De groei-uitschieters: hoe ze het doen

Transcriptie

1 MUST READ De groei-uitschieters: hoe ze het doen Slechts weinig ondernemingen lukt het om over de langere termijn te groeien en bloeien. De ondernemingen die daar wel in slagen, zijn én stabieler én innovatiever dan hun concurrenten. Rita Gunther McGrath 24 MANAGEMENT EXECUTIVE EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI MAART/APRIL

2 De groei-uitschieters: hoe ze het doen Gestage, voorspelbare groei is waar elke grote onderneming naar streeft en waar beleggers het meest van houden van alles. Samen met een paar collega s heb ik onderzoek gedaan om erachter te komen hoe moeilijk het is om over de langere termijn constante groei te realiseren. We zijn begonnen met een eenvoudige vraag: hoeveel beursgenoteerde ondernemingen met een beurskapitalisatie van minimaal één miljard dollar groeiden in de vijf jaren eindigend in 2009 elk jaar met minstens 5 procent? We hebben de enorme database van Capital IQ uitgekamd. (De drempel van 5 procent hebben we gekozen omdat in de betreffende periode de BBP-groei wereldwijd gemiddeld 6 procent bedroeg. En merk op dat we naar constante groei zochten, niet naar samengestelde jaarlijkse groei.) Het resultaat verraste ons: slechts 8 procent van de 4793 ondernemingen in onze steekproef had jaar in jaar uit een inkomstengroei van minstens 5 procent, en slechts 4 procent realiseerde een nettowinstgroei van minstens 5 procent in elk van de vijf jaren. We dachten dat we misschien een onredelijke periode hadden gekozen gezien het feit dat de grote recessie in 2008 begon en daarom herhaalden we de studie voor de vijf jaren vóór De scores waren hoger respectievelijk 15 procent en 7 procent maar gestage groei was nog steeds de uitzondering. Daarna vroegen we ons af hoe het plaatje eruit zou zien als we een scan over tien jaar zouden doen. Het resultaat: slechts tien van 2347 ondernemingen die over die periode binnen de studie vielen, boekten elk jaar een winstgroei van minstens 5 procent, en slechts vijf ondernemingen vergrootten elk jaar zowel hun inkomsten als winst. Het contrast tussen wat beleggers en waarnemers verwachten en wat de overgrote meerderheid van de bedrijven levert, lijkt ons belangrijk. De gegevens wijzen erop dat we onze aannames over corporate performance moeten heroverwegen. Een beperkte consistente groei van 5 procent is al moeilijk te bereiken, laat staan de groeicijfers van meer dan 10 procent die executives zo graag in het vooruitzicht stellen. (Los daarvan: er lijkt geen normale periode te bestaan waarover je de performance van ondernemingen kunt berekenen. In elke periode van vijf jaar die we hadden kunnen nemen, vonden onverwachte gebeurtenissen in de economie en omgeving plaats met consequenties voor ondernemingen.) Natuurlijk beseffen we dat de factor geluk een rol speelt in strategisch succes en dat zoals tegenwoordig wettelijk verplicht vermeld staat bij financiële producten in het verleden behaalde successen geen garanties geven voor de toekomst. Dat neemt niet weg dat de tien groei-uitschieters die we hebben gevonden de ondernemingen die de voorspellingen hebben getart en tien achtereenvolgende jaren gestage groei boekten interessante kenmerken gemeen blijken te hebben. Sommige van die gemeenschappelijke kenmerken liggen voor de hand, andere zijn verrassend. Uitschieters voeren een constante stroom van relatief kleine initiatieven uit Wat de uitschieters niet zijn De ondernemingen die in onze studie naar boven kwamen (zie kader De groei-uitschieters ) houden zich niet aan sommige conventionele ideeën over groei. Zo stelt een bepaalde denkrichting op strategiegebied dat het groeitempo van een bedrijf grotendeels wordt bepaald door de bedrijfstak waarin het zit. Dat lijkt niet te kloppen. Onze uitschieters opereren in totaal verschillende bedrijfstakken, waaronder farmacie, bier, bouw en bankwezen. Ze deden het allemaal beter dan de bedrijfstak. Bovendien zitten de meeste groei-uitschieters in zeer competitieve bedrijfstakken, zonder de bescherming die wordt geboden door octrooien of handelsgeheimen. Vaak wordt aangenomen dat het lastiger voor een onderneming is om constant te blijven groeien naarmate zij groter wordt. Ook die aanname houdt geen stand: de uitschieters zijn niet klein in verhouding tot de gehele groep ondernemingen die we hebben geanalyseerd. Qua aantal werknemers is Actividades de Construcción y Servicios (ACS), een Spaans bouwbedrijf met bijna mensen in dienst, het grootst. De kleinste groei-uitschieter FactSet Research Systems, een Amerikaanse firma die financieel onderzoek doet heeft meer dan 4000 werknemers. Ook de beurswaarde van de tien uitschieters loopt sterk uiteen (boven de één miljard dollar die we als minimum hebben gesteld). We hadden misschien verwacht om in snel groeiende markten hogere groeicijfers aan te treffen, maar ook dat was niet het geval. In de groep uitschieters heeft geen enkele geografische regio waaronder zowel snel groeiende opkomende economieën als volwassen economieën een overheersende positie. De mate waarin de ondernemingen hebben gemondialiseerd, lijkt evenmin een factor te zijn. Infosys en ACS hebben zich weliswaar altijd op buitenlandse kansen gericht, maar Yahoo Japan doet vrijwel alleen zaken in Japan, HDFC Bank werkt alleen in India en Atmos Energy richt zich op de Noord-Amerikaanse markt. Tsingtao Brewery haalt de helft van zijn inkomsten uit export maar ging pas in 2007 buiten China produceren. Krka Group is vooral een regionale speler en maakt in heel Oost-Europa generieke geneesmiddelen. De volkswijsheid luidt ook dat de groei afneemt als ondernemingen ouder worden. In onze groep trad dit effect echter niet op. Meer dan de helft van de uitschieters zijn in hun huidige vorm na 1980 ontstaan, maar de twee oudste ondernemingen stammen uit 1903 en Alle ondernemingen hebben goed gepresteerd gedurende grote verschuivingen op het gebied van globalisering, onderliggende technologieen en zakenpraktijken. Je zou kunnen denken dat ondernemingen die door entrepreneurs zijn gestart een voorsprong hebben, maar ook dat lijkt niet het geval te zijn. Twee van onze uitschieters (Infosys en FactSet) zijn inderdaad door ondernemers opgericht en in de periode die we hebben bestudeerd, waren deze oprichters nog steeds sterk aanwezig in hun onderneming. Maar andere uitschieters (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) waren het resultaat van fusies en consolidaties en weer andere 25

3 MUST READ De groei-uitschieters Infosys Yahoo Japan HDFC Bank ACS Cognizant Tsingtao Brewery Indra Sistemas Informatietechnologie Internetsearch en -navigatie Commerciële en zware bouw Banken en kredietverenigingen Informatietechnologie Bier Informatietechnologie India 1981 Japan India Spanje Verenigde Staten China Spanje $ 31,9 $ 20,3 $ 16,5 $ 15,5 $ 13,3 $ 7,2 $ 3,7 (Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) zijn verzelfstandigd uit of gefinancierd door bestaande organisaties. Nadat we hadden vastgesteld dat exogene factoren als bedrijfstak, geografische positie en leeftijd de groeicijfers van de uitschieters niet verklaarden, begonnen we met de volgende, meer kwalitatieve fase van ons onderzoeksproject. We probeerden op basis van archiefonderzoek en interviews te ontdekken wat deze bedrijven gemeen hadden. Ook vergeleken we elke groei-uitschieter met zijn drie belangrijkste concurrenten op basis van Hoover s, om selectiebias te voorkomen om te kijken of we misschien een en ander zouden kunnen verklaren uit verschillen in competitief gedrag. De uitschieters bleken veel praktijken gemeenschappelijk te hebben die, hoewel ze op zichzelf niet verrassend zijn, samen een intrigerend, contra-intuïtief profiel opleveren: deze ondernemingen zijn wendbaar en hebben veel aanpassingsvermogen, maar hun leiding, strategie en waarden zijn zeer stabiel. Factoren die de gestage groei niet verklaren Bedrijfstakpositie Leeftijd van bedrijf Geografie Opkomende versus ontwikkelde economie Eigendomsstructuur Mondiale footprint Snelle aanpassers De groei-uitschieters experimenteren en innoveren enorm veel. Ze ontwikkelen en benutten nieuwe technologieën, treden toe tot nieuwe markten, verkennen nieuwe businessmodellen en openen zelfs nieuwe bedrijfstakken. Ze doen overnames en proberen fanatiek input te krijgen van mensen en organisaties die sterk afwijken van henzelf. Ze zorgen voor snelle aanpassing en heraanpassing van resources en schuiven executives en andere medewerkers rustig van de ene naar de andere functie. Ze doen vroegtijdig kleine investeringen en diversifiëren hun portfolio s De bedrijven hanteren wat we noemen een options -gerichte benadering van nieuwe markten. Ze treden vaak sneller dan concurrenten toe tot gebieden die aantrekkelijk lijken, waarbij ze eerst kleine begininvesteringen doen en daarna, als dat gerechtvaardigd is, meer substantiële investeringen. Vaak voeren ze een constante stroom van relatief kleine initiatieven uit. HDFC s geschiedenis van toetreding tot nieuwe groeimarkten is illustratief. In 1998 werd HDFC lid van het interbancaire Cirrus-netwerk, zodat alle Mastercard-houders gebruik konden maken van zijn geldautomaten. In 2001 was HDFC de eerste bank in India die een internationale betaalpas lanceerde, in samenwerking met Visa. De bank introduceerde verschillende creditcardinnovaties, waaronder een speciale card voor boeren, waarna een overeenkomst met TataPipes werd gesloten om de boeren krediet te verstrekken. ICI- CI Bank daarentegen, een concurrent, begon pas in 2000 enige aandacht te besteden aan reguliere betaalpassen. HDFC was er vroeg bij en ontwikkelde daar vanuit ook andere nieuwe markten, waaronder telebankieren, mobiel bankieren en geldwisseldiensten. De enige markt waarin een concurrent HDFC lijkt te hebben verslagen, is het platteland van India, waar de State Bank of India stevig gevestigd was. In vergelijking met hun concurrenten doen groei-uitschieters minder vaak grote, risicovolle investeringen wat in lijn is met een optionsoriëntatie. Toen we bijvoorbeeld Indra vergeleken met zijn concurrent BAE, zagen we dat beide bedrijven in onze studieperiode acquisities en desinvesteringen hadden gedaan. Maar de meeste van Indra s overnames lagen onder de 100 miljoen dollar en de meeste overnames 26

4 De groei-uitschieters: hoe ze het doen Krka Group Geneesmiddelen Slovenië 1954 $ 3,2 FactSet Research Systems Informatievergaring en -levering Verenigde Staten 1978 $ 3,0 Atmos Energy Distributie en marketing van aardgas Verenigde Staten 1906 $ 2,6 van BAE waren veel groter, waaronder de overname van Armor Holdings voor 4,5 miljard dollar in Daarnaast hebben de groei-uitschieters een diverse maar samenhangende portfolio, met voldoende variëteit om investering in hun corebusinesses mogelijk te maken, zelfs terwijl nieuwe alternatieven worden verkend. Terwijl het ene segment terugloopt, kan een ander segment worden vergroot. Indra bijvoorbeeld maakte gebruik van acquisities om van de defensie-industrie te verschuiven naar ontwerp van computersystemen en financiële-softwareoplossingen. Via een reeks overnames bouwde de onderneming een formidabele portfolio van oplossingen op die niet afhankelijk was van één businessmodel of eindmarkt. Zelfs de uitschieters met slechts één product Tsingtao Brewery en Yahoo Japan volgden dit principe: Tsingtao diversifieerde geografisch en Yahoo Japan diversifieerde door nieuwe segmenten te bedienen en nieuwe diensten aan te bieden. Het zijn actieve overnemers De uitschieterondernemingen zijn zich bewust van de waarde van acquisities voor snelle opbouw van nieuwe capaciteiten en snelle toegang tot nieuwe markten. En ze zijn er bovengemiddeld goed in om die overnames te laten functioneren. Indra breidde zijn capaciteiten uit en kreeg toegang tot nieuwe geografische markten door in 2001 strategisch adviesbureau Europraxis over te nemen, in 2002 het Portugese IT-bedrijf CPC-IS en in 2007 de Australische IT-firma Interscan. Tsingtao heeft veel binnen- en buitenlandse M&A-deals gesloten sinds de brouwerij begin jaren negentig is geprivatiseerd, wat heeft geholpen om de zeer gefragmenteerde Chinese biermarkt enigszins te consolideren. ACS gebruikte verschillende grote overnames in 2002, 2005 en 2007 om zijn positie te consolideren en toegang te krijgen tot nieuwe markten. FactSet werd zelfs bekritiseerd vanwege bepaalde overnameactiviteiten. In 2005, toen het bedrijf slechts 72 miljoen dollar winst maakte, spendeerde het 92 miljoen dollar aan overnames. Desalniettemin blijft FactSet bedrijven overnemen om het aanbod aan zijn klanten te verbreden. Grote middelentoewijzingen worden centraal gemanaged Bij veel ondernemingen worden resources in gijzeling gehouden op divisie- of businessunitniveau. Als een bepaalde divisie in gevaar is of als een opportunity tussen businessunits valt, kan de onderneming niet effectief reageren, doordat zittende executives zich verzetten. Bij de groei-uitschieters wordt de besluitvorming over grote strategische uitdagingen echter centraal gecoördineerd. Ze hebben processen die snelheid en flexibiliteit ondersteunen Uitschieters prefereren aanpassingsvermogen boven pure efficiency, ook al leidt dat soms tot mindere resultaten. Ze passen hun strategieen en middelentoewijzing eerder aan op kwartaalbasis dan op jaarbasis, wat ook geldt voor hun promoties en personeelsbeoordelingen. Dit stelt ze in staat om sneller te reageren op veranderingen in de omgeving dan bedrijven met rigide processen op jaarbasis. Ze bouwen innovatie in de dagelijkse operaties Bij veel traditionele ondernemingen runnen de machtigste mensen de grote, stevig gevestigde businesslijnen en wordt de groeigerichte innovatie gemanaged door een aparte, minder machtige groep. Bij de groeiuitschieters is innovatie vaak beter geïntegreerd. Innovatie wordt prominent genoemd in wervingsmateriaal, marketingboodschappen en communicatie met het personeel. Ook is innovatie in hun middelentoewijzingsprocessen en promotieprocessen gebouwd. Bij Infosys bijvoorbeeld vraagt het senior-executiveteam jaarlijks aan elke unit om twee grote dingen te noemen die de unit gaat doen en die de business spectaculair vooruit gaan helpen én om die intenties openbaar te maken. Yahoo Japan heeft vier belangrijke groeistrategieën geïdentificeerd. Zijn managers worden op regelmatige basis gevraagd om nieuwe veelbelovende kansen in de vier strategische kerngebieden te identificeren, en er worden rijkelijk middelen toegewezen aan de beste ideeën die in hun besprekingen boven komen drijven. Kampioenen van stabiliteit Zoals gezegd zijn de groei-uitschieters niet alleen zeer flexibel maar ook buitengewoon stabiel. Hun veranderingen zijn evolutionair van aard en hun aanpassingen zijn snel. Het soort ontwrichtende verandering waaronder zo veel ondernemingen lijden, kwamen we bij deze bedrijven niet of nauwelijks tegen. Ze richten de managementaandacht op cultuur en gedeelde waarden Wij zijn tot de bevinding gekomen (net als anderen die onderzoek doen naar high-performing organisaties) dat de groei-uitschieters op onze lijst nauw aandacht besteden aan waarden, cultuur en alignment. Wat betekent dat in de praktijk? We hebben gezien dat deze bedrijven fors investeren in het creëren van een geschikte ondernemingscultuur, in personeelstraining en in executive-development. Infosys bijvoorbeeld is beroemd vanwege zijn Global Education Center, de 27

5 MUST READ grootste dedicated corporate opleidingsfaciliteit ter wereld, waar studenten tegelijkertijd kunnen worden opgeleid. In een recente MBA-thesis waarin onderzoek is gedaan naar de cultuur van HFDC Bank, werd geconstateerd dat de bank in personeelsenquêtes hoog scoort op organisatie-effectiviteit, personeelsbetrokkenheid en ondersteunende omgeving. Ze vermijden ingrijpende desinvesteringen Onze onderzoekers hebben hard gezocht naar gevallen waarin groeiuitschieters abrupt uit segmenten traden of grote projecten cancelden. Zij hebben vrijwel geen gevallen van plotselinge, disruptieve exits gevonden; een bevinding die ons verraste. Deze ondernemingen heralloceren middelen meestal geleidelijk in plaats van ingrijpend te desinvesteren of herstructureren. Ze benutten de natuurlijke evolutie van de bedrijfstak om oude businesses te verlaten en om toe te treden tot nieuwe, sneller groeiende segmenten. Cognizant bijvoorbeeld deed in de periode van onze studie negen strategische acquisities maar geen enkele desinvestering. Het bedrijf, in 1994 ontstaan als spin-off van Dun & Bradstreet, startte indertijd met simpele technologiediensten. Door de jaren heen ging het ook professionele adviesdiensten leveren en differentieerde het bedrijf zich met een sterke industriefocus en plaatsing van zijn teams bij cliënten. Het verschoof technologie en mensen van langzaam groeiende businesses als ordinaire business process outsourcing naar mensintensieve, hightouch businesses, zoals volledige, complexe softwareoplossingen. Deze verschuiving vond plaats zonder de massale downsizing die bij Satyam Computer Services en andere concurrenten plaatsvond. Ze houden hun getalenteerde mensen vast Een van de implicaties van het op een niet-ontwrichtende manier uitvoeren van transformaties is dat er minder kans is dat de carrières van de getalenteerde werknemers onnodig worden onderbroken. Net als Cognizant saneren de andere groei-uitschieters niet gauw. En doordat ze resources geleidelijk naar nieuwe businesses verschuiven, hebben opkomende leiders nieuwe plekken waar ze heen kunnen. Toen het hoofd strategie van Infosys hun evolutionaire aanpak beschreef, zei hij: Als we besluiten om ergens uit te stappen, schroeven we de toewijzing van middelen geleidelijk terug, totdat het na verloop van tijd niets meer voorstelt. Je hoeft het niet af te hakken je moet het z n leven laten uitleven. Omdat wij in een talent business opereren, is het voor ons gemakkelijk om leiders en talenten elders in te zetten. De erkenning dat talenten plekken moeten hebben waar ze heen kunnen, gaat gepaard met commitment aan personeelstraining. Deze combinatie verklaart waarschijnlijk waarom de senior managers van groei-uitschieters vrijwel altijd uit de onderneming zelf komen. Ze veranderen de strategieën op hoog niveau niet snel In onze studieperiode waren het tumultueuze tijden. Het uiteenspatten van de dotcomzeepbel, de tragedie van 9/11, wereldwijde hypotheek- en kredietzeepbellen, de introductie van de euro, oorlogen in Irak en Afghanistan, de explosie van het internet als handelsvehikel Hun senior managers komen vrijwel altijd uit de onderneming zelf en de grote recessie van Niettemin bleven de strategieën van de groei-uitschieters opmerkelijk stabiel. Onze interviews met hun leiders zijn doorspekt met verwijzingen naar enkele heldere en eenvoudige strategische prioriteiten, naar het belang van cultuuropbouw en talentontwikkeling en naar benutting van kerncapaciteiten. Toen Peng Zuoyi in 2001 plotseling overleed de president en drijvende kracht van Tsingtao Brewery besloten zijn opvolgers om zijn strategie van internationale expansie gewoon te blijven aanhouden. Toen ACS werd opgericht, in 1983, sprak de CEO zijn commitment uit om het bedrijf tot Spanjes meest winstgevende beursgenoteerde bouwbedrijf te maken en die strategie wordt nog steeds gevoerd. Atmos Energy volgt nog steeds de strategie die in 1997 door een voormalige CEO is gevormd: efficiency in de gereguleerde business en groei in de niet-gereguleerde businesses. De strategieverklaring van FactSet is nooit meer veranderd sinds de oprichting van het bedrijf in 1978, ondanks radicale veranderingen in onderliggende technologieën en een explosie van de informatie die relevant is voor de belangrijkste cliënten. Ze hebben een betrouwbare customerbase Ook de relaties van de groei-uitschieters met hun klanten zijn opmerkelijk stabiel waarschijnlijk omdat ze dankzij hun geleidelijke strategieaanpassingen kunnen meeveranderen met hun klanten. In 2011 bedroeg F actsets klantretentiescore 92 procent. Analisten hebben geconstateerd dat zowel Infosys als Cognizant een sterke klantretentie heeft. Cognizant meldde een klanttevredenheidsscore van 90 procent in een recente survey, en Infosys meldde in een recent interview met ons een retentiescore van 95 procent. Tot op zekere hoogte is deze stabiliteit ook kenmerkend voor de relaties van de uitschieters met hun leveranciers al waren onze bevindingen op dit punt minder eenduidig. Ze houden hun topteam stabiel Bij alle tien de ondernemingen op onze lijst was de CEO intern gepromoveerd. Er waren geen ridders op witte paarden of verlossers die van buiten de bedrijfstak komen. Interessant is en dit sluit naadloos aan bij de bevindingen van andere onderzoekers dat deze chief-executives over het algemeen low profile waren. Zij worden gerespecteerd, men weet dat ze grote bijdragen hebben geleverd, en ze zijn enigszins zichtbaar in de media maar ze zijn niet charismatisch (of narcistisch). De vijf leiders die we tot ons genoegen persoonlijk hebben ontmoet, waren allen low key, hoffelijk en attent. Met ons onderzoek hebben we ontdekt dat de waarden, culturele normen, strategieën, capaciteiten, klantrelaties en leiding van de groeiuitschieters door de tijd heen stabiel blijven. Deze organisaties inves- 28

6 De groei-uitschieters: hoe ze het doen teren serieus in ondernemingswaarden, en hun leiders ondersteunen dat met betekenisvolle symbolische handelingen. Binnen deze stabiele context wordt tegelijkertijd ontzettend veel geëxperimenteerd en geïnnoveerd. Wij concluderen dat deze schijnbare paradox een essentieel kenmerk is, en geen mankement. Dankzij hun stabiliteit kunnen deze ondernemingen innoveren en gestaag blijven groeien. In combinatie met transparante waarden stelt het de medewerkers in staat om de risico s te durven nemen die nu eenmaal gepaard gaan met experimenten. Sterke waarden helpen om de ethische normen hoog te houden. Continue kleine veranderingen voorkomen dat een onderneming muf wordt. Managementcontinuïteit maakt het mogelijk om interne netwerken te ontwikkelen, die zoals bekend een belangrijke factor zijn in succesvolle innovatie. Het resultaat is een zeer goed presterende organisatie die in een onstabiele omgeving over een redelijk lange periode consistente resultaten behaalt. Rita Gunther McGrath is professor aan de Columbia Business School. Haar onderzoek is gericht op strategie en innnovatie in veranderlijke omgevingen Harvard Business Publishing Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title How the growth outliers do it by Rita Gunther McGrath in Harvard Business Review, Januari-Februari 2012, pp Vertaling: drs. E. Kerkman 29