Kengetallen Personeel Kerncijfers Sociaal jaarverslag... 5 Omvang Formatie... 5

Transcriptie

1 Sociaal Jaarverslag 2013

2

3 Inhoud Voorwoord... 3 Kengetallen Personeel 2013 Kengetallen Personeel Kerncijfers Sociaal jaarverslag... 5 Omvang Formatie... 5 Interviews We proberen alle mensen in hun kracht te zetten...6 De gemeente kan profiteren van nieuwe kennis...9 Het gemeentelijk apparaat is heel laagdrempelig...12 Je werkresultaat bestaat uit meer dan alleen productiviteit...14 Je doet het allemaal voor je collega s...16 Je bent niet meer de enige kapitein op het schip...18 We lopen lukraak kamers binnen om vragen te stellen Overige cijfers & grafieken Deeltijd, leeftijdsopbouw, salarisschalen, uitstroom en ziekteverzuim...22

4 2 gemeente Apeldoorn LEUK om die klus te mogen doen

5 Voorwoord Voor je ligt het nieuwe Sociaal Jaarverslag. Een beknopt verslag over het jaar 2013 in cijfers maar ook woorden. Een jaar dat in het teken stond van de organisatieverandering. De nieuwe structuur en formatie, die in eerdere jaren zijn ontwikkeld, zijn in 2013 ingevoerd. De nieuwe visie met de kernwaarden betrokken, uitnodigend en slagvaardig is geïntroduceerd. We willen met het nieuwe organisatiemodel meer ruimte voor jullie als medewerkers creëren, maar ook meer verantwoordelijkheid bij jullie neerleggen. Het is heel belangrijk om de kennis en kwaliteit van iedereen zo goed mogelijk te benutten. Om dat zo goed mogelijk te doen hebben we vorig jaar ook de nieuwe HRM-visie ontwikkeld, waarin het goede gesprek tussen manager en medewerker, en resultaatgericht werken centraal staan. Een belangrijke vraag die vorig jaar bij veel collega s speelde was: hoe gaan we het werk met elkaar doen? We moeten meer werk gaan verzetten met minder mensen en minder middelen. Dat gaat alleen lukken als iedereen meedoet. En daarom kom ik ook graag met collega s in gesprek. Door bezoeken aan eenheden, gezamenlijke lunches, werkbezoeken etc. Alleen als ik weet wat er bij jullie leeft, kan ik mijn werk goed doen. Ik vind het leuk om deze klus te mogen doen, maar heb jullie hulp daar bij wel nodig. Als Directieraad zijn we trots op wat we samen met de hele organisatie hebben bereikt in Trots op hoe we met elkaar omgaan in een veranderende organisatie, in een veranderend Nederland. Vanuit de Rijksoverheid komen steeds meer taken bij gemeenten te liggen. We gaan daar verantwoord mee om, we gaan niet bij de pakken neerzitten. Jullie laten zien dat onze kernwaarden niet alleen loze beloftes zijn, maar dat ze ook in daden worden omgezet. En dat wordt gezien. Ik hoor dat ook van burgers, ondernemers, vertegenwoordigers van instellingen, die ik bij werkbezoeken of op bijeenkomsten in de stad en de dorpen spreek. Het is en blijft cruciaal dat we op een positieve manier met elkaar in gesprek gaan over wat we van elkaar kunnen verwachten. De nieuwe Regeling Functioneren en Beoordeling biedt daar alle ruimte voor. Deel je successen maar ook je dilemma s met collega s en leidinggevenden. Op die manier kunnen we samen constructief werken. De beknopte omvang van Sociaal Jaarverslag doet onrecht aan het vele werk dat jullie in het afgelopen jaar hebben verzet. Toch hoop ik dat jullie met de aangeboden cijfers en interviews een goede indruk krijgen van het afgelopen jaar. Dank daarbij voor jullie inzet. Ina Sjerps Sociaal Jaarverslag

6 Kengetallen Personeel 2013 De omvang van het personeelsbestand van de gemeente stond ook in 2013 in het teken van de in 2010 afgekondigde vacaturestop in het Bestuursakkoord Het effect is in de bezettingscijfers zichtbaar. De bezetting is gedaald. Kerncijfers Sociaal Jaarverslag Gemiddelde leeftijd 46,0 jaar 46,6 jaar aantal % aantal % Aantal deeltijders , ,5 Aantal vrouwen , ,7 Aantal mannen , ,3 Instroom medewerkers 43 2,8 35 2,5 Uitstroom medewerkers , ,3 Ziekteverzuim 5,1 4,9 In 2013 bedroeg de uitstroom 117. Een deel van de uitstroom is veroorzaakt door het vertrek van collega s naar de Omgevingsdienst Veluwe IJssel (47). Het overige deel betrof zowel vaste medewerkers (leeftijd ontslag, natuurlijk verloop) als medewerkers met een dienstverband dat van rechtswege afliep. 4 gemeente Apeldoorn

7 Omvang formatie en personeelsbezetting Bezetting op basis van 36 uur Bezetting in aantallen De omvang van het personeelsbestand van de gemeente stond in 2013 in het teken van de reorganisatie. Het effect is in de bezettingscijfers zichtbaar. De bezetting is gedaald. In 2013 is de personele bezetting gedaald met 79,7 fte. Het aandeel tijdelijke medewerkers in de bezetting 2013 is gedaald van 49,9 fte naar 41,97 fte. De lijn van interne vacaturevervulling werd in 2013 voortgezet; met andere woorden, de vacaturestop met ventiel bleef ook in 2013 vooralsnog van kracht. In december 2013 bedroeg de inhuur 59 fte. In 2013 is er een voortzetting van de reeds ingezette ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid die verband houden met de gevolgen van de reorganisatie, ingrijpende bezuinigingen en een veranderende arbeidsmarkt. De belangrijkste speerpunten hierbij zijn het vergroten van de flexibiliteit van de organisatie, meer mobiliteit van medewerkers en het verhogen van de kwaliteit van zowel de organisatie als de medewerkers. Sociaal Jaarverslag

8 We proberen alle mensen in hun kracht te zetten Erik van der Veen, eenheidsmanager van Beheer en Onderhoud en Gerrie van Sunder, directeur van de Felua-groep, creëren samen kansen voor iedereen. Samen praten zij over hun succesformule. De gemeentelijke kernwaarden zijn Betrokken, Uitnodigend en Slagvaardig. Hoe werkt die formule binnen Beheer en Onderhoud? Erik vertelt over de ontstaansgeschiedenis: Sinds 1 januari 2013 werken we met de BUS om het maar zo te noemen. Binnen BenO hebben we daar de Vw-BUS van gemaakt. Vakkundige werknemers zijn Betrokken, Uitnodigend en Slagvaardig. Binnen ons werkveld is het namelijk een belangrijke kernwaarde om vakkundig te zijn. Dat zegt heel veel over de manier waarop je je werk uitvoert. En die vakkundigheid zie je terug bij al onze medewerkers. Door die vakkundigheid zijn ze bijna als vanzelfsprekend erg betrokken. Die betrokkenheid zie je niet alleen terug bij collega s van onze eigen organisatie, maar ook bij onze collega s die vanuit de sociale werkvoorziening komen. Gerrie vult aan: We kennen de mensen die we vanuit de sociale werkvoorziening bij de gemeente plaatsen natuurlijk heel goed, daarom kunnen we ook goed inschatten welke collega s we waar kunnen laten werken. Daarnaast zit een van onze consulenten fysiek bij Beheer en Onderhoud. Mochten er zich problemen voordoen, dan kunnen we heel snel bijsturen. Erik daarover: Er zijn binnen de gemeente zoveel mogelijkheden, mocht blijken dat een van Gerrie s mensen bijvoorbeeld in het groen niet zo goed uit de verf komt, dan kan het best zijn dat hij of zij zich in de fietsenstalling, of in ons restaurant of bij de schoonmaak prima thuisvoelt. Erik benadrukt: Het beschutte werk biedt ruimte voor iedereen. En lukt het een keer niet, dan sturen we ze niet terug naar de Felua-groep maar krijgen ze een herkansing. 6 gemeente Apeldoorn

9 We proberen alle mensen in hun kracht te zetten. Hart op de juiste plek Wat is jullie belangrijkste drijfveer om zoveel mensen bijna letterlijk uit te nodigen om deel uit te maken van onze gemeentelijke organisatie? Om een voorbeeld te noemen: het Leerwerkbedrijf. Ik heb het al vaker geroepen, maar iedereen is van wezenlijke waarde, aldus Erik, wij willen graag dat iedereen aan het werk is, en daarbij moeten onze collega s zich ook goed in hun vel voelen. En een belangrijke drijfveer is natuurlijk dat er kwaliteit geleverd moet worden. Gerrie beaamt dat: Met daarbij het gegeven dat wij bij de Felua-groep ook onze quota moeten halen. Het is en blijft een uitdaging om zoveel mensen te laten integreren in regulier werk. Maar niet ten koste van alles en met het hart op de juiste plek. Dan bereik je veel. Je kunt met onze mensen alle kanten op als je maar begrip hebt voor ieders persoonlijke situatie. Delen is het nieuwe hebben Delen is erg belangrijk, legt Erik uit. Om ons werk nog beter te kunnen doen werken we sinds vorig jaar vanaf twee locaties. Maar wisten we wel van elkaar waar we mee bezig zijn en wat voor spullen we hebben? Kunnen we nog efficiënter werken en geld besparen? Om de vele goede ideeën los te krijgen hebben we vorig jaar elke euro loont in het leven geroepen. Tijdens werkoverleggen konden collega s goede ideeën inbrengen, en het beste idee werd steeds beloond met een taart en Sociaal Jaarverslag

10 25 euro. Een van de beste ideeën is inmiddels ook al ingevoerd, namelijk het invoeren van een intern uitleensysteem voor apparatuur. Ook van de sw-medewerkers kwamen winnende ideeën binnen. En weer is Gerrie het met Erik eens: Delen is het nieuwe hebben. Dat delen gaat zelfs verder dan alleen in materieel opzicht: Wij organiseren bij de Felua-groep bijeenkomsten voor medewerkers met hun ouders, partners en/of begeleiders. Om een kijkje in de keuken te bieden. Om te laten zien waar je als medewerker mee bezig bent, maar ook om aan je collega s te laten zien wie er bij jou horen. Door meer met elkaar te delen kweek je saamhorigheid. Erik herkent dit volkomen: We merken dat het enorm gewaardeerd wordt als we bijvoorbeeld op onze informatieborden ook de verjaardagen van de Felua-collega s laten zien. En sinds kort kunnen sw-medewerkers ook lid worden van de personeelsvereniging van de gemeente en natuurlijk aan activiteiten deelnemen. Dat schept een band. Hij vervolgt: Erbij horen is ontzettend belangrijk. Of dat nu is door samen aan dezelfde klus te werken, dezelfde gehaktbal te eten of dezelfde kleding te dragen; als je samen dingen onderneemt, kweekt dat een band. We kijken vooral naar ontwikkelingen Eens per maand bespreken Gerrie en Erik het werk, en zien daarbij vooral kansen in plaats van bedreigingen. Gerrie over die constructieve besprekingen: We kijken vooral naar ontwikkelingen en proberen daarbij aan te sluiten. We zoeken naar meer mogelijkheden om het aantal mensen dat we kunnen detacheren nog verder te verhogen. Ook proberen we elkaars leerwerksettings te versterken. Kansen voor iedereen Op de vraag wat de ultieme situatie zou zijn, antwoordt Erik: Dat is een situatie waarbij de inhoud leidend is en niet de organisatie. Een situatie waarbij de mens voorop staat, waarbij elke sw-er kan werken. We moeten anders gaan denken en anders gaan doen. Gerrie vult aan: De mens moet het uitgangspunt zijn, niet het werk. We moeten niet alleen anders gaan denken en anders gaan doen, maar ook anders gaan kijken. Soms moet je daarbij zekerheiden loslaten. Dat doen Erik en Gerrie regelmatig. Dat je daarbij af en toe je nek uit durft te steken is vanzelfsprekend, zegt Gerrie, als we kansen zien, beginnen we gewoon. De formalisatie regelen we dan achteraf. We hebben niet alleen vertrouwen in onze formule, maar ook in elkaar. De gemeente Apeldoorn is sinds 2013 PSO-gecertificeerd. Erik legt uit: Dat houdt in het kort in dat wij ons sterk maken voor en mogelijkheden bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In Apeldoorn zijn inmiddels een paar bedrijven die ook PSO-gecertificeerd zijn. Maar veel meer bedrijven zouden dit voorbeeld moeten volgen. Alleen dan kunnen we kansen op de arbeidsmarkt creëren voor iedereen, zo besluit Erik. 8 gemeente Apeldoorn

11 De gemeente kan profiteren van nieuwe kennis Aan tafel zitten Weslie Gerrits, sinds 1 februari 2014 JOGG-regisseur bij de gemeente, en Henriët Veldkamp, extern loopbaanadviseur. We praten over mobiliteit binnen de gemeente Apeldoorn. Een actueel onderwerp dat binnen de gemeente sinds de organisatieverandering volop speelt. Loopbaanontwikkeling is een hot item. Vooral sinds de organisatieverandering staat dit onderwerp bovenaan het lijstje voor gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Henriët raadt iedereen aan actief naar zijn of haar loopbaan te kijken: Mobiliteit is een onderwerp dat eigenlijk bij iedereen op de agenda zou moeten staan, ongeacht of je pas kort of al lang aan het werk bent. We leven in een snelle samenleving, alles verandert, de gemeentelijke organisatie verandert ook, bijvoorbeeld door bezuinigingen of overheveling van taken van het rijk en de provincie naar de gemeente. Daarnaast is ook de arbeidsmarkt in ontwikkelding, functies wijzigen en ook het werk zelf verandert. Henriët daarover: Je moet het roer in eigen handen nemen, anders kom je aan de zijlijn te staan. Eigenlijk zou het goed zijn om je regelmatig af te vragen: Waar wil ik zelf naar toe?. Mooie kans op werkervaring Weslie vult aan: Ik ben in 2008 als assistent projectleider bij de gemeente begonnen, maar had pech omdat ik, na drie jaar een tijdelijke aanstelling te hebben gehad, mijn baan zou verliezen. Ik dacht altijd: dat komt wel goed. Niet dus. Ik heb me suf gesolliciteerd, maar kwam nergens Sociaal Jaarverslag

12 aan de bak. Uiteindelijk kreeg ik toch een vast contract bij de gemeente. Maar een vast contract bij de gemeente bleek geen garantie op een baan voor het leven. Weslie: Na de organisatieverandering werd ik herplaatsingskandidaat. Ik ben niet bij de pakken neer gaan zitten en ben een klus bij de provincie Gelderland gaan doen. Vanuit die klus ben ik in de gemeentelijke vacature van JOGG-regisseur gerold. Straks ga ik plannen bedenken om jongeren op gezond gewicht te houden. Weslie, zelf oud-trainee, vindt het een goede ontwikkeling dat de gemeente met trainees werkt: Het zijn weliswaar tijdelijke contracten, maar het is een mooie kans op werkervaring voor jonge, enthousiaste mensen die verfrissende ideeën inbrengen. Het mes snijdt aan twee kanten. De gemeente kan profiteren van nieuwe kennis. Veilig samenspel Henriët is enthousiast over de klussenbank; Het is een hele laagdrempelige en veilige manier om iets anders te proberen. Af en toe iets anders doen is goed voor je ontwikkeling, het houdt je scherp. Ook als je geen herplaatsingskandidaat bent. Je loopbaan wordt een belangrijk onderdeel in de nieuwe functionerings- en beoordelingscyclus, ook als je een vast contract hebt. Henriët daarover: Praten over je loopbaan moet een vanzelfsprekendheid worden, een veilig samenspel tussen je leidinggevende, jezelf en eventueel een loopbaancoach. Daarbij staat voorop dat je leidinggevende die veiligheid moet bieden. Persoonlijke ontwikkeling Een POP, een Persoonlijk Ontwikkelings Plan, is een goed middel om in zes stappen te kunnen komen tot een plan waarin je vastlegt waar je naar toe wilt met je loopbaan en je persoonlijke ontwikkeling. Dit kan een ontwikkeling zijn naar een andere functie binnen of buiten de organisatie maar ook een ontwikkeling in je huidige functie. 1 Wie ben ik 2 Wat doe ik 3 Wat wil ik? 4 Waar ga ik mij op oriënteren? 5 Hoe ga ik mijn doel bereiken? 6 Actie! 10 gemeente Apeldoorn

13 Henriët brengt een nuance aan: Dat is natuurlijk wel erg kort door de bocht. Wat belangrijk is, is dat je met de veranderende organisatie meebeweegt. Je kan niet meer achterover leunen. Zo n ontwikkelingsplan doorlopen kan je individueel, maar ook in groepsverband doen. Het is niet alleen bedoeld voor alleen herplaatsingskandidaten, benadrukt Henriët, bespreek met je leidinggevende dat je een POP op wilt stellen. Het is goed om stil te staan bij wie je bent en wat je wilt, om vervolgens door te kunnen groeien. Dit kan ook groei en ontwikkeling in je huidige functie betreffen. Weslie zag de ontslagbui op een bepaald moment wel hangen en is zelf aan de slag gegaan met zijn ontwikkelingsplan. De gemeente heeft me daarin volop ondersteund. De klussenbank, die voor iedereen overigens op A-net te zien is, bood uitkomst, aldus Weslie. Een tijdelijke klus doen levert altijd iets goeds op. Een training of cursus volgen met mensen uit de regio, is ook altijd goed voor het leggen van contacten. Weslie ziet meer mogelijkheden: Wat mij ook goed lijkt is een onderlinge uitwisseling tussen medewerkers bij gemeenten in de regio. Er zijn zoveel functies die onderling uitwisselbaar zijn voor een korte of langere periode. En je steekt daar altijd iets van op. Henriët beaamt dat: Een goed voorbeeld daarvan is bijvoorbeeld de tijdelijke uitwisseling die op dit moment tussen Enschede en Apeldoorn plaatsvindt. Apeldoorn heeft een communicatieadviseur voor twee dagen per week uitgeleend aan de Griffie in Enschede, en een communicatieadviseur uit Enschede werkt op zijn beurt twee dagen per week in Apeldoorn. Ze vervolgt: En over trainingen of cursussen gesproken, iedereen heeft een persoonlijk budget van totaal euro verdeeld over drie jaar. Dat kan je in overleg met je leidinggevende inzetten voor je individuele loopbaanprogramma. Nieuwe inzichten Het verhaal van Weslie is er een met een happy ending. Dat geldt overigens voor veel herplaatsingskandidaten ook al is de aanleiding niet leuk. Henriët daarover: Dat klopt, op het moment dat je te horen krijgt dat je herplaatsingskandidaat bent, is dat geen leuk nieuws. Het is een schok, je leven staat op z n kop. Mobiliteit probeert alle herplaatsingskandidaten op maat te ondersteunen, met gesprekken, trainingen, opleidingen, workshops. Dat kan individueel of in groepsverband. Henriët vervolgt: Vaak is er weerstand en uiteraard is het emotioneel. Naarmate we het gesprek aangaan en collega s begeleiden, kan het ook tot nieuwe inzichten leiden. Je houdt mensen een spiegel voor, het kan ook een moment zijn om iets nieuws te proberen. Iets dat uiteindelijk een gouden greep kan zijn. De mensen die nu nog onder Mobiliteit vallen zijn trouwens allemaal met tijdelijke klussen bezig. Mobiliteit zou eigenlijk voor iedereen binnen de organisatie moeten gelden. Zo kan je kwaliteiten en talenten van mensen optimaal inzetten, aldus Henriët. Sociaal Jaarverslag

14 Het gemeentelijk apparaat is heel laagdrempelig Arjan Oudbier is Raadsgriffier. Hij is verantwoordelijk voor de politiek bestuurlijke processen die samenhangen met het lokale bestuur. Als griffier behoort Arjan met de griffie niet tot de reguliere gemeentelijke organisatie, maar legt hij verantwoording af aan de raad. Net zoals de gemeentesecretaris de eerste adviseur van het college is, is Arjan eerste adviseur van de gemeenteraad. Na enkele jaren binnen het gemeentelijke apparaat te hebben gewerkt, werd Arjan in 2006 Raadsgriffier. Een eenheid met een bijzondere positie. Is er een afstand tussen de Griffie en de gemeentelijke organisatie? Het gemeentelijk apparaat is heel laagdrempelig, stelt Arjan, raadsleden en ambtenaren hebben goed contact met elkaar. Raadsleden zijn overal welkom, maar we merken wel dat er in positief opzicht loyaliteit van de ambtenaren naar het college bestaat. Er is een gezonde drempel maar deze vormt geen belemmering in het contact tussen ambtenaren en raadsleden. Ik ben er blij mee zoals het gaat. Verfrissende mensen Na de organisatieverandering zijn de lijnen korter geworden volgens Arjan: Je ziet dat de eenheidsmanagers grote betrokkenheid tonen bij het werk, maar zich ook heel verantwoordelijk voor hun medewerkers voelen. De eenheidsmanagers zijn verfrissende mensen. Veel automatismen zijn verdwenen, en dat is goed. Arjan heeft eens per week driehoeksoverleg met de gemeentesecretaris en de burgemeester. Arjan: In dat overleg kunnen we alles met elkaar bespreken. Dat is goed voor de onderlinge verhoudingen, die overigens heel goed zijn. 12 gemeente Apeldoorn

15 Werk aan de winkel De verkiezingen staan ten tijde van het interview voor de deur. Een drukke tijd voor Griffie, maar ook voor de medewerkers van Publiek, Ondernemen en Wijken (POW). Arjan: De verwachting is dat meer dan de helft van het aantal raadsleden vernieuwt. Maar er komt natuurlijk ook een nieuw college. Misschien met deels dezelfde wethouders, maar mogelijk met nieuwe portefeuilles. Arjan vervolgt: Na de verkiezingen zit het meeste werk er voor POW op, maar voor ons begint het dan pas. De nieuwe raadsleden zijn in feite dan nieuwe spelers, waar begrijpelijkerwijs een heel inwerk- en introductieschema aan gekoppeld is. Arjan begeleidt de formatie en stelt met zijn medewerkers een introductieprogramma op. Werk aan de winkel dus. Maar Arjan is daar niet bang voor: Ik heb een ontzettend goede Griffie, daarom kan ik ook goed functioneren. Ook als ik er een paar dagen niet ben, gaat het werk gewoon door. Ik hoop, zo vervolgt Arjan Dat de komende raad zich net zo betrokken en verantwoordelijk voelt als nu het geval is. En dat zij vooral ook initiatieven blijven indienen. Dat is natuurlijk van groot belang. Raadsleden moeten zich nog meer bewust worden van hun rol, niet alleen als besluitvormer, maar vooral ook als initiatiefnemer. Nieuw is dat er meer ruimte aan de burgers zal worden gegeven en gelaten; de andere overheid. Alleen dan kunnen we samen, dus samenleving, gemeente en raadsleden, problemen oplossen en bouwen aan een mooi Apeldoorn zo besluit Arjan. Sociaal Jaarverslag

16 Je werkresultaat bestaat uit meer dan alleen productiviteit Het nieuwe wondermiddel is resultaatgericht werken. Overal waar het door bezuinigingen kraakt en piept, wordt naar een oplossing gezocht door het werk in allerlei werkafspraken vast te leggen. Dat moet oneigenlijk werk en ruis voorkomen. Evelyne Heisterkamp, interim manager bij het Managementbureau, denkt na over de zin en onzin van resultaatgericht werken. Resultaatgericht werken biedt een goed kader voor het flexibel werken en thuiswerken. Waar, beaamt Evelyne, flexibiliteit in werkuren in combinatie met een goede balans tussen werk en privé maakt dat je meer gedaan krijgt. Het interview met Evelyne is telefonisch: Ook een goed voorbeeld van resultaatgericht werken. Ik werk nu tijdelijk in Lochem, en als ik naar Apeldoorn had moeten komen voor een interview, had me dat veel tijd gekost. Evelyne vindt dat iedereen resultaatgericht kan werken, ook de mensen die bijvoorbeeld in het groen werken: Uiteraard maak je met groenmedewerkers andere afspraken dan met een teammanager, legt Evelyne uit. Die afspraken tussen medewerker en leidinggevende moeten vooral gaan over de verwachtingen die je beiden hebt. Daarbij staat de vraag centraal: wanneer heb ik mijn werk goed gedaan? En waaruit blijkt dit? Acceptabel aantal uren Als je twee medewerkers hetzelfde takenpakket geeft, zal de een het sneller afhebben dan de ander. Hoe ga je daar als leidinggevende mee om? Je spreekt als leidinggevende met je medewerkers af wat een 14 gemeente Apeldoorn

17 acceptabel aantal uren voor een bepaalde klus is. De collega die het werk snel afheeft, zou extra werk kunnen doen, maar je kunt hem bijvoorbeeld ook belonen door een training aan te bieden, stelt Evelyne voor. Hoe zit dit met een medewerker die deze productiviteit niet haalt? Daarmee ga je het gesprek aan vanuit de vraag welke hulp en ondersteuning nodig is om te kunnen voldoen aan de verwachtingen. Zichtbaar voor je collega s Kan je aan je leidinggevende vragen je te boordelen op je resultaat en niet op je aanwezigheid? Evelyne aarzelt: In principe ben ik het daar mee eens. Maar je werkresultaat bestaat uit meer dan alleen productiviteit. Het gaat bijvoorbeeld ook om de contacten die je met je collega s hebt en de verantwoordelijkheid die je voor je werk voelt. We zouden steeds meer moeten denken in de sfeer van wat is het effect dat ik wil bereiken. En daar komt veel meer bij kijken dan alleen productiviteit. Onder voorwaarden zou je bijvoorbeeld ook thuis moeten kunnen werken. Evelyne geeft aan: Daarvoor geldt dat je als medewerker nog wel zichtbaar voor je collega s moet zijn. Je maakt wel deel uit van een team, je werkt samen met collega s en dus werk je ook samen aan een resultaat. Dat kan niet als je voortdurend afwezig bent, ongeacht je productiviteit. Resultaatgericht werken vergt een andere manier van kijken naar de rollen van leidinggevende en medewerker. Als je bij elke taak het probleem, doel en criteria duidelijk omschrijft, kom je vanzelf tot een goed resultaat. Wat dat betreft, besluit Evelyne, kan ik een training outputsturing voor leidinggevenden van Vandendriessche van harte aanbevelen bij het management. Sociaal Jaarverslag

18 Je doet het allemaal voor je collega s Waardering, waarden, dynamiek, resultaatgericht werken en ontwikkeling Begint het al te duizelen? Het zijn de speerpunten uit de HRM-Visie Mooie woorden, maar zeker geen loze. Aan elk speerpunt wordt, volgens Elsbeth Weenink en Wilma Groothedde, namelijk flink gewerkt door HRM. Ook het management moet hiermee aan de slag. Zij moeten namelijk handen en voeten geven aan de Visie. Wilma Groothedde en Elsbeth Weenink hoeven zich geen moment te vervelen door de gestelde speerpunten. Onprettig vinden ze dit niet. De organisatie is immers volop in beweging. Wilma: Je doet het allemaal voor je collega s, je krijgt veel feedback. Elsbeth: Dat maakt het heel boeiend en levendig. Inventarisatie Het speerpunt waardering zorgt bij team HRM op dit moment voor het meeste werk. Hier valt bijvoorbeeld de inventarisatie van alle personeelsregelingen onder. Regelingen die soms wel heel erg verouderd zijn. Elsbeth: We hebben zelfs een regeling uit 1957, een telefoononkostenvergoeding. Tegenwoordig heeft iedereen telefoon! Wilma voegt toe: Ja, we houden echt alles tegen het licht. Doen voorstellen voor herziening of nieuw beleid. De totale kosten van alle arbeidsvoorwaarden samen mogen niet stijgen, dat wordt dus een hele puzzel. Herplaatsen Voor veel beweging zorgt het speerpunt dynamiek. In 2013 is onder andere begonnen met het herplaatsen van ongeveer 150 medewerkers, aldus Wilma. Inmiddels hebben we de meeste mensen goed kunnen plaatsen op een andere 16 gemeente Apeldoorn

19 werkplek. Dit jaar staat tevens de mobiliteit centraal van de overige medewerkers, zodat men niet teveel vastroest in zijn/haar functie. Heel gezond om eens te veranderen. Overigens komt externe mobiliteit zelden voor. Elsbeth vult aan: Maar doordat we nu een samenwerking hebben met omliggende gemeenten, het Kadaster en de Belastingdienst bevordert dat waarschijnlijk wel meer de externe mobiliteit. Nieuwe gesprekscyclus Resultaatgericht werken behoeft weinig uitleg. Dit punt houdt de gemoederen bij HRM sowieso bezig, maar de laatste tijd nog meer vanwege de nieuwe organisatie. Het is de nieuwe gesprekscyclus. Voortaan krijgen medewerkers minimaal twee keer per jaar een gesprek. Een hele ontwikkeling, om maar meteen een ander speerpunt aan te halen. Wilma: Ontwikkeling staat voor bijvoorbeeld inloopsessies organiseren over hoe je een startgesprek begint met je leidinggevende. En speerpunt waarden? Dat is volgens Wilma en Elsbeth het grote overkoepelende punt. Ook wel de BUS (Betrokken, Uitnodigend en Slagvaardig) van het geheel. Die rijdt overal doorheen. En is voorlopig niet te stoppen, besluit Wilma. Sociaal Jaarverslag

20 Je bent niet meer de enige kapitein op het schip Wim Bakker en Dick de Vries bewaken de schatkist van de gemeente Apeldoorn. Geen eenvoudige opgave in deze slechte economische tijden met financiële tegenvallers. Toch is er goede hoop op herstel en stevenen we de komende jaren weer af op een financieel gezonde positie. Het ergste lijkt geweest voor Apeldoorn We hebben het dieptepunt gehad en zijn weer de weg omhoog aan het zoeken, aldus Wim. De raad heeft het besluit genomen om een aantal projecten stil te leggen, en er is een herstelplan opgesteld. Zoals we het nu kunnen inschatten hebben we over acht jaar weer een goed niveau als het gaat om op te bouwen reserves. Daar verschillen Wim en Dick overigens wel over van inzicht Maar dat verschil houdt ons wel scherp!, stelt Wim. Externe factoren Ook spelen er nog andere dingen. Dick: We hebben met een veranderende samenleving te maken. Kijk bijvoorbeeld naar de krimp waar Apeldoorn de komende jaren misschien ook mee te maken krijgt. Er is een flinke beweging gaande richting de Randstad. Onze problemen zijn dus niet alleen te wijten aan de financiële tegenvallers van bijvoorbeeld ons Grondbedrijf. Ook externe factoren zorgen ervoor dat het nu met de gemeente even iets minder goed gaat. Wim vult aan: Diezelfde veranderende samenleving zorgt er echter ook voor dat de gemeente weer extra taken krijgt. Nu de verantwoordelijkheden voor de AWBZ, Participatiewet en Jeugdzorg bij gemeenten komen te liggen, brengt dit uiteraard extra werk met zich mee. Na een bezuinigingsronde, waarbij een aantal mensen bovenformatief werd, kan het nu maar zo zijn dat er toch weer extra mensen 18 gemeente Apeldoorn

21 aangenomen moeten worden om de extra taken uit te kunnen voeren. Er is en blijft dus volop beweging.. Samen ben je tot meer in staat Een ontwikkeling die daarnaast ontstaat is er een op het gebied van een intergemeentelijke samenwerking. Wim legt uit: We zoeken vooral samenwerking op met gemeenten uit de Stedendriehoek, of zelfs het stedenvierkant (Apeldoorn, Deventer, Zutphen en Harderwijk). Samen ben je tot meer in staat en dat is nodig als je ziet welke taken er op ons af komen. Dick nuanceert: Samenwerken heeft voordelen, maar het betekent ook dat je voor die taken de beheersing deels uit handen geeft. Je bent niet meer de enige kapitein op het schip. Verder zoeken we als gemeente naar steeds efficiëntere werkmethoden. Lean lijkt het toverwoord binnen de gemeentelijke organisatie. Vrij vertaald betekent het slank en lenig. Lean werken komt de productiviteit ten goede, waardoor er uiteindelijk een grotere tevredenheid bij medewerkers maar vooral ook bij onze klanten ontstaat. Dick: Lean werken moet een automatisme. De onnodige franjes worden, om het eenvoudig te zeggen, van het werk afgeknipt. Waar mogelijk passen we het uiteraard toe. Slim huisvesten van medewerkers bijvoorbeeld, zoals onlangs bij Beheer en Onderhoud is gebeurd. De mensen zitten nu niet meer op verschillende plekken in de stad, maar over twee locaties. Wim ziet de voordelen van efficiënter werken wel in: In een ideale situatie zouden we als gemeente zelfs ons voorzieningenniveau kunnen verhogen of de belastingen verlagen, omdat er geen onnodig werk meer wordt gedaan. Maar wat dan als er een ongezonde werkdruk ontstaat omdat er steeds meer van de medewerkers wordt verwacht? De Directieraad houdt continu vinger aan de pols en mocht er teveel werk liggen, dan moeten we ons serieus afvragen of we geen taken kunnen afstoten, benadrukt Wim. Dick vult aan: De nieuwe HRM-cyclus met functionerings- en beoordelingsgesprekken is in het leven geroepen om er voor te zorgen dat we druk kunnen zijn met het behalen van de gewenste resultaten. Samen verantwoordelijk Het werk en de bijbehorende taken worden niet meer vanuit het management opgelegd, maar nadrukkelijk in overleg met de medewerkers bepaald. Wim: Er loopt een project over kostenbewust werken. Dat brengt hopelijk veel goede en vooral praktische tips, net zoals bij Beheer en Onderhoud is gebeurd. We vragen iedereen nadrukkelijk met verbetersuggesties te komen. Klein of groot, alles is welkom. Het college kijkt samen met Ina Sjerps naar de haalbaarheid van de tips. Het is de bedoeling dat de organisatie van en met ons samen is. Als we er ons samen verantwoordelijk voor voelen, komen we tot het beste resultaat. Sociaal Jaarverslag

22 We lopen lukraak de kamers binnen om vragen te stellen In 2013 heeft de organisatie een nieuwe gestalte gekregen. Ook de OR (ondernemingsraad). De medezeggenschap is compacter geworden, maar daarom niet minder sterk. Met vijftien man plus klankbordgroepen staan ze voor de mensenkant van de organisatie. OR-voorzitter Suzanne Dirks vertelt erover. Om eerst nog maar even door te gaan op de nieuwe OR en de klankbordgroepen: elke eenheid heeft een klankbord, bestaande uit drie personen, waaronder een OR-lid. Suzanne legt uit: Die klankbordgroepen geven ons beeld wat er speelt binnen de organisatie. Aankomende periode starten we met 15 OR leden. In overleg met de eenheidsmanagers wordt er vervolgens invulling gegeven aan de medezeggenschap binnen de eenheden. Meer ruimte voor ontwikkeling Suzanne is op zich te spreken over de nieuwe managementstructuur en de daarbij behorende gesprekscyclus. Medewerkers spreken voortaan in ieder geval twee keer per jaar over hun functioneren aan de hand van drie thema s, in minimaal twee gesprekken of meer. Suzanne; Het mooie is dat het niet meer alleen om het management draait. De medewerker krijgt meer ruimte voor ontwikkeling. Zichzelf af te vragen wat hij/zij eigenlijk wil. Ik hoop echt dat de nieuwe structuur de medewerker prikkelt meer van zichzelf te laten zien. Plezier in het geding Klinkt allemaal goed, toch houdt Suzanne een slag om de arm. Ik ben best bang voor de steeds verder toenemende verzakelijking binnen de 20 gemeente Apeldoorn

23 organisatie. Wat haar betreft mag daarom nog meer de focus worden gelegd op de mensenkant. Dit gebeurt nu weliswaar door onder meer het aanbieden van opleidingen en workshops. Maar door de hogere werkdruk lijkt het plezier in het werk steeds meer in het geding te komen. Hier moet voor worden gewaakt, aldus Suzanne. dat zich voordoet een paar vragen te stellen, zoals over mobiliteit in de organisatie of de visie op het HRM-beleid. Suzanne: Verder vinden er aankomende tijd evaluaties plaats met HRM. Kijken we of het allemaal functioneert. Passen we wel de juiste managementstructuur toe? De tijd zal het leren. Regelmatig over de gangen Stevig monitoren lijkt het toverwoord voor het waken. Naast de klankbordgroepen lopen we als OR regelmatig over de gangen, licht Suzanne toe. We lopen lukraak kamers binnen om aan de hand van een concreet thema Sociaal Jaarverslag

24 Overige cijfers & grafieken Bij de overige cijfers en grafieken vind je informatie over bijvoorbeeld deeltijders, leeftijdsopbouw, salaris schalen, uitstroom en ziekteverzuim. Ontwikkeling percentage vrouwen Het aantal vrouwen is in het personeelsbestand ten opzichte van 2012 met 35 personen afgenomen. Het percentage vrouwen dat werkzaam is bij de gemeente Apeldoorn is licht gestegen tot 47,7%. De gemiddelde leeftijd blijft stijgen en bedroeg in ,6 jaar. Het percentage jonger dan 25 jaar is gelijk gebleven, terwijl het aandeel 55-plussers opnieuw is toegenomen. Leeftijd en diensttijd Gemiddelde leeftijd 43,8 44,4 45,1 46,0 46,6 % < 25 jaar 3,1 2,4 2,3 1,7 1,7 % jaar 18,0 17,4 15,1 12,6 11,7 % jaar 30,6 30,1 29,6 28,7 27,5 % jaar 29,6 30,1 31,1 33,9 34,3 % > 55 jaar 18,6 19,9 21,8 23,1 24,8 Gemiddelde diensttijd mannen 13,5 14,1 14,6 15,3 15,8 Gemiddelde diensttijd vrouwen 8,5 9,0 10,0 11,3 12,0 Gemiddelde diensttijd totaal 11,3 11,7 12,5 13,4 14,0 De gemiddelde diensttijd is licht gestegen naar 14,0 jaar. 22 gemeente Apeldoorn

25 Ontwikkeling percentage deeltijders Het percentage deeltijders is toegenomen in 2013 van 43,4% naar 44,5%. Bij de mannen is dit percentage ten opzichte van 2012 (18,6%) gestegen met 1,4% en bedraagt 20%. Op 31 december 2013 werkt 71,4% van alle vrouwen ( in ,9) in deeltijd. Leeftijdsopbouw % 2013 % ,1 1, ,0 3, ,0 8, ,7 12, ,9 15, ,8 16, ,8 17, ,3 13, ,3 11,1 Totaal % Leeftijdsopbouw 2009 en leeftijd Sociaal Jaarverslag

26 De grafieken van 2009 en 2013 laten de ontgroening en vergrijzing van het personeelsbestand zien. In de leeftijdscategorieën na 50 jaar geeft 2013 een hoger aantal medewerkers dan Het aantal medewerkers in de leeftijdscategorieën tot 40 jaar daalt sterk. Leeftijdsopbouw per geslacht vrouwen mannen Leeftijdsopbouw vrouwen mannen Totaal gemeente Apeldoorn

27 De jongere medewerker zijn vooral vrouwen. In de leeftijdscategorie tussen de 20 en 45 jaar overtreft het aantal vrouwen het aantal mannen. Het aantal vrouwen jonger dan 40 jaar is 216. Dit is 34,3% van het totale aantal vrouwen. Het aantal mannen in die leeftijdscategorie is 121. De oudere medewerker is een man. 570 mannen zijn 40 jaar of ouder. Er zijn 2,4 keer zoveel mannelijke als vrouwelijke 55-plussers. Vrouwen 629 Mannen 691 Totaal aantal medewerkers Gemiddelde leeftijd vrouwen Gemiddelde leeftijd mannen Gemiddelde leeftijd medewerkers Modus* leeftijd vrouwen Modus leeftijd mannen 43,9 jaar 49,1 jaar 46,6 jaar 41 en 43 jaar 52 en 61 jaar * (modus= meest voorkomende leeftijd) Sociaal Jaarverslag

28 Verdeling vrouwen/mannen over salarisschalen in procenten vrouwen mannen 01 t/m 03 3,2 6,1 04 t/m 06 23,1 17,2 07 t/m 09 46,8 25,0 10 t/m 12 23,4 41,9 13 t/m 18 3,5 9,8 3,5% 3,2% 9,8% 6,1% 23,4% 23,1% 17,2% vrouw man 41,9% 25,0% 46,8% 1 t/m 3 4 t/m 6 7 t/m 9 10 t/m t/m 18 In 2013 zat 26,9% van de vrouwen in de salarisschalen 10 of hoger, iets meer dan in 2012; toen was het percentage 26,1%. Het percentage mannen in die salarisschalen is met 51,7% nagenoeg hetzelfde als vorig jaar (2012: 51,6.%). Van het personeel zit 79,5.% op het maximum van de schaal, meer dan 2,8% als in 2012 (76,7%). De gemiddelde salarisschaal ligt tussen de schalen 8 en 9. Schaal 9 komt het meest voor. De bezetting in die schaal is toegenomen van 228 naar 232 medewerkers. 26 gemeente Apeldoorn

29 Leidinggevenden Gemiddeld genomen gaf één leidinggevende aan 13 medewerkers leiding. Het aantal vrouwelijke leidinggevenden is ten opzichte van 2012 met vier afgenomen en bedraagt nu 26 op een totaal van 101 leidinggevenden. Het percentage vrouwelijke leidinggevenden in 2013 bedraagt 25,7%. Personele kosten De totale loonsom is in 2013 gedaald naar 76,1 miljoen (2012: 82,9 miljoen). Aan opleidingen werd in totaal ,- besteed, meer dan in 2012 ( ,-). De uitgaven van opleidingen maken 2,1% uit van de totale loonkosten (in 2012: 1,4%). In 2013 werd aan acht wachtgelders een totaalbedrag uitgekeerd van ,-. Dat is 0,2% van de totale loonsom. In 2012 was dit ,-, aan negen wachtgelders, dit was 0,2% van de loonsom. Mobiliteit De instroom is in 2013 gedaald naar 2,5% van de bezetting. In absolute aantallen uitgedrukt is de instroom ten opzichte van vorig jaar met acht afgenomen, van 43 in 2012 naar 35 in De gemiddelde leeftijd van de instromer is 35,3 jaar (2012: 38,4 jaar). Vrouwen vormen 57,1% van de instroom (2012: 47,6%). De uitgaven voor werving van personeel zijn in ,- (2012: ,-). De vacatures zijn vooral intern vervuld of tijdelijk via de klussenbank. Instroom, uitstroom en doorstroom % Instroom 10,2 4,9 2,8 2,8 2,5 % Uitstroom 7,2 4,8 7,0 12,6 8,3 % Doorstroom 4,4 2,0 4,7 3,5 3,9 Sociaal Jaarverslag

30 Uitstroom per ontslagreden in procenten Eigen verzoek Niet op verzoek Privatisering/reorganisatie Einde rechtswege FLO/FPU/ouderdomspensioen Invaliditeitspensioen/ overlijden (in % van het jaartotaal uitdiensttredingen) Het percentage ontslag op eigen verzoek is gestegen van 9% (2012) naar 13%. Het percentage privatisering/reorganisatie kwam ook dit jaar voor; dit jaar gaat het om 40%. Dit werd veroorzaakt door het vertrek van medewerkers naar de Omgevingsdienst Veluwe IJssel, een zelfstandige organisatie. De uitstroom in absoluut aantal was 117 personen, is minder dan in 2012 (196). De interne doorstroom is gelijk gebleven ten opzichte van Er zijn 54 personen intern doorgestroomd naar een andere functie of eenheid. Dit betreft voor een groot deel herplaatskandidaten. Dit is 3,9% van het personeelsbestand. In 2012 waren dit ook 54 personen (3,5%). De verdeling van de aangeboden klussen per eenheid Aantal vervulde klussen 74 69% Aantal niet vervulde klussen 34 31% Aantal afgehandelde klussen % Van de 108 klussen zijn er 74 ingevuld. 28 gemeente Apeldoorn

31 Eenheden Aanbod Directieraad - Strategie& Regie 1 Publiek,Ondernemen & Wijken 14 Shared Service Center 18 Ruimtelijke Leefomgeving 8 Jeugd,Zorg & Welzijn 10 Werkplein Activerium 17 Beheer & Onderhoud 1 Vastgoed & Grond 5 Veiligheid & Recht 3 Projecten 6 Personeel,Communicatie & Bestuursondersteuning 11 Financiën & Control 7 Informatievoorziening 5 Omgevingsdienst Veluwe IJssel* - Raadsgriffie - Overig 2 Ziekteverzuim Verzuimpercentage 4,6 4,6 5,1 5,1 4,9 Meldingsfrequentie 1,26 1,20 1,15 1,15 1,11 Het verzuimpercentage is ten opzichte van 2012 gedaald nl. 4,9% (2013) en is nog boven de streefnorm van 4,6% (2013). Sociaal Jaarverslag

32 Ziekteverzuim per eenheid Alle verzuim 2013 Alle verzuim korter dan één jaar Meldingsfrequentie Directieraad 2,9% 2,9% 1,00 Strategie& Regie 5,4% 5,4% 0,75 Publiek, Ondernemen & Wijken 6,8% 4,4% 1,38 Shared Service Center 5,8% 4,9% 1,24 Ruimtelijke Leefomgeving 3,6% 3,1% 1,09 Jeugd,Zorg & Welzijn 3,3% 3,3% 0,93 Werkplein Activerium 5,3% 4,3% 1,03 Beheer & Onderhoud 4,6% 4,1% 1,23 Vastgoed & Grond 6,6% 6,6% 1,22 Veiligheid & Recht 5,3% 2,9% 1,22 Projecten 3,1% 2,1% 0,70 Personeel,Communicatie & Bestuursondersteuning 4,2% 4,2% 1,28 Financiën & Control 2,1% 2,1% 1,03 Informatievoorziening 2,1% 2,1% 1,10 Mobiliteit & Ontwikkeling 11,6% 5,5% 0,73 Omgevingsdienst Veluwe IJssel* 10,0% 10,0% 0,56 Raadsgriffie 4,4% 4,4% 1,92 Overig 9,5% 0,0% 0,14 Concern 4,9% 3,9% 1,11 * Is per overgegaan naar een zelfstandige organisatie 30 gemeente Apeldoorn

33 Verzuimpercentage Meldingsfrequentie Streefnorm Totaal aantal ziektedagen gedeeld door het totaal aantal beschikbare kalenderdagen x 100%. Totaal aantal ziektemeldingen gedeeld door de gemiddelde personeelssterkte. De streefnorm is de landelijke verzuimnorm van de gemeenten. Deze wordt jaarlijks in mei vastgesteld. Sociaal Jaarverslag

34 32 gemeente Apeldoorn

35 Colofon Uitgave: gemeente Apeldoorn Fotografie: Peter Lous, Rob Voss, Maarten Sprangh en gemeente Apeldoorn Vormgeving: Balyon, Zoeterwoude Drukwerk: Oplage: 30 exemplaren April