GOED BESTUUR ZICHTBAAR MAKEN

Transcriptie

1 GOED BESTUUR ZICHTBAAR MAKEN TOEKOMSTSCENARIO'S ALS HULP VOOR SCHOOLSTRATEGIE Teja van der Meer Jacqueline Schoones Boudewijn A.M. van Velzen (red.)

2 Goed bestuur zichtbaar maken Toekomstscenario's als hulp voor schoolstrategie Teja van der Meer Jacqueline Schoones Boudewijn A.M. van Velzen (red.)

3 aps colofon Inhoud APS is een toonaangevend adviesbureau op het gebied van leren, onderwijsvormgeving, schoolontwikkeling, leiderschap, verbetering en verandering. Via advies, training, coaching, projectleiding en interimmanagement werken wij met bestuurders, leidinggevenden en leraren aan duurzame vernieuwing. Onze aanpak is geënt op wetenschappelijke inzichten, deelname aan innovatieprojecten en ervaring met de praktijk van alledag. Deze publicatie is ontwikkeld door APS voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het Ministerie van OCW. APS vervult op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Jacqueline Schoones, Teja van der Meer, Boudewijn A.M. van Velzen (red.) (2012). 'Goed Bestuur Zichtbaar Maken. Toekomstscenario's als hulp voor schoolstrategie'. APS, Utrecht, in opdracht van Titel Goed Bestuur Zichtbaar Maken Toekomstscenario's als hulp voor schoolstrategie Auteurs Teja van der Meer Jacqueline Schoones Boudewijn A.M. van Velzen (red.) Met medewerking van Maurice van Werkhooven Gert van den Ham Monica Bruijns Ontwerp APS, Heldergroen Opmaak studio marie Druk Giethoorn-Ten Brink, Meppel Bestellen Deze publicatie is te bestellen bij BDC Meppel, tel.: Bestelnummer: Bestellen kan ook via APS, Utrecht, 2012 Kennismaken met GBZM 1. Maatschappelijke ondernemingen in het (voortgezet) onderwijs 2. Werken met scenario s 3. Beleid maken is organisatieleren Bronnen Scenariotrajecten in schoolorganisaties GBZM-intakegesprek Socratische vragen Drie orakelvragen Van strategische vraag naar scenario s: een voorbeeld GBZM-bouwstenen voor strategisch beleid Voorbeelden 'Goed Bestuur Zichtbaar Maken' evalueren 1. Inleiding 2. Het onderzoek 3. Onderzoeksresultaten het Ministerie van OCW introductie 5

4 Inhoud Verhalen van bestuurders Op weg naar zichtbaar maken van goed bestuur Bestuur zichtbaar maken in Baarn en Soest De Stichting AVOO en het project 'Goed Bestuur Zichtbaar Maken' Scenario's op Flakkee Allen voor één: strategisch beleid maken voor de toekomst door de Onderwijsgroep Galilei Van besturen naar scoren Denken in scenario s: Wat heb je eraan? GBZM in de OSG Piter Jelles INTROductie Instrumenten voor een scenariotraject De scenariogroep onderzoekt: Aanwijzingen voor het uitvoeren van een interview en groepsgesprek De scenariogroep onderzoekt: Verwerken en rapporteren van kwalitatieve gegevens De scenario's de school in goed bestuur zichtbaar maken

5 KENNISMAKEN MET GBZM Ook met de negen schoolorganisaties die hebben deelgenomen aan het project 'Goed Bestuur Zichtbaar Maken' hebben we regelmatig gesproken over die titel. Wat heeft zichtbaar zijn nu te maken met goed besturen? Sinds we beschikken over codes voor goed bestuur in zowel het voortgezet als het primair onderwijs weten we toch wat goed bestuur is? En wist Van Asch van Wijck, oud-burgemeester van Utrecht niet dat besturen niets anders is dan met kracht en gemakkelijkheid wel te doen? In onze opvatting kan een schoolorganisatie (het geheel van bestuur, leidinggevenden en medewerkers van een of meer scholen) hopen op een effectieve strategie als die wordt ontworpen en vervolgens gerealiseerd op een manier die garandeert dat de drie organisatieniveaus goed samenwerken. En dat impliceert dat de bestuurder en zijn/haar interventies zichtbaar moeten zijn voor de mensen op de overige niveaus. Het omgekeerde geldt ook: datgene wat de mensen op het operationele en tactische niveau drijft, wat relevant is voor de werkvloer en de dagelijkse leiding, moet zichtbaar zijn voor de bestuurder. De opgave waar we ons voor hebben gesteld is het zoeken naar een methode waarin goed georganiseerde ontmoetingen een belangrijk element zijn bij het ontwikkelen van een toekomstbestendige strategie. In deze bo vindt u op de volgende bladzijden een inleiding in de concepten die ons werk hebben geïnspireerd. We geven beknopt weer waarom we denken dat schoolorganisaties in Nederland gebaat zouden kunnen zijn bij het ontwikkelen van strategisch beleid dat verder kijkt dan de zo gebruikelijke vier jaren de periode die staat voor het wettelijk verplichte schoolplan. Ze zouden zich veel meer dan tot nu toe kunnen positioneren als maatschappelijke ondernemingen en zich bewust zijn van de kansen én risico s die inherent zijn aan dit type ondernemen. Nadat we ons conceptuele kader en de Nederlandse contet geschetst hebben introduceren we de door ons ontwikkelde methodiek. Een belangrijke bron daarvoor is het boek 'Wijzer in de toekomst. Werken met toekomstscenarios's' (2007, Jan Nekkers, Business Contact, Amsterdam). De daarin beschreven werkwijze is de basis geweest voor ons werk we hebben de rijkdom van alles 8 goed bestuur zichtbaar maken introductie 9

6 wat erin beschreven staat proberen samen te brengen in een procedure die voor schoolorganisaties (klein en groot) hanteerbaar is. Daarnaast bevat de bo een samenvatting van het evaluatieonderzoek dat de min of meer eperimentele toepassing van de methodiek heeft begeleid en dat heeft geïnspireerd tot een veelheid van kleine en grote aanpassingen. Zowel de ervaringen van de mensen in de scholen als die van de procesbegeleiders zijn daarin verwerkt. De bestuurders van bijna alle deelnemende scholen hebben ieder voor zich een reflectie geschreven op het proces en de opbrengsten voor hun school. Tezamen met de evaluatie levert dat een goed beeld op van wat het werken met scenario s kan betekenen voor een schoolorganisatie die interesse heeft in het ontwikkelen van een strategie voor de middellange termijn. Al lezend zult u ongetwijfeld zien dat het werken met de methodiek niet vanzelfsprekend leidt tot het beoogde resultaat. In een aparte afdeling van de bo treft u een paar instrumenten waarnaar wordt verwezen als u aan de slag gaat met de methode. Die instrumenten zijn met draaiboeken en PowerPoint-presentaties ook te vinden op de bijgeleverde cd. U kunt al het materiaal dat daar te vinden is naar hartenlust bewerken, zodat het past in uw eigen situatie. Alles wat u hier vindt is ook het product van de meewerkende schoolorganisaties. APS waardeert de inspanningen van de collega s van het Johan de Witt-gymnasium (Dordrecht), de Stichting voor CVO (Baarn/Soest), de Stichting AVOO (Apeldoorn), de Regionale Scholengemeenschap Goeree-Overflakkee (Middelharnis), de Onderwijsgroep Galilei, de scholengemeenschap Guido de Brès (Amersfoort), het Schoonhovens College, de scholengemeenschap Piter Jelles (Leeuwarden) en het Dorenweerd College (Doorwerth) in hoge mate. Boudewijn A.M. van Velzen Projectleider 1. Maatschappelijke ondernemingen in het (voortgezet) onderwijs Schoolorganisaties staan nog maar aan het begin van een ontwikkeling die hen zou moeten omvormen van uitvoerders van centraal gedefinieerd overheidsbeleid tot maatschappelijke ondernemingen dat zijn organisaties die enerzijds gekenmerkt worden door een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en anderzijds zich zeer bewust zijn van het primaat van hun maatschappelijke opdracht. Effectiviteit is de mate waarin de organisatie de zelf bepaalde doelen realiseert, efficiëntie is de mate waarin de daartoe benodigde resultaten worden gerealiseerd tegen de laagst mogelijk kosten. Maatschappelijke ondernemingen onderscheiden zich van andere ondernemingen niet alleen door het gegeven dat ze werken met publiek geld. De Raad van State definieert een maatschappelijke onderneming als een vereniging of stichting die zich onderscheidt door haar organisatorische structuur waarin bestuur, toezicht en betrokkenheid van belanghebbenden met bepaalde waarborgen zijn omkleed en waarbij het algemeen belang centraal staat en niet het particulier belang ( Advies Raad van State, 2009). Dit type onderneming moet maatschappelijke waarde realiseren, in tegenstelling tot de particuliere onderneming. Die moet in essentie financiële waarde creëren. Realiseren van maatschappelijlke waarde is niet zonder probleem. Mark Moore (1995) signaleert dat bestuur en leiding van een maatschappelijke onderneming zelden zeker kunnen weten wat dat is: maatschappelijke waarde. Hij betoogt dat zelfs als ze dat vandaag zouden weten, het lastig zou zijn om te weten wat het morgen moet zijn want dan kunnen politieke ambities en maatschappelijke behoeftes weer veranderd zijn. Maatschappelijke waarde creëren betekent dat bestuur en leiding voortdurend alert moeten zijn op voldoende politieke legitimering en vertrouwen bij het publiek, bij de klanten en bij de afnemers. De pit van de bovenstaande omschrijving is dat schoolorganisaties ondernemingen zijn organisaties die in staat zouden moeten zijn om zelf strategische afwegingen te maken en zodanig te operationaliseren dat de kans op succesvolle implementatie van een strategie optimaal zal zijn. In de strategie zal altijd het maatschappelijke karakter van dit soort organisaties herkenbaar blijven, bijvoorbeeld door het not-for-profit-karakter van de bedrijfsvoering, door het betalen van relatief bescheiden salarissen aan het personeel, door een 10 goed bestuur zichtbaar maken introductie 11

7 idealistisch geformuleerde visie en missie en door betrokkenheid van veel belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. De ambitie in GBZM is dat de door ons ontwikkelde scenariomethodiek scholen moet helpen om productief te leren omgaan met de spanning tussen ambities (die niet hoog genoeg kunnen zijn) enerzijds en realiteiten (die niet precies genoeg bekend kunnen zijn) anderzijds. Dit vastgesteld hebbende is het te verwachten dat op alle niveaus in de organisatie (bestuur, management en medewerkers) geleerd zal moeten worden om om te gaan met andere 'mentale modellen' (Senge, 2001) en daarbij ook nog te leren handelen conform die modellen. Het is mentaal en in de praktijk een hele stap om je een school voor te stellen die de eigen visie en missie inhoud blijft geven ongeacht de rijksbijdrage. Scenario s kunnen helpen bij het opmaken van de balans tussen wat kan worden gehandhaafd en waarvan we toch echt afscheid moeten nemen. Hoe strategisch zijn scholen al? In 'Morele moed en de pedagogische taak van schoolleiders' (Klaassen en Van den Broek, 2010) wordt een beeld geschetst van belangrijke motieven en drijfveren van schoolleiders die vorm moeten geven aan de pedagogische opdracht van de school. In twaalf diepte-interviews wordt zichtbaar gemaakt hoe belangrijk authenticiteit en bewustzijn van waarde zijn als een schoolleider van zijn school een gemeenschap wil maken waarin leiderschap gedeeld is. Hier zien we een directe verwijzing naar inmiddels bekende noties over (de noodzaak tot het ontwikkelen van) gedeeld leiderschap in scholen (De Koning, 2009). Maar de relatie met de strategische opgaven van de school (en daarmee de relatie met het schoolbestuur) is veel minder zichtbaar en zou nader geoperationaliseerd moeten worden. De noodzaak voor schoolorganisaties om een eigen strategisch beleid te voeren wordt pregnant beschreven door Renée van Schoonhoven in zijn artikel 'Van wie is dit onderwijsbeleid?' (Van Schoonhoven, 2011). Zij presenteert daarin een analyse van de recente actieplannen van het ministerie en concludeert dat we ten aanzien van de maatschappelijke verankering van het beleid, en ook van de verankering van datgene wat de scholen in de contet van dat beleid gaan doen, in het luchtledige tasten. Voor de komende periode ziet zij drie scenario s. Het eerste is dat het huidige beleid na verloop van tijd mank gaat op een teveel aan instrumentatie. Het tweede scenario is het vraagstuk van de maatschappelijke verankering zélf opborrelt en dat vragen als 'Van wie is de school?' gaan leiden tot een conflict tussen besturen, sectororganisaties en politiek. Het derde is dat scholen voor zichzelf nagaan wiens beleid zij nu eigenlijk uitvoeren en waarom ze dat doen. Dat zij vanuit die reflectie komen tot een stevige verankering van hun beleid in en met de omringende samenleving. GBZM wil steun bieden aan scholen die invulling willen geven aan het derde scenario. Doel van het project is om strategisch beleid van scholen bewuster, integraler en berustend op beschikbare data tot stand te laten komen, waarbij in elk geval de vraag naar de uiteindelijk te realiseren opbrengst (het resultaat) centraal zal staan. Vanuit de gedachte dat we schoolorganisaties zien als maatschappelijke ondernemingen zal het daarbij steeds moeten gaan om organisatiespecifieke strategische keuzes. Die keuzes zullen zo veel mogelijk gebaseerd moeten zijn op voorhanden zijnde data, maar zullen gegeven de waardengebondenheid van het schoolbedrijf ook gestuurd worden door meer subjectieve voorkeuren. In 'Handreichung zur Szenarioentwicklung' (Leney, Coles, Grollman, Vilu, 2004) concluderen de auteurs dat het gezamenlijk ontwikkelen van scenario s door de leden van een organisatie kan leiden tot een kwalitatief hoogstaande discussie over de sterke en de zwakke kanten van een strategie, mits verschillende mogelijke beelden van een toekomst voorhanden zijn. Scenario s zijn dan geen toekomstvoorspellingen, maar verhalen die schetsen hoe de werkelijkheid zich vanuit het heden in de toekomst kan ontwikkelen (Nekkers, 2007). Er zijn aanwijzingen dat het toepassen van de scenariomethodiek ook kan bijdragen aan professioneel leren; een pilot uitgevoerd op de Universiteit van Amsterdam, de Hogeschool InHolland en Fontys Hogescholen laat zien dat de methode zeer bruikbaar is als didactisch model (Benammar & Snoek, 2006). Scenario s zijn gebaseerd op in de school beschikbare data. De aanpak die we voorstaan sluit aan bij publicaties in binnen- en buitenland waarin gedemonstreerd wordt hoe schoolorganisaties kwaliteit kunnen ontwikkelen door gebruik te maken van data die in feite binnen handbereik zijn (Earl & Katz, 2006, Van de Meer & De Haan, 2007, Altricher & Rolff, 2006). Het gaat erom die beelden te gebruiken als voeding voor het daarop volgende strategische debat in de schoolorganisatie welk verhaal spreekt ons het meeste aan en hoe gaan we daar komen? Die laatste stap is cruciaal en vergt een overgang van het ontwerpgerichte scenarioproces naar een fase met 12 goed bestuur zichtbaar maken introductie 13

8 een meer strategisch karakter. Wij hebben ervoor gekozen om in de GBZM-aanpak een fase in te lassen waarin bestuur en schoolleiding de opbrengsten vertalen in bouwstenen voor strategisch beleid. Om dat te doen is het handig om een model te hebben van de organisatiewerkelijkheid. Een model begrijpen we als een vereenvoudigde weergave van de organisatiewerkelijkheid waarin we kunnen zien wat (waarschijnlijk) de effecten op de gewenste resultaten zijn van een ingreep in een of meer organisatie-elementen. Of andersom: als we besluiten andere resultaten na te streven, wat zijn dan de noodzakelijke aanpassingen in de organisatie-elementen. Wij hebben gekozen voor het INK 1 -model, omdat het een bekend model is in Nederlandse scholen. Afhankelijk van het gekozen scenariotype kunnen er uitspraken worden ingevoerd in de bovenste (resultaat), de onderste (organisatie) of zelfs in beide afdelingen. Als dat laatste wordt gedaan hebben we het over een 'total makeover' van een schoolorganisatie. We vermoeden dat dat de komende tijd maar zelden zal voorkomen in het Nederlandse onderwijs. Resultaat Eindresultaten: 1. Leerlingresultaten (eamenresultaten, afstroom, doorstroom binnen de school, doorstroom naar vervolgonderwijs) 2. Toegevoegde waarde per leerling 3. Schoolspecifieke resultaten (kunnen voortkomen uit identiteit, onderwijskundig concept, et cetera) Waardering en tevredenheid personeel Waardering en tevredenheid klanten en partners Organisatie Management van processen Waardering en tevredenheid maatschappelijke omgeving (inspectie, OCW, overheden, werkgevers) Personeelsmanagement3 Beleid en strategie Management van middelen Leiderschap Het vertalen van de opbrengsten van het werken met scenario s in een of meer elementen is een belangrijke stap om het oogmerk 1 INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit)-model is een kwaliteitsmodel gebaseerd op het EFQM (European Foundation for Quality Management)-model. van de methodiek te realiseren. Maar het blijkt ook een van de moeilijkste onderdelen te zijn geweest voor de aan GBZM deelnemende scholen. Want een aanscherping of uitbreiding in de afdeling Resultaat zal meteen vragen oproepen als Welke mensen gaan dat doen? (personeelsmanagement) en daarmee samenhangend Met welke middelen gaan die mensen dat doen?. Strategisch beleid ontstaat alleen als een (strategisch) idee wordt verbonden met mensen, tijd en geld. 2. Werken met scenario s Scenario s worden als sinds jaar en dag in het bedrijfsleven en bij overheden gebruikt om greep te krijgen op die steeds maar weer onbekende toekomst. Scenario s worden gemaakt op basis van onderzoek binnen en buiten de organisatie dat onderzoek levert data die zich lenen voor verschillende interpretaties. Scenariodenken ten behoeve van een strategisch beleid is dus niet op zoek gaan naar één verhaal, maar naar meerdere en elkaar bij voorkeur uitsluitende verhalen. De discussie en de argumentatie naar aanleiding van die verhalen daar gaat het om, dat kan de basis zijn voor de strategie. Een zeer inspirerend boek voor al degenen die met scenario s willen werken is het al eerder genoemde Wijzer in de toekomst. Werken met toekomstscenarios's' (Nekkers, 2007). In dat boek staat de gedachte centraal dat het maken van scenario s een ambachtelijke bezigheid is het idee achter de gepresenteerde werkwijzen is uitermate praktijkgericht. Het is echter een zeer bewerkelijke praktijk die in onze ervaring nauwelijks hanteerbaar zal blijken in schoolorganisaties. Wat GBZM probeert is de methode te vereenvoudigen, toegankelijker te maken, door de meest essentiële stappen in een opeenvolging van zeven stappen met daarbij behorende modules vast te leggen. Die zeven stappen zijn: Stap 1. Voorbereiden Voorbereiden gaat over het waarom, voor wie en hoe. In deze stap ligt de focus op: Is het nu zinvol voor de organisatie om stil te staan bij (nieuw) strategisch beleid? En is het zinvol om dat te doen met de scenariomethode? Een checklist om gefundeerd antwoord te krijgen op deze vragen wordt afgewerkt. Vanuit de organisatie zijn bij dit gesprek bestuurders en leidinggevenden aanwezig die beslissingsbevoegd zijn. Resultaat: een ja of nee op de vraag of het relevant en haalbaar is 14 goed bestuur zichtbaar maken introductie 15

9 om op dit moment een scenariotraject in te gaan. In de organisatie wordt in het geval van 'ja' een projectgroep aangesteld, de zogeheten scenariogroep. Stap 2. Oriënteren In de volgende stappen werkt de facilitator met de scenariogroep. Oriënteren gaat over kernproblemen en strategische vraagstukken. De focus ligt op het boven tafel krijgen van de centrale vraag in de organisatie, waarop scenario s antwoord moeten geven. Over welke tijdshorizon gaat het dan? Daarvoor zijn interviews nodig en/of een verkenningsworkshop. In deze fase is het nodig dat diverse geledingen in de organisatie aan het woord komen om een goed beeld te krijgen. Resultaat: een scenariovraag die ertoe doet en die ook antwoord moet leveren op de vraag of de scenario s gebruikt gaan worden om te plannen, te leren, te evalueren of te innoveren. Stap 3. Omgeving verkennen Verkennen van de omgeving is nodig om scenario s te ontwerpen die richting geven naar de toekomst toe. We brengen trends in beeld en drijvende krachten. Hiervoor gebruiken we interviews, deskresearch, brainstorms enzovoort. We willen echt weten hoe de omringende samenleving eruitziet, en we wantrouwen ons eigen gevoel dat we dat best wel weten. Bestuur, management, staf en medewerkers spelen hierbij een rol. Resultaat: zicht op de omgevingsfactoren die van invloed zijn op de toekomst van de organisatie en dus op beleidskeuzes. Stap 4. Kernonzekerheden bepalen We gaan op zoek naar die krachten die maimale onzekerheid met zich meebrengen en maimale impact hebben. Kernonzekerheden vormen het fundament voor de scenario s. Resultaat: kritische kernonzekerheden voor scenario s die ertoe doen. Stap 5. Scenariobouw In deze fase komen de scenario s daadwerkelijk tot stand. De facilitator ondersteunt de scenariogroep bij het ontwerpen van de scenario s. Uiteindelijk levert het scenario s op die plausibel zijn, relevant en verrassend. De ontwikkelde scenario s overlappen elkaar niet en zijn gelijkwaardig. Resultaat: een aantal scenario s die voldoen aan bovenstaande criteria. Stap 6. Scenario s gebruiken De scenariomethode is ingezet om robuust strategisch beleid vast te kunnen stellen. In deze fase wordt die vertaalslag gemaakt. Eerst worden in de schoolorganisatie de scenario s gewogen. Die weging leidt tot een indicatie van de richting, de koers die zou kunnen worden ingezet. Vervolgens wordt in kaart gebracht wat er dan nodig is om dat toekomstbeeld te realiseren. Die bouwstenen vormen het fundament van het nieuwe strategische beleid. Resultaat: (bouwstenen voor) robuust strategisch beleid voor de schoolorganisatie. Stap 7. Resultaten verzilveren Het bestuur dan wel de schoolleiding kan nu aan de slag om strategisch beleid te formuleren en te communiceren naar alle betrokkenen in de schoolorganisatie. Het geformuleerde beleid geeft richting aan alle activiteiten voor de komende jaren. Het symbool voor dit proces is de schuine rechthoek, waarmee we inzichtelijk maken dat het proces van de deelnemers in eerste instantie vraagt om in het denken op zoek te gaan naar de etremen (divergeren), om later weer bij elkaar te komen (convergeren). 1. Voorbereiden Divergeren en convergeren 6. Verzilveren De ultieme convergentie treedt uiteraard op als er besluiten worden genomen waarmee het beleid wordt vastgesteld. Wie is er actief? Het succes van beleid in (semi-)professionele organisaties als scholen wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mate waarin de medewerkers zich betrokken voelen bij en eigenaar zijn van het 16 goed bestuur zichtbaar maken introductie 17

10 beleid. In de methode die we hebben ontwikkeld is idealiter op enig moment elke betrokken medewerker actief. Deelnemen aan een groepsgesprek, kennis nemen van informatie en actief zijn bij de weging van scenario s zijn van die momenten. Maar er zijn een paar factoren die in dit proces centraal staan. De opdrachtgever. Dat is veelal de bestuurder, en het is essentieel dat de opdrachtgever op de een of andere manier actief betrokken blijft. In de afdeling 'Verhalen van bestuurders' vindt u voorbeelden van bestuurders die bijvoorbeeld zelf interviews afnemen. En daar veel van leren. Ook dat blijkt een manifestatie van zichtbaar blijven als bestuurder. De scenariogroep. Dat is een werkgroep waarin bij voorkeur alle organisatielagen zijn vertegenwoordigd, dus bestuur, schoolleiding en medewerkers. En in de groep medewerkers graag ook iemand van het ondersteunend personeel. Een belangrijk kenmerk van deze groep is dat men deelneemt zonder last of ruggespraak.je vertegenwoordigt niets of niemand. Je brengt al je kwaliteiten mee, want die zijn nodig om het beoogde resultaat te behalen. Deze groep is actief tot aan de weging daarna wordt het stokje weer doorgeven aan de schoolleiding en het bestuur door middel van een scenarioverslag. Een goed scenarioverslag is het bewijs dat er een effectieve scenariogroep aan het werk is geweest. De scenariogroep is de motor van het proces. De procesbegeleider. We noemen die functie in deze bo 'facilitator' omdat hij/zij meer doet dan het proces begeleiden. Er zijn momenten dat hij adviseert, er zijn momenten dat hij traint hoe men interviews afneemt, er zijn momenten dat hij stagnatie in het denken en werken opheft, en bovenal let hij erop dat er conform een vooraf gemaakte planning wordt doorgewerkt. In beginsel wordt het werk allemaal gedaan door de scenariogroep. De facilitator zal daarbij voortdurend moeten zoeken naar de balans tussen ingrijpen en niet ingrijpen. Hij/zij moet daarom beschikken over een zeer breed interventierepertoire en op het juiste moment (vaak heel snel) de juiste beslissing nemen om ervoor te zorgen dat het proces niet stagneert. Soms kan een facilitator volgen en soms moet hij sturen. In schema (naar André Konig, KPC Groep): volgende interventies inbreng, gedachte en ervaring van de ander zich open stellen actief luisteren samenvatten, spiegelen Gespreksinterventies verhelderen vragen stellen sturen aanmoedigen vragend toevoegen sturende interventies inbreng, gedachte en ervaring van jou Weten wanneer het goed is om te luisteren, wanneer aanmoedigen aan de orde is, maar ook wanneer het gewenst kan zijn om een oordeel te geven is de basis voor een effectieve procesbegeleiding. Hoe meer de scenariogroep ('de ander') in staat is het proces zelf te sturen, hoe volgender de facilitator kan zijn. Maar soms zullen steviger interventies nodig zijn om daar te komen waar we willen zijn. Dat laatste kan vooral nodig zijn als de scenariogroep wordt uitgedaagd om 'anders' te gaan denken: met zorg, toekomstgericht, in systemen, in onzekerheden, in alternatieven en in verhalen. Dat is een denkstijl die in de dagelijkse schoolpraktijk geen routine is. Een goede facilitator kan op deze manier een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van het proces. Kan de rol van facilitator worden opgepakt door iemand uit de schoolorganisatie? In beginsel zeker wel, maar bedenk dat het begeleiden van intensieve werkprocessen met collega s een spannende opgave kan zijn. In grotere organisaties met een eigen stafbureau of interne opleiding ligt dat anders dan bij een eenpitter. In alle gevallen geldt dat het aanbeveling verdient om niet al te lichtvaardig te beslissen dat er voldoende ambachtelijk vakmanschap in huis is om het zelf aan te pakken. suggestie geven adviseren beoordelen opleggen 18 goed bestuur zichtbaar maken introductie 19

11 Processen, producten, resultaten In de volgende afdelingen van deze bo presenteren we een zo volledig mogelijke beschrijving van de methodiek. Op de cd vindt u voor elke module een (voorbeeld)draaiboek en PowerPoints die u zou kunnen gebruiken als u met een scenariogroep aan het werk gaat. Aan het eind van deze introductie willen we benadrukken dat de kans dat het proces dat we voorstellen succesvol verloopt groter wordt naarmate er meer geproduceerd wordt, naarmate er meer tastbare resultaten worden gerealiseerd. Producten zijn dan geen doel maar middel. Een paar belangrijke producten zijn: Informatieverstrekking aan en communicatie met de medewerkers. We hebben het immers over de toekomst van de organisatie waarin zij werken, en dus ook over hun toekomst. Verslaglegging van de resultaten van het interne en eterne onderzoek: dat zijn data die later in het proces van belang zullen blijken als we de uiteindelijke keuze voor een koers willen onderbouwen. Scenarioverhalen, want daarin zien we de tot op dat moment blijkbaar denkbare toekomsten van de organisatie verwoord. Het scenarioverslag, want dat is het document waarmee de scenariogroep verslag doet van de uitkomsten van het proces. Daarin vinden bestuur en management aanwijzingen voor een koers die zowel denkbaar is als draagvlak heeft in de organisatie. Daarna is het bestuur aan zet. Als alles goed gaat kan dat te zijner tijd een strategisch beleid presenteren waarvan de hoofdlijnen herkend en erkend worden door de betrokkenen. En dat maakt implementatie een stuk eenvoudiger. Planning Ten slotte willen we nog aandacht vragen voor de planning van het hele proces. Zoals kan worden gelezen in de afdeling 'Verhalen van bestuurders' kan het proces zomaar negen maanden duren en dat is te lang. Maar ook zien we voorbeelden waarin men heeft geprobeerd het hele traject in een heel korte tijd af te wikkelen, bijvoorbeeld door het eterne onderzoek te beperken tot wat gezoek op internet of door modules in elkaar te schuiven. Dat blijkt niet bij te dragen aan de kwaliteit van de resultaten. Het hele proces kan methodisch correct worden uitgevoerd in een periode van zes maanden. Als we ons het ritme van een schoolorganisatie voorstellen gaat het om twee niet geheel parallel lopende trajecten. Enerzijds het schooljaar het operationele traject, dat loopt van 1 augustus tot en met 31 juli. Anderzijds het boekjaar de bedrijfsvoering, en dat loopt van 1 januari tot met 31 december. Ideaal zou zijn als de resultaten van het ontwerpen van strategische ideeën ten behoeve van beleid eind september bekend zijn. Dan kan immers nog worden ingegrepen in de begroting van het daaropvolgende boekjaar waardoor de implementatie van het voorgenomen beleid geen vertraging oploopt. Terugredenerend betekent dit dat het werk met de scenariogroep niet later kan aanvangen dan in februari. Dat heeft als voordeel dat alle acties waarbij medewerkers betrokken dienen te zijn (stappen 1 tot en met 6) voor de zomervakantie kunnen zijn afgerond, waardoor een herstart na die vakantie niet nodig is. Ook de operationele planning vraagt vanaf de start aandacht. We adviseren om (rekening houdend met de tijd voor en tussen alle modules zie de afdeling 'Modules') elke bijeenkomst van de scenariogroep meteen vast te leggen en niet van die planning af te wijken. Daar waar dat niet is gedaan en waar men na elke bijeenkomst ging zoeken naar een volgende mogelijkheid, liep het traject gigantisch uit in de tijd. Het (mee)bewaken van de operationele planning is een belangrijke opgave voor de facilitator. 3. Beleid maken is organisatieleren In onze eigen evaluatie en in de verhalen van bestuurders kunnen we zien dat de scenariomethodiek een bijdrage levert aan gezamenlijk leren door bestuurders, schoolleidingen en medewerkers. Het gaat niet vanzelf, het gaat niet altijd goed, soms moet je radicaal bijsturen, maar wat er gebeurt is transparant en goed te volgen door de betrokkenen. Het leren werken met en genieten van die interactie tussen de leden van de organisatie waarin besturen een voor iedereen zichtbaar proces wordt dat lijkt de belangrijkste winst te zijn van een scenariotraject. 20 goed bestuur zichtbaar maken introductie 21

12 Bronnen Altrichter, H. Rolff, H.G. (red.) (2006), 'Datenbasierte Schulentwicklung', in: Journal für Schulentwicklung, Innsbruck, Studienverlag Benammar, K., Snoek, M. (2006), 'Leren met Toekomstscenario s', Utrecht, Stichting Digitale Universiteit 'Commissie: Scholen kunnen meer uitgeven', NRC Handelsblad Sikkes, R. (2010), '260 miljoen over', in: Onderwijsblad 13-2, Utrecht, AOB Schoonhoven, R. van (2011), 'Van wie is dit onderwijsbeleid?', in: MESO magazine, jrg. 31 nr. 180, Alphen aan den Rijn, Kluwer VO-raad (2010), 'Ruimte voor ieders talent - vo-investeringsagenda ' Earl, L., Katz, S. (2006), 'Leading Schools in a Data Rich World', Thousand Oakes, CA-USA, Corwin Press Fullan, M. (2007), 'The new meaning of educational change', New York and London, Teacher College Press Harris, A. & Spillane, J.P. (2008), 'Distributed leadership through the looking glass', in: Management in Education, 22(1), Klaassen, C., Broek, A. van den (2009), 'Morele moed en pedagogische taak van schoolleiders', Nijmegen, Pedagogiek en Onderwijskunde Koning, H. de en Hoven, G.H. van den (2009), 'Leidinggeven aan duurzame verandering, Utrecht, APS Leney, T., Coles, M., Grollman, P., Vilu, R. (2004), 'Handreichung zur Szenarioentwicklung', CEDEFOP Meer, T. van der, Haan, T. de (2006), 'Zeg het met feiten', Utrecht, APS Moore, M. (1995), 'Creating Public Value', Cambridge (Mass., USA), Harvard University Press Nekkers, J. (2007), 'Wijzer in de toekomst. Werken met toekomstscenarios', Amsterdam, Business Contact Senge, P. (2001), 'Lerende Scholen', Den Haag, Academic Service/ Sdu 22 goed bestuur zichtbaar maken introductie 23

13 Modules

14 SCENARIOTRAJECTEN IN SCHOOLORGANISATIES Een handleiding voor facilitators Het programma Goed Bestuur Zichtbaar Maken (GBZM) is een modulair opgebouwd traject dat tot doel heeft om op interactieve wijze bij te dragen aan de totstandkoming van integraal, datagestuurd, toekomstbestendig strategisch beleid van schoolorganisaties. Het programma is vooral interessant voor bestuurders en leidinggevenden van schoolorganisaties in het onderwijs die toe zijn aan (her)formulering van hun strategisch beleid en die willen dat dit beleid: richtinggevend is voor alle processen in en vanuit de organisatie; gedragen wordt door de mensen in de organisatie en door zowel belanghebbenden in de organisatie als belangstellenden daarbuiten; gebaseerd is op een gedegen en feitelijk onderbouwde verkenning van de omgeving van de schoolorganisatie; aantoonbaar bijdraagt aan vormgeving van de praktijk op een manier die past bij de missie en visie van de organisatie. Dit programma is een opbrengst van het Research and Development-project Goed Bestuur Zichtbaar Maken. Een project dat door APS is uitgevoerd in in opdracht van het Ministerie van OCW, met als opbrengst een methodiek om op interactieve wijze te komen tot robuust toekomstbestendig strategisch beleid voor onderwijsorganisaties. Doel van dit project was een methodiek te ontwikkelen om kwaliteit van besturen zichtbaar te maken in het primaire proces en een sterker onderwijskundig leiderschap en betere sturing te realiseren. Waarom de scenariomethodiek? Schoolorganisaties focussen bij het ontwikkelen van hun strategie en beleid vaak als eerste op pedagogische, didactische en onderwijskundige vraagstukken. Met andere factoren die uiteindelijk zeer 26 goed bestuur zichtbaar maken modules 27

15 bepalend kunnen zijn voor de bedrijfsvoering wordt niet automatisch voldoende rekening gehouden. Met gebruikmaking van de scenariomethodiek komt de hele interne en eterne compleiteit van variabelen in beeld die impact hebben op strategische keuzes. Dit kan leiden tot een meer doordacht beleid. Wat is een scenariotraject? Een scenariotraject is een traject waarbij in maimaal zes werkbijeenkomsten van een scenariogroep toegewerkt wordt naar plausibele toekomstscenario s. Tussen de bijeenkomsten dienen een aantal activiteiten in en buiten school te worden uitgevoerd. De uitkomsten vertaalt u samen met de opdrachtgever in (bouwstenen voor) strategisch beleid of u gebuikt de uitkomsten om samen met de opdrachtgever bestaand beleid te toetsen. De basis voor de bouwstenen vormen de velden van het INK-model (zie bijlage 5). Het scenariotraject volgt kort gezegd een zevenstappenplan: 1. Voorbereiden Voorbereiden gaat over waarom, voor wie en hoe. In deze stap ligt de focus op: Is het nu zinvol voor de organisatie om stil te staan bij (nieuw) strategisch beleid? En is het zinvol om dat te doen met de scenariomethode? U doorloopt een checklist om gefundeerd antwoord te krijgen op deze vragen. Vanuit de organisatie zijn bij dit gesprek bestuurders en leidinggevenden aanwezig die beslissingsbevoegd zijn. Resultaat: een ja of nee op de vraag of het relevant en haalbaar is om op dit moment een scenariotraject in te gaan. In de organisatie wordt in het geval van ja een projectgroep aangesteld, de zogeheten scenariogroep. 2. Oriënteren In de volgende stappen werkt u met de scenariogroep. Oriënteren gaat over kernproblemen en strategische vraagstukken. De focus ligt op het boven tafel krijgen van de centrale vraag in de organisatie waarop scenario s antwoord moeten geven. Over welke tijdshorizon gaat het dan? Daarvoor zijn interviews nodig en/of een verkenningsworkshop. In deze fase is het nodig dat diverse geledingen in de organisatie aan het woord komen om een goed beeld te krijgen. Resultaat: een scenariovraag die ertoe doet en die ook antwoord moet leveren op de vraag of de scenario s gebruikt gaan worden om te plannen, te leren, te evalueren of te innoveren. 3. Omgeving verkennen Verkennen van de omgeving is nodig om scenario s te ontwerpen die richting geven naar de toekomst toe. We brengen trends in beeld en drijvende krachten. Hiervoor gebruiken we interviews, deskresearch, brainstorms enzovoort. Bestuur, management, staf en medewerkers spelen hierbij een rol. Resultaat: zicht op de omgevingsfactoren die van invloed zijn op de toekomst van de organisatie en dus op beleidskeuzes. 4. Kernonzekerheden bepalen We gaan op zoek naar die krachten die maimale onzekerheid met zich meebrengen en maimale impact hebben. Kernonzekerheden vormen het fundament voor de scenario s. Resultaat: kritische kernonzekerheden voor scenario s die ertoe doen. 5. Scenariobouw In deze fase komen de scenario s daadwerkelijk tot stand. U ondersteunt de projectgroep bij het ontwerpen van de scenario s. Uiteindelijk levert het scenario s op die plausibel zijn, relevant en verrassend. De ontwikkelde scenario s overlappen elkaar niet en zijn gelijkwaardig. Resultaat: een aantal scenario s die voldoen aan bovenstaande criteria. 6. Scenario s gebruiken De scenariomethode is ingezet om robuust strategisch beleid vast te kunnen stellen. In deze fase wordt die vertaalslag gemaakt. Eerst worden in de schoolorganisatie, methodisch ondersteund door u als facilitator, de scenario s gewogen. Vervolgens brengt u samen met de opdrachtgever in kaart wat er dan nodig is om dat toekomstbeeld te realiseren. Die bouwstenen vormen het fundament van het nieuwe strategische beleid. Resultaat: (bouwstenen voor) robuust strategisch beleid voor de schoolorganisatie. 7. Resultaten verzilveren Het bestuur dan wel de schoolleiding kan nu aan de slag om strategisch beleid te formuleren en te communiceren naar alle betrok- 28 goed bestuur zichtbaar maken modules 29

16 kenen in de schoolorganisatie. Het geformuleerde beleid geeft richting aan alle activiteiten voor de komende jaren. Wat levert het traject op? Een volledig doorlopen scenariotraject kan robuust strategisch beleid opleveren dat is gestoeld op toekomstscenario s. Het levert ook zicht op wat er moet gebeuren om dat beleid te implementeren. En het kan beleid opleveren dat draagvlak heeft binnen de organisatie. Draaiboeken Hierna presenteren we zes modules voor een scenariotraject met schoolorganisaties. Deze modules zijn nader uitgewerkt in draaiboeken die u kunt vinden op de cd, samen met bijbehorende Power- Points. De draaiboeken en PowerPoints vormen samen een geheel. Ze boeten in aan betekenis als ze los van elkaar gebruikt worden. We hebben gestreefd naar een beschrijving van de methodiek die op zichzelf staat en door een bekwame facilitator kan worden gehanteerd. Maar het verdient aanbeveling dat de facilitator het boek Wijzer in de toekomst. Werken met toekomstscenario s (Jan Nekkers, 2007, Business Contact, Amsterdam) goed bestudeert. Dit boek bevat een veelheid aan werkvormen, tips en achtergrondverhalen. Faciliteren, een vak apart Een voorzitter zorgt dat een vergadering goed verloopt en een trainer creëert oefensituaties waarin mensen nieuwe vaardigheden kunnen leren. Een facilitator doet iets anders: die brengt een proces van betekenisgeving op gang. Dat iedereen er voor zichzelf wat van opsteekt, is niet voldoende. Betekenisgeving is een proces dat twee kanten uitwerkt, je doet het samen. Faciliteren van dit proces kan daarbij allerlei vormen aannemen, maar vraagt altijd ten minste een vorm van wederkerig leren, zodat een collectief proces van betekenisgeving op gang komt. Dit proces lijkt wel op een onderhandeling, alleen gaat het er dan niet om het eens te worden over bepaalde eisen of een bepaalde verdeling van middelen, maar om het eens te worden over de betekenis. Door het uitwisselen van betekenissen ontstaat een nieuwe, collectief gedragen betekenis. Tot de verantwoordelijkheden van de facilitator behoort ook het evalueren van de betekenisgeving. Een facilitator ontwikkelt ondersteunende arrangementen in de organisatie, bereidt mensen voor op de taken die moeten worden uitgevoerd, adviseert en moedigt aan, monitort het proces, houdt de interne communicatie in de gaten en draagt bij aan verspreiding van de resultaten 1. Wat is het profiel van een facilitator? Een scenariotraject is comple om te begeleiden. Het profiel waar facilitators zo veel mogelijk aan moeten voldoen om die compleiteit aan te kunnen is uitgebreid. Dit profiel kan door één persoon waargemaakt te worden, beter is om een duo te vormen waarbij facilitators elkaar aanvullen. Facilitators kunnen vanuit de eigen organisatie komen of van buiten. In alle gevallen moet de facilitator voldoende afstand kunnen houden om het stappenplan te kunnen blijven volgen en niet te verdwalen in de onderstroom van emoties en niet-geëpliciteerde voorkeuren die een belangrijke rol kunnen gaan spelen in het proces. Facilitators: kunnen boven de waan van de dag uitstijgen en grotere gehelen zien; zijn communicatief vaardig, zijn goed in luisteren, stellen open vragen en durven door te vragen; kunnen overweg met de contet van bestuur, leidinggeven en lesgeven, en kunnen tussen die lagen pendelen; stellen zich onafhankelijk en tegelijkertijd betrokken op; hebben een analytisch denkvermogen; zetten hun invoelend vermogen in en scheppen een sfeer van veiligheid en vertrouwen; zijn goede waarnemers, sturen op gedrag en confronteren met behoud van relatie; kunnen weerstand duiden en ombuigen tot constructief meewerken; 1 Zie: Taking Charge of Change, Shirley M. Hord a.o. 1987, ASCD, Aleandria, Virginia USA: sociale%20interacties.asp 30 goed bestuur zichtbaar maken modules 31

17 hebben kennis van de scenariomethodiek, hebben ervaring en vaardigheid om mensen te laten denken buiten de kaders van het vertrouwde; kunnen werken in het hier en nu met de focus op doelen; kunnen doelgericht en planmatig werken; hebben het vermogen zich te bewegen op het continuüm van sturen naar volgen. Intern of etern? We begonnen dit project met de gedachte dat het wellicht mogelijk zou moeten zijn een methodiek te ontwikkelen die zou kunnen worden gefaciliteerd door zowel een interne als een eterne facilitator. Het staat ieder vrij om daarin een eigen afweging te maken, maar onze ervaringen laten zien dat voor een effectieve procesbegeleiding, naast een stevige portie vakbekwaamheid, ook een juiste mi van betrokkenheid en distantie gewenst is. Kleinere schoolorganisaties hebben als voordeel dat het eenvoudiger is veel personeel te betrekken in het traject, maar als nadeel dat het lastiger is om een facilitator in de eigen organisatie te vinden die voldoet aan ons profiel. Schoolorganisaties met tien of meer scholen en met een eigen stafbureau zouden kunnen overwegen een interne facilitator in te zetten. In alle gevallen is het zaak dat er een goede rol- en taakverdeling ontstaan tussen de scenariogroep en de facilitator. De laatste moet het mogelijk maken dat de eerste doet wat gedaan moet worden taken van de scenariogroep overnemen kan soms nodig lijken, zeker als er stagnatie optreedt. We adviseren echter om dat niet te doen, omdat het van belang is te ontdekken wat nu precies de stagnatie veroorzaakt. Wat zijn belangrijke voorwaarden voor succes? Deelnemers stappen bewust en vanuit een positieve houding in De allerbelangrijkste voorwaarde voor succes is de inzet van de deelnemers zelf. Kunnen en willen zij op een creatieve manier nadenken over de toekomst, buiten bestaande kaders? Willen en kunnen zij tijd besteden aan intern én etern onderzoek middels interviews en systematisch onderzoek van de omgeving van de schoolorganisatie? De kern van de scenariomethodiek is werken aan toekomstbestendig strategisch beleid dat niet enkel in de bestuurskamer tot stand is gekomen, maar dat ook gevoed wordt door interne en eterne data. Data die door de scenariogroep verzameld geanalyseerd en geïnterpreteerd worden. Wil het proces de gewenste opbrengst hebben, namelijk robuust toekomstbestendig strategisch beleid, dan is het van belang dat bestuurders vooraf hun commitment uitspreken. Verder is nodig dat de leden van de scenariogroep als zodanig herkend en erkend worden en dat gedurende het gehele proces het personeel en het bestuur steeds op de hoogte gehouden worden van de vorderingen en tussenproducten. Het programma in modules Het programma is geïnspireerd door de scenariomethodiek zoals Jan Nekkers die beschrijft in zijn boek Wijzer in de toekomst. Werken met toekomstscenario s. Het is uitgetest in negen schoolorganisaties van verschillende vorm en omvang. En het is aangepast zodat het een voor de onderwijspraktijk geschikte methodiek opgeleverd heeft. Met deze methodiek worden vier functies gerealiseerd die relevant zijn voor het leren in een schoolorganisatie. Het gaat om: 1. Cognitieve functie - Wat weten we? 2. Communicatieve functie - Hoe praten we daarover en met wie? 3. Creatieve functie - Wat zouden we nog meer of anders kunnen doen in en met onze organisatie? 4. Committerende functie - Hoe realiseren we draagvlak in de organisatie voor het beleid dat onze organisatie de komende jaren voor ogen staat? Bij het werken met de methodiek hanteren zowel de facilitator als de deelnemers een zestal ambachtelijke principes : 1. We denken met zorg. 2. We denken in toekomsten. 3. We denken in systemen. 4. We denken in onzekerheden. 5. We denken in alternatieven. 6. We denken in verhalen. Deze functies en principes zijn de basis voor de modules zoals die uiteindelijk tot stand gekomen zijn. Uitgangspunt is steeds dat de modules moeten helpen bij het realiseren van scenariodenken. Een 32 goed bestuur zichtbaar maken modules 33

18 van de taken van de facilitator zal zijn om de deelnemers steeds weer uit te dagen om te reflecteren op deze functies en ambachtelijke principes. Al werkend zullen we zien dat dat lang niet altijd meevalt. Bij het ontwikkelen van het programma zijn we uitgegaan van een aantal ontwerpprincipes: Het programma is ontworpen in modules. Een module komt overeen met de zeven stappen die we beschreven op bladzijde 28 en 29 van deze handleiding en elke module/stap is gericht op het behalen van een resultaat als genoemd in de beschrijving van het traject op bladzijde 28 en 29. Het is een programma dat is opgesteld met het perspectief van de facilitator in het achterhoofd. Elke module biedt (procedurele, methodische) keuzes voor de facilitator. Die variëteit wordt niet alleen bepaald door de voorkeur van de facilitator, maar ook door vragen en kenmerken van de schoolorganisatie. Uiteraard kan de facilitator op bepaalde momenten kiezen voor een eigen procedure als het beoogde resultaat van (dat onderdeel van) die module maar gerealiseerd wordt binnen de beschikbare tijd. Geen enkele module kan worden overgeslagen. Er moet oog en tijd zijn voor werken aan en het ervaren van een andere mindset. Toekomstdenken, onzekerheden toelaten, alternatieven verkennen het is niet zomaar gegeven dat iedereen dat kan. Het programma is een reeks van logisch op elkaar volgende werkbijeenkomsten, zo georganiseerd dat ieders bijdrage ertoe doet. Tussen de meeste modules zijn er huiswerkopdrachten voor de scenariogroep om in de eigen school/setting uit te voeren, soms met medewerkers die geen deel uitmaken van de scenariogroep. Om verrassingen binnen de organisatie te voorkomen eindigt elke module standaard met de vraag: Hoe communiceren we dit naar de leden van de organisatie? Het traject is in principe uit te voeren door één facilitator. Als om reden van compleiteit gekozen wordt voor twee facilitators zoek dan naar complementaire kwaliteiten. Uitgangspunt is dat de facilitator begeleidt en dat de scenariogroep het werk doet. Betrokkenheid van de bestuurders is noodzakelijk. Bij voorkeur maken ze deel uit van de scenariogroep, maar als het even kan niet als coördinator of leider. Gewoon als lid meedoen maakt het makkelijker om de bijdrage die de bestuurder heeft gelijkwaardig te laten zijn aan de bijdragen van degenen die werken op tactisch of operationeel niveau. Maak daarover heldere afspraken. Ten slotte: Bij het werk met alle modules is het belangrijk te zorgen voor een passende ruimte, voor flip-overs, stiften, een laptop, een beamer, werkmateriaal zoals aangegeven in de draaiboeken en voldoende versnaperingen, koffie, thee, fris of water. Dit soort details helpen bij een prettige voortgang van het traject. Doorlooptijd van een traject Het programma is zo ontworpen dat het in zes maanden kan worden gerealiseerd. Na die zes maanden beschikt de schoolorganisatie dan over een aantal stevige en goed onderbouwde richtinggevende uitspraken. Als men het traject uiterlijk in februari van een gegeven jaar start, kan het traject zijn afgerond in juni of juli. Dat maakt dat in de periode ná de zomervakantie goed kan worden nagedacht over de consequenties van die richtinggevende uitspraken voor de begroting van het daaropvolgende boekjaar (dat immers aanvangt op 1 januari). Pas als de resultaten van het traject hun weerslag vinden in begrotingen zal er sprake zijn van robuust beleid. Want, zoals we eerder zagen: beleid is niet meer of minder dan het verbinden van een (strategisch) idee met mensen, tijd en geld. Verkenning met de opdrachtgever Voorafgaand aan het scenariotraject is er eerst een verkennend gesprek tussen de facilitator en de opdrachtgever, meestal de bestuurder. De focus van dat gesprek is tweeledig. De achterliggende gedachten bij de methodiek worden uitgelegd en het is een eerste verkenning of deze manier van werken past bij de mensen in de organisatie. Als dit gesprek leidt tot een 'ja', dan volgt een uitgebreid intakegesprek met de bestuurder en het management. De agenda voor het intakegesprek is bijgevoegd in bijlage 1. De uitkomst van dit gesprek is een door de bestuurder geformuleerde strategische vraag die als uitgangspunt dient voor het scenariotraject. Bij dit traject is de bestuurder de formele opdrachtgever. Hij/zij kan 34 goed bestuur zichtbaar maken modules 35

19 in de scenariogroep zitting nemen, maar dat hoeft niet. Wat in elk geval geregeld moet worden, meteen bij de intake, is een duidelijke communicatielijn tussen de scenariogroep die het werk gaat doen en de bestuurder. De bestuurder moet steeds op de hoogte kunnen zijn van de vorderingen die worden gemaakt, want uiteindelijk zal het gaan om de strategie van de organisatie. En daar is de bestuurder primair verantwoordelijk voor. Wat wil de opdrachtgever? Wat is nu dé vraag? Check: wat de opdrachtgever wil met het scenariotraject. Verken wat men nu ziet als de strategische vraag die beantwoord moet worden. Die vraag kan betrekking hebben op de hele organisatie maar ook op een deel daarvan (bijvoorbeeld: uitsluitend de vmboscholen van de organisatie). Ga na wat de ambities zijn van de organisatie zoals de bestuurder die ziet. Illustreer: de aanpak met de matri Modules schematisch (bladzijde 39 en verder). Modulair traject 1. Oriënteren (4 uur) 2. Van kernonzekerheden naar scenariovraag (6 uur) 3. Kritische kernonzekerheden (6 uur) 4. Scenariobouw (4 uur) 5. Scenario's wegen (2,5 uur) 6. Scenario's gebruiken (2-4 uur) 7. Verzilveren: implementatie van richtinggevende uitspraken (2 uur) De dia die hierbij is afgebeeld staat ook in de PowerPoint bij module 1. In één oogopslag is het hele traject duidelijk. Van belang is de vorm: in de eerste fasen is er sprake van divergentie om in module 4 en verder langzaam weer te convergeren naar de gewenste richtinggevende uitspraken. Benoem: dat gedurende het traject zowel intern interviews worden afgenomen als eterne bronnen worden geraadpleegd. Dat het houden van interviews intern een sterke kern is in het traject die veel informatie oplevert. Dat het onderzoek van de omgevingsfactoren die ertoe doen meer moet zijn dan alleen internetraadpleging. Dat de deelnemers in de scenariogroep tijd en gelegenheid moeten hebben om dit werk te doen, naast het bijwonen van de gezamenlijke bijeenkomsten. Benadruk: het belang dat de opdrachtgever/bestuurder gedurende het gehele traject op de hoogte blijft van de vorderingen en dat hij/zij in elk geval bij modules 1 en 5 fysiek aanwezig moet zijn. Bij module 1 omdat dan de vraag centraal staat of de eerder genoemde strategische vraag echt de vraag is die ertoe doet, in elk geval het eerste deel van die module. In module 5 om samen met het management van de schoolorganisatie de eerste conclusies te verwoorden. Check: of de bestuurder vertrouwen heeft in deze aanpak. Organisatie regelen, vragen die ertoe doen Je weet nu wie de opdrachtgever is, wat die verwacht en of deze ook de eigenaar van de strategische vraag is waarmee het hele traject aanvangt. Daarna moeten er wat heldere organisatorische afspraken gemaakt worden: Wie regelt de definitieve samenstelling van de scenariogroep? De samenstelling is van cruciaal belang. Wil de strategie voor de toekomst beleid opleveren dat leidt tot actief handelen, dan is het essentieel dat professionals in de klas zich herkennen in dat beleid. Het is daartoe essentieel dat de scenariogroep bestaat uit deelnemers vanuit verschillende hoeken en minimaal drie verschillende lagen van de organisatie. Wie regelt de planning van data en tijden? Wie regelt de locatie en de benodigdheden voor de modulebijeenkomsten? Wie is aanspreekpersoon voor het regelwerk? Wie verzorgen de communicatie naar alle geledingen in de organisatie? Dus zowel naar docenten en het ondersteunend personeel als naar de bestuurder als die niet zelf in de scenariogroep zit? 36 goed bestuur zichtbaar maken modules 37

20 In het algemeen raden we aan meteen een vaste contactpersoon (tevens scenariogroepcoördinator) aan te stellen. Dat zal de voortgang op cruciale momenten bevorderen. Het is handig als de facilitator het op zich neemt dit soort afspraken na elke bijeenkomst in een beknopt memo vast te leggen en per door te sturen naar de leden van de scenariogroep. Deze moeten dit werk naast andere drukke werkzaamheden verrichten en stellen het op prijs als ze beschikken over zo n steuntje in de rug. De modules in schema Voordat de eerste module van start gaat is met een beperkt aantal mensen (meestal de bestuurder en (een deel van) de schoolleiding) een verkennend gesprek gevoerd en heeft een uitgebreidere intake plaatsgehad. Een format voor het intakegesprek is bijgevoegd in bijlage 1 bij deze afdeling. Het is van belang om zowel in het verkennend gesprek als bij de intake de contouren van het programma duidelijk te schetsen. Besteed uitdrukkelijk aandacht aan het interactieve aspect van de methodiek en aan de tijdsinvestering. Die gaat verder dan alleen het bijwonen van de bijeenkomsten met de scenariogroep. Tussen de bijeenkomsten door is er voor de scenariogroepsleden het nodige te doen. Als het bestuur/de schoolleiding ja gezegd heeft op het traject, stellen zij een scenariogroep samen. In de scenariogroep hebben mensen zitting uit minimaal drie lagen van de organisatie. Bijvoorbeeld: docenten en ondersteunend personeel, middenmanagement, schoolleiding/bestuur. Criteria voor selectie van deelnemers zullen in elk geval moeten zijn: positieve insteek, boven de eigen praktijk uit kunnen stijgen, enig abstract denkvermogen, niet bang zijn voor out of the bo -denken en kritisch durven denken. Kijk ook of het mogelijk en gewenst is een van de meer kritische personeelsleden deel te laten nemen. Als de scenariogroep geïnstalleerd is, kan het traject van start. Hoe ziet een programma in modules eruit? Een programma bestaat uit vier modulebijeenkomsten met de scenariogroep, gevolgd door een bijeenkomst met (eventueel een delegatie van) het personeel, een bijeenkomst met het organisatiemanagement (vaak de schoolleiding) en indien gewenst een adviesgesprek met de bestuurder. Het traject speelt in een tijdbestek van zes maanden. Hierna volgt een beknopte weergave van het traject. Daarna zullen we elke module in draaiboekvorm beschrijven. Modules schematisch Module 1 (4 uur) Waartoe Hoe Resultaat Kennismaken. Verkenning interne omgeving voorbereiden. Interviewen oefenen. Eerste verwoording kernvraagstuk. Tussentijds werk (2-3 weken) De scenariogroep kan aan het werk. De leden hebben overzicht over het doel en de werkwijze van de scenariomethodiek. Zij kunnen werken met het begrip kernvraagstuk. Mensen in de organisatie betrekken. Aanwezige kennis en ervaring aanboren. Historiciteit invlechten. Facilitator introduceert de modules. Hij/zij helpt de leden van de scenariogroep aan kennis, inzicht en vaardigheden om interne interviews af te nemen en de zo verkregen data te ordenen en te analyseren. Ppt module 0 is voor de facilitator vooraf. Ppt module 1 is te gebruiken tijdens deze eerste bijeenkomst met de scenariogroep. Scenariogroepsleden interviewen elk drie à vier mensen uit hun organisatie. Verspreiding over alle lagen. Interview instructie: zie bijlage. Verwerking data: zie bijlage. Module 2 (6 uur) Waartoe Hoe Resultaat Opbrengst interviews in kaart. Interne kernonzekerheden duidelijk. Scenariovraag geformuleerd. Verkenning eterne omgeving voorbereid. Met de strategische vraag waar dit traject antwoord op moet vinden als uitgangspunt, een scenariovraag formuleren. Deelnemers onderkennen het belang van onderzoek van de eterne contetuele omgeving. De facilitator regelt het verkeer zodat een gedeeld beeld ontstaat over wat er uit de interviews naar voren komt. Gezamenlijk wordt gewerkt aan de formulering van interne kernonzekerheden en van daaruit komt de scenariovraag tot stand. DESTEP wordt uitgelegd (liefst aan de hand van voorbeelden) en de deelnemers verdelen het uitzoekwerk. De scenariogroepsleden hebben zelf nagedacht over verleden, heden en toekomst. Zowel op individueel niveau als op organisatieniveau. Zij zijn geëquipeerd om interviews af te nemen. Zij zijn daarnaast voorzien van materiaal en hebben ermee geoefend. Vanuit de strategische vraag van de bestuurder zijn nu de eerste kernonzekerheden verwoord. Kennis van hoe mensen uit de organisatie de toekomst zien, welke sterke kanten zij onderkennen en welke bedreigingen. Van alle interviewers is er een verslag (schriftelijk/ ppt, mindmap) van de uitkomst van de gesprekken. De opbrengst uit de interviews is gedeeld en geanalyseerd. Er is een verslag van de rode draad uit de interviews. Interne kernonzekerheden zijn vastgesteld. Een te onderzoeken scenariovraag is geformuleerd. De ter zake doende onderdelen van DESTEP zijn verdeeld onder de scenariogroepsleden. De groepsleden staan klaar om onderzoek te doen naar eterne factoren die van belang zijn voor robuust strategisch beleid. 38 goed bestuur zichtbaar maken modules 39