol.com. En aan onze online-kruidenier Peapod in de Amerikaanse markt. We gaan steeds meer toe naar een wereld van crossselling: bestel je een espressoapparaat bij Bol.com, dan krijg je automatisch een aanbieding voor voordelige coffee cups in de AH-winkel en andersom. De klant heeft die slag naar omnichannel al grotendeels gemaakt in zijn hoofd. Die shopt online, voor hem of haar is het onderscheid tussen on- en offline al sterk vervaagd. Voor ons nog niet. Wij zitten allereerst met de logistieke uitdaging: hoe krijgen we de juiste producten uit dat assortiment van meer dan twintigduizend producten, snel en efficiënt bij de klant thuisbezorgd, of tijdig bij het juiste afhaalpunt. Daarbij moeten wij ons denken verder veranderen. Nu brengen we de klant op ideeën als hij de winkel binnenkomt, bijvoorbeeld met het rek met menukaarten. Maar in de toekomst moet het zo zijn dat de klant, als hij op zoek is naar een inspirerend recept, zijn zoektocht begint op onze websites, en vervolgens verder wordt begeleid bij het maken van zijn boodschappenlijst. Met aan het eind de vraag of hij de spullen thuisbezorgd wil krijgen, of zelf komt afhalen. In de fysieke wereld zitten wij op de beste plekken in de winkelstraat, zo moet het ook zijn op internet. Is het een voordeel dat u bouwt aan een online-aanbod vanuit het sterke merk Albert Heijn? Het is prettig, maar niet noodzakelijk. Wie had er tien jaar geleden bijvoorbeeld gehoord van Zalando? Nu zijn ze groot en hebben WE ZIJN ON TRACK MET ONZE VERDUURZAMINGSSLAG schoenenwinkels het heel erg moeilijk. Je kunt dus ook redeneren dat een jarenlange aanwezigheid in de fysieke wereld je juist op achterstand zet omdat je daardoor, vanuit je bestaande businessmodel en merk, te weinig of te traag ontwikkelt op online gebied. Al in 2001 zijn wij begonnen met onze webwinkel albert.nl. We hebben inmiddels zulke mooie vertrouwde online merken in ons bedrijf. Dat zie ik echt als een groot voordeel, want juist in het online gedeelte is de groei nog dubbelcijferig. Terug naar de AH-winkels. Die gaan in de toekomst dus sterker focussen op dagverse voeding. Gaat u de functie van de winkels, als klanten de standaard vervangingsartikelen vaker online kopen, verder uitbreiden? Bijvoorbeeld meer richting non-food? Voeding is en blijft de kern. Maar binnen dat kader kun je ver gaan, bijvoorbeeld waar het gaat om gezondheid. Een aantal klanten is allergisch voor bepaalde stoffen of producten, zoals koemelk. Die hebben automatisch grote behoefte aan productkennis. We kunnen, bijvoorbeeld via de handscanner, klanten laten invoeren dat ze producten willen die gegarandeerd geen pinda s bevatten. Daarnaast zijn er kansen om klanten beter te informeren en te inspireren over producten, denk aan wijn, brood of superfoods. Uiteraard zijn de grenzen in onze winkels, wat dit soort uitbreidingen betreft, sneller bereikt dan in een online-omgeving. In dit concurrentiespel hebben we het grote geluk dat we geen megagrote winkels hebben, zoals Carrefour en Wal-Mart. Dan zouden we in de toekomst echt problemen krijgen, want wat doe je met al die overtollige vierkante meters? U stipte eerder uw sociale, maatschappelijke rol aan. Dat kan bijten met de bikkelharde concurrentie die uw dagelijks voert met andere retailers als Jumbo of Lidl. Dat is en blijft een belangrijke uitdaging. Ik realiseer me dat wij als supermarkt een heel belangrijke rol kunnen spelen waar het gaat om het beïnvloeden van het consumptiepatroon van onze klanten. Wij kunnen klanten helpen betere keuzes te maken, zonder daarin heel dwingend te willen zijn. We kunnen ze helpen om over te stappen naar een gezondere levensstijl, maar zij bepalen uiteindelijk wat ze willen. U kunt ook dwingend zijn en tegelijk uw sociale rol oppakken, door bijvoorbeeld geen plofkippen meer in de schappen te leggen. Dat is iets anders. Wij kunnen klanten wijzen op een gezondere levensstijl, door ze uit te leggen dat ze beter kip kunnen eten dan een speklap. Ik vind dat wij als schakel in de voedingsindustrie die verantwoordelijkheid moeten nemen. Daarom hebben we in onze Amerikaanse winkels diëtisten aan het werk en geven we op Nederlandse basisscholen lespakketten weg over gezonde voeding. Het is eigenlijk onvoorstelbaar dat je van alles wordt bijgebracht op de basisschool, behalve de rol en impact van voeding. Daarnaast proberen we als industrie te zorgen voor producten met minder zout, verzadigde vetten of suikers. Wat betreft het aanbod van kip: ten eerste verkoopt Albert Heijn tachtig procent van het Nederlandse aanbod aan duurzame kip. Waarbij ik er wel op wil wijzen dat de discussie vandaag om plofkippen gaat en morgen om een ander product. En zo hoort het ook. De ngo s hebben een duidelijke verantwoordelijkheid om bepaalde onderwerpen op de agenda te zetten. Maar ik constateer dat zij ook niet komen met goede oplossingen waarbij wij de groeiende wereld kunnen voorzien in de proteïne-behoefte. Daarnaast wil de consument niet te veel betalen voor zijn kipfilet. Geloof me, ik zie ook het liefst grote weilanden vol met kippen, waar we er zo nu en dan eentje uithalen. Maar zo werkt het niet. Hoe moet het dan wel? Wij hebben gekozen voor een model waarbij we langzaam opschalen en de hele supply chain langzaam verbeteren. Dat is ons heel behoorlijk gelukt met het varkensvlees: wij bieden nu de grootste keuze aan diervriendelijker geproduceerd varkensvlees. Je moet zowel de consument als de boeren stap voor stap meenemen in een veranderingsproces. Als je al te rigoureuze stappen neemt als retailer, ga je niet verantwoordelijk om met je hele keten van leveranciers. En dat willen we ook niet. In 2010, vlak na onze introductie van het label Puur en Eerlijk, heeft Albert Heijn de ambitie uitgesproken dat al onze eigen merkproducten uiterlijk per 2015 duurzamer geproduceerd zullen zijn. Dat gaat lukken, we zijn nog steeds on track in die verduurzamingsslag. Nathan Burgers is managing partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/nathan-burgers. 24. management scope nr. 04 /

14 COLUMN TWEEDEHANDSJE De zekerheid van Eiffel In legal, fi nance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. FOTOGRAFIE LEX DRAIJER Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ peter-paul-de-vries. Wie een huis wil kopen staat voor de eenvoudige keuze: ga ik voor nieuwbouw of een bestaande woning? Wie een bestaand huis koopt, wordt daar niet op aangekeken. Commentaar als Wát, heb je een víerdehands huis gekocht? heb ik nog nooit gehoord. Maar hoe zit het met beursnoteringen? Daar lijkt het toch anders te werken. Als je een plekje op de beurs verkrijgt, gebeurt dat standaard via een nieuwe notering (IPO). Naar de beurs via een bestaande notering de zogenaamde reverse listing is relatief zeldzaam. Zelf heb ik wel ervaring met reverse listings. De oorsprong van die ervaring ligt in september 2008, toen mijn bedrijf Value8 via de lege beursvennootschap Exendis notering kreeg aan Euronext Amsterdam. Exendis was een beursvennootschap met activiteiten op het gebied van energieconversie. In 2008 werd een management buy-out gerealiseerd en werd de opbrengst vrijwel geheel als dividend uitgekeerd. Zo resteerde een beursvennootschap zonder activiteiten. Het liquideren van het beursfonds zou geld kosten, terwijl wij ervoor wilden betalen. De deal werd gemaakt en de basis van Value8 was gelegd. In de zes maanden daarna, nog steeds hartje financiële en economische crisis, werden we veelvuldig benaderd of we de notering van Value8 wilden verkopen. Het antwoord was nee. Maar we hadden wel in het achterhoofd dat, als er zich nieuwe kansen voor zouden doen, we onze ogen zouden openhouden. Die Een beursgang via een bestaande notering biedt veel voordelen kansen kwamen. De eerste was EDCC in 2010, later kwamen daar Dico, ELSH en Fornix bij. Beursfondsen die leeg waren of die we leeg hebben gemaakt. Zo n reverse listing heeft drie belangrijke voordelen. De eerste is snelheid. Een beursgang via een bestaande notering is als het in te brengen bedrijf zijn zaakjes op orde heeft relatief snel te regelen. Het zou kunnen in drie tot vijf maanden, terwijl voor een IPO misschien wel negen tot twaalf maanden nodig zijn. Dat betekent dat managers bezig kunnen zijn met de business en niet met administratieve voorbereiding. Tweede voordeel is de zekerheid: een normale beursgang kan misgaan omdat het beursklimaat slecht is. Een reverse listing gaat, als de contracten getekend zijn, gewoon door. Het laatste voordeel is dat een bestaand beursfonds een historie heeft en een bestaande aandeelhoudersbasis. Dat geeft beleggers (een beetje) houvast. Zo waren er voor Fornix (voorheen allergieproducten) vooral gegadigden uit de gezondheidszorg die wilden voortborduren op het medische imago. De reverse listing is niet echt nieuw. In Nederland zijn ook automotivebedrijf Kendrion (via Schuttersveld) en uitzender USG People (via Goudsmit) via de zijdeur naar de beurs gegaan. Internationaal zijn dat bedrijven als Burger King en RadioShack, maar ook de Amerikaanse beurs NYSE Group. Een van de mooiste voorbeelden is Texas Instruments, dat zestig jaar geleden via een klein rubberbedrijfje naar de beurs ging voor twintig miljoen dollar. Inmiddels heeft TI een beurswaarde van bijna vijftig miljard dollar. Met de reverse listing van SnowWorld is de interesse in tweedehands beursnoteringen fors toegenomen. Het grote probleem is dat er bijna geen beursfondsen zonder activiteiten over zijn. nr. 04 /

15 INTER VIEW We stoppen niet bij drie miljard Wim Pelsma, opvolger van de haast iconische Jan Aalberts, praat niet graag over de poppetjes maar des te meer over de focus van Aalberts Industries op operational excellence. Interview Bart Hogendoorn Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf risis? Welke crisis? Aalberts Industries blijft verbazen. Je zou zeggen dat het industriële conglomeraat van ruim honderdvijftig dochterondernemingen flink last heeft van alle turbulentie op de wereldmarkten. Maar nee, over 2013 evenaarde de kampioen kralenrijgen het winstrecord van Vooral in de tweede helft van vorig jaar zag Aalberts Industries de omzet weer aantrekken, alleen al de autonome groei steeg met ruim vier procent. Die mooie cijfers zijn mede te danken aan anticyclisch investeren: over zowel 2012 als 2013 stak Aalberts Industries ruim 100 miljoen euro (van de jaaromzet van twee miljard) in marketing, productontwikkeling en productiemiddelen. Dat zorgde voor een combinatie van meer verkopen bij bestaande klanten, cross-selling tussen productgroepen en aanwas van nieuwe klanten. Het lijkt erop dat grondlegger Jan Aalberts een hele goede hand heeft gehad in de keuze van zijn opvolger, Wim Pelsma, die het stokje in 2012 van hem overnam. We ontmoeten Pelsma niet in het 28. management scope nr. 04 /

16 INTERVIEW hoofdkantoor van Aalberts Industries in Langbroek maar in Hilversum, bij zijn oude liefde VSH. Na de overname in 1991 door Aalberts Industries ontwikkelde VSH zich in rap tempo tot een totaalaanbieder van producten voor verwarmings-, drinkwater- en gassystemen. Pelsma was er zes jaar algemeen directeur voor hij Groepsdirecteur werd en daarna overstapte naar de holding. Voor hem op tafel ligt een aantal buizen en fittingen, die hij tijdens het gesprek geregeld oppakt om zijn verhaal over slimme productinnovaties kracht bij te zetten. Kunt u de sterke jaarcijfers van Aalberts Industries verklaren? In veel markten hebben wij solide marktposities op weten te bouwen, wat gepaard gaat met een aanzienlijke pricing power. Daarnaast blijft onze focus op operational excellence vruchten afwerpen. De VS is goed voor zo n twintig procent van onze omzet, in die markt profiteren we van de aantrekkende groei. Europa? Daar moet de groei duidelijk nog op gang komen. Dat zal heel geleidelijk gaan, net als in de VS. Het vertrouwen is nog heel fragiel. Daarom hebben we over 2014 ook nog geen verwachting afgegeven. Niet dat we somber zijn, zeker niet. Maar zowel onder consumenten als bedrijven zijn er harde klappen gevallen. Voor veel bedrijven geldt: de sterken zijn sterker geworden, de zwakken zijn zwakker geworden. WE ZIEN GEWELDIGE MOGELIJK- HEDEN VOOR CROSS- SELLING Wat betekent dat voor Aalberts Industries? Dat wij als producent nog creatiever moeten worden. Daarom zetten we nu ook veel nadrukkelijker in op klantwaarde en op het toevoegen van waarde voor onze eindgebruikers. We hebben daartoe onze organisatiestructuur aangepast. We werkten met landenorganisaties en twee hoofdactiviteiten. De eerste was Industrial Services, met producten voor onder meer de automobiel- en halfgeleiderindustrie, luchtvaart en defensie. De tweede activiteit was Flow Control, met producten en diensten voor het distribueren van vloeistoffen en gassen. Nu hebben we dat gekanteld naar vijf businesssegmenten, zodat we nog meer gefocust voor onze klanten kunnen werken. Noemt u eens een voorbeeld van dat sterker inzetten op klantwaarde. We zitten hier in hartje Hilversum, bij VSH dat al tachtig jaar fittingen maakt. Kijk, ziet u deze dunwandige buis? Normaliter last een installateur dit soort buizen aan elkaar. Wij hebben een nieuwe technologie ontwikkeld, waarbij je deze buis in de volgende buis schuift; dan heb je nog een beetje speling, maar de installateur perst de verbinding vervolgens muurvast met een persgereedschap. Hij hoeft dan helemaal niet meer te lassen. Een geweldige innovatie, want dit is voor de installateur goedkoper, lichter, veiliger en milieuvriendelijker. Hij kan hiermee veel sneller en beter zijn werk doen, en dát voegt voor hem dus direct waarde toe. Wat is er veranderd in het gedrag van klanten? Ze sturen duidelijk meer op cash en houden minder voorraad aan. Dat betekent dat zij automatisch afhankelijker worden van hun toeleveranciers. Daarmee wordt voor hun de solvabiliteit van die toeleveranciers opeens heel belangrijk. Ze kijken niet alleen naar kwaliteit en service, maar ook of die fabrikant niet zomaar kan omvallen, zoals in 2008 en 2009 veel gebeurde. In die zin heeft de crisis voor ons ook voordelen. Wij hebben de laatste jaren sterk gestuurd op versterking van ons eigen vermogen. Hebben onze netto schuldpositie verlaagd van zo n 800 miljoen euro in 2008 naar 480 miljoen vorig jaar. Tegelijk hebben we ons eigen vermogen versterkt van zo n 650 miljoen euro in 2008 naar ruim een miljard nu. En dus kunnen we onze klanten nu laten zien dat we een eigen vermogen hebben van 53 procent. Zoveel vet op de botten is heel mooi, zeker in onze sector. Dan durven klanten eerder hun complexe engineeringstrajecten bij ons onder te brengen. Dat is pure winst. U leidde vroeger zelf een van de units, nu stuurt u als ceo al die units aan. Zit u er bovenop, of geeft u ze de ruimte? Toen ik VSH leidde, liet toenmalige ceo Jan Aalberts me erg vrij. Dat werkte heel goed, mede ook door de goede resultaten. In 2000 kochten we een bedrijf, wat Jan totaal niet zag zitten. Wim, dit is onze slechtste aankoop ooit!, riep hij toen. Maar het ging anders, nu floreert dit onderdeel en voegt honderd miljoen euro toe aan onze omzet. Kortom, autonomie werkt. Diezelfde autonomie probeer ik nu te bieden aan de veertien unitdirecteuren die wij hebben, maar wel op basis van goede resultaten. Maar wat merken zij daar concreet van? We zien elkaar iedere twee maanden en uiteraard heb ik daarnaast geregeld telefonisch contact met ze. Vaak gaat het dan over projecten, nieuwe investeringen en producten. En last but not least, over de ontwikkeling van hun p&l. Daarbij hamer ik erop dat ze vaak heel goed de technologie van andere units bij hun klanten onder de aandacht kunnen brengen. Binnen ons concern zijn er nou eenmaal geweldige mogelijkheden voor cross-selling. Ik stuur ze aan door ze te overtuigen met argumenten en verstand van zaken, niet door ze iets op te leggen. Mijn rol is vooral duwen en overtuigen. En trekken als je iets wilt veranderen. Daarom is het heel prettig dat ik zelf een achtergrond heb als ondernemer, ik weet precies hoe zij in de wedstrijd zitten. En dat ze op een gemiddelde werkdag duizenden dingen aan hun hoofd hebben, waardoor ze niet altijd de tijd hebben om goed over strategische zaken na te denken. Hoeveel van die veertien unitdirecteuren zijn Nederlander? Uhm, dat zijn er twee. Toen wij wel last hadden van de crisis, in de jaren 2008 en 2009, hebben we wel een aantal van hen vervangen omdat zij als verlamd reageerden op de kracht en de snelheid van de crisis. Terwijl je juist dan als ondernemer moet bewegen! In die periode hebben we achttienhonderd man ontslagen, ruim vijftien procent van het totaal aantal medewerkers. De managers die er nu zitten, runnen hun tent alsof die van henzelf is. Ik vind het belangrijk dat ze met pakweg tien gekke, innovatieve ideeën komen, waarvan er hopelijk twee of drie succesvol zijn. Als ik hen zou vragen wat u nou zo succesvol maakt, welke karaktertrek zouden ze dan noemen? Succesvol? We zijn er nog lang niet. Lastig om dat over mezelf te zeggen. Het gaat nooit om één karaktertrek, het gaat echt om teamwork. Ondanks onze decentraliteit hebben we Wim Pelsma (50) Opleiding MBA technische bedrijfskunde (richting werktuigbouw), Universiteit Twente Koninklijk Instituut voor de Marine Loopbaan heden Ceo Aalberts Industries Coo Aalberts Industries Groepsdirecteur Aalberts Industries Flow Control Noord, Oost-Europa en Duitsland Algemeen directeur VSH Group, groepsmaatschappij Aalberts Industries Verkoopleider en algemeen directeur van een werkmaatschappij van Stork Business unit manager The Hartman Group Diverse functies Hollandse Signaalapparaten (onderdeel van Philips) Aspirant marineofficier, Koninklijke Marine Interesses Hardlopen, zeilen, familie Thuis Getrouwd, vier kinderen Meer over Wim Pelsma op 30. management scope nr. 04 /

17 INTERVIEW 07 PrinsEsclusivo nu een heel duidelijke strategie, iedereen weet waar we met elkaar naar toe willen. Tegelijk probeer ik te bewerkstelligen dat mensen hun eigen droom kunnen blijven koesteren. Maar het succes van Aalberts Industries gaat niet over mij, het gaat over hoe je als team succes realiseert. Hoe is uw relatie met Jan Aalberts? Die is altijd heel goed geweest. We verschillen wel van elkaar, ik heb er dan ook nooit over nagedacht om hem te kopiëren, dat zou ook niet kunnen want je bent wie je bent. Het is een fantastisch mens, en een ondernemer in hart en nieren. Ik heb veel van hem geleerd. Hij weet zijn mensen altijd zeer goed te motiveren. Terug naar de business. Zit Aalberts Industries niet in een enorme ratrace met China? Tien jaar geleden waarschuwde iedereen ons voor China. Die zouden ons succes wel eventjes kopiëren. Maar neem nou deze productcatalogus van VSH. Die is vele centimeters dik. Deze onderneming kan zo n vijfduizend producten leveren binnen twee weken, vele zelfs in 48 uur, heeft wereldwijd een ijzersterke merknaam die teruggaat tot 1934 en vele mensen op de weg die dagelijks contact hebben met onze klanten. Kan een Chinese onderneming dat zomaar even namaken? Absoluut niet. Die maakt wellicht vijftien varianten, maar kan moeilijk het gehele systeemportfolio leveren. En zo geldt dat voor zoveel van onze ondernemingen. Aalberts Industries zit dus duidelijk hoog in de waardeketen. Maar dan nog, waarom laat u een aantal producten niet in een lagelonenland produceren? We kopen uiteraard over de hele wereld componenten in. Maar dat wij onze producten gewoon zelf maken, maakt ons heel krachtig: we hebben daardoor enorm veel product- en materiaalkennis, en kunnen van daaruit heel makkelijk innoveren. Maar wat betreft China, we investeren daar in drie businesses, onder andere voor coatings voor de automotivesector. Maar dat doen we alleen omdat we die producten op de Chinese markt willen verkopen. KLEINERE OVERNAMES ZIJN GEVAAR- LIJKER DAN GROTERE Er zijn wat betreft decentrale structuur, autonomie en omvang parallellen tussen Aalberts Industries en Imtech. Bent u niet enorm bevreesd dat u iets soortgelijks kan overkomen als Imtech? Ik vind de recente fraudes bij Imtech heel triest, voor menigeen is dat uitgedraaid op een persoonlijk drama. Het is verbijsterend hoe snel zo n parel heeft kunnen afglijden. Ik ben daar bij ons niet bang voor, al kun je nooit helemaal voorkomen dat iemand van onze ruim twaalfduizend medewerkers fraudeert. Natuurlijk hebben wij ons afgevraagd of dat ons ook kan overkomen. Hoe zit het bijvoorbeeld met ons cashmanagement? We hebben in de controllingsfeer de afgelopen jaren dingen aangescherpt, maar dat is gevolg van de veranderende tijdgeest en niet van Imtech. Bovendien weten wij dat als we al die acquisities niet goed zouden integreren in ons concern, dat dat levensgevaarlijk kan zijn. Dus het inbouwen van scherpe checks and balances zijn wij van oudsher wel gewend. Hoe ziet u de kansen op verdere groei van Aalberts Industries? Die zie ik vooral in de combinatie van nieuwe afzetmarkten, nieuwe producten en crossselling bij bestaande klanten. Veel van de markten waarop wij actief zijn, zijn nog erg gefragmenteerd. Daar kunnen we dus nog flink groeien, hetzij autonoom, hetzij door overnames. We zijn erg kritisch ten aanzien van overnames. Het moet bijdragen aan een versterking van de marktpositie en de winst per aandeel en een goed management dat met ons de verdere groei van omzet en winst wil realiseren. Plezier in ondernemen is belangrijk. Overname van grotere bedrijven verdient de voorkeur, omdat je hiermee vaak goed management en structuur koopt. Kleinere overnames kunnen gevaarlijk zijn, vooral vanwege de afhankelijkheid van de oude eigenaar. Bovendien dragen grotere overnames meer bij aan onze groepsomzet en winsttoename per aandeel. Bij de overweging of we een bedrijf wel of niet willen kopen, kijken we naar de volgende zaken: past het bedrijf qua producten, markten en klanten in ons portfolio? Kunnen we de investering in een jaar of acht terugverdienen? En last but not least: wil het management met ons doorgaan? Aan eigenaren die snel cashen en verdwijnen, hebben wij helemaal niets. Ze moeten enthousiast met ons in zee willen. Anders gaat het niet door. U heeft ooit gezegd dat de ambitie van Aalberts Industries is om de jaaromzet van twee miljard te verhogen naar drie miljard. Waarom, gezien de kracht van al die ondernemingen die u inmiddels heeft, niet naar vijf of tien miljard? Nou, we stoppen echt niet bij die drie miljard. We zijn zeker heel ambitieus. Maar ik heb liever een jaaromzet van 2,5 miljard euro met een EBIT van vijftien procent, dan een jaaromzet van 4 miljard met een EBIT van acht procent. Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ bart-hogendoorn. Ferrari 458 Italia Wit Km ,- Incl. BTW Maserati Quattroporte 4.7 S Grijs Km ,- Incl. BTW Porsche 911 Carrera S Wit km ,- Porsche 911 Carrera 4S Cabrio Grijs km ,- Aston Martin V8 Vantage 4.7 Grijs km ,- Incl. BTW Officieel Abarth dealer Abarth th Anniversary - Overige aanbiedingen Maserati G. Turismo Sport 13 zwart ,- incl. BTW Maserati Gran Cabrio zwart ,- Ferrari California grijs ,- Porsche Cayenne Diesel wit ,- Audi RS5 Coupe grijs ,- Porsche Cayman wit ,- Ferrari 360 Modena F1 Grijs Km ,- Maserati 3200 GT Blauw Km ,- Aston Martin DB9 6.0 V12 Coupe Zwart km ,- Prins Classics Altijd unieke klassiekers op voorraad! Kijk op Klassieker inruilen? Prins Esclusivo is onderdeel van autobedrijf Wim Prins. Naast exclusieve auto s zijn wij gespecialiseerd in klassieke auto s en officieel Alfa Romeo en Abarth dealer. Wij ruilen auto s van alle merken en alle bouwjaren in tegen aantrekkelijke prijzen. Tevens kunt u dankzij ons brede netwerk in binnen- en buitenland bij ons terecht voor zoekopdrachten. PrinsEsclusivo PrinsAbarth PrinsAlfa PrinsClassics PrinsXpert 32. management scope Galvaniweg SC Nunspeet T

18 PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY DOSSIER PENSIOENEN In pensioenland zijn onvermijdelijke veranderingen op komst, maar toch is het voor werkgevers moeilijk om conform hun zorgplicht werknemers te interesseren voor hun oudedagsvoorziening. Een dossier over de meest ondergewaardeerde secundaire arbeidsvoorwaarde. PINC Conference: dé jaarlijkse creatieve inspiratiebron 16 international keynote speakers 13 onverwachte intermezzo s 450 unieke bezoekers 20 MEI ANALYSE PENSIOENLASTEN EERLIJKER VERDELEN 40 RONDE TAFEL ER IS TE WEINIG GEVOEL VAN URGENTIE DOSSIER IN SAMENWERKING MET NATIONALE-NEDERLANDEN

19 DOSSIER GOED WERKGEVER SCHAP PERSOONLIJK PENSIOEN Toenemende arbeidsmobiliteit, werknemers die zelf willen bepalen wat ze met gespaarde inleg doen: het is de hoogste tijd voor aanpassingen in het pensioenstelsel. Tekst Mark Goossens Illustratie Yvonne Kroese VOLGENS WERKGEVERS ZITTEN HUN PENSIOEN- KOSTEN AAN HET PLAFOND e arbeidsmarkt is flink in beweging. Los van het huidige beeld dat de werkloosheid nog steeds licht stijgt, is de onderliggende trend dat mensen sneller van baan veranderen, en steeds vaker meerdere dienstverbanden naast elkaar hebben. Het aantal zzp ers groeit nog steeds, uit vrije wil of gedwongen door ontslag. We zien steeds vaker dat flexwerkers per project samenwerken met organisaties, en/of met telkens wisselende teams of projectgroepen. Kortom, de arbeidsmobiliteit neemt toe. Rob Zandbergen, ceo van USG People, zei onlangs nog in Management Scope: Ook als leverancier van flexibele arbeid moet je zorgen dat je eigen organisatie flexibel is. De traditionele pensioenafspraken, zoals die in de meeste sectoren nog steeds dominant zijn, sluiten niet goed aan op deze trends. Werknemers die veranderen van werkgever, moeten vaak overstappen naar de pensioenregeling van de nieuwe werkgever. Dat leidt voor de werknemer tot een mogelijk pensioengat en regelwerk. Voor de werkgever betekent dit naast extra werk extra lasten, waarbij ze geen of onvoldoende grip hebben op de totale pensioenlast die ze moeten dragen. Vroeger was het pensioenlandschap voor zowel werkgevers als werknemers een stuk overzichtelijker: eerst had iedereen een eindloonregeling, daarna een middelloonregeling. Maar nu werken steeds meer organisaties met flexwerkers, bijvoorbeeld omdat ze hun productieprocessen flexibiliseren. Voor flexwerkers met meerdere dienstverbanden is het heel ingewikkeld om een goed pensioen op te bouwen. Zij lopen daardoor het risico onvoldoende pensioen op te bouwen, wat ook geldt voor zzp ers die, mede door hun vaak wisselende inkomstenpatroon, geen trek hebben in een maandelijkse dotatie voor later. Wie dan leeft, dan zorgt, is vaak het parool. PLAFOND Wat betekent dit voor werkgevers? Wat zijn de effecten van de trends op de arbeidsmarkt op hun pensioenstrategie en -uitvoering? PwC deed daar, in opdracht van Nationale-Nederlanden, vorig jaar onderzoek naar. Ruim vijftig grote Nederlandse organisaties uit een groot aantal verschillende sectoren, namen deel aan dit onderzoek. Er werd gesproken met financieel directeuren, hr-managers en vertegenwoordigers van ondernemingsraden. Volgens deze groep van werkgevers zitten hun huidige pensioenkosten DE TRADITIONELE PENSIOEN- REGELING IS NIET MEER VANZELFSPREKEND vrijwel aan hun plafond. Er zit weinig rek meer in: hun gemiddelde kosten voor de pensioenen zijn zo n zestien procent van de totale loonsom. Er zijn ook bedrijfstakken met uitschieters tot boven de twintig procent. Vergeleken met het buitenland is de pensioenbijdrage voor de gemiddelde Nederlandse werkgever hoog. Tel daarbij op dat de gemiddelde levensverwachting toeneemt en de rente op een historisch laag niveau staat, en het is duidelijk dat de druk op de betaalbaarheid van de huidige pensioenregeling alleen maar toeneemt. De werkgevers betalen nu circa tweederde van de totale pensioenlasten, de werknemers eenderde. In het onderzoek geven de respondenten aan naar een eerlijker premieverdeling te streven tussen werkgever en werknemer, richting fiftyfifty. CAFETARIA Daarbij betalen de werkgevers liever een hogere stabiele pensioenpremie 36. management scope nr. 04 /

20 DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP DE WERKGEVER VAN DE TOEKOMST GEEFT MEDEWERKERS FLEXIBILITEIT dan een lagere beweeglijke premie. De traditionele pensioenregeling vinden ze niet meer vanzelfsprekend. Uit het onderzoek van PwC blijkt ook dat steeds meer Nederlandse werkgevers hun werknemers een basispensioenregeling willen aanbieden in combinatie met een vrij te besteden budget, in pensioenland beter bekend als het cafetariamodel. Dit geeft de werknemers meer flexibiliteit. Daarbij is een aantal van hen wel bang voor het risico van een dubbele rekening : ze vrezen dat als werknemers hun pensioenpremie uitgeven, ze op de pensioendatum alsnog voor de deur staan met het verzoek om hun karige pensioen aan te vullen. Wel plaatst dit kanttekeningen bij de huidige organisatie van het pensioenstelsel: namelijk dat de werkgevers uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de keuze van de regeling, zeker in de wetenschap dat een groeiende groep werknemers zélf wil bepalen wat ze met hun gespaarde inleg doen. Ze willen een persoonlijker pensioen, bijvoorbeeld als gevolg van wisselingen van werkgever, kortere dienstperiodes en individuele wensen. Consumenten die huizen kopen, wereldreizen maken en bedrijven starten, moeten in staat worden geacht ook bewuste keuzes te kunnen maken over de inrichting van hun pensioen. Daarbij kan het gaan om individuele keuzemogelijkheden als vervroeging of juist uitstel van pensioen, keuze in variatie van de uitkeringshoogte, bijspaarregelingen of invloed op de samenstelling van de beleggingsportefeuille. Dat werkgevers en werknemers anders zijn gaan denken over invulling van de pensioenregeling, zien we nu al terug in de verschuiving van defined benefit-regelingen naar defined contribution-regelingen. Staat bij db-regelingen de opbrengst (de pensioenuitkering) vast, bij dc-regelingen staat alleen de pensioenbijdrage van de werkgever vast; wat de werknemer te zijner tijd als pensioenuitkering ontvangt, hangt af van variabelen als de rente en beleggingsresultaten. De dc-regeling wordt daarom een beschikbare premieregeling genoemd. LIFE EVENTS Of werknemers deze trend in de toekomst willen doorzetten, is deels een kwestie van bewustwording. Juist door de keuzevrijheid en flexibiliteit krijgen werknemers meer eigen verantwoordelijkheid, en daar ligt een risico: veel werknemers lezen hun jaarlijkse pensioenoverzicht niet, een deel maakt niet eens de brief open die ze van hun pensioenfonds of verzekeraar thuisbezorgd krijgen. Het aanjagen van bewustwording rond het pensioen is een taak voor de gehele pensioensector: niet alleen werkgevers, maar alle pensioenuitvoerders (pensioenfondsen, pensioenverzekeraars en -adviseurs) hebben de plicht de bewustwording rond de pensioenvoorziening van hun doelgroepen te vergroten. Dat begint bij duidelijke taal; een deel van de werknemers begrijpt het jargon van hun pensioenuitvoerders niet of nauwelijks. Daarnaast is het belangrijk om de informatie laagdrempelig aan te bieden, bijvoorbeeld door slim gebruik te maken van sociale media. Bij Nationale-Nederlanden hebben we bijvoorbeeld goede ervaringen met een community waar consumenten met elkaar chatten over het thema pensioen. Dat geeft goed inzicht in hun wensen en motivaties; zo bleek dat het bewustzijn rond het pensioen niet zozeer afhing van leeftijd, maar van wat mensen al in hun leven hadden meegemaakt. Jonge dertigers die geconfronteerd waren met overlijden in hun directe omgeving, dachten bijvoorbeeld veel beter na over hun eigen pensioenvoorziening dan sommige vijftigers. Voor de pensioencommunicatie betekent dit dat het effectiever is om in te spelen op de persoonlijke situatie en life events van consumenten. De werkgever van de toekomst blijft de verantwoordelijkheid voor zijn zorgplicht nemen en reikt daarbij werknemers de flexibiliteit aan om zelf het roer van hun financiële toekomst ter hand te nemen. Mark Goossens is directeur commercie Nationale-Nederlanden Pensioen. weekend EXTRA Haal meer uit je weekend met FD Weekend. 4 weken voor J4. Ga naar fd.nl/weekend of bel Stopt automatisch. 38. management scope

DE NIEUWE COMMISSARIS

DE NIEUWE COMMISSARIS DOSSIER TOEZICHT ONDER ZOEK Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese DE NIEUWE COMMISSARIS Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen.

Nadere informatie

PROFIEL. Financial Talent Program Ahold Europe

PROFIEL. Financial Talent Program Ahold Europe PROFIEL Financial Talent Program Mei 2011 Page 2 of 5 Bedrijfsprofiel - Algemeen ONDERNEMING Ahold heeft zijn wortels in de Zaanstreek, waar nog steeds het hoofdkantoor is gevestigd van Albert Heijn, Etos,

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Delta Lloyd Groep. Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep. Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010

Delta Lloyd Groep. Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep. Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010 Delta Lloyd Groep Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010 Aanwezige leden van de Raad van Bestuur Niek Hoek CEO Emiel Roozen CFO Voorzitter van de Raad van

Nadere informatie

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE 1 Boeiend en verrijkend. Ook verschillend van invalshoeken en belangen Het was mijn doel om van de ervaringen van anderen te leren en dat is geslaagd De rondetafelsessies

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Online Dialogue Donderdag #5 16 juni 2011. Oei, ik groei! Over de groei van Internet Verkoop binnen SNS Bank. 28 januari 2005

Online Dialogue Donderdag #5 16 juni 2011. Oei, ik groei! Over de groei van Internet Verkoop binnen SNS Bank. 28 januari 2005 Oei, ik groei! Over de groei van Internet Verkoop binnen SNS Bank Reinout Wolfert Online Dialogue Donderdag Utrecht, 16 juni 2011 28 januari 2005 Voorstellen Reinout Wolfert SNS Bank Afdelingshoofd Front

Nadere informatie

Terug naar de kern Bob Hendriks

Terug naar de kern Bob Hendriks Terug naar de kern Bob Hendriks Oktober 2013 Waarom nog beleggen? 2 Agenda BlackRock? Sparen & beleggen We leven langer/pensioen Inkomsten uit beleggen Conclusie 3 BlackRock is opgericht voor deze nieuwe

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Turbo Daily Commerzbank 10 April 2015 Nummer 1147 Pagina 2 MIDDELLANGE TERMIJN TREND. Steun : 459.1 Weerstand : 516.8

Turbo Daily Commerzbank 10 April 2015 Nummer 1147 Pagina 2 MIDDELLANGE TERMIJN TREND. Steun : 459.1 Weerstand : 516.8 Turbo Daily Turbo Daily Commerzbank 10 April 2015 Nummer 1147 INDICES SLOTKOERS VERSCHIL AEX 501,97 0,97% DOW JONES 17958,73 0,31% NASDAQ CMP 4974,565 0,48% NASDAQ -100 4403,953 0,64% NIKKEI 225 19907,63-0,15%

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Lijfrentespaarrekening. Sparen voor een aanvulling op mijn pensioen.

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Lijfrentespaarrekening. Sparen voor een aanvulling op mijn pensioen. Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz Lijfrentespaarrekening Sparen voor een aanvulling op mijn pensioen. Extra sparen voor een aanvulling op uw pensioen? Kies voor zekerheid met de Allianz Lijfrentespaarrekening

Nadere informatie

Wij zijn VDZ. Onze boodschap is helder: niemand regelt je geldzaken. beter dan wij. Dat is niet arrogant bedoeld, maar het uitgangspunt

Wij zijn VDZ. Onze boodschap is helder: niemand regelt je geldzaken. beter dan wij. Dat is niet arrogant bedoeld, maar het uitgangspunt Wij zijn VDZ. Onze boodschap is helder: niemand regelt je geldzaken beter dan wij. Dat is niet arrogant bedoeld, maar het uitgangspunt van onze dienstverlening. Deze tijd vraagt om transparantie. Wij regelen

Nadere informatie

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Lijfrenterekening. Beleggen voor de aanvulling op uw pensioen.

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Lijfrenterekening. Beleggen voor de aanvulling op uw pensioen. Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz Lijfrenterekening Beleggen voor de aanvulling op uw pensioen. Beleggen voor een aanvulling op uw pensioen? Kies dan voor goede prestaties met de Allianz

Nadere informatie

RExP. Retail Executive Platform. Vier topcolleges voor bestuurders & commissarissen van retailorganisaties. Het Retail Executive Platform (RExP)

RExP. Retail Executive Platform. Vier topcolleges voor bestuurders & commissarissen van retailorganisaties. Het Retail Executive Platform (RExP) RExP Retail Executive Platform Vier topcolleges voor bestuurders & commissarissen van retailorganisaties Het Retail Executive Platform (RExP) Het RExP is een besloten ledencentrum bestaande uit directieleden,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

PERSBERICHT. Versterking kapitaalpositie ING met 10 miljard euro

PERSBERICHT. Versterking kapitaalpositie ING met 10 miljard euro PERSBERICHT Versterking kapitaalpositie ING met 10 miljard euro Op 19 oktober 2008 is bekend gemaakt dat ING haar kapitaal verder heeft versterkt met behulp van de Nederlandse overheid. De solvabiliteit,

Nadere informatie

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

De ultieme manier om als klein merk machtig te worden

De ultieme manier om als klein merk machtig te worden De ultieme manier om als klein merk machtig te worden Independent Insurances Whitepaper 8/10 05-2015 De ultieme manier om als klein merk machtig te worden Independent Insurances Whitepaper 8/10 05-2015

Nadere informatie

De tien gouden regels voor het beleggen in aandelen door Aberdeen Asset Management

De tien gouden regels voor het beleggen in aandelen door Aberdeen Asset Management De tien gouden regels voor het beleggen in aandelen door Aberdeen Asset Management Finance Avenue, 14 november 2015 Christophe Palumbo, Senior Business Development Manager Benelux Aberdeen Asset Management

Nadere informatie

Zakelijk beleggen. Uitgebreide beleggingsmogelijkheden voor ondernemers

Zakelijk beleggen. Uitgebreide beleggingsmogelijkheden voor ondernemers Informatie ABN AMRO 0900-00 24 (lokaal tarief) Zakelijk beleggen www.abnamro.nl Uitgebreide beleggingsmogelijkheden voor ondernemers Volledig zelf beleggen Beleggen met advies van ABN AMRO Uw vermogen

Nadere informatie

Nieuwe Steen Investments n.v. ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN NIEUWE STEEN INVESTMENTS N.V.

Nieuwe Steen Investments n.v. ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN NIEUWE STEEN INVESTMENTS N.V. ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN NIEUWE STEEN INVESTMENTS N.V. (Beleggingsmaatschappij met veranderlijk kapitaal) te houden op donderdag 15 oktober 2009 om 10.30 uur in Schouwburg Het Park te

Nadere informatie

Hoe denken Nederlandse consumenten over commerce via sociale media? Bronto.co.uk

Hoe denken Nederlandse consumenten over commerce via sociale media? Bronto.co.uk Is Nederland klaar voor de koopknop? Hoe denken Nederlandse consumenten over commerce via sociale media? 1 Rapport: Is Nederland klaar voor de koopknop? Hoe denken Nederlandse consumenten over commerce

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

blad Ontmoet Paul op www.onsbpfschilders.nl wat vinden blijft gelijk 5 Meer inzicht in je pensioen: met UPO & de Pensioenplanner 2 Premie in 2015:

blad Ontmoet Paul op www.onsbpfschilders.nl wat vinden blijft gelijk 5 Meer inzicht in je pensioen: met UPO & de Pensioenplanner 2 Premie in 2015: Pensioen blad voor ondernemers april 2015 Meer inzicht in je pensioen: met UPO & de Pensioenplanner 2 wat vinden we van ons pensioenfonds 4 Premie in 2015: pensioenpremie blijft gelijk 5 Welk pensioenloon

Nadere informatie

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan De Retailscan 2014 is 350 x ingevuld. 24% van de respondenten is werkzaam in de foodsector en 76% in de non food. Van de respondenten

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam bankieren bij ABN AMRO ABN AMRO levert een scala aan producten en diensten aan particuliere, private

Nadere informatie

Vermogen opbouwen voor later

Vermogen opbouwen voor later BeleggingsRekening U wilt geld opzij zetten voor later en een vermogen opbouwen. Omdat uw kinderen nog gaan studeren, u graag die verre reis wilt maken, een tweede huis wilt kopen, eerder wilt stoppen

Nadere informatie

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Beleggersrekening. Beleggen om uw geld te laten groeien.

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Beleggersrekening. Beleggen om uw geld te laten groeien. Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz Beleggersrekening Beleggen om uw geld te laten groeien. Wilt u beleggen om uw geld te laten groeien? Kies dan voor goede prestaties en flexibiliteit met

Nadere informatie

47% van de Nederlandse marketeers vindt zijn marketingkennis van online mogelijkheden te beperkt

47% van de Nederlandse marketeers vindt zijn marketingkennis van online mogelijkheden te beperkt 47% van de Nederlandse marketeers vindt zijn marketingkennis van online mogelijkheden te beperkt 49% vindt dat mediabureaus tekort schieten in hun advies over online marketing Wat is de werkelijkheid van

Nadere informatie

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands door Alina Stan en Marieta Vermulm Op 1 augustus spraken Alina Stan en Marieta Vermulm, beiden lid van de Commissie Young Professionals met Hans

Nadere informatie

Aandeelhouder doorstaat toets Tabaksblat nog niet

Aandeelhouder doorstaat toets Tabaksblat nog niet Aandeelhouder doorstaat toets Tabaksblat nog niet 7 oktober 2005 - Goed bestuur zoals dat wordt beschreven in de code- Tabaksblat moet van twee kanten komen. De bedrijfsbestuurders moeten hun organisatie

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Hypotheekrekening. Beleggen om uw hypotheek terug te betalen.

Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz. Hypotheekrekening. Beleggen om uw hypotheek terug te betalen. Allianz Nederland Asset Management B.V. Allianz Hypotheekrekening Beleggen om uw hypotheek terug te betalen. Beleggen om uw hypotheek terug te betalen Kies voor goede fondsprestaties van Allianz met de

Nadere informatie

door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us

door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us Agenda 11:45 12:10: Inloop en ontvangst 12:10 12.30: De analyse & resultaten Josée van der Hoek Between-us 12.30 12.50: Web2Print Rob Wilders

Nadere informatie

1. Besluit dat je wilt sturen op cijfers

1. Besluit dat je wilt sturen op cijfers Een winstgevend plan voor je bedrijf hebben en gericht werken aan de uitvoering daarvan is pure noodzaak. En toch zijn er maar weinig ondernemers die hierin slagen. Het grote obstakel is dat ze niet weten

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen!

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! F R I E N D S F reader Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! Als we de berichtgeving van de laatste maanden mogen geloven staat de non food detailhandel voor een herstructureringsslag.

Nadere informatie

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing in het hart van de marketing VIJF CARRIÈRETIPS VAN MARK HUIJSMANS Marketingdirecteur bij Miele Door: Tristan Lavender, bestuurslid NIMA Young Professionals Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

Nadere informatie

2011 YOURREPUTATION 2

2011 YOURREPUTATION 2 1 2011 YOURREPUTATION 2 Social media guidelines opstellen voor je organisatie Hoewel sommige managers nog tegen proberen te stribbelen is het al lang een feit: medewerkers zitten op social media, en doen

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT

CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT Exact Online CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY GROEI DOOR PROACTIEF ADVIES Het gaat goed bij Joanknecht & Van Zelst: dit Eindhovens

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Opening Customer Centers Persconferentie Berchem, Gent, Liège 2 april 2014

Opening Customer Centers Persconferentie Berchem, Gent, Liège 2 april 2014 Opening Customer Centers Persconferentie Berchem, Gent, Liège 2 april 2014 AGENDA 10u15 10u30 11u15 11u45 12u00 12u30 Onthaal Introductie Onze lokale strategie Customer Center in Berchem door Hilde Wuyts,

Nadere informatie

Customer experience in het digitale tijdperk

Customer experience in het digitale tijdperk Customer experience in het digitale tijdperk Hoe je een klantgerichte organisatie kan bouwen Marketingmanagement is in constante evolutie. Wij leven niet in een veranderend tijdperk, maar in een verandering

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Cultuur is een eerste levensbehoefte

Cultuur is een eerste levensbehoefte 10 Cultuur is een eerste levensbehoefte Interview Tekst Kelly Bakker Foto s Tessa Wiegerinck Journalist, cultuurkenner en ondernemer in één Je stapt in die achtbaan en kan dan eigenlijk niet meer anders

Nadere informatie

Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt

Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt Inleiding Ondanks het feit dat iedereen weet dat netwerken van belang is - we zullen dan ook niet meer ingaan op het waarom - blijkt dat veel mensen

Nadere informatie

Masterclass IT Savvy. Impact van trends

Masterclass IT Savvy. Impact van trends Masterclass IT Savvy Impact van trends Regelmatig komen onderzoeksbureaus zoals Gartner en McKinsey met rapporten waarin nieuwe trends worden aangekondigd. Belangrijke vraag, en niet eenvoudig te beantwoorden,

Nadere informatie

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 1 WAAROM? WAT? HOE? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 2 Ontwikkelingen in het Zorgsysteem 3 Ruimte voor ondernemerschap in de Zorg 4 Wicked problems in de Zorg 5 Conclusie en positionering

Nadere informatie

HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT

HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT Exact Online CASE STUDY HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT En daarna dat van ondernemers Onze branche staat

Nadere informatie

NEVIR IR AWARDS 2016. Omschrijving onderzoeksmethodiek Dutch IR Awards

NEVIR IR AWARDS 2016. Omschrijving onderzoeksmethodiek Dutch IR Awards NEVIR IR AWARDS 2016 Omschrijving onderzoeksmethodiek Dutch IR Awards De NEVIR Nederlandse Vereniging voor Investor Relations heeft in november 2015 een onderzoek laten doen door Citigate First Financial

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Reglement Allianz Bankspaarhypotheekrekening

Reglement Allianz Bankspaarhypotheekrekening Allianz Nederland Asset Management B.V. Reglement Allianz Bankspaarhypotheekrekening Versie 1.1 Augustus 2014 Inhoudsopgave Waarvoor dit reglement? 4 Wat is het doel van de Allianz Bankspaarhypotheekrekening?

Nadere informatie

Exact Online BUSINESS CASE MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING. De 5 tips van Marc Vosse. www.exactonline.

Exact Online BUSINESS CASE MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING. De 5 tips van Marc Vosse. www.exactonline. BUSINESS CASE Exact Online MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING De 5 tips van Marc Vosse www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY DE 5 TIPS VAN MARC VOSSE Voor

Nadere informatie

Shoeby Fashion groeit gestaag STARTERS THEMA. Dé marktplaats voor de samenwerkende ondernemer. www.franchiseplus.nl. losse nummers 6,75

Shoeby Fashion groeit gestaag STARTERS THEMA. Dé marktplaats voor de samenwerkende ondernemer. www.franchiseplus.nl. losse nummers 6,75 www.franchiseplus.nl 16e jaargang nummer 2 april 2008 losse nummers 6,75 Dé marktplaats voor de samenwerkende ondernemer THEMA STARTERS Shoeby Fashion groeit gestaag In dit nummer: Bestaande vestiging

Nadere informatie

De belofte om het klantbelang centraal te stellen. 2012: De tussenstand

De belofte om het klantbelang centraal te stellen. 2012: De tussenstand De belofte om het klantbelang centraal te stellen 2012: De tussenstand Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke gedragstoezichthouder

Nadere informatie

Profiteer van veranderende technologieën

Profiteer van veranderende technologieën Profiteer van veranderende technologieën Lees hoe Managed Services Providers u kunnen helpen profiteren van de nieuwste ontwikkelingen Uitdagingen en kansen in veranderende technologieën Ontwikkelingen

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Nederlanders best bekend met duurzaam beleggen Maar beleggen niet duurzamer dan anderen

Nederlanders best bekend met duurzaam beleggen Maar beleggen niet duurzamer dan anderen Nederlanders best bekend met duurzaam beleggen Maar beleggen niet duurzamer dan anderen Amsterdam, 29 maart 2006 Nederlanders zijn het best bekend met duurzame beleggingsfondsen. Dat blijkt uit onderzoek

Nadere informatie

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011 PERSBERICHT World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 20-2011 Nederland zakt naar de 11e plaats op ranglijst van WEF Global Information Technology Report, en de opkomende economieën

Nadere informatie

Brochure brain trainingen. Speed Reading Haal meer uit uw geheugen

Brochure brain trainingen. Speed Reading Haal meer uit uw geheugen 1 Brochure brain trainingen Speed Reading Haal meer uit uw geheugen 2 Inhoudsopgave Over MTcompany...... 3 Training 1: Speed Reading... 3 Training 2: Haal meer uit uw geheugen... 4 Begeleiding na de training...

Nadere informatie

SLUIT U AAN BIJ DE HR TOP VAN NEDERLAND WORD NU LID VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI

SLUIT U AAN BIJ DE HR TOP VAN NEDERLAND WORD NU LID VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI SLUIT U AAN BIJ DE HR TOP VAN NEDERLAND WORD NU LID VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI 1 Fantastisch niveau van deelnemers waar je veel van kunt leren Voor en door professionals, interessante thema

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Georges Dockx DE JUISTE MARKETING Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Uitgegeven door Georges Dockx in samenwerking met BOEK MAKERIJ.be D/2015/Georges Dockx, auteur-uitgever

Nadere informatie

Werken bij VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het.

Werken bij VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. Hoe ONDERSCHEIDEND kun jij zijn? Werken bij VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. Hoe Krachtig kun jij zijn? VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. In onze geïntegreerde aanpak staat teamwork

Nadere informatie

Past een variabele rente bij u? Wel of niet doen...

Past een variabele rente bij u? Wel of niet doen... Past een variabele rente bij u? Wel of niet doen... 1 Inhoud De juiste keuze maken. 3 Vast en variabel. 4 Goed om even te weten. 6 2 De juiste keuze maken. U betaalt graag de laagste rente voor uw hypotheek.

Nadere informatie

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT SAVE THE DATE 5 JUNI 14:00-17:30 RSM Open Programmes UITNODIGING 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT

Nadere informatie

Waarom is Click to Call de ontbrekende link voor online succes

Waarom is Click to Call de ontbrekende link voor online succes Waarom is Click to Call de ontbrekende link voor online succes Oktober 2013 ONDERWERPEN Managementsamenvatting 2 Introductie 3 Online blijft 4 Waarom is Click-to-Call vandaag de dag relevant? De nieuwe

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

2015D42193 INBRENG VERSLAG VAN EEN SCHRIFTELIJK OVERLEG

2015D42193 INBRENG VERSLAG VAN EEN SCHRIFTELIJK OVERLEG 2015D42193 INBRENG VERSLAG VAN EEN SCHRIFTELIJK OVERLEG De vaste commissie voor Financiën heeft op 5 november 2015 een aantal vragen en opmerkingen voorgelegd aan de Minister van Financiën over zijn brief

Nadere informatie

25 jaar NIBE - Interview Mantijn van Leeuwen

25 jaar NIBE - Interview Mantijn van Leeuwen 152 152 25 jaar NIBE - Interview Mantijn van Leeuwen 153 Interview Mantijn van Leeuwen Voor de meeste mensen ben jij nog een onbekende, zeker gerelateerd aan het NIBE. Vertel eens iets over je achtergrond,

Nadere informatie

Helder. Eenvoudig. Online.

Helder. Eenvoudig. Online. Helder. Eenvoudig. Online. Be Frank Eindelijk een helder pensioen tegen lage kosten. De pensioenwereld is in beweging. Werknemers en werkgevers hebben een groeiende behoefte aan transparantie, keuzevrijheid

Nadere informatie

Interview. Innoveren is een. manier van denken. mei 2015 EMERCE 100

Interview. Innoveren is een. manier van denken. mei 2015 EMERCE 100 Innoveren is een 32 manier van denken janneke niessen CIO Improve Digital Door ellen nap FOTOgrafie vincent boon 33 > Advertentietechnologiebedrijf Improve Digital wil op termijn hét Euro pese platform

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Social Media? Aan de slag met Twitter en Facebook. 14 november 2011

Social Media? Aan de slag met Twitter en Facebook. 14 november 2011 Social Media? Aan de slag met Twitter en Facebook 14 november 2011 Kennismaken Esther Kroes KroesKontrol ons aanbod binnen online communicatie en marketing 1. Werving en selectie 2. Workshops & presentaties

Nadere informatie

Lange termijn betrokken aandeelhouderschap bij small cap ondernemingen. Lars Dijkstra 11 februari 2014, Amsterdam

Lange termijn betrokken aandeelhouderschap bij small cap ondernemingen. Lars Dijkstra 11 februari 2014, Amsterdam bij small cap ondernemingen Lars Dijkstra 11 februari 2014, Amsterdam Lange termijn betrokken aandeelhouderschap bij small cap ondernemingen Agenda De rol van aandeelhouders Betrokken aandeelhouderschap

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

Dit document ontvangt u als bijlage bij de door u aangevraagde offerte van Apple Tree.

Dit document ontvangt u als bijlage bij de door u aangevraagde offerte van Apple Tree. Dit document ontvangt u als bijlage bij de door u aangevraagde offerte van Apple Tree. De inhoud van dit document bestaat uit twee delen, te weten: Advieswijzer. In dit document leest u meer over Apple

Nadere informatie