Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Transcriptie

1 Strategisch Leiderschap in het publiek domein

2 Voorwoord Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeentes, provincies, uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen een cruciale schakel tussen maatschappelijke opgaven, politieke wilsvorming en ambtelijke professionaliteit. Zij zijn inhoudelijk en organisatorisch eindverantwoordelijk voor omvangrijke beleidsthema s, uitvoeringsprogramma s of organisatiefuncties. Zij moeten de eigen missie van hun organisatie of directie articuleren: hun kernwaarden benoemen, in de werkwijze borgen en van de noodzakelijke maatschappelijke en politiek-bestuurlijke rugdekking voorzien. Directeuren moeten experts zijn in institutioneel leiderschap. Ongetemde problemen & complexe netwerken Maar dat is niet eenvoudig. De overheid staat bloot aan permanente druk tot ingrijpen, die het politieke systeem rap vertaalt in de belofte dat er zal worden aangepakt. Tegelijkertijd lijken makkelijke problemen getemd en zijn lucratieve sturingsopgaven aan de markt uitbesteed. De overheid acteert vooral op de ongetemde problemen : complexe kwesties die in even complexe netwerkverbanden moeten worden aangepakt. Het primaat van het vraagstuk In zo n netwerkomgeving staat de overheid niet automatisch aan het roer. Binnen het werkgebied van de directeur geldt het primaat van de politiek, maar het primaat van het vraagstuk is minstens zo belangrijk: maatschappelijke kwesties en kansen houden zich niet aan de sectorale en bureaucratische indelingen waarlangs de overheid haar handelend vermogen ordent. De rijksdienst is dan één van de vele partners bij de aanpak van een maatschappelijke opgave waar het momentum vaak door anderen (bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven, kennisinstituten) op gang wordt gebracht of gehouden. Wat draag je als directeur bij? Ongetemde problemen kunnen met overheidsgeld, overheidsregels en overheidsdirectieven alleen nooit effectief worden geadresseerd. Wel met slimme samenwerking tussen overheden en andere partijen. In de beleids- en uitvoeringsnetwerken die daarvoor nodig zijn, draait het erom wat je wilt, durft en kunt inbrengen, en om het vermogen je eigen denken en handelen af te stemmen op dat van andere partijen die nodig zijn voor een effectieve aanpak. Dit betekent voor directeuren een zoektocht naar balans. Zij moeten hun organisaties als serieuze, geloofwaardige netwerkpartner positioneren. Zij moeten strategisch inzetten op netwerken die ertoe doen, het spel tussen partijen met uiteenlopende waarden, belangen en onderlinge afhankelijkheden verstandig spelen. Zij moeten hun mensen ruimte geven om, over traditionele organisatiegrenzen heen, samen met andere partijen nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Zij moeten daarvoor steun verwerven in de eigen ambtelijke hiërarchie en bovenal de eigen bewindslieden in positie brengen om ook in deze 1

3 samenwerkingsverbanden hun politieke prioriteiten gestalte te geven. NSOB programma Strategisch Leiderschap in het Publiek Domein In een intensieve leeromgeving gaan deelnemers de confrontatie aan met cruciale ontwikkelingen binnen én rondom het publieke domein. Zij leren hoe zij en hun organisatie(s) in complexe beleids-, uitvoerings- en toezichtsnetwerken waarde kunnen toevoegen. Deelnemers worden geprikkeld om de consequenties van de opgedane inzichten te koppelen aan de ontwikkeling van hun eigen leiderschap: naar buiten (in- en externe stakeholders en partners), naar boven (politieke opdrachtgevers en controleurs) en naar beneden (de eigen managers en professionals). Wij nodigen u van harte uit om deel te nemen. Het programma zal u inspireren, in contact brengen met bijzondere personen, maar óók veel van u vragen. Vorm volgt in dit programma de inhoud: uw inbreng, uw ervaringen en uw vermogen om in een intercollegiale en collaboratieve leersetting te groeien, vormen de ankerpunten voor de opbouw en vormgeving van het programma. Prof. dr. Paul t Hart Decaan Strategisch Leiderschap in het Publiek Domein 2

4 Opzet programma 1. Uitzicht en inzicht: inventief bestuur voor complexe vraagstukken In twee modules worden deelnemers ondergedompeld in een baaierd aan maatschappelijke ontwikkelingen en innovatieve bestuurspraktijken, eenmaal binnen Nederland en eenmaal in Denemarken. Deelnemers worden aan het werk gezet. Binnen de groep worden vier centrale leersporen uitgezet (maatschappelijk/sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en (on-line) onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel in Kopenhagen worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een ansichtkaart van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten. 2. Institutioneel leiderschap In het tweede blok gaan we diep in op het verschil tussen leidinggevende zijn (managing) en leiderschap uitoefenen (leading). Een directeur moet voortdurend tussen beide rollen schakelen. Maar in de praktijk winnen de beslommeringen van leiding geven (het voor je organisatie hanteerbaar maken van de alledaagse complexiteit) het in de strijd om de aandachtsverdeling vaak van leiderschap. Met institutioneel leiderschap bedoelen wij het articuleren, bewaken en aanpassen van drie cruciale parameters van organisaties en netwerken: hun kernwaarden, hun operationele vermogen en de legitimiteit die zij genieten in hun politiek-bestuurlijke en maatschappelijke omgeving. Hoe kan je als directeur een balans tussen managen en leiden vinden die helpt om je eigen organisatie en de netwerken waarin zij participeert scherper, alerter en wendbaarder te maken? Voor welke leiderschapsopgaven kom je daarbij te staan? Wat vragen deze van jou persoonlijk, en van welke tools maak je gebruik bij de vervulling van die opgaven? In het tweede deel van de module nemen we de proef op de som. De deelnemers verdiepen zich aan de hand van een live case : een intensieve onderdompeling in een actuele leiderschapsopgave van een peer in relatie tot een ongetemd probleem, met als opdracht om de case-eigenaar handreikingen te doen voor innovatieve oplossingen en het leiderschap dat daarvoor nodig is. Tijdens deze module wordt ook een begin gemaakt met intervisie en het gebruik van de groep-als-casus : deelnemers geven elkaar feedback op ieders inbreng, reflecteren op deelnemers en relateren dit aan de persoonlijke (leiderschaps-)opgaves. 3. Governance 3.0 Om inhoud en scherpte te krijgen in de leiderschapsopgaven waarvoor zij staan of kunnen komen te staan, verdiepen deelnemers zich in een aantal centrale kenmerken en opgaven van bestuur in netwerksamenlevingen (zie verder moduleoverzicht hieronder). Iedere module vertrekt vanuit een door de groep uit de eigen werkpraktijken geselecteerd actueel dossier waarin vanuit het perspectief van een door hen te betrekken stakeholder iets schuurt of vastzit. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves in de casus te onderscheiden en handelingsopties voor de stakeholder(s) te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen gedurende het werk binnen de 3

5 module mee in de belangrijkste state-of-the-art kennis op het onderwerp en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de stakeholders van de casus. 4. Learning-by-doing: adviesopdracht in het bedrijfsleven Deelnemers worden als externe adviseur ingezet in het bedrijfsleven. Deelnemers werken in duo s aan een echte adviesopdracht die gerelateerd is aan een thema uit het regeerakkoord en een sterk praktisch karakter heeft. De tijdsbesteding voor het adviestraject is circa 40 uur per deelnemer, flexibel te verdelen over een periode van drie maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven waarbinnen dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt; sommige bedrijven waren voorheen staatsbedrijven. Aan het slot presenteren de duo s hun advies aan de opdrachtgever. Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om de voortgang van het adviestraject te monitoren en te reflecteren op situaties en leerervaringen uit de adviespraktijk. 5. Persoonlijk ontwikkeltraject Door het gehele programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen zij kunnen benutten om zich verder te ontwikkelen. Vooral belangrijk is dat deelnemers gedurende het programma greep krijgen op de relatie tussen persoon en leiderschapsopgaves: juist bij institutioneel leiderschap (zie beschrijving blok 2) is het van belang dat deelnemers hun eigen opvattingen en overtuigingen in én op het spel leren te zetten. Deelnemers beginnen met een intakegesprek, daarnaast zijn er tussentijdse gesprekken. Ook zijn er meerdere intervisiemomenten opgenomen en krijgen deelnemers feedback op hun handelen en op de groepsdynamica. 6. Slotbijeenkomst We eindigen het programma met het oogsten van de opbrengsten van het programma. Deelnemers presenteren op basis van hun leerervaringen een agenda voor strategisch leiderschap aan een panel van topbestuurders in het publieke domein. In het middaggedeelte reflecteren de deelnemers onder elkaar op het ontwikkelingspad dat zij gedurende de looptijd van het programma hebben gevolgd en herrijken hun persoonlijke leerdoelstellingen. 4

6 Onderwijsprogramma (overzicht) Individuele intakegesprekken Drs. Hera Tseng MPA, directeur NSOB & Esmé Cartens MA, leermanager NSOB 1. Uitzicht en inzicht 6 dagdelen (3 dagen, 2 nachten) in Kopenhagen, 2 dagdelen in Rotterdam 2. Institutioneel leiderschap tussen hiërarchie en netwerk 10 dagdelen Studiereis Kopenhagen: decentralisatie en innovatie in Denemarken Prof. dr. Jakob Torfing, prof. dr. Eva Sorensen 10,11 en12 september 2015 Sociale-tranformatietour in Rotterdam Linda Zuijderwijk MSc 13 oktober 2015 Incl 1 dagdeel Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken persoonlijk Robbie MacPherson, AdaptAble Leadership, Sydney ontwikkeltraject Prof. dr. Paul t Hart, NSOB en Universiteit Utrecht 30 november 4 december Governance 3.0 2x5 dagdelen en 1x2 dagdelen 1. Innovatief en interactief bestuur in de netwerksamenleving Prof. dr. Katrien Termeer (WUR) en drs. Rob Schouten (Nieuw Beeld advies) 27 en 28 januari 2016 Incl 1 dagdeel persoonlijk ontwikkeltraject (olv coach) 2. Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen Prof. dr. Michel van Eeten en prof dr. Wijnand Veeneman (beiden TUD) 17 en 18 februari 2016 Incl 1 dagdeel persoonlijk ontwikkeltraject (olv coach) 3. Leiden en dienen in de staat: topambtelijk vakmanschap Prof. dr. Paul Frissen & Prof. dr. Paul t Hart 31 maart 2016 Voortganggesprekken Coach & Esmé Cartens MA 4. Learning by doing 40 uur (in drie maanden) Adviesopdracht in bedrijf / non-profitorganisatie In samenwerking met The Curious Network 5. Slotbijeenkomst 2 dagdelen Discussie met panel uit top overheid/bedrijfsleven/non-profits Reflectie op consolideren leeropbrengsten ism coach 16 juni

7 Programmaonderdelen Uitzicht en inzicht Inleiding: twee contexten, vier leersporen Deelnemers worden direct tijdens de studiereis aan het werk gezet. Binnen de groep worden vier centrale leersporen uitgezet (maatschappelijk/sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en (on-line) onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een ansichtkaart van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten. Studiereis Kopenhagen: decentralisatie en innovatie in Denemarken Prof dr Jakob Torfing en Prof dr Eva Sorensen, Roskilde University In het tweede deel van Uitzicht en Inzicht verdiepen wij ons in de ontwikkelingen in het Deense openbaar bestuur en de Deense hoofdstad Kopenhagen. Denemarken voerde 10 jaar eerder dan Nederland een ingrijpende decentralisatie-operatie door. De stad Kopenhagen heeft zich in het afgelopen decennium van een provinciaal backwater binnen Europa ontwikkeld tot een sterk merk dat uit heel de wereld belangstelling trekt om de creatieve balans die de stad weet te vinden tussen economische en ecologische modernisering. Aan de hand van gesprekken met insiders en verkenning van concrete praktijken achterhalen we waarom, hoe, en met welke bedoelde en onbedoelde gevolgen die decentralisatie en deze urbane modernisering zich hebben voltrokken. We gaan in op het leiderschap dat daarbij is uitgeoefend, en de rollen die topambtenaren daarin hebben gespeeld. We reflecteren op overeenkomsten en verschillen met de Nederlandse situatie, ontwikkelen scenario s en destilleren daaruit leiderschapsopgaven die in Nederland in de verdere uitvoering van de decentralisaties aan de orde zullen zijn. Sociale transformatietour in Rotterdam Linda Zuijderwijk MSc, Earsmus Universitet Nederland verandert, grenzen vervloeien. En dat merk je: Gaza-demonstraties in Rotterdam en Den Haag, internationale stadsarchitecten nemen de Nederlandse binnenstad onderhanden. Op de eerste dag leren we deelnemers voelsprieten ontwikkelen om de subtiele veranderingen waar te nemen in de leefwereld in Nederland die gerelateerd zijn aan deze mondiale veranderingen. We gaan op zoek naar en op bezoek bij kleine veranderingen in het alledaagse leven waarin, als je goed kijkt, grote, maatschappelijke trends zichtbaar worden. Tijdens een tour door Rotterdam bekijken we ten eerste hoe die mondiale, sociale transformaties neerslaan in de Nederlandse stad. Daarna kijken we naar lokale, nieuwe antwoorden op dit soort ingrijpende veranderingen, want niet alleen de overheid zoekt naar antwoorden op nieuwe ontwikkelingen. Deelnemers maken kennis met sociale innovatie en sociaal entrepreneurship, lokale productie en consumptie, en kijken naar de betekenis van digitale ontwikkelingen op het gebied van maken, delen, ruilen en samenkomen. Aan het slot van de dag bediscussiëren deelnemers hoe de overheid kan aansluiten bij de energie van de samenleving. 6

8 Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken Institutioneel leiderschap Robbie MacPherson, AdaptAble Leadership, Sydney & prof. dr. Paul t Hart, decaan NSOB Deze vijfdaagse, intensieve module biedt het centrale kader voor het programma. Leiderschap is van essentieel belang wanneer een groep of systeem zich moet verhouden tot complexe, ambigue, verstrekkende veranderingen (of veranderingsdruk) die niet met bestaande en diep gewortelde opvattingen, waarden en handelingsrepertoires tegemoet kunnen worden getreden. Een wereld waarin (machts)afstanden verschrompelen, complexiteit en verwevenheid van vraagstukken toenemen, en gevestigde publieke instituties geen vanzelfsprekend gezag meer genieten, vraagt indringend om leiderschap. Hoe zet je als directeur je organisatie aan tot reflectie op haar doelen en werkwijzen wanneer je geen pasklare oplossingen achter de hand hebt? Hoe organiseer je leiderschap binnen je eigen organisatie? Hoe blijf je zelf als leider (in de zin van: heel ) in het onvermijdelijke laveren tussen traditie en vernieuwing, tussen kaders bieden en problemen benoemen, en tussen de logica s van de overheidshiërarchie en die van de horizontale netwerksamenleving? Onder leiding van de Schots-Australische topconsultant Robbie Macpherson en Paul t Hart verbinden we het persoonlijke met het institutionele, context met opgaven, en generieke met specifieke uitdagingen van strategisch leiderschap binnen de overheid. Deelnemers worden vertrouwd gemaakt met conceptuele handvaten als public value management en adaptief leiderschap die richting aan hun leiderschap kunnen helpen geven. In de tweede helft van de module krijgen zij de kans deze inzichten toe te passen in een live case. Live case - Diagnosekunst & tijdsdruk Een live case study is een krachtige methode van leren: deelnemers moeten in een groep aan een programma werken en in korte tijd naar resultaten toewerken, ideeën opleveren en oplossingen verzinnen om de host een peer uit de publieke sector die met een complexe veranderings-, samenwerkings- en innovatieopgave wordt geconfronteerd - te helpen. De complexiteit, het gebrek aan overzicht en inzicht, de grotendeels onbekende institutionele en culturele context waarin moet worden geopereerd zijn belangrijke attributen van het leerproces: deelnemers moeten in groepsverband hun kennisachterstand zien op te lossen en als groep in korte tijd een diagnose stellen van de essentie van het voorliggende vraagstuk. Dat vraagt niet alleen om grondige verdieping in de inhoud maar ook om slim georganiseerde benutting van de diverse competenties en leerstijlen binnen de groep. 7

9 Governance 3.0 Inleiding Deelnemers leren de eigen aard van eigentijds bestuur doorgronden in 3 modules waarin telkens een centrale opgave voor politiek, bestuur en management in netwerksamenlevingen centraal staat. Iedere module vertrekt steeds vanuit een concrete, door de groep uit de eigen werkpraktijken geselecteerde casus, waarin iets schuurt of vastzit. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves c.q. handelingsopties te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen gedurende dit gesprek mee in de belangrijkste state-of-the-art kennis op het onderwerp, en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de stakeholders van de casus. Tijdens de tweedaagse modules is er een apart intervisiemoment ingebouwd en zal er op locatie worden overnacht. 1. Interactief en innovatief bestuur in de netwerksamenleving Dag 1: Samenwerken in complexe contexten Prof. dr. ir. Katrien Termeer - Wageningen Universiteit In de netwerksamenleving heeft het openbaar bestuur geen vanzelfsprekende centrale rol. In plaats daarvan zijn overheidsorganisaties in hun dagelijkse werk onderdeel van een breder netwerk van maatschappelijke en andere bestuurlijke partijen. Het sensitief maken van de organisatie voor samenwerking met externe partijen geldt dan als een belangrijke opgave, maar het werken aan de grenzen van de eigen organisatie bijvoorbeeld door contacten met het veld te onderhouden brengt voor directeuren ook professionele uitdagingen met zich mee. Dit loopt van dubbele loyaliteiten, onzichtbaarheid van eigen handelen in de eigen organisatie, verschillen in tempo tussen omgevingspartijen en de eigen organisatie tot het management van tegengestelde verwachtingen. In deze module leren deelnemers op welke manieren zij voortgang kunnen boeken in complexe netwerken, zij verkennen hoe zij daarbij om moeten gaan met bovengenoemde spanningen. Deelnemers leren dat strategisch opereren gezien moet worden als een sociale activiteit: als de organisatie van een proces of dialoog tussen mensen. Dit vraagt van directeuren niet alleen cognitieve competenties of een breed netwerk. maar vooral ook sociale en psychologische vaardigheden. Dag 2: Publieke innovatie creëren Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies De overheid wordt voortdurend overvraagd. Burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen lijken steeds minder in staat om hun eigen problemen op te lossen en zelfs bij een burenruzie wordt snel de weg naar de overheid gevonden. Niet voor niets probeert de overheid op vele terreinen de vraagstukken terug te leggen waar ze horen; met intelligente (proces) interventies kan bovendien creativiteit, probleemoplossend vermogen, innovatievermogen van de direct betrokkenen worden vergroot. Een dergelijke aanpak vraagt om een bepaalde stijl van besturen en leiding geven: directeuren die gericht zijn op het realiseren van (maatschappelijke) coalities om 8

10 vraagstukken aan te pakken, directeuren die in staat zijn om patstellingen te doorbreken en partijen weer aan elkaar te verbinden. De driehoek: opgave, coalitie en maatschappelijke business case moet aan elkaar worden verbonden, innovaties ontstaan dan daar waar verrassende partnerships worden gesloten. Spannend maar ook ingewikkeld is bovendien dat deze partnerships vaak ontstaan wanneer om de bestaande (en dikwijls versteende) infrastructuur heen wordt gewerkt. Tijdens deze module leren deelnemers op basis van enkele case-studies de vaardigheden en competenties die nodig zijn om tot innovatieve allianties te komen, ook gaan we in op de vraag hoe de politieke arena in dit proces mee kan of moet, het is belangrijk dat de ambtelijke top hierin een bestuurder kan ondersteunen. Dit gaat verder dan de inhoudelijke dossiervorming en advisering en heeft nadrukkelijk betrekking op de persoonlijke effectiviteit van het optreden van bestuurders (en hun ambtelijke top) in processen van samenwerking. 2. Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen Dag 1: ICT temmen Prof. dr. Michel van Eeten - TU Delft ICT-projecten lijken binnen een overheidsomgeving allemaal te mislukken dat is althans het beeld dat ontstaat door de verhoren van de onderzoekscommissie van de Tweede Kamer. Menig ICT-project zou stranden door een combinatie van kennisachterstand aan overheidszijde en overspannen, politieke verwachtingen. In werkelijkheid is het ingewikkelder: veel ICT-falen blijkt samen te hangen met de vooraf ingezette innovatiestrategie. Bovendien wordt de aanwezigheid van inherente risico s van complexe systemen niet zelden verkeerd ingeschat én, als een risico zich dan in de vorm van een verrassing manifesteert, op de verkeerden afgewenteld. In beide gevallen komt het draagvlak van het project onder druk te staan, waardoor onvermijdelijk het label mislukt erop wordt geplakt. Tijdens deze module analyseren deelnemers, op basis van een hen aangereikt analysekader, een recente ervaring met de implementatie van een (mislukt) ICT project. Op basis van deze casuspresentaties destilleert de groep, samen met de docent, cruciale dilemma s en kwesties die bij de planning, uitrol en het onderhoud van ICT vaak over het hoofd worden gezien. Deze dilemma s worden vervolgens afgezet tegen enkele belangrijke, toekomstige ontwikkelingen: de toenemende waarde van persoonlijke data, de opkomst van krachtige intermediairen op het internet (zoals Google en Facebook) en een overheid die meelift op hypertransparantie. Onderzocht wordt hoe in het snel veranderende internet en ICT-landschap de overheid zijn systemen, of de implementatie daarvan, adequaat kan managen. Dag 2: New Generation Infrastructures Prof. dr. Wijnand Veeneman TU Delft Ook grootschalige infrastructurele werken blijken dikwijls riskante ondernemingen voor de publieke sector. Het gaat om ingrijpende interventies die niet alleen opbrengsten en winnaars kennen, maar ook hoge en vaak moeilijk te beheersen aanloopkosten en allerlei partijen die iets te verliezen hebben bij de ontwikkeling van het initiatief. In deze module zullen twee kerndilemma s centraal staan: integraliteit en duidelijke besluitvorming. Er moet bij infrastructurele werken worden gestuurd op integraliteit: meerdere doelen en actoren, bredere systeemgrenzen, korte en langere tijdshorizons, maar ondertussen is een vlotte oplossing van problemen ook van belang. Ten 9

11 tweede heerst er vaak grote onzekerheid (lange doorlooptijd, technische en marktonzekerheid), terwijl besluitvorming duidelijkheid eist (hoeveel gaat het kosten, wat gaat het opleveren, hoe lang moeten we nog wachten). Wat is wijsheid? Tijdens deze module lichten deelnemers teamgewijs de ontwikkeling en uitvoering van enkele recente/actuele infraprojecten door aan de hand van deze kerndilemma s. Op basis van deze casuspresentaties destilleert de groep, samen met de docent, kwesties die bij de planning, realisatie en het beheer van infrastructuur vaak over het hoofd worden gezien. Deze dilemma s worden vervolgens afgezet tegen enkele belangrijke, toekomstige ontwikkelingen en hoe de overheid dit het beste kan managen. 3. Leiden en dienen in de staat: topambtelijk vakmanschap Prof. dr. Paul Frissen, TiU en decaan NSOB en Prof. dr. Paul t Hart, UU en decaan NSOB Van directeuren wordt net als van andere ambtenaren verwacht dat ze de publieke zaak dienen. In de praktijk wordt dat met name binnen de departementale beleidskernen - nogal eens verengd tot het eerst en vooral bedienen van de eigen bewindspersonen. Hun beleidsopvattingen moeten doorklinken in de koers van de organisatie, hun humeuren moeten worden gemanaged en hun overleving in hun ambt moet worden verzekerd. Het vakmanschap van de topambtenaar krijgt zo een duidelijk omschreven ijkpunt. In deze module onderzoeken wij de beperkingen van deze topambtelijke taakopvatting, maar ook de spanningsvelden die ontstaan wanneer men ruimere interpretaties van ambtelijke dienstbaarheid toelaat: de rechtsstaat, de democratie, de burger, de volgende regering, de BV Nederland. Belangrijk dilemma is ook de spanning tussen maakbaarheid en tragiek. De kern van topambtelijk vakmanschap is bovendien niet alleen dienen maar ook leiden: het strategisch verbinden van dienstbaarheid met andere ambtelijke kernwaarden zoals rechtmatigheid, integriteit, effectiviteit en doelmatigheid - in de manier waarop ze hun organisaties sturen en zich tot andere partijen in de beleidsarena verhouden. Hoe ga je als eindverantwoordelijke dienaar van de staat daarmee om? Hoe verbind je de institutionele rol als dienaar van de staat met je professionele integriteit als leidinggevend ambtenaar? 10

12 Strategische advisering aan een bedrijf of nonprofitorganisatie Learning by doing Deelnemers gaan als externe adviseur aan de slag buiten de overheid. Zo doen zij niet alleen ervaring op in het bedrijfsleven of de non-profitsector, maar gebruiken zij de adviesrol om te leren hoe het is om in een situatie te acteren waarbij de overheid niet per se aan het roer staat. Deelnemers werken in duo s aan een echte strategische adviesopdracht in een periode van 3 maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven en instellingen waarbinnen dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt en zijn gekoppeld aan een thema uit het lopende regeerakkoord. Sommige opdrachtgevers waren voorheen staatsbedrijven. Andere kenmerken van de opdracht: Opdracht sluit aan op specifiek thema uit regeerakkoord. Elke opdracht heeft uniek thema, dus maximale diversiteit Opdrachtgever: zakelijke of publieke dienstverlener aan burgers (klanten) Karakter: doe-opdracht; advies met betrekking tot oplossing van een concreet probleem Deelnemers adviseren op kennisvreemd terrein (leunen dus niet op eigen expertise) Uit de vertrouwde context Dit onderdeel van het programma richt zich op ervaringsgericht leren, het daagt deelnemers uit om buiten de hen vertrouwde context toegevoegde waarde te leveren in een onbekende omgeving. Zo wordt een leeromgeving gecreëerd waarin zij initiatiefrijk, creatief, flexibel, relatiegericht en ondernemend moeten worden. Het leermodel is tweeledig: de deelnemer komt niet alleen zijn leerervaring 'halen', maar ook iets 'brengen' waar de ontvangende organisatie behoefte aan heeft. Een tweede belangrijke opbrengst is de opbouw van een netwerk binnen organisaties in de directe omgeving van veel overheidsorganisaties. Drie begeleidingsbijeenkomsten Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om op elkaars leerervaringen te reflecteren, deelnemers presenteren hun ervaringen en bevindingen aan elkaar. Zo houden deelnemers oog op een goed resultaat en de eigen leerervaring: is er focus op een goed resultaat; zitten we op de goede weg? Is de opdrachtgever hier echt mee geholpen? 11

13 Persoonlijke ontwikkeling Inleiding: ruimte voor persoonlijke ontwikkeling Als een rode draad door het programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen en persoonlijke drijfveren zij kunnen benutten om zich verder te ontwikkelen. Gedurende het programma worden de deelnemers geprikkeld om zich met persoonlijke ontwikkelingsvragen bezig te houden en die te bezien in relatie tot hun institutionele rol en de organisatie waarbinnen zij opereren. Het programma start met een intakegesprek, waarin deelnemers hun leerdoelen toelichten en expliciteren. Begeleiders bevragen deelnemers zowel door op inhoudelijke (concrete werksituatie) als persoonlijke leerdoelen (ontwikkelingen op het gebeid van eigen leiderschap). Tijdens intervisiesessies en voortgangsgesprekken met een coach wordt daarop teruggekoppeld. Decaan, leermanager en coach zijn op gezette tijden aanwezig in het programma, vooral bij de groepsopdrachten, om deelnemers én de groep feedback te geven over persoonlijk handelen. 12

14 Tijdsinvestering deelnemers Opleidingsduur: 10 maanden Het gehele onderwijstraject duurt 10 maanden en loopt van september tot juni, exclusief een intakegesprek voor de zomer. Voorbereiding De genoemde uren tijdsinvestering betreffen uren tijdens het programma. Het programma is erop ingericht dat deelnemers vooral tijdens het programma leren, slechts een enkele keer zal van deelnemers worden verlangd dat zij een voorbereidende opdracht moeten maken. Overzicht Programmaonderdeel Wanneer & tijdsbesteding Intakegesprek April-Juni 1 uur Uitzicht en inzicht: Studiereis Kopenhagen, decentralisatie en september 3 dagen innovatie in Denemarken Uitzicht en inzicht: sociale transformatietour in Rotterdam 13 oktober dag Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken 30 november 4 5 dagen december Governance 3.0: Innovatief en interactief bestuur in de 27 en 28 januari dagen netwerksamenleving Governance 3.0: Besturen van grootschalige infrastructuren en 17 en 18 februari (ovb) 2 dagen systemen Governance 3.0: Leiden en dienen in de staat: topambtelijk 31 maart 1 dag vakmanschap Voortganggesprekken Februari/Maart 1 uur Learning by doing: adviesopdracht in bedrijf/ non-profitorganisatie April-Juni 40 uur Slotbijeenkomst 16 juni 1 dag Totaal 22 dagen 13

15 Kosten van het programma Kosten De deelnemerskosten bedragen Dit bedrag is inclusief de reis- en verblijfskosten voor de reis naar Kopenhagen, de overnachtingen tijdens het programma in Nederland, locatiekosten, kosten voor literatuur en kosten voor het persoonlijk coachingstraject. Het bedrag is BTW-vrij. 14

16 Onderwijsteam NSOB In de bijlage vindt u de curricula vitae van het gehele onderwijsteam. Het opleidingstraject kent een vaste decaan en een leermanager die vanuit de NSOB verantwoordelijk zijn voor de organisatie, inhoudelijke kwaliteit en planning van het opleidingstraject. De leermanager is het vaste en eerste aanspreekpunt voor de deelnemers en zal bij alle bijeenkomsten aanwezig zijn om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken. De decaan van het traject is prof. dr. Paul t Hart, de leermanager is Esmé Cartens MA. De administratieve ondersteuning wordt verzorgd door Saskia Wiersma. Contactgegevens vindt u op de laatste pagina van de brochure. Naast het vaste team vanuit de NSOB, werken we samen met een waaier aan bijzondere gastdocenten uit ons netwerk. In de bijlage vindt u meer informatie over deze bijzondere groep docenten. 15

17 Over de NSOB De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) verzorgt sinds 1989 hoogwaardige postacademische opleidingen. In dat jaar besloten de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft, de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit van Amsterdam in de NSOB. Opleidingen Vanaf haar aanvang streeft de NSOB ernaar om met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen aan een hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen van de NSOB onderscheiden zich door: Het aanbieden van leeromgevingen die in hun didactiek zijn afgestemd op het leren van ervaren tot zeer ervaren professionals. De inzet van topdocenten uit wetenschap en praktijk is daarbij vanzelfsprekend. Het aanbieden van leerinhouden waarin inzichten uit vooraanstaande researchprogramma s worden verbonden met strategische vragen uit de praktijk. De relatie van de NSOB met universiteiten is daarom van groot belang. Daarnaast is de NSOB ook een onafhankelijke denktank die strategische vragen in de publieke sector onderzoekt. Het aanbieden van leerprogramma s waarin maatschappelijke ontwikkelingen en transformaties altijd uitgangspunt zijn voor reflectie over de publieke sector en het openbaar bestuur. Begrip van de wereld is in deze domeinen cruciaal. Er kan niet worden volstaan met instrumentele vakkennis op managementgebied. Het aandacht schenken aan persoonlijke effectiviteit in de context van de voornoemde reflectie. Daarbij staat voor de NSOB voorop dat dienstbaarheid aan de publieke zaak een van de professionele en dus ook persoonlijke kernwaarden is. 16

18 Bijlage: curriculum vitae onderwijsteam 1. Programmaleiding Prof.dr. Paul t Hart Paul t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht, co-decaan van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), Lid Commissie Evaluatie Politiewet 2012 (looptijd: ) en Voorzitter van de Vereniging voor Bestuurskunde. Zijn onderzoek en publicaties richten zich onder meer op politiek en ambtelijk leiderschap, crisis management, publieke verantwoording en succesvolle publieke organisaties. Esmé Cartens MA Esmé Cartens is als leermanager en onderzoeker verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Haar expertise ligt onder andere op het gebied van conflict- en risiscomanagement, sociaal ondernemerschap en onderwijsinnovatie. 2. Gastdocenten Linda Zuijderwijk MSc Linda Zuijderwijk is socioloog en onderzoeker sociale innovatie voor TRANSIT. Momenteel werkt ze aan haar PHD (Erasmus Universiteit Rotterdam) over het gebruik van openbare ruimtes in relatie tot superdiversiteit, veranderende marktrelaties (gentrification) en stedelijk burgerschap. Prof.dr. Jakob Torfing Jakob Torfing is hoogleraar bestuurskunde aan de Roskilde Universiteit te Kopenhagen. Jacob zal onze local host zijn in Kopenhagen en geldt internationaal als expert op het thema metagoverning collaborative governance. Jacob werkt tijdens het programma samen met zijn collega Prof.dr. Eva Sørensen, die ons tijdens verschillende bezoeken zal vergezellen. Robbie Macpherson Oorspronkelijk uit Schotland, Robbie Macpherson is momenteel directeur van Adaptable Leadership en partner bij Reos te Sydney, een consultancy bedrijf dat zich bezig houdt met globale, complexe uitdagingen. Hij was lange tijd directeur van een van de grootste Australische NGOs op het gebied van sociaal leiderschap, Social Leadership Australia. Macpherson ontwerpt en begeleidt innovatieve en transformerende leiderschapsprogramma s voor topambtenaren, mensen uit het bedrijfsleven en de NGO-wereld. Graag helpt hij zowel individuen als organisaties in hun ontwikkeling om tot betere en innovatievere oplossingen te komen voor complexe uitdagingen, is een geaccrediteerd facilitator van The Leadership Circle en afgestudeerd aan de Kennedy School of Government van de Harvard Universiteit. Macpherson is docent aan de Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG) en de Australia Public Sector Commission (APSC) en gespecialiseerd in adaptive leadership. 17

19 Prof. dr. Katrien Termeer Prof dr. ir. C.J.A.M. Termeer is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Wageningen. Zij onderzoekt innovatieve vormen van governance voor taaie vraagstukken. Hoofdthema s in haar werk zijn: publiek leiderschap, verandermanagement en innovatie in het organiseren van netwerken.daarnaast is ze hoofd van de afdeling Bestuurskunde en Beleid van de Universiteit van Wageningen. Recente publicaties zijn: Termeer, C.J.A.M., Nooteboom, S.G. (2014) Innovative leadership through networks. In: Innovation through collaboration and design / Ansell, C., Torfing, J. - Abingdon : Routledge. Termeer, C.J.A.M., Dewulf, A.R.P.J. (2014). Scale-sensitivity as a governance capability: observing, acting and enabling. In: Scale-sensitive governance of the environment / Padt, Prof. F., Opdam, Prof. P., Polman, Dr. N., Termeer, Prof. C.. - Oxford : Wiley Blackwell Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies Drs. Rob Schouten studeerde Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en is een van de oprichters van B&A Groep. Hij verliet het bureau in 2009 om zich samen met Wim Meijer te richten op een nieuwe uitdaging: NieuwBeeld. Rob Schouten is een adviseur met zeer brede ervaring in het publieke domein en schakelt makkelijk tussen bestuur en management, tussen strategie en uitvoering en tussen publiek en privaat. Prof. dr. Michel van Eeten Michel van Eeten is hoogleraar Bestuurskunde aan de TU Delft, in het bijzonder Governance van Cybersecurity. Daarnaast is hij directeur van de Techniek, Bestuur en Management Graduate School. Hij studeerde bestuurskunde in Leiden en promoveerde in Delft. Zijn oratie, uitgesproken in maart 2010, was getiteld 'Techniek van de onmacht: Fatalisme in politiek en technologie'. Zijn leerstoel richt zich op de governance van infrastructuren. De laatste jaren doet hij vooral onderzoek naar economische krachten rond cybersecurity, waaronder marktordening, regulering en toezicht. Daarnaast is hij een weblogger en schrijver van de roman Tegennatuur; over de oplosbaarheid van onoplosbare problemen. Recente publicaties zijn: Van Eeten, M.J.G. and M. Mueller, (2012). Where is the governance in Internet governance? New Media & Society, published online before print at November 21, Van Eeten, Michel J.G., E. Luiijf, M. Klaver, A. Nieuwenhuis, E. Cruz (2011), The State and the Threat of Cascading Failure Across Critical Infrastructures: The Implications of Empirical Evidence from Media Incident Reports, Public Administration, 89 (2), pp Prof.dr. Wijnand Veeneman Wijnand Veeneman is sectieleider van de groep Beleid, Organisatie, Recht en Gaming (POLG) binnen de faculteit Techniek, Bestuur en Management. Zijn onderzoek richt zich vooral op een integrale analyse van vraagstukken in het openbaar vervoer en het zoeken van oplossingen in de wijze waarop overheden en vervoerders hun organisatie invullen, van regulering, via contractering, naar management en operationele aansturing. Hij doceert organisatievraagstukken in het 18

20 openbaar vervoer in verschillende programma's als de TopTech Master of Business in Rail, de Master of Public Transport Management of the University of Duisburg Essen, and in-house cursussen at HTM en inno-v. Hier werkt hij ook deeltijd als adviseur. Hij doceert Managing Project Development bij de Shell Project Academy (SPA), 3TU Construction Management and Engineering (CME) en verschillende masters programma's bij de Faculteit Techniek, Bestuur en Management. Kernpublicaties zijn: Voort, HG van der, Koppenjan, JFM, Heuvelhof, EF ten, Leijten, M & Veeneman, WW (2011). Competing Values in the Management of Innovative Projects: The Case of the RandstadRail Project. In V Bekkers, J Edelenbos & B Steijn (Eds.), Innovation in the Public Sector. Linking Capacity and Leadership (IIAS Series: Governance and Public Management) (pp ).Engeland: IIAS. Koppenjan, JFM, Veeneman, WW, Voort, HG van der, Heuvelhof, EF ten & Leijten, M (2011). Competing management approaches in large engineering projects: The Dutch RandstadRail Project. International Journal of Project Management, 29(6), , (ISSN ) Dicke, W, Steenhuisen, B & Veeneman, WW (2011) Graaiers of redders, wat marktwerking heeft aangericht en klaargespeeld in de zorg, het openbaar vervoer en de energievoorziening, Atlas, Amsterdam. Prof. dr. P.H.A. Frissen Paul Frissen is decaan en bestuursvoorzitter van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur te s-gravenhage (NSOB), hoogleraar Bestuurskunde aan de Tilburg University en lid van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RvVS). Hij is daarnaast voorzitter van de Raad van Toezicht van MOTI, museum of the image te Breda. Zijn belangrijkste publicaties zijn: De fatale staat. Over de politiek noodzakelijke verzoening met tragiek (Van Gennep, Amsterdam 2013, derde druk 2013) Gevaar verplicht. Over de noodzaak van aristocratische politiek (Van Gennep, Amsterdam, 2009, tweede druk 2012) De Staat van Verschil. Een Kritiek van de gelijkheid (Van Gennep, Amsterdam 2007; vierde druk 2010) De Lege Staat (Nieuwezijds, Amsterdam 1999) 19