Verandercommunicatie: een kijkje in de keuken van iemand anders

Transcriptie

1 Tekst: SANNE PETERS maart 2016 Communicatie Verandercommunicatie: een kijkje in de keuken van iemand anders Verandercommunicatie is meer dan de gewone communicatie, omdat er veel meer bij komt kijken. Het is meer dan het doel, de doelgroep, de boodschap en de middelenmix. Er is sprake van een totaal andere context. Daarbij wordt er ook gekeken naar de kennis over de organisaties, groepsdynamica en het leiderschap. De mensen worden geraakt in hun werk, hun positie en in hun zijn (Huibkoeleman, z.d.). Verandercommunicatie is de methodische aanpak van interne communicatie bij ingrijpende veranderingsprocessen in organisaties (Huibkoeleman, z.d.). In deze case wordt uitgelegd hoe een innoverend team van een onderwijsinstelling uit het oosten van het land omgaat met de veranderingen binnen hun organisatie. De onderwijsinstelling heeft net zoals andere organisaties te maken met veranderingen. Verandering zijn nu eenmaal aan de orde van de dag. Een team binnen deze organisatie heeft zich na voren geschoven als het innovatie team van de organisatie. Het team beschrijft zichzelf als een innoverend team dat openstaat voor vernieuwingen. De manager gelooft in een zelfsturend team. Binnen het team zijn daarom geen hiërarchische lijnen aanwezig. Het team bestaat uit dertig medewerkers. Doordat het een zelfsturend team is, is onder andere de wekelijkse formele vergadering stopgezet. Elke woensdagochtend vindt er interactieve sessie plaats waar belangrijke onderwerpen gezamenlijk worden besproken. VERANDERINGSDOEL Een belangrijke aanleiding voor de verandering is het hoge aantal s dat per dag binnen komt in de gehele organisatie. Daarnaast werkt de huidige werkomgeving niet optimaal. De onderwijsinstelling wil daarom een werkomgeving creëren waar de medewerkers in willen werken. Deze werkomgeving moet de medewerkers de mogelijkheid bieden om overal en altijd documenten te kunnen delen en samen te kunnen werken. Daarom is OneDrive in het leven geroepen. OneDrive voor bedrijven is een locatie in de Cloud waar werkbestanden opgeslagen, gedeeld en gesynchroniseerd kunnen worden. Daarnaast kunnen anderen gelijktijdig samenwerken in Office-documenten (SupportOffice, z.d.). STRUCTUUR Als eerste wordt de structuur van de organisatie in kaart gebracht. Volgens de organisatiestructuren van Mintzberg betreft het een professionele organisatie. Kenmerkend aan een professionele organisatie zijn de hoog opgeleide professionals, die controle over hun eigen werk hebben. Daarnaast zijn er veel regels en procedures vastgelegd zodat er een efficiënte werkwijze kan worden gerealiseerd. Het gevaar van een professionele organisatie kan het gebrek aan controle zijn en het misbruik maken van de mate van zelfstandigheid (informarketing, z.d.). CULTUUR Binnen het team heerst er een familiecultuur. De familiecultuur staat voor een organisatie die zich richt op de zorg voor goede verhoudingen, flexibiliteit in processen, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid. De relatie tussen mensen staat hier centraal. Kenmerkend voor de familiecultuur is dat er een grote mate van zeggenschap is over de eigen werkzaamheden. Binnen het team is er geen sprake van de hiërarchische cultuur, maar binnen de onderwijsinstelling wel. Bij de hiërarchische cultuur draait het om goede interne verhoudingen gekoppeld aan stabiliteit, beheersbaarheid en duidelijkheid. Daarbij staat een controlerende werkomgeving en centrale besluitvorming centraal (DnhS, 2016). LEIDERSCHAPSSTIJL Zoals eerder aan werd gegeven is er sprake 1

2 van een zelfsturend team. Kijkend naar de theorie van Hearsey and Blanchard kan er gezegd worden dat er sprake is van een begeleidende stijl. Bij deze stijl speelt het samen bespreken over wat en hoe een belangrijke rol. Doordat het een zelfsturend team is, is het team vrij om de lesinhoud zelf te bepalen. De manager heeft als taak het werk zo optimaal mogelijk te maken voor haar medewerkers. VISIE MEDEWERKERS De visie van de medewerkers is achterhaald door het houden van diepte-interviews op locatie. De medewerkers ervaren het werken in een zelfsturend team als prettig. Er hangt een positieve informele sfeer en ze willen elkaar graag helpen. Binnen het team zijn seniordocenten aanwezig die het ontwikkelwerk doen, zoals het leerplan implementeren. De seniordocenten en de manager zijn richtinggevend, maar het team laat duidelijk weten als ze ergens niet mee eens zijn. Toch geeft het team aan dat ze niet altijd inspraak hebben. De ene keer wordt er veel gecommuniceerd en de andere keer minder. Op deze manier voelen ze zich toch minder betrokken. Medewerker: Ons team bestaat uit veel haantjes die veel willen doen, vooraan willen staan en ook graag anderen willen controleren. HOE ZIT DE VORK IN DE STEEL? Ondanks dat er sprake is van een team dat open staat voor veranderingen zijn ze veranderingsmoe. OneDrive is weer een nieuwe pilot waar het team mee aan de slag is gegaan. Momenteel hebben ze al magister en itslearning en een half jaar geleden is er een nieuwe teamsite ontwikkeld. Zodat ze de documenten beter terug kunnen vinden. En nu is OneDrive geïntroduceerd. Het team is over OneDrive geïnformeerd, maar geeft aan dat informeren niet communiceren is. Ze hebben maar één cursus gehad. En hoe verder? Dat weten ze nog niet. Er heerst onduidelijkheid over het gebruik van OneDrive. Ze willen wel veranderen, maar er moet een duidelijk doel zijn. Wat bied OneDrive in de toekomst? is de vraag van de medewerkers. En wat moeten ze allemaal in de toekomst gaan gebruiken? Hierin missen ze toch wat extra sturing vanuit de manager, omdat de sense of urgency onbekend blijft. SMOESJES Die onduidelijkheid maakt het gemakkelijk voor het team om smoesjes te verzinnen. Hieronder staan wat opvallende uitspraken van de medewerkers beschreven. Medewerker: We zijn er pas twee weken mee bezig, daarom gebruik ik het nog niet. Maar in de toekomst wil ik het wel gebruiken. Nu weet ik alleen nog niet hoe het werkt. Tevens geven ze aan dat ze ook collega s via de mail documenten toe kunnen sturen. Medewerker: Het is ons nooit verteld dat we ook documenten moeten delen met elkaar. Daarnaast geven de medewerkers aan dat ze handvatten nodig hebben. Deze handvatten moeten duidelijk maken hoe er gearchiveerd moet worden op OneDrive. Medewerker: Ja, OneDrive is makkelijk in gebruik en in de toekomst wil ik wel gaan delen met collega s. Alleen zou ik zelf er niet mee beginnen. ANGST, ANGST EN NOG EENS ANGAST Zodra er aan de medewerkers werd gevraagd of er weerstand is in het team, gaven ze al snel aan dat ze dachten dat er geen weerstand zou zijn. Het team staat open voor OneDrive. Er heerst alleen een angst voor een overkill aan informatie. Daarbij is er een angst om het origineel kwijt te raken als de documenten bewerkt kunnen worden door collega s. Tevens is er angst dat het lesmateriaal niet meer origineel is als alle collega s elkaars documenten gaan gebruiken. Medewerker: Ik wil niet dat mijn studenten mijn lesinhoud overal te zien krijgen. Daarnaast heerst er een angst om de enige te zijn die deelt. Daarbij heerst er ook trots. Ze zijn trots op hun eigengemaakte stukken, trots als iemand anders het gebruikt, maar angstig om commentaar te krijgen van anderen. Veranderstrategie De strategie is geschreven aan de hand van de kleurenleer de Caluwé. Voor deze strategie wordt een mix ingezet van rood en groen veranderen. Deze strategie is zo opgezet om 2

3 zoveel mogelijk de angst bij de medewerkers weg te nemen. GROENE AANPAK Bij de groene aanpak wordt gekeken hoe mensen zullen veranderen. Mensen veranderen als ze bewust zijn van de nieuwe zienswijze, ze gemotiveerd zijn om te leren en gezamenlijk kunnen leren (Orangeotters, z.d.). FORMELE EN INFORMELE LEIDERS In organisaties is er vaak sprake van kuddegedrag. Een kudde bestaat uit een leider en zijn volgers. Kuddegedrag wordt vaak gezien als iets negatiefs, maar in dit geval heeft het een positieve uitwerking (Allesinperspectief, 2013). Het adoptiecurve model van Rogers helpt bij het categoriseren van de doelgroep. In dit geval zijn de medewerkers van het team de doelgroep. Bij deze theorie wordt gekeken naar de snelheid waarmee consumenten een product adopteren. Het product is in dit geval OneDrive. De innovators en de early adopters zullen als eerste de veranderingen omarmen. Gevolgd door de early en late majority. Als laatste zullen de laggards gaan meedoen. Tijdens het interviewen is aangegeven dat het team bestaat uit leiders. Dit zijn de manager, seniordocenten en docenten. Er werd gezegd als van elke groep de leider begint met OneDrive optimaal te gebruiken (documenten opslaan, delen, interactie aangaan etc.) dat de rest vanzelf zal volgen. De early adopters en innovaters kunnen als ambassadeurs te werk gaan om de rest te motiveren. Zij zijn de groep die al hebben geleerd en het geleerde willen delen met anderen. Doordat zij laten zien hoe het kan, zal de rest snel volgen. Dit heeft onder andere te maken met sociale bewijskracht. Als iedereen het doet, zal het wel goed zijn (Marketingfacts, 2012). Daarnaast kunnen de andere groepen op de volgende manier lerend worden gemotiveerd. Door in de toekomst nieuwe cursussen aan te bieden, leert het team OneDrive beter kennen. Door meer inzicht in OneDrive te verkrijgen zal de angst op het gebied van teveel informatie, bestanden kwijtraken en de enige persoon te zijn die deelt afnemen. Het team kan ingedeeld worden in groepen zodat niet iedereen te gelijk aan de beurt is. Op deze manier zal er mystiek ontstaan. Groepen collega s die de cursus gehad hebben vertellen hoe ze de cursus hebben ervaren, maar zeggen niets over de inhoud van de cursus. Want als ze dat doen, wordt het leereffect minder voor anderen. De andere blijven op deze manier nieuwsgierig en willen daarom zelf graag de cursus volgen (Orangeotters, z.d.). RODE AANPAK In de rode aanpak wordt gekeken naar What s in it for them. Hierbij speelt belonen en stimuleren van gewenst gedrag een grote rol. Het team zal daarom op de hoogte worden gesteld van de nieuwe normen ten aanzien van het delen van kennis en het gebruik van OneDrive. Ondanks dat het een zelfsturend team hebben is hebben ze wel behoefte aan sturing en een manager die hen begeleidt in het OneDrive proces. Door middel van triademodel van Poisez kan het gedrag verklaard, voorspeld en beïnvloed worden. In het triade-model wordt gedrag bepaald door drie factoren: motivatie, capaciteit en gelegenheid (Poiesz, 1999). Motivatie is de mate waarin een persoon een bepaald gedrag kan vertonen. De motivatie is gemiddeld bij de medewerkers met 0,4, omdat ze open staan voor verandering. Alleen is gebleken uit de analyse dat ze angstig zijn door de onduidelijkheid die er heerst. Capaciteit is de mate waarin persoon zelf over de eigenschappen, vaardigheden of instrumenten beschikt om een bepaald gedrag uit te voeren. Deze is gemiddeld vrij laag met 0,2, omdat de 3

4 medewerkers nog niet precies weten hoe het werkt en weinig informatie hebben. Als laatste wordt er gekeken naar de gelegenheid. De gelegenheid betreft de mate waarin de buiten de persoon gelegen omstandigheden bevorderend of remmend inwerken op bepaald gedrag. Deze is vrij hoog 0,6. De medewerkers hebben tijd om zich in OneDrive te verdiepen alleen zijn er ook nog andere platvormen die ze moeten gebruiken. Dit kan het gebruik van OneDrive belemmeren. Door het bovenstaande te analyseren is de onderstaande doelstelling geformuleerd: Binnen zes maanden vertoont 35% van de doelgroep het gewenste gedrag, door de motivatie en de capaciteit te verhogen. HET VOOR WAT HOORT WAT PRINCIPE Medewerkers hebben momenteel alleen inzicht in hun eigen informatie. Ze krijgen alleen toegang tot diepere niveaus van collega s als ze zelf ook diepere niveaus delen. Dus als de seniordocent iets belangrijks deelt met de manager en met een informele leider, maar de rest geen toegang krijgt mist de rest belangrijke informatie. Deze informatie willen ze natuurlijk graag hebben. Deze informatie kunnen ze krijgen als ze ook weer iets delen met de seniordocent, manager of informele leider. Op deze manier voelen ze zich betrokken. Deze betrokkenheid kan leiden tot het onderling delen van kennis (Orangeotters, z.d.). KLARE WIJN SCHENKEN De capaciteit kan worden verhoogd door het team duidelijkheid te geven. Momenteel is het team één keer op de hoogte gebracht over de verandering. Daarna hebben ze een cursus gehad en vanaf dat moment ontstond er radio stilte. Kijkend naar de trap van Quirke heeft het team Face-to- Face contact nodig. Ze willen informatie, duidelijkheid en weten wat er van hun verwacht wordt. ONDERSTEUNEN Volgens het BJ Fogg behavior model treedt gedragsverandering pas op als er aan drie volgende voorwaarden is voldaan: motiveren, gemakkelijke maken en triggeren (Emerce, 2011). De medewerkers kunnen getriggerd worden door nieuwe cursussen aan te bieden. Daarnaast moeten facilitators ervoor zorgen dat het gedrag gemakkelijk is om te vertonen, zoals OneDrive deskundige aan te wijzen en duidelijke handvatten te geven. Laat bijvoorbeeld een ICT'er rondlopen binnen het team en checken of er vragen zijn. Zodra een medewerker een probleem ondervindt, wordt dit probleem meteen opgelost, zodat er geen ergernissen ontstaan. Daarnaast is het belangrijk dat er handvatten worden opgesteld. Hierin staat vast gelegd hoe er gearchiveerd en gedeeld moet worden. Tevens is het belangrijk dat iemand verantwoordelijk wordt gemaakt voor het checken van het archiveren. Ten slotte zijn reminders belangrijk. De medewerkers moeten in het begin aan herinnerd worden om de actie te ondernemen. Bijvoorbeeld door te zeggen: Wat heb jij vandaag gedeeld? Door dit op posters en op de teamsite te vermelden, zullen de medewerkers gemotiveerd blijven om OneDrive te gebruiken. BETROKKENHEID Betrokkenheid creëer je door interactie aan te gaan met medewerkers. Laat de medewerkers weten dat er feedbacksessies plaatsvinden betreffende OneDrive. Geef ze de mogelijkheid om vragen te stellen en sta open voor suggesties. Het doel is om de betrokkenheid te verhogen. Dit gebeurt door in te spelen op de motivatie en capaciteit. Daarbij begeleidt de manager en een van de informele ambassadeurs het gesprek. Het team zal het namelijk als prettig ervaren als een informele ambassadeur zijn of haar mening deelt. Daarbij is het belangrijk om te benadrukken dat het delen van documenten helpt om meer kennis te vergaren en niet is om elkaar te controleren. Door deze strategie te volgen zal het team OneDrive sneller omarmen. Daarnaast kan het team elkaar op deze manier betrekken en motiveren om samen de verandering aan te gaan. Veranderen is nu eenmaal HET SAMEN AANGAAN VAN HET ONBEKENDE. 4

5 Bibliografie Allesinperspectief. (2013, april 25). Het kuddegedrag van mensen. Opgeroepen op maart 17, 2016, van Allesinperspectief: DnhS. (2016, maart 17). Model cultuurmodel van quinn en cameron familiecultuur voor bedrijven. Opgeroepen op mei 12, 2013, van DnhS: Emerce. (2011, juni 21). Persuasion design online resultaat door verleidingstactieken. Opgeroepen op maart 17, 2016, van Emerce: Huibkoeleman. (z.d.). De veranderkleuren. Opgeroepen op maart 17, 2016, van Huibkoeleman: informarketing. (z.d.). Mintzberg-model. Opgeroepen op maart 3, 2016, van informarketing: Marketingfacts. (2012, oktober 3). De psychologie van het overtuigen sociale bewijskracht. Opgeroepen op maart 17, 2016, van Marketingfacts: Orangeotters. (z.d.). Groendruk veranderen door te leren. Opgeroepen op maart 17, 2016, van Orangeotters: Orangeotters. (z.d.). Rood veranderen als ruilexercitie belonen en bijsturen. Opgeroepen op maart 17, 2016, van Orangeotters: Poiesz, T. (1999). Gedragsmanagement. Wormer, Inmerc bv. Opgeroepen op maart 17, 2016 SupportOffice. (z.d.). Wat is OneDrive voor Bedrijven. Opgeroepen op maart 17, 2016, van SupportOffice: 187f90af-056f-47c cc0ddca7fdc2 5