Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch Leiderschap in het publiek domein"

Transcriptie

1 Strategisch Leiderschap in het publiek domein

2 Voorwoord Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeentes, provincies, uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen een cruciale schakel tussen maatschappelijke opgaven, politieke wilsvorming en ambtelijke professionaliteit. Zij zijn inhoudelijk en organisatorisch eindverantwoordelijk voor omvangrijke beleidsthema s, uitvoeringsprogramma s of organisatiefuncties. Zij moeten de eigen missie van hun organisatie of directie articuleren: hun kernwaarden benoemen, in de werkwijze borgen en van de noodzakelijke maatschappelijke en politiek-bestuurlijke rugdekking voorzien. Directeuren moeten experts zijn in institutioneel leiderschap. Ongetemde problemen & complexe netwerken Maar dat is niet eenvoudig. De overheid staat bloot aan permanente druk tot ingrijpen, die het politieke systeem rap vertaalt in de belofte dat er zal worden aangepakt. Tegelijkertijd lijken makkelijke problemen getemd en zijn lucratieve sturingsopgaven aan de markt uitbesteed. De overheid acteert vooral op de ongetemde problemen : complexe kwesties die in even complexe netwerkverbanden moeten worden aangepakt. Het primaat van het vraagstuk In zo n netwerkomgeving staat de overheid niet automatisch aan het roer. Binnen het werkgebied van de directeur geldt het primaat van de politiek, maar het primaat van het vraagstuk is minstens zo belangrijk: maatschappelijke kwesties en kansen houden zich niet aan de sectorale en bureaucratische indelingen waarlangs de overheid haar handelend vermogen ordent. De rijksdienst is dan één van de vele partners bij de aanpak van een maatschappelijke opgave waar het momentum vaak door anderen (bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven, kennisinstituten) op gang wordt gebracht of gehouden. Wat draag je als directeur bij? Ongetemde problemen kunnen met overheidsgeld, overheidsregels en overheidsdirectieven alleen nooit effectief worden geadresseerd. Wel met slimme samenwerking tussen overheden en andere partijen. In de beleids- en uitvoeringsnetwerken die daarvoor nodig zijn, draait het erom wat je wilt, durft en kunt inbrengen, en om het vermogen je eigen denken en handelen af te stemmen op dat van andere partijen die nodig zijn voor een effectieve aanpak. Dit betekent voor directeuren een zoektocht naar balans. Zij moeten hun organisaties als serieuze, geloofwaardige netwerkpartner positioneren. Zij moeten strategisch inzetten op netwerken die ertoe doen, het spel tussen partijen met uiteenlopende waarden, belangen en onderlinge afhankelijkheden verstandig spelen. Zij moeten hun mensen ruimte geven om, over traditionele organisatiegrenzen heen, samen met andere partijen nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Zij moeten daarvoor steun verwerven in de eigen ambtelijke hiërarchie en bovenal de eigen bewindslieden in positie brengen om ook in deze 1

3 samenwerkingsverbanden hun politieke prioriteiten gestalte te geven. NSOB programma Strategisch Leiderschap in het Publiek Domein In een intensieve leeromgeving gaan deelnemers de confrontatie aan met cruciale ontwikkelingen binnen én rondom het publieke domein. Zij leren hoe zij en hun organisatie(s) in complexe beleids-, uitvoerings- en toezichtsnetwerken waarde kunnen toevoegen. Deelnemers worden geprikkeld om de consequenties van de opgedane inzichten te koppelen aan de ontwikkeling van hun eigen leiderschap: naar buiten (in- en externe stakeholders en partners), naar boven (politieke opdrachtgevers en controleurs) en naar beneden (de eigen managers en professionals). Wij nodigen u van harte uit om deel te nemen. Het programma zal u inspireren, in contact brengen met bijzondere personen, maar óók veel van u vragen. Vorm volgt in dit programma de inhoud: uw inbreng, uw ervaringen en uw vermogen om in een intercollegiale en collaboratieve leersetting te groeien, vormen de ankerpunten voor de opbouw en vormgeving van het programma. Prof. dr. Paul t Hart Decaan Strategisch Leiderschap in het Publiek Domein 2

4 Opzet programma 1. Uitzicht en inzicht: inventief bestuur voor complexe vraagstukken In twee modules worden deelnemers ondergedompeld in een baaierd aan maatschappelijke ontwikkelingen en innovatieve bestuurspraktijken, eenmaal binnen Nederland en eenmaal in Denemarken. Deelnemers worden aan het werk gezet. Binnen de groep worden vier centrale leersporen uitgezet (maatschappelijk/sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en (on-line) onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel in Kopenhagen worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een ansichtkaart van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten. 2. Institutioneel leiderschap In het tweede blok gaan we diep in op het verschil tussen leidinggevende zijn (managing) en leiderschap uitoefenen (leading). Een directeur moet voortdurend tussen beide rollen schakelen. Maar in de praktijk winnen de beslommeringen van leiding geven (het voor je organisatie hanteerbaar maken van de alledaagse complexiteit) het in de strijd om de aandachtsverdeling vaak van leiderschap. Met institutioneel leiderschap bedoelen wij het articuleren, bewaken en aanpassen van drie cruciale parameters van organisaties en netwerken: hun kernwaarden, hun operationele vermogen en de legitimiteit die zij genieten in hun politiek-bestuurlijke en maatschappelijke omgeving. Hoe kan je als directeur een balans tussen managen en leiden vinden die helpt om je eigen organisatie en de netwerken waarin zij participeert scherper, alerter en wendbaarder te maken? Voor welke leiderschapsopgaven kom je daarbij te staan? Wat vragen deze van jou persoonlijk, en van welke tools maak je gebruik bij de vervulling van die opgaven? In het tweede deel van de module nemen we de proef op de som. De deelnemers verdiepen zich aan de hand van een live case : een intensieve onderdompeling in een actuele leiderschapsopgave van een peer in relatie tot een ongetemd probleem, met als opdracht om de case-eigenaar handreikingen te doen voor innovatieve oplossingen en het leiderschap dat daarvoor nodig is. Tijdens deze module wordt ook een begin gemaakt met intervisie en het gebruik van de groep-als-casus : deelnemers geven elkaar feedback op ieders inbreng, reflecteren op deelnemers en relateren dit aan de persoonlijke (leiderschaps-)opgaves. 3. Governance 3.0 Om inhoud en scherpte te krijgen in de leiderschapsopgaven waarvoor zij staan of kunnen komen te staan, verdiepen deelnemers zich in een aantal centrale kenmerken en opgaven van bestuur in netwerksamenlevingen (zie verder moduleoverzicht hieronder). Iedere module vertrekt vanuit een door de groep uit de eigen werkpraktijken geselecteerd actueel dossier waarin vanuit het perspectief van een door hen te betrekken stakeholder iets schuurt of vastzit. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves in de casus te onderscheiden en handelingsopties voor de stakeholder(s) te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen gedurende het werk binnen de 3

5 module mee in de belangrijkste state-of-the-art kennis op het onderwerp en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de stakeholders van de casus. 4. Learning-by-doing: adviesopdracht in het bedrijfsleven Deelnemers worden als externe adviseur ingezet in het bedrijfsleven. Deelnemers werken in duo s aan een echte adviesopdracht die gerelateerd is aan een thema uit het regeerakkoord en een sterk praktisch karakter heeft. De tijdsbesteding voor het adviestraject is circa 40 uur per deelnemer, flexibel te verdelen over een periode van drie maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven waarbinnen dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt; sommige bedrijven waren voorheen staatsbedrijven. Aan het slot presenteren de duo s hun advies aan de opdrachtgever. Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om de voortgang van het adviestraject te monitoren en te reflecteren op situaties en leerervaringen uit de adviespraktijk. 5. Persoonlijk ontwikkeltraject Door het gehele programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen zij kunnen benutten om zich verder te ontwikkelen. Vooral belangrijk is dat deelnemers gedurende het programma greep krijgen op de relatie tussen persoon en leiderschapsopgaves: juist bij institutioneel leiderschap (zie beschrijving blok 2) is het van belang dat deelnemers hun eigen opvattingen en overtuigingen in én op het spel leren te zetten. Deelnemers beginnen met een intakegesprek, daarnaast zijn er tussentijdse gesprekken. Ook zijn er meerdere intervisiemomenten opgenomen en krijgen deelnemers feedback op hun handelen en op de groepsdynamica. 6. Slotbijeenkomst We eindigen het programma met het oogsten van de opbrengsten van het programma. Deelnemers presenteren op basis van hun leerervaringen een agenda voor strategisch leiderschap aan een panel van topbestuurders in het publieke domein. In het middaggedeelte reflecteren de deelnemers onder elkaar op het ontwikkelingspad dat zij gedurende de looptijd van het programma hebben gevolgd en herrijken hun persoonlijke leerdoelstellingen. 4

6 Onderwijsprogramma (overzicht) Individuele intakegesprekken Drs. Hera Tseng MPA, directeur NSOB & Esmé Cartens MA, leermanager NSOB 1. Uitzicht en inzicht 6 dagdelen (3 dagen, 2 nachten) in Kopenhagen, 2 dagdelen in Rotterdam 2. Institutioneel leiderschap tussen hiërarchie en netwerk 10 dagdelen Studiereis Kopenhagen: decentralisatie en innovatie in Denemarken Prof. dr. Jakob Torfing, prof. dr. Eva Sorensen 10,11 en12 september 2015 Sociale-tranformatietour in Rotterdam Linda Zuijderwijk MSc 13 oktober 2015 Incl 1 dagdeel Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken persoonlijk Robbie MacPherson, AdaptAble Leadership, Sydney ontwikkeltraject Prof. dr. Paul t Hart, NSOB en Universiteit Utrecht 30 november 4 december Governance 3.0 2x5 dagdelen en 1x2 dagdelen 1. Innovatief en interactief bestuur in de netwerksamenleving Prof. dr. Katrien Termeer (WUR) en drs. Rob Schouten (Nieuw Beeld advies) 27 en 28 januari 2016 Incl 1 dagdeel persoonlijk ontwikkeltraject (olv coach) 2. Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen Prof. dr. Michel van Eeten en prof dr. Wijnand Veeneman (beiden TUD) 17 en 18 februari 2016 Incl 1 dagdeel persoonlijk ontwikkeltraject (olv coach) 3. Leiden en dienen in de staat: topambtelijk vakmanschap Prof. dr. Paul Frissen & Prof. dr. Paul t Hart 31 maart 2016 Voortganggesprekken Coach & Esmé Cartens MA 4. Learning by doing 40 uur (in drie maanden) Adviesopdracht in bedrijf / non-profitorganisatie In samenwerking met The Curious Network 5. Slotbijeenkomst 2 dagdelen Discussie met panel uit top overheid/bedrijfsleven/non-profits Reflectie op consolideren leeropbrengsten ism coach 16 juni

7 Programmaonderdelen Uitzicht en inzicht Inleiding: twee contexten, vier leersporen Deelnemers worden direct tijdens de studiereis aan het werk gezet. Binnen de groep worden vier centrale leersporen uitgezet (maatschappelijk/sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en (on-line) onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een ansichtkaart van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten. Studiereis Kopenhagen: decentralisatie en innovatie in Denemarken Prof dr Jakob Torfing en Prof dr Eva Sorensen, Roskilde University In het tweede deel van Uitzicht en Inzicht verdiepen wij ons in de ontwikkelingen in het Deense openbaar bestuur en de Deense hoofdstad Kopenhagen. Denemarken voerde 10 jaar eerder dan Nederland een ingrijpende decentralisatie-operatie door. De stad Kopenhagen heeft zich in het afgelopen decennium van een provinciaal backwater binnen Europa ontwikkeld tot een sterk merk dat uit heel de wereld belangstelling trekt om de creatieve balans die de stad weet te vinden tussen economische en ecologische modernisering. Aan de hand van gesprekken met insiders en verkenning van concrete praktijken achterhalen we waarom, hoe, en met welke bedoelde en onbedoelde gevolgen die decentralisatie en deze urbane modernisering zich hebben voltrokken. We gaan in op het leiderschap dat daarbij is uitgeoefend, en de rollen die topambtenaren daarin hebben gespeeld. We reflecteren op overeenkomsten en verschillen met de Nederlandse situatie, ontwikkelen scenario s en destilleren daaruit leiderschapsopgaven die in Nederland in de verdere uitvoering van de decentralisaties aan de orde zullen zijn. Sociale transformatietour in Rotterdam Linda Zuijderwijk MSc, Earsmus Universitet Nederland verandert, grenzen vervloeien. En dat merk je: Gaza-demonstraties in Rotterdam en Den Haag, internationale stadsarchitecten nemen de Nederlandse binnenstad onderhanden. Op de eerste dag leren we deelnemers voelsprieten ontwikkelen om de subtiele veranderingen waar te nemen in de leefwereld in Nederland die gerelateerd zijn aan deze mondiale veranderingen. We gaan op zoek naar en op bezoek bij kleine veranderingen in het alledaagse leven waarin, als je goed kijkt, grote, maatschappelijke trends zichtbaar worden. Tijdens een tour door Rotterdam bekijken we ten eerste hoe die mondiale, sociale transformaties neerslaan in de Nederlandse stad. Daarna kijken we naar lokale, nieuwe antwoorden op dit soort ingrijpende veranderingen, want niet alleen de overheid zoekt naar antwoorden op nieuwe ontwikkelingen. Deelnemers maken kennis met sociale innovatie en sociaal entrepreneurship, lokale productie en consumptie, en kijken naar de betekenis van digitale ontwikkelingen op het gebied van maken, delen, ruilen en samenkomen. Aan het slot van de dag bediscussiëren deelnemers hoe de overheid kan aansluiten bij de energie van de samenleving. 6

8 Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken Institutioneel leiderschap Robbie MacPherson, AdaptAble Leadership, Sydney & prof. dr. Paul t Hart, decaan NSOB Deze vijfdaagse, intensieve module biedt het centrale kader voor het programma. Leiderschap is van essentieel belang wanneer een groep of systeem zich moet verhouden tot complexe, ambigue, verstrekkende veranderingen (of veranderingsdruk) die niet met bestaande en diep gewortelde opvattingen, waarden en handelingsrepertoires tegemoet kunnen worden getreden. Een wereld waarin (machts)afstanden verschrompelen, complexiteit en verwevenheid van vraagstukken toenemen, en gevestigde publieke instituties geen vanzelfsprekend gezag meer genieten, vraagt indringend om leiderschap. Hoe zet je als directeur je organisatie aan tot reflectie op haar doelen en werkwijzen wanneer je geen pasklare oplossingen achter de hand hebt? Hoe organiseer je leiderschap binnen je eigen organisatie? Hoe blijf je zelf als leider (in de zin van: heel ) in het onvermijdelijke laveren tussen traditie en vernieuwing, tussen kaders bieden en problemen benoemen, en tussen de logica s van de overheidshiërarchie en die van de horizontale netwerksamenleving? Onder leiding van de Schots-Australische topconsultant Robbie Macpherson en Paul t Hart verbinden we het persoonlijke met het institutionele, context met opgaven, en generieke met specifieke uitdagingen van strategisch leiderschap binnen de overheid. Deelnemers worden vertrouwd gemaakt met conceptuele handvaten als public value management en adaptief leiderschap die richting aan hun leiderschap kunnen helpen geven. In de tweede helft van de module krijgen zij de kans deze inzichten toe te passen in een live case. Live case - Diagnosekunst & tijdsdruk Een live case study is een krachtige methode van leren: deelnemers moeten in een groep aan een programma werken en in korte tijd naar resultaten toewerken, ideeën opleveren en oplossingen verzinnen om de host een peer uit de publieke sector die met een complexe veranderings-, samenwerkings- en innovatieopgave wordt geconfronteerd - te helpen. De complexiteit, het gebrek aan overzicht en inzicht, de grotendeels onbekende institutionele en culturele context waarin moet worden geopereerd zijn belangrijke attributen van het leerproces: deelnemers moeten in groepsverband hun kennisachterstand zien op te lossen en als groep in korte tijd een diagnose stellen van de essentie van het voorliggende vraagstuk. Dat vraagt niet alleen om grondige verdieping in de inhoud maar ook om slim georganiseerde benutting van de diverse competenties en leerstijlen binnen de groep. 7

9 Governance 3.0 Inleiding Deelnemers leren de eigen aard van eigentijds bestuur doorgronden in 3 modules waarin telkens een centrale opgave voor politiek, bestuur en management in netwerksamenlevingen centraal staat. Iedere module vertrekt steeds vanuit een concrete, door de groep uit de eigen werkpraktijken geselecteerde casus, waarin iets schuurt of vastzit. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves c.q. handelingsopties te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen gedurende dit gesprek mee in de belangrijkste state-of-the-art kennis op het onderwerp, en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de stakeholders van de casus. Tijdens de tweedaagse modules is er een apart intervisiemoment ingebouwd en zal er op locatie worden overnacht. 1. Interactief en innovatief bestuur in de netwerksamenleving Dag 1: Samenwerken in complexe contexten Prof. dr. ir. Katrien Termeer - Wageningen Universiteit In de netwerksamenleving heeft het openbaar bestuur geen vanzelfsprekende centrale rol. In plaats daarvan zijn overheidsorganisaties in hun dagelijkse werk onderdeel van een breder netwerk van maatschappelijke en andere bestuurlijke partijen. Het sensitief maken van de organisatie voor samenwerking met externe partijen geldt dan als een belangrijke opgave, maar het werken aan de grenzen van de eigen organisatie bijvoorbeeld door contacten met het veld te onderhouden brengt voor directeuren ook professionele uitdagingen met zich mee. Dit loopt van dubbele loyaliteiten, onzichtbaarheid van eigen handelen in de eigen organisatie, verschillen in tempo tussen omgevingspartijen en de eigen organisatie tot het management van tegengestelde verwachtingen. In deze module leren deelnemers op welke manieren zij voortgang kunnen boeken in complexe netwerken, zij verkennen hoe zij daarbij om moeten gaan met bovengenoemde spanningen. Deelnemers leren dat strategisch opereren gezien moet worden als een sociale activiteit: als de organisatie van een proces of dialoog tussen mensen. Dit vraagt van directeuren niet alleen cognitieve competenties of een breed netwerk. maar vooral ook sociale en psychologische vaardigheden. Dag 2: Publieke innovatie creëren Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies De overheid wordt voortdurend overvraagd. Burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen lijken steeds minder in staat om hun eigen problemen op te lossen en zelfs bij een burenruzie wordt snel de weg naar de overheid gevonden. Niet voor niets probeert de overheid op vele terreinen de vraagstukken terug te leggen waar ze horen; met intelligente (proces) interventies kan bovendien creativiteit, probleemoplossend vermogen, innovatievermogen van de direct betrokkenen worden vergroot. Een dergelijke aanpak vraagt om een bepaalde stijl van besturen en leiding geven: directeuren die gericht zijn op het realiseren van (maatschappelijke) coalities om 8

10 vraagstukken aan te pakken, directeuren die in staat zijn om patstellingen te doorbreken en partijen weer aan elkaar te verbinden. De driehoek: opgave, coalitie en maatschappelijke business case moet aan elkaar worden verbonden, innovaties ontstaan dan daar waar verrassende partnerships worden gesloten. Spannend maar ook ingewikkeld is bovendien dat deze partnerships vaak ontstaan wanneer om de bestaande (en dikwijls versteende) infrastructuur heen wordt gewerkt. Tijdens deze module leren deelnemers op basis van enkele case-studies de vaardigheden en competenties die nodig zijn om tot innovatieve allianties te komen, ook gaan we in op de vraag hoe de politieke arena in dit proces mee kan of moet, het is belangrijk dat de ambtelijke top hierin een bestuurder kan ondersteunen. Dit gaat verder dan de inhoudelijke dossiervorming en advisering en heeft nadrukkelijk betrekking op de persoonlijke effectiviteit van het optreden van bestuurders (en hun ambtelijke top) in processen van samenwerking. 2. Besturen van grootschalige infrastructuren en systemen Dag 1: ICT temmen Prof. dr. Michel van Eeten - TU Delft ICT-projecten lijken binnen een overheidsomgeving allemaal te mislukken dat is althans het beeld dat ontstaat door de verhoren van de onderzoekscommissie van de Tweede Kamer. Menig ICT-project zou stranden door een combinatie van kennisachterstand aan overheidszijde en overspannen, politieke verwachtingen. In werkelijkheid is het ingewikkelder: veel ICT-falen blijkt samen te hangen met de vooraf ingezette innovatiestrategie. Bovendien wordt de aanwezigheid van inherente risico s van complexe systemen niet zelden verkeerd ingeschat én, als een risico zich dan in de vorm van een verrassing manifesteert, op de verkeerden afgewenteld. In beide gevallen komt het draagvlak van het project onder druk te staan, waardoor onvermijdelijk het label mislukt erop wordt geplakt. Tijdens deze module analyseren deelnemers, op basis van een hen aangereikt analysekader, een recente ervaring met de implementatie van een (mislukt) ICT project. Op basis van deze casuspresentaties destilleert de groep, samen met de docent, cruciale dilemma s en kwesties die bij de planning, uitrol en het onderhoud van ICT vaak over het hoofd worden gezien. Deze dilemma s worden vervolgens afgezet tegen enkele belangrijke, toekomstige ontwikkelingen: de toenemende waarde van persoonlijke data, de opkomst van krachtige intermediairen op het internet (zoals Google en Facebook) en een overheid die meelift op hypertransparantie. Onderzocht wordt hoe in het snel veranderende internet en ICT-landschap de overheid zijn systemen, of de implementatie daarvan, adequaat kan managen. Dag 2: New Generation Infrastructures Prof. dr. Wijnand Veeneman TU Delft Ook grootschalige infrastructurele werken blijken dikwijls riskante ondernemingen voor de publieke sector. Het gaat om ingrijpende interventies die niet alleen opbrengsten en winnaars kennen, maar ook hoge en vaak moeilijk te beheersen aanloopkosten en allerlei partijen die iets te verliezen hebben bij de ontwikkeling van het initiatief. In deze module zullen twee kerndilemma s centraal staan: integraliteit en duidelijke besluitvorming. Er moet bij infrastructurele werken worden gestuurd op integraliteit: meerdere doelen en actoren, bredere systeemgrenzen, korte en langere tijdshorizons, maar ondertussen is een vlotte oplossing van problemen ook van belang. Ten 9

11 tweede heerst er vaak grote onzekerheid (lange doorlooptijd, technische en marktonzekerheid), terwijl besluitvorming duidelijkheid eist (hoeveel gaat het kosten, wat gaat het opleveren, hoe lang moeten we nog wachten). Wat is wijsheid? Tijdens deze module lichten deelnemers teamgewijs de ontwikkeling en uitvoering van enkele recente/actuele infraprojecten door aan de hand van deze kerndilemma s. Op basis van deze casuspresentaties destilleert de groep, samen met de docent, kwesties die bij de planning, realisatie en het beheer van infrastructuur vaak over het hoofd worden gezien. Deze dilemma s worden vervolgens afgezet tegen enkele belangrijke, toekomstige ontwikkelingen en hoe de overheid dit het beste kan managen. 3. Leiden en dienen in de staat: topambtelijk vakmanschap Prof. dr. Paul Frissen, TiU en decaan NSOB en Prof. dr. Paul t Hart, UU en decaan NSOB Van directeuren wordt net als van andere ambtenaren verwacht dat ze de publieke zaak dienen. In de praktijk wordt dat met name binnen de departementale beleidskernen - nogal eens verengd tot het eerst en vooral bedienen van de eigen bewindspersonen. Hun beleidsopvattingen moeten doorklinken in de koers van de organisatie, hun humeuren moeten worden gemanaged en hun overleving in hun ambt moet worden verzekerd. Het vakmanschap van de topambtenaar krijgt zo een duidelijk omschreven ijkpunt. In deze module onderzoeken wij de beperkingen van deze topambtelijke taakopvatting, maar ook de spanningsvelden die ontstaan wanneer men ruimere interpretaties van ambtelijke dienstbaarheid toelaat: de rechtsstaat, de democratie, de burger, de volgende regering, de BV Nederland. Belangrijk dilemma is ook de spanning tussen maakbaarheid en tragiek. De kern van topambtelijk vakmanschap is bovendien niet alleen dienen maar ook leiden: het strategisch verbinden van dienstbaarheid met andere ambtelijke kernwaarden zoals rechtmatigheid, integriteit, effectiviteit en doelmatigheid - in de manier waarop ze hun organisaties sturen en zich tot andere partijen in de beleidsarena verhouden. Hoe ga je als eindverantwoordelijke dienaar van de staat daarmee om? Hoe verbind je de institutionele rol als dienaar van de staat met je professionele integriteit als leidinggevend ambtenaar? 10

12 Strategische advisering aan een bedrijf of nonprofitorganisatie Learning by doing Deelnemers gaan als externe adviseur aan de slag buiten de overheid. Zo doen zij niet alleen ervaring op in het bedrijfsleven of de non-profitsector, maar gebruiken zij de adviesrol om te leren hoe het is om in een situatie te acteren waarbij de overheid niet per se aan het roer staat. Deelnemers werken in duo s aan een echte strategische adviesopdracht in een periode van 3 maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven en instellingen waarbinnen dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt en zijn gekoppeld aan een thema uit het lopende regeerakkoord. Sommige opdrachtgevers waren voorheen staatsbedrijven. Andere kenmerken van de opdracht: Opdracht sluit aan op specifiek thema uit regeerakkoord. Elke opdracht heeft uniek thema, dus maximale diversiteit Opdrachtgever: zakelijke of publieke dienstverlener aan burgers (klanten) Karakter: doe-opdracht; advies met betrekking tot oplossing van een concreet probleem Deelnemers adviseren op kennisvreemd terrein (leunen dus niet op eigen expertise) Uit de vertrouwde context Dit onderdeel van het programma richt zich op ervaringsgericht leren, het daagt deelnemers uit om buiten de hen vertrouwde context toegevoegde waarde te leveren in een onbekende omgeving. Zo wordt een leeromgeving gecreëerd waarin zij initiatiefrijk, creatief, flexibel, relatiegericht en ondernemend moeten worden. Het leermodel is tweeledig: de deelnemer komt niet alleen zijn leerervaring 'halen', maar ook iets 'brengen' waar de ontvangende organisatie behoefte aan heeft. Een tweede belangrijke opbrengst is de opbouw van een netwerk binnen organisaties in de directe omgeving van veel overheidsorganisaties. Drie begeleidingsbijeenkomsten Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om op elkaars leerervaringen te reflecteren, deelnemers presenteren hun ervaringen en bevindingen aan elkaar. Zo houden deelnemers oog op een goed resultaat en de eigen leerervaring: is er focus op een goed resultaat; zitten we op de goede weg? Is de opdrachtgever hier echt mee geholpen? 11

13 Persoonlijke ontwikkeling Inleiding: ruimte voor persoonlijke ontwikkeling Als een rode draad door het programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen en persoonlijke drijfveren zij kunnen benutten om zich verder te ontwikkelen. Gedurende het programma worden de deelnemers geprikkeld om zich met persoonlijke ontwikkelingsvragen bezig te houden en die te bezien in relatie tot hun institutionele rol en de organisatie waarbinnen zij opereren. Het programma start met een intakegesprek, waarin deelnemers hun leerdoelen toelichten en expliciteren. Begeleiders bevragen deelnemers zowel door op inhoudelijke (concrete werksituatie) als persoonlijke leerdoelen (ontwikkelingen op het gebeid van eigen leiderschap). Tijdens intervisiesessies en voortgangsgesprekken met een coach wordt daarop teruggekoppeld. Decaan, leermanager en coach zijn op gezette tijden aanwezig in het programma, vooral bij de groepsopdrachten, om deelnemers én de groep feedback te geven over persoonlijk handelen. 12

14 Tijdsinvestering deelnemers Opleidingsduur: 10 maanden Het gehele onderwijstraject duurt 10 maanden en loopt van september tot juni, exclusief een intakegesprek voor de zomer. Voorbereiding De genoemde uren tijdsinvestering betreffen uren tijdens het programma. Het programma is erop ingericht dat deelnemers vooral tijdens het programma leren, slechts een enkele keer zal van deelnemers worden verlangd dat zij een voorbereidende opdracht moeten maken. Overzicht Programmaonderdeel Wanneer & tijdsbesteding Intakegesprek April-Juni 1 uur Uitzicht en inzicht: Studiereis Kopenhagen, decentralisatie en september 3 dagen innovatie in Denemarken Uitzicht en inzicht: sociale transformatietour in Rotterdam 13 oktober dag Institutioneel leiderschap en hiërarchie tussen netwerken 30 november 4 5 dagen december Governance 3.0: Innovatief en interactief bestuur in de 27 en 28 januari dagen netwerksamenleving Governance 3.0: Besturen van grootschalige infrastructuren en 17 en 18 februari (ovb) 2 dagen systemen Governance 3.0: Leiden en dienen in de staat: topambtelijk 31 maart 1 dag vakmanschap Voortganggesprekken Februari/Maart 1 uur Learning by doing: adviesopdracht in bedrijf/ non-profitorganisatie April-Juni 40 uur Slotbijeenkomst 16 juni 1 dag Totaal 22 dagen 13

15 Kosten van het programma Kosten De deelnemerskosten bedragen Dit bedrag is inclusief de reis- en verblijfskosten voor de reis naar Kopenhagen, de overnachtingen tijdens het programma in Nederland, locatiekosten, kosten voor literatuur en kosten voor het persoonlijk coachingstraject. Het bedrag is BTW-vrij. 14

16 Onderwijsteam NSOB In de bijlage vindt u de curricula vitae van het gehele onderwijsteam. Het opleidingstraject kent een vaste decaan en een leermanager die vanuit de NSOB verantwoordelijk zijn voor de organisatie, inhoudelijke kwaliteit en planning van het opleidingstraject. De leermanager is het vaste en eerste aanspreekpunt voor de deelnemers en zal bij alle bijeenkomsten aanwezig zijn om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken. De decaan van het traject is prof. dr. Paul t Hart, de leermanager is Esmé Cartens MA. De administratieve ondersteuning wordt verzorgd door Saskia Wiersma. Contactgegevens vindt u op de laatste pagina van de brochure. Naast het vaste team vanuit de NSOB, werken we samen met een waaier aan bijzondere gastdocenten uit ons netwerk. In de bijlage vindt u meer informatie over deze bijzondere groep docenten. 15

17 Over de NSOB De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) verzorgt sinds 1989 hoogwaardige postacademische opleidingen. In dat jaar besloten de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft, de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit van Amsterdam in de NSOB. Opleidingen Vanaf haar aanvang streeft de NSOB ernaar om met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen aan een hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen van de NSOB onderscheiden zich door: Het aanbieden van leeromgevingen die in hun didactiek zijn afgestemd op het leren van ervaren tot zeer ervaren professionals. De inzet van topdocenten uit wetenschap en praktijk is daarbij vanzelfsprekend. Het aanbieden van leerinhouden waarin inzichten uit vooraanstaande researchprogramma s worden verbonden met strategische vragen uit de praktijk. De relatie van de NSOB met universiteiten is daarom van groot belang. Daarnaast is de NSOB ook een onafhankelijke denktank die strategische vragen in de publieke sector onderzoekt. Het aanbieden van leerprogramma s waarin maatschappelijke ontwikkelingen en transformaties altijd uitgangspunt zijn voor reflectie over de publieke sector en het openbaar bestuur. Begrip van de wereld is in deze domeinen cruciaal. Er kan niet worden volstaan met instrumentele vakkennis op managementgebied. Het aandacht schenken aan persoonlijke effectiviteit in de context van de voornoemde reflectie. Daarbij staat voor de NSOB voorop dat dienstbaarheid aan de publieke zaak een van de professionele en dus ook persoonlijke kernwaarden is. 16

18 Bijlage: curriculum vitae onderwijsteam 1. Programmaleiding Prof.dr. Paul t Hart Paul t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht, co-decaan van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), Lid Commissie Evaluatie Politiewet 2012 (looptijd: ) en Voorzitter van de Vereniging voor Bestuurskunde. Zijn onderzoek en publicaties richten zich onder meer op politiek en ambtelijk leiderschap, crisis management, publieke verantwoording en succesvolle publieke organisaties. Esmé Cartens MA Esmé Cartens is als leermanager en onderzoeker verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Haar expertise ligt onder andere op het gebied van conflict- en risiscomanagement, sociaal ondernemerschap en onderwijsinnovatie. 2. Gastdocenten Linda Zuijderwijk MSc Linda Zuijderwijk is socioloog en onderzoeker sociale innovatie voor TRANSIT. Momenteel werkt ze aan haar PHD (Erasmus Universiteit Rotterdam) over het gebruik van openbare ruimtes in relatie tot superdiversiteit, veranderende marktrelaties (gentrification) en stedelijk burgerschap. Prof.dr. Jakob Torfing Jakob Torfing is hoogleraar bestuurskunde aan de Roskilde Universiteit te Kopenhagen. Jacob zal onze local host zijn in Kopenhagen en geldt internationaal als expert op het thema metagoverning collaborative governance. Jacob werkt tijdens het programma samen met zijn collega Prof.dr. Eva Sørensen, die ons tijdens verschillende bezoeken zal vergezellen. Robbie Macpherson Oorspronkelijk uit Schotland, Robbie Macpherson is momenteel directeur van Adaptable Leadership en partner bij Reos te Sydney, een consultancy bedrijf dat zich bezig houdt met globale, complexe uitdagingen. Hij was lange tijd directeur van een van de grootste Australische NGOs op het gebied van sociaal leiderschap, Social Leadership Australia. Macpherson ontwerpt en begeleidt innovatieve en transformerende leiderschapsprogramma s voor topambtenaren, mensen uit het bedrijfsleven en de NGO-wereld. Graag helpt hij zowel individuen als organisaties in hun ontwikkeling om tot betere en innovatievere oplossingen te komen voor complexe uitdagingen, is een geaccrediteerd facilitator van The Leadership Circle en afgestudeerd aan de Kennedy School of Government van de Harvard Universiteit. Macpherson is docent aan de Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG) en de Australia Public Sector Commission (APSC) en gespecialiseerd in adaptive leadership. 17

19 Prof. dr. Katrien Termeer Prof dr. ir. C.J.A.M. Termeer is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Wageningen. Zij onderzoekt innovatieve vormen van governance voor taaie vraagstukken. Hoofdthema s in haar werk zijn: publiek leiderschap, verandermanagement en innovatie in het organiseren van netwerken.daarnaast is ze hoofd van de afdeling Bestuurskunde en Beleid van de Universiteit van Wageningen. Recente publicaties zijn: Termeer, C.J.A.M., Nooteboom, S.G. (2014) Innovative leadership through networks. In: Innovation through collaboration and design / Ansell, C., Torfing, J. - Abingdon : Routledge. Termeer, C.J.A.M., Dewulf, A.R.P.J. (2014). Scale-sensitivity as a governance capability: observing, acting and enabling. In: Scale-sensitive governance of the environment / Padt, Prof. F., Opdam, Prof. P., Polman, Dr. N., Termeer, Prof. C.. - Oxford : Wiley Blackwell Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies Drs. Rob Schouten studeerde Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en is een van de oprichters van B&A Groep. Hij verliet het bureau in 2009 om zich samen met Wim Meijer te richten op een nieuwe uitdaging: NieuwBeeld. Rob Schouten is een adviseur met zeer brede ervaring in het publieke domein en schakelt makkelijk tussen bestuur en management, tussen strategie en uitvoering en tussen publiek en privaat. Prof. dr. Michel van Eeten Michel van Eeten is hoogleraar Bestuurskunde aan de TU Delft, in het bijzonder Governance van Cybersecurity. Daarnaast is hij directeur van de Techniek, Bestuur en Management Graduate School. Hij studeerde bestuurskunde in Leiden en promoveerde in Delft. Zijn oratie, uitgesproken in maart 2010, was getiteld 'Techniek van de onmacht: Fatalisme in politiek en technologie'. Zijn leerstoel richt zich op de governance van infrastructuren. De laatste jaren doet hij vooral onderzoek naar economische krachten rond cybersecurity, waaronder marktordening, regulering en toezicht. Daarnaast is hij een weblogger en schrijver van de roman Tegennatuur; over de oplosbaarheid van onoplosbare problemen. Recente publicaties zijn: Van Eeten, M.J.G. and M. Mueller, (2012). Where is the governance in Internet governance? New Media & Society, published online before print at November 21, Van Eeten, Michel J.G., E. Luiijf, M. Klaver, A. Nieuwenhuis, E. Cruz (2011), The State and the Threat of Cascading Failure Across Critical Infrastructures: The Implications of Empirical Evidence from Media Incident Reports, Public Administration, 89 (2), pp Prof.dr. Wijnand Veeneman Wijnand Veeneman is sectieleider van de groep Beleid, Organisatie, Recht en Gaming (POLG) binnen de faculteit Techniek, Bestuur en Management. Zijn onderzoek richt zich vooral op een integrale analyse van vraagstukken in het openbaar vervoer en het zoeken van oplossingen in de wijze waarop overheden en vervoerders hun organisatie invullen, van regulering, via contractering, naar management en operationele aansturing. Hij doceert organisatievraagstukken in het 18

20 openbaar vervoer in verschillende programma's als de TopTech Master of Business in Rail, de Master of Public Transport Management of the University of Duisburg Essen, and in-house cursussen at HTM en inno-v. Hier werkt hij ook deeltijd als adviseur. Hij doceert Managing Project Development bij de Shell Project Academy (SPA), 3TU Construction Management and Engineering (CME) en verschillende masters programma's bij de Faculteit Techniek, Bestuur en Management. Kernpublicaties zijn: Voort, HG van der, Koppenjan, JFM, Heuvelhof, EF ten, Leijten, M & Veeneman, WW (2011). Competing Values in the Management of Innovative Projects: The Case of the RandstadRail Project. In V Bekkers, J Edelenbos & B Steijn (Eds.), Innovation in the Public Sector. Linking Capacity and Leadership (IIAS Series: Governance and Public Management) (pp ).Engeland: IIAS. Koppenjan, JFM, Veeneman, WW, Voort, HG van der, Heuvelhof, EF ten & Leijten, M (2011). Competing management approaches in large engineering projects: The Dutch RandstadRail Project. International Journal of Project Management, 29(6), , (ISSN ) Dicke, W, Steenhuisen, B & Veeneman, WW (2011) Graaiers of redders, wat marktwerking heeft aangericht en klaargespeeld in de zorg, het openbaar vervoer en de energievoorziening, Atlas, Amsterdam. Prof. dr. P.H.A. Frissen Paul Frissen is decaan en bestuursvoorzitter van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur te s-gravenhage (NSOB), hoogleraar Bestuurskunde aan de Tilburg University en lid van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RvVS). Hij is daarnaast voorzitter van de Raad van Toezicht van MOTI, museum of the image te Breda. Zijn belangrijkste publicaties zijn: De fatale staat. Over de politiek noodzakelijke verzoening met tragiek (Van Gennep, Amsterdam 2013, derde druk 2013) Gevaar verplicht. Over de noodzaak van aristocratische politiek (Van Gennep, Amsterdam, 2009, tweede druk 2012) De Staat van Verschil. Een Kritiek van de gelijkheid (Van Gennep, Amsterdam 2007; vierde druk 2010) De Lege Staat (Nieuwezijds, Amsterdam 1999) 19

Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Strategisch Leiderschap in het publiek domein Strategisch Leiderschap in het publiek domein Voorwoord Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeentes, provincies, uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen een

Nadere informatie

Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Strategisch Leiderschap in het publiek domein Strategisch Leiderschap in het publiek domein 1 Voorwoord Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeentes, provincies, uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen

Nadere informatie

Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Strategisch Leiderschap in het publiek domein Strategisch Leiderschap in het publiek domein Wicked problems gaan leven als je aan den lijve ervaart hoeveel aspecten ermee gemoeid zijn. De behoefte om oplossingen te vinden voor schrijnende vraagstukken

Nadere informatie

Sociaal ondernemerschap & de overheid. Prof. Dr. Mark van Twist

Sociaal ondernemerschap & de overheid. Prof. Dr. Mark van Twist Sociaal & de overheid Ondernemers zijn steeds vaker te vinden op de vervagende grenzen tussen markt, overheid en samenleving. Een ICT bedrijf met autistische werknemers met een Wajong-uitkering of een

Nadere informatie

MPA. Master of Public Administration. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

MPA. Master of Public Administration. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur MPA Master of Public Administration Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Voorwoord De NSOB wil opleiden voor een hoogwaardig openbaar bestuur. Met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment

Nadere informatie

Leeratelier strategisch hogeronderwijsbeleid

Leeratelier strategisch hogeronderwijsbeleid Leeratelier strategisch hogeronderwijsbeleid Derde Uitvoering - 2016 Inleiding Strategisch belang hoger onderwijs In een kenniseconomie is hoger onderwijs van strategisch belang. Tegelijkertijd veranderen

Nadere informatie

Metropool 2013. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10

Metropool 2013. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10 Metropool Metropool 2013 Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10 ROI - Opleiding, Coaching en Advies voor de Publieke sector Herengracht 23 2511 EG

Nadere informatie

Leeratelier. Strategisch hogeronderwijsbeleid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

Leeratelier. Strategisch hogeronderwijsbeleid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Leeratelier Strategisch hogeronderwijsbeleid Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Inleiding Strategisch belang hoger onderwijs In een kenniseconomie is hoger onderwijs van strategisch belang. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Leeratelier. Strategisch hogeronderwijsbeleid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

Leeratelier. Strategisch hogeronderwijsbeleid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Leeratelier Strategisch hogeronderwijsbeleid Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Inleiding Strategisch belang hoger onderwijs In een kenniseconomie is hoger onderwijs van strategisch belang. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Leeratelier Netwerkend Werken

Leeratelier Netwerkend Werken Leeratelier Netwerkend Werken 1 Voorwoord De verhoudingen veranderen De verhouding tussen overheid, markt en samenleving is voortdurend in beweging. Om publieke doelen te realiseren, zoeken overheden steeds

Nadere informatie

Leeratelier. Strategisch hogeronderwijsbeleid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

Leeratelier. Strategisch hogeronderwijsbeleid. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Leeratelier Strategisch hogeronderwijsbeleid Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Inleiding Strategisch belang hoger onderwijs In een kenniseconomie is hoger onderwijs van strategisch belang. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Leeratelier Strategisch Hoger Onderwijsbeleid

Leeratelier Strategisch Hoger Onderwijsbeleid Leeratelier Strategisch Hoger Onderwijsbeleid Voorwoord In een kenniseconomie is hoger onderwijs van strategisch belang. Tegelijkertijd veranderen kennis, kennisproductie en kennisdistributie in een kennisdemocratie

Nadere informatie

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses

Nadere informatie

Basisopleiding Management Consultant

Basisopleiding Management Consultant Basisopleiding Management Consultant Vrije Universiteit Amsterdam // Basisopleiding Management Consultant // Basisopleiding Management Consultant Het adviesvak heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld.

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR

MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR PROFESSIONAL LEARNING & DEVELOPMENT EXECUTIVE EDUCATION MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR HET BEOORDELEN EN BEHEERSEN VAN PUBLIC SECTOR

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening fris en gedegen Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening Profiel Boreas is een adviesbureau voor bestuur en management van professionele organisaties. Boreas levert maatwerk. U

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Leeratelier Sociaal Ondernemerschap 2016-2017

Leeratelier Sociaal Ondernemerschap 2016-2017 Leeratelier Sociaal Ondernemerschap 2016-2017 Leeratelier Sociaal Ondernemerschap 2016 Sociale ondernemingen spelen een steeds belangrijkere rol in de lokale economie. Bedrijven zoals Taxi Electric, The

Nadere informatie

Programma SIO Leergang

Programma SIO Leergang Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 Stichting SIO Postbus 693 4200 AR Gorinchem T +31 (0) 183-645 029 E info@stichtingsio.nl www.stichtingsio.nl Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 1. De Leergang & docenten

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Promotieprogramma NSOB. Een academisch thuis voor de promoverende professional

Promotieprogramma NSOB. Een academisch thuis voor de promoverende professional Promotieprogramma NSOB Een academisch thuis voor de promoverende professional Voorwoord Het idee van een academische promotie spreekt veel bestuurders en ambtenaren aan. Maar waar te beginnen? En hoe de

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Specialist Development Leergang: KOERS

Specialist Development Leergang: KOERS Specialist Development leergang KOERS Pagina 1 van 7 Specialist Development Leergang: KOERS "The future belongs to those who see possibilities before they become obvious." De Specialist Development Leergang

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Metropool. PBLQ voor een sterke publieke sector

Metropool. PBLQ voor een sterke publieke sector Metropool PBLQ voor een sterke publieke sector Metropool 2015 NSOB Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10 PBLQ ROI Opleiding, Coaching en Advies

Nadere informatie

DE VERANDEREXPEDITIE!

DE VERANDEREXPEDITIE! DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling

Driedaagse Leergang. Kennisintensieve beleidsontwikkeling Driedaagse Leergang Kennisintensieve beleidsontwikkeling 6, 13 en 20 juni 2014 Den Haag Doelstellingen en doelgroep De doelgroep bestaat uit beleidsmedewerkers/stafmedewerkers bij beleidsinstanties (nationaal,

Nadere informatie

Leergang. Inspirerend Leiderschap

Leergang. Inspirerend Leiderschap Leergang Inspirerend Leiderschap Algemene informatie Doelgroep Leergang opzet Groepsgrootte Begeleiders en docenten hoger en midden management 8 modules van 2 dagen, incl.1 overnachting per module maximaal

Nadere informatie

Kennisteam Business Innovation. Masterclasses Nieuwe Ingenieur. Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector

Kennisteam Business Innovation. Masterclasses Nieuwe Ingenieur. Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector Kennisteam Business Innovation & Masterclasses Nieuwe Ingenieur Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector Inleiding Tijden veranderen, dat is niets nieuws. Maar de snelheid waarmee

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties Leadership is the lifeblood of an organisation Aanleiding Het programma De laatste decennia is er sprake van een toename van complexiteit

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

MASTERCLASS MANAGEMENT WONINGCORPORATIES

MASTERCLASS MANAGEMENT WONINGCORPORATIES PROFESSIONAL LEARNING & DEVELOPMENT MASTERCLASS MANAGEMENT WONINGCORPORATIES LOCATIE: UTRECHT MASTERCLASS MANAGEMENT WONINGCORPORATIES VERANDERINGEN ALS NIEUWE CONSTANTE VOOR DE WONINGCORPORATIE VAN MORGEN

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

CURSUS CONTRACTMANAGEMENT OP WEG NAAR EEN PROBLEEMLOZE SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN

CURSUS CONTRACTMANAGEMENT OP WEG NAAR EEN PROBLEEMLOZE SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN CURSUS CONTRACTMANAGEMENT OP WEG NAAR EEN PROBLEEMLOZE SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN HOE VERLOOPT UW SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN? Het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden komt steeds vaker

Nadere informatie

Collegereeks DYNAMISCH

Collegereeks DYNAMISCH Professional Learning & Development Executive Education Collegereeks DYNAMISCH EN STRATEGISCH TRANSFORMEREN in het Sociale Domein Locatie: Amersfoort Collegereeks DYNAMISCH EN STRATEGISCH TRANSFORMEREN

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau Hoe zorgt u er als manager voor dat uw plannen en ideeën door de organisatie als net zo waardevol worden ervaren als door uzelf? In deze cursus beïnvloeden leert u hoe u met geavanceerde technieken op

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,

Nadere informatie

SKO en Leergang Onderwijskundig Leiderschap op de Erasmus Universiteit Rotterdam

SKO en Leergang Onderwijskundig Leiderschap op de Erasmus Universiteit Rotterdam SKO en Leergang Onderwijskundig Leiderschap op de Erasmus Universiteit Rotterdam Alice van de Vooren en Gerard Baars Risbo, Erasmus Universiteit Rotterdam Versterking onderwijscarriere EUR EUR-speerpunt:

Nadere informatie

Training KED-Coach Gevorderd

Training KED-Coach Gevorderd Training KED-Coach Gevorderd Nederland Onze Trainingen en Diensten Het team van KED-SENS heeft haar aanbod van trainingen en diensten overzichtelijk in kaart gebracht. Alle mensen zijn uniek en leren en

Nadere informatie

Kent u de verschillende taken en verantwoordelijkheden van een manager;

Kent u de verschillende taken en verantwoordelijkheden van een manager; Middle Management I Middle Management I is opgebouwd uit drie van de zes modules die in het programma van de Leergang Middle Management zitten; te weten; leidinggeven aan teams, organiseren en plannen;

Nadere informatie

Leernetwerkgroep Eigen regie en vertrouwen

Leernetwerkgroep Eigen regie en vertrouwen Werken in het Westen Leernetwerkgroep Eigen regie en vertrouwen HRM ers als wegbereiders van de Gemeente als partner in de netwerksamenleving Foto: blog.eventish.com Er is op dit moment een mega-transitie

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Junior Wmo-professionals met open blik

Junior Wmo-professionals met open blik Kennis van de Overheid Junior Wmo-professionals met open blik Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Metropool 14 2016-2017. NSOB Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10

Metropool 14 2016-2017. NSOB Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10 Metropool 14 2016-2017 NSOB Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag tel. 070 302 49 10 PBLQ ROI Opleiding, Coaching en Advies voor de Publieke sector Van de Spiegelstraat

Nadere informatie

Een pittig gesprek. Dr. Ronald Stevens Stevens Consultancy 30 november 2015

Een pittig gesprek. Dr. Ronald Stevens Stevens Consultancy 30 november 2015 Een pittig gesprek Dr. Ronald Stevens Stevens Consultancy 30 november 2015 Voorzitter auditcommissies Kwaliteitsnetwerk MBO Veranderkundige, onderzoeker en interim manager Postgraduate Public Auditing

Nadere informatie

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc Leer ze omgaan met onzekerheid Nils de Witte - StudentsInc Programma en introductie Leer ze omgaan met onzekerheid verkennende discussie en ideeën nils de witte wat bedoel ik met onzekerheid waarom is

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018

samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018 samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018 WOORD VOORAF De titel zegt alles. Samen onderwijs maken. Elke dag weer, samen met onze medewerkers, leerlingen en de regio. Daarin spelen wij als opleider een

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. jong talent

Expertisecentrum Plato. jong talent Expertisecentrum Plato jong talent Inhoud De toekomst begint nu! 04 Het maatschappelijk project als onderdeel van het traineeship 09 Hoe werkt het traineeship? 05 Over Expertisecentrum Plato 12 Het ontwikkelprogramma

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT

COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT DE SBL competenties COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT De leraar primair onderwijs moet ervoor zorgen dat er in zijn groep een prettig leef- en werkklimaat heerst. Dat is de verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Postgraduate opleiding Publiek Leiderschap

Postgraduate opleiding Publiek Leiderschap het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership www.hetzijlstracenter.nl Vrije Universiteit Amsterdam het Zijlstra Center, FEWEB Postgraduate opleiding Public Auditing De Boelelaan 1105

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie