Het succes van een coachingstraject

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het succes van een coachingstraject"

Transcriptie

1 Titel: Ondertitel: Auteur: Het succes van een coachingstraject Mindset en toolkit Wouter Benoit Correspondentieadres: Wouter Benoit Capellestraat Komen 0496/ Personalia: Wouter Benoit ( 1969) behaalt zijn diploma licentiaat in de sociale en militaire wetenschappen aan de Koninklijke Militaire School te Brussel. Na zijn studies oefent hij enkele leidinggevende functies uit binnen de Krijgsmacht, vervolgens gaat hij aan de slag als management consultant. Hij ondersteunt organisaties in het ontdekken en het ontwikkelen van talenten en levert advies in HR-gerelateerde domeinen. Hij is Master-Practitioner in het Neuro-Linguïstisch Programmeren en hij volgde een 4-jarige opleiding in oplossingsgerichte systeemtherapie. Hij nam deel aan diverse workshops van internationaal gerenommeerde therapeuten en heeft sinds 2005 een eigen therapeutische praktijk. Samenvatting: Het succes van een coachingstraject is afhankelijk van tal van factoren. Volgens de auteur zijn een oplossingsgerichte mindset en een kader waarin interventies worden afgestemd op de specifieke relatie tussen de cliënt en de coach twee kritische succesfactoren. Een oplossingsgerichte mindset vertrekt vanuit de overtuiging dat er niet één waarheid bestaat. Er zijn meerdere manieren om naar de werkelijkheid te kijken en het is de taak van een coach om samen met zijn cliënt een (unieke) werkelijkheid te creëren die de cliënt toelaat om nieuwe invalshoeken te zien. Deze zorgen ervoor dat de cliënt een andere betekenis gaat toekennen aan een gebeurtenis en zodoende meer of nieuwe keuzemogelijkheden krijgt. Werken vanuit een oplossingsgerichte mindset betekent ook dat de coach zich niet per se wenst te verdiepen in het zoeken naar oorzaken van problemen. Het probleemdenken creëert weinig energie en daarom is het beter om zich te focussen op hoe de wereld er anders zou uitzien eenmaal het probleem er niet meer zou zijn. In het artikel beschrijft de auteur tevens een model om interventies te laten afhangen van de specifieke relatie tussen de cliënt en de coach. Aan de hand van gevalsbeschrijvingen worden de relatie en de verschillende interventies verduidelijkt. 1

2 Het succes van een coachingstraject Mindset en toolkit Mensen creëren hun eigen werkelijkheid Cliënten komen naar ons toe en vertellen ons hun verhaal. Ze praten over hun werk- of levensomstandigheden en wij gaan ervan uit dat wat ze vertellen in meerdere of mindere mate een afspiegeling is van wat er zich afspeelt in hun leven. Cliënten vertrouwen ons hun werkelijkheid toe en wij nemen deze voor waar aan. Dé werkelijkheid is moeilijk te achterhalen en ook als we hierin zouden slagen, zouden we er als coach toch niet veel mee kunnen aanvangen. Mensen creëren hun eigen werkelijkheid en eenmaal gevormd, bekijken ze hun verleden, heden en toekomst door deze bril. Een cliënt reageert niet op de werkelijkheid zoals deze is maar zoals hij deze (onbewust) gecreëerd heeft. In de beroemde gelijkenis van de grot, verklaart Plato de verhouding tussen de waarneming van de dingen door de mens en hun eigenlijke wezen. Volgens deze mythe zijn de mensen als in een grot vastgeketend. Ze kijken naar een rotswand, terwijl achter hen een licht flakkert. Wat tussen hen en het licht voorbijloopt of gedragen wordt, nemen mensen op de wand slechts als schaduwen waar, die zij echter voor de werkelijkheid houden. Deze gelijkenis betekent dat de mens van hetgeen hij ziet, bij vergissing meent dat het de waarheid is, hoewel hij slechts de schijn waarneemt. De filters waarmee de mens naar de werkelijkheid kijkt, zijn uniek en afhankelijk van socio-culturele, fysiologische en individuele factoren. De overtuigingen en waarden, die voor een deel bepalend zijn voor zijn handelen, evenals de woorden en uitdrukkingen, die een cliënt gebruikt om de eigen situatie te beschrijven, zijn dat ook. In het creëren van een werkelijkheid speelt taal een belangrijke rol. De wijze waarop we tegen onszelf praten is van groot belang voor ons welbevinden en onze gezondheid. Daarenboven is de taal waarmee we onze werkelijkheid construeren mee bepalend voor het al dan niet zien van toekomstige mogelijkheden. De wijze waarop we tegen onszelf praten, creëert opportuniteiten maar kan ons ook beperkingen opleggen. Tijdens het coachingsgesprek speelt taal een al even grote rol. De gesprekstechniek van de coach maakt het mogelijk (of onmogelijk) dat cliënten hun ervaringen in een ander daglicht plaatsen en hierdoor opties zien die ze daarvoor nog niet zagen. Tijdens het gesprek creëren coach en cliënt een nieuwe werkelijkheid. Deze kan zowel slaan op het verleden, heden als toekomst. Wanneer oude of actuele (negatieve) ervaringen herkaderd worden, ontvouwt er zich meestal een nieuwe werkelijkheid en kunnen nieuwe paden bewandeld worden. Op een goede dag ergens in het Verre Oosten, verzamelde een Zen-meester zijn zeven leerlingen voor het maken van een ochtendwandeling. In het prille zonlicht schitterden de dauwdruppels. Bij een grote dauwdruppel liet de meester halt houden. Hij schaarde de leerlingen zo rondom de druppel dat de zon erop bleef schijnen en toen vroeg hij hen welke kleur de druppel had. Rood zei de eerste, oranje zei de tweede, geel zei de derde, groen zei de vierde, blauw zei de vijfde, paars zei de zesde en de zevende zei violet. Ze stonden verbaasd over deze verschillen en aangezien ze er allen zeker van waren dat ze het bij het rechte eind hadden, kregen ze bijna ruzie met elkaar. Toen liet de meester hen van plaats wisselen. En heel langzaam drong het tot hen door dat zij, ondanks de verschillen van hun waarneming, toch allen de waarheid hadden gesproken. Het praten over wat er anders zou zijn als de problemen er niet meer zouden zijn, is van een andere orde dan het zoeken naar oorzaken van bestaande problemen. De coach nodigt de cliënt uit een andere waarnemingspositie in te nemen zodat deze de werkelijkheid op een andere manier kan waarnemen. Praten over hoe het leven van de cliënt er zal uitzien wanneer het doel is bereikt, ondersteunt en installeert de idee dat wat er na vandaag gebeurt, geconstrueerd kan worden. De dialoog creëert hoop op verandering en het verstrekt de motivatie. Het praten over problemen en het zoeken naar mogelijke oorzaken levert misschien inzicht op maar leidt zelden tot actie. Het waarom van de gepercipieerde werkelijkheid krijgt een plaats maar er wordt zelden een nieuwe werkelijkheid gecreëerd wanneer oorzaken van problemen aan de oppervlakte komen. We geloven dat het gesprek 2

3 tussen de coach en de cliënt een effect heeft op de realiteit buiten de muren van het lokaal waar de coaching plaatsvindt. Als we dit niet zouden geloven, zouden we evenmin kunnen geloven dat cliënten datgene wat ze als realiteit ervaren kunnen beïnvloeden. Dit betekent ook dat we ervan overtuigd zouden zijn dat we als coach niet in staat zijn om de realiteit, zoals die door een cliënt wordt gezien, te beïnvloeden of te veranderen. Daarom kiezen coaches ervoor om tijdens een gesprek aandacht te besteden aan bepaalde zaken en andere te negeren. De keuzes die de coach maakt, zijn zeer belangrijk. Het zijn deze keuzes die de wijze waarop de realiteit door de cliënt beschreven wordt, beïnvloeden. De coach draagt een verantwoordelijkheid in het maken van deze keuzes. Daardoor is hij ook voor een deel verantwoordelijk voor de realiteit zoals cliënten die zullen ervaren eenmaal ze de ruimte waar de coaching plaatsvindt, hebben verlaten. In se komt het erop neer dat coaches samen met de cliënt een nieuwe realiteit creëren. Deze co-constructie is belangrijk omdat ze bepalend is of de cliënt in staat zal zijn om een oplossing voor zijn problemen of een antwoord op zijn uitdagingen te ontwikkelen. Als coach zijn we verantwoordelijk voor de onderwerpen waarover we praten en voor de wijze waarop we participeren in de omschrijving van de realiteit van onze cliënt. Deze omschrijving zal maken dat de cliënt al dan niet in staat zal zijn om iets anders te doen dan datgene wat hij deed alvorens tot bij ons te komen. Ik ontmoet Monica voor een intakegesprek in het kader van een loopbaanbegeleiding. Monica is 37 jaar en een ietwat timide persoonlijkheid. Ze praat heel stil alsof ze niet te veel wenst op te vallen. Moeizaam antwoordt ze op de vraag wat haar hier bracht. Ze vertelt dat ze als laborant werkt maar zich daar niet zo goed bij voelt. Ze beschikt over een diploma bioingenieur en ze vindt dat ze onder haar niveau werkt. Wanneer ik vraag hoe ze op het einde van de loopbaancoaching zal weten of het voor haar nuttig is geweest, antwoordt ze met een aarzelende stem: Als ik een job gevonden heb als bio-ingenieur. Ik vraag welke stappen ze reeds ondernomen heeft om te solliciteren voor een dergelijke functie en merk dat ze nog stiller begint te praten. Ze aarzelt even en dan zegt ze dat dat nu juist het probleem is. Zonder me aan te kijken, vertrouwt ze me toe dat ze 11 jaar over haar studies heeft gedaan en dat ze telkens dichtklapt als de persoon die het selectie-interview afneemt hier meer uitleg over vraagt. Ze schaamt zich hierover. Ik reageer met oprechte verwondering en appreciatie: Wow, 11 jaar, jij moet wel veel doorzettingsvermogen hebben om desondanks toch je diploma te behalen! Monica lijkt verrast en blijft enkele ogenblikken stil. Plots klaart haar gezicht op en ze zegt: Zo had ik het nog nooit bekeken. De realiteit die Monica voor zichzelf had gecreëerd, stelde haar niet in staat om op een constructieve manier om te gaan met haar verleden. Monica had geen keuze om anders op de vraag van de interviewer te reageren omdat ze maar één betekenis gaf aan het feit dat ze 11 jaar had gedaan over haar studies. Dit gegeven moest wel impliceren dat ze minder waard was en ze blokkeerde dan ook volledig wanneer anderen om meer uitleg vroegen. De interventie creëerde een nieuwe realiteit, waardoor het mogelijk werd te onderzoeken welke andere gedragingen haar konden helpen om haar doelstelling te realiseren. 3

4 Coach en cliënt werken samen en lossen problemen op Tijdens een coachingsgesprek praten coach en cliënt met elkaar. It is just a conversation (Steve De Shazer). Tijdens het gesprek construeren coach en cliënt een nieuwe of althans een meer nuttige realiteit die in het beste geval zaken in beweging brengt. Coach en cliënt werken samen en lossen problemen op. We hoeven het probleem niet steeds volledig te analyseren en tot op de bodem uit te spitten. Wanneer we in een training een case voorstellen en iemand vragen het geschetste personage te coachen, valt het steevast op dat de vragen die worden gesteld de bedoeling hebben om het probleem te begrijpen. Men probeert te achterhalen wat er verkeerd is gelopen en er wordt gezocht naar oorzaken. De achterliggende idee is dat wanneer we het probleem grondig weten te analyseren de remedie zich zal ontvouwen. Er is een hardnekkige overtuiging die zegt dat we eerst de oorzaken van de problemen moeten kennen alvorens we aan oplossingen kunnen denken. Deze manier van denken is typisch in onze westerse cultuur. De oorsprong hiervan situeert zich in de negentiende en begin twintigste eeuw toen de geneeskunde spectaculaire vorderingen maakte. Louis Pasteur ontdekte dat veel ziekten werden veroorzaakt door bacteriën. Sindsdien proberen medici hun patiënten te helpen door te onderzoeken welke ziekten hun symptomen veroorzaken om vervolgens de geschikte behandeling te verstrekken. Ook in de bedrijfswereld is dit denken sterk aanwezig. Wanneer zich een probleem stelt, wordt eerst grondig geanalyseerd wat mogelijks aan de oorsprong ligt van het probleem. Deze aanpak is in bepaalde gevallen natuurlijk ook aangewezen en te verdedigen. We kunnen ons moeilijk voorstellen dat een dokter ons een behandeling zou voorschrijven zonder dat hij een degelijke diagnose heeft gesteld. Wanneer een bepaalde machine een defect vertoont, zouden we het niet aanvaarden als de hersteller zomaar een bepaald onderdeel vervangt zonder het probleem te detecteren en zicht te hebben op de mogelijke oorzaken van het defect. De vraag stelt zich of we dezelfde redenering kunnen doortrekken naar systemen waar mensen met elkaar omgaan. Veronderstel dat we worden gevraagd te bemiddelen in een conflict tussen twee personen. De ene pretendeert dat hij niet of nauwelijks kan functioneren in een omgeving waar zijn leidinggevende hem voortdurend op de vingers kijkt. De andere, de leidinggevende, geeft aan dat hij best wel meer zou willen delegeren op voorwaarde dat zijn medewerker meer zelfstandigheid aan de dag legt. Wat doen we in deze situatie? Wie van beide heeft het bij het rechte eind? Moet de leidinggevende meer delegeren en zijn medewerker meer vrijheid geven? Heeft de leidinggevende een probleem rond loslaten? Hoe scoort hij op een persoonlijkheidsvragenlijst? Zijn er tegenindicaties die ons doen vermoeden dat hij een probleem heeft met delegeren? Zullen we de leidinggevende een cursus delegeren voorstellen? Of moet de medewerker meer bewijzen dat hij in staat is om zelfstandig te werken? Voelt de medewerker zich zelfzeker genoeg? Is hij extern of intern gerefereerd? Heeft hij behoefte aan erkenning? Zullen we hem een cursus voorstellen waar hij aan zijn zelfvertrouwen kan werken? We zouden verder kunnen brainstormen over mogelijke oorzaken zodat we een beter zicht krijgen op mogelijke interventies. We zouden kunnen concluderen dat beiden een stapje moeten zetten omdat wij ons niet willen uitspreken over wie het nu bij het rechte eind heeft, terwijl beide partijen dit graag van ons willen horen. Hoe snel zullen beide personen op die manier hun probleem oplossen? Hoe harder we proberen om het conflict te verklaren, hoe groter de kans op wat Ben Furman blaming explanations noemt. Deze blaming explanations duwen de gesprekspartner in de verdediging en de kans is groot dat de verwijtende verklaringen nu ook in de andere richting gaan. Dit resulteert in een weinig constructieve sfeer waar er weinig bereidheid is om samen te werken of om constructieve oplossingen te bedenken. Samenwerken is een metafoor die we gebruiken wanneer we beschrijven wat we doen als coach. We werken samen met de cliënt en bij voorkeur met alle betrokken stakeholders om oplossingen te construeren. We hoeven het probleem niet steeds in detail te begrijpen. Samenwerken betekent dat we beroep doen op de creatieve vermogens van de cliënt en zijn stakeholders om oplossingen te formuleren. Wanneer we cliënten ontmoeten gaan we er steeds van uit dat iedereen inspanningen levert om samen te werken teneinde de eigen situatie te verbeteren. Het is de verantwoordelijkheid 4

5 van de coach om manieren van samenwerken te vinden die het best aansluiten of passen bij de cliënt die we ontmoeten in zijn unieke situatie. Ik herinner mij een workshop in het kader van een organisatie-ontwikkelingstraject. De consultant schreef vol enthousiasme op een flip-over: Wat loopt er verkeerd? Wat zouden jullie anders willen? Doel van deze aanpak was het in kaart brengen van enerzijds de huidige situatie en anderzijds de gewenste situatie. Op het einde van de workshop had iedereen zijn zeg kunnen doen maar er was geen energie ontstaan om verandering aan te brengen. Iedereen bleef maar praten over wat er allemaal verkeerd liep en schuldigen werden aangeduid. Hoe meer hierover werd gepraat, hoe sterker het gevoel dat de situatie hopeloos en uitzichtloos was. Het project viel uiteindelijk stil en de consultant kreeg de zwarte piet toegeschoven. Het ligt in onze natuur om probleemsituaties te willen analyseren en het is niet steeds evident om in het heetst van de strijd het geweer van schouder te veranderen. Het zoeken naar oorzaken legt echter zelden een basis voor een vruchtbare samenwerking waar mensen bereid zijn om samen te zoeken naar oplossingen. Dit is nochtans de opdracht van een coach. Mieke is een vrouw van 44 jaar. Ze is hoog opgeleid en werkt in een internationale omgeving. Ze heeft een goede job, wordt goed betaald maar ze vraagt zich af of ze deze job wel verder wilt blijven doen. Ze geeft aan in haar job te zijn gerold en ze zou graag willen weten wat echt bij haar past. Gevraagd naar haar doelstelling antwoordt ze dat ze graag zou willen weten waarom bepaalde zaken zo moeilijk verlopen de laatste tijd. Ik vraag hoe het antwoord hierop haar zou kunnen helpen, maar Mieke negeert mijn vraag en start met het opsommen van redenen waarom ze het de laatste tijd zo moeilijk heeft. Ik luister aandachtig en toon begrip voor haar situatie. Na verloop van tijd onderbreek ik haar met de vraag of ik een ietwat eigenaardige vraag mag stellen. Mieke knikt ja. Mieke, veronderstel dat we op het einde van het coachingstraject alle oorzaken waarom de zaken vandaag zo moeilijk verlopen, hebben geïnventariseerd. We zijn het eens geworden over wat de echte oorzaken zijn. We zijn nu enkele weken verder en zitten een laatste keer samen. We overlopen het lijstje en voor de rest ben je bijzonder tevreden met je werk. Alles loopt vanzelf en je hebt opnieuw zin in je werk. Je straalt dit ook uit naar anderen. Wat ben je aan het doen? Waar werk je aan? Hoe ziet je dag eruit? Hoe is datgene wat je nu doet anders in vergelijking met toen? Mieke denkt na en zegt dat ze nu meer tijd heeft voor zichzelf. Ze werkt nauwer met haar manager samen en ze komt minder snedig uit de hoek. Ze zegt dat ze ook meer lacht Het coachingsgesprek is nu op een ander niveau gekomen. Mieke wou initieel weten wat de echte oorzaken van haar problemen waren, maar het zoeken naar oorzaken is zelden nuttig. Als de coach zich hiertoe laat verleiden, is de kans groot dat hij het probleem alleen maar groter maakt. Een probleem wordt immers niet kleiner door er meer aandacht aan te geven. Door het stellen van een variant op de wondervraag ontstaat stilaan een beeld van hoe Mieke s toekomst er zou uitzien eenmaal ze tot de echte oorzaken van haar problemen zou zijn doorgedrongen. De case laat zien dat het uitgangspunt en de vraagstelling van de cliënt ernstig worden genomen en niet zomaar als niet nuttig worden afgeschilderd. Dit zou de samenwerkingsrelatie tussen de cliënt en de coach vrijwel zeker verstoren. Geduldig wacht de coach het moment af waarop hij het gesprek over problemen naadloos kan laten overgaan op een gesprek over (mogelijke) oplossingen. In tussentijd luistert hij aandachtig naar resources. 5

6 Vier soorten relaties Een coachingsgesprek is geen vrijblijvende babbel. Een coach aanvaardt de realiteit van de cliënt en gaat samen met hem op zoek naar wat of hoe hij zijn doel wenst te bereiken. Zonder een vage of concrete doelstelling kan er geen verandering optreden en dus neemt het onderhandelen van een doel een belangrijke plaats in het coachingstraject in. Aan het begin van een coachingstraject zijn doelstellingen niet altijd afgebakend of voldoende welgevormd. Concrete doelstellingen worden meestal tijdens een eerste sessie geformuleerd maar dit is sterk afhankelijk van het soort relatie dat een cliënt met zijn coach heeft. Een coachingsgesprek kan al gauw vastlopen doordat een coach deze relatie niet accuraat weet in te schatten. Een cliënt die de doelstelling of analyse van zijn coach (bijvoorbeeld na een assessment center) niet overneemt loopt het risico om door zijn coach omschreven te worden als iemand die niet wil meewerken of als iemand die weerstand biedt. Wat hier weerstand wordt genoemd, is doorgaans een signaal dat de coach te hard werkt en niet op eenzelfde golflengte zit als zijn cliënt. Aan het Korzybski Insituut werd een model ontwikkeld waarin er vier soorten relaties onderscheiden kunnen worden tussen een cliënt en de coach. Dit model, dat door het leven gaat als het Brugse Model, biedt de coach een houvast om zijn interventies hierop af te stemmen. Het heeft immers weinig zin om iemand die zelf geen hulpvraag heeft, omdat hij bijvoorbeeld niet vrijwillig aan de coaching deelneemt, aan te sporen tot het formuleren van een concrete doelstelling. Een andere interventie is hier geboden omdat de coach anders vast zal lopen. De relatie die een cliënt met zijn coach heeft, kan gedefinieerd worden als een vrijblijvende, een zoekende, een consulterende of een coexpert relatie. Deze omschrijvingen zijn geen labels die aan cliënten worden gegeven om hun motivatie of bereidheid om aan een coachingstraject mee te werken te definiëren. Deze labels zijn alleen bedoeld om de coach toe te laten zijn relatie met de cliënt in te schatten zodat hij weet welke interventies mogelijk zijn. De labels houden geen verband met de eventuele intrinsieke eigenschappen van een cliënt. Een vrijblijvende relatie Jan werkt als hoofd onderhoud in een organisatie van openbaar nut. Hij heeft een A2- opleiding genoten en heeft zich in de loop der jaren kunnen opwerken. Sinds er boven hem een burgerlijk ingenieur werd aangeworven, stellen er zich problemen. Hij aanvaardt dit nieuwe gezag niet. Hij probeert het leven van de nieuwe collega zuur te maken door belangrijke informatie achter te houden en foute beslissingen van deze laatste breed uit te smeren en publiekelijk te maken. Hij schreef verschillende brieven naar de directie om zijn beklag te doen. Hij verwijt hem incompetentie en vertelt aan al wie het horen wil dat de nieuwe medewerker een politieke benoeming is. De Algemeen Directeur is ten einde raad. Hij waardeert Jan omwille van zijn jarenlange ervaring en toewijding aan de organisatie. Jan wordt door de Algemeen Directeur omschreven als een hard werkende, maar autoritaire persoon die geen tegenspraak duldt. Zijn kennis is bijzonder waardevol voor de organisatie maar hij mist het conceptueel vermogen, nodig om de noodzakelijke technologische innovaties te kunnen doorvoeren. De Algemeen Directeur wil Jan omwille van bovenvermelde redenen een kans geven maar laat de coach ook weten dat als Jan zich niet aanpast, hij op een zijspoor zal gezet worden. De coach denkt een tijdje na alvorens deze coachingsopdracht te aanvaarden maar stemt uiteindelijk toe. In een vergaderzaal van de organisatie ontmoeten Jan en de coach elkaar. Jan geeft aan geen enkel probleem te hebben. Hij maakt verwijten aan het adres van de burgerlijk ingenieur en begrijpt niet goed waarom de Algemeen Directeur vindt dat hij gecoacht moet worden (een woord dat hij trouwens voor het eerst hoorde). Zolang Jan geen doelstelling formuleert, kan er geen verandering optreden. In deze case is de coach onder geen beding in de positie om te bepalen wat Jan moet doen. Elke poging van de coach om Jan te overtuigen dat hij een aandeel heeft in het probleem heeft weinig kans op slagen. Een coach die werkt volgens het Brugse Model, heeft een grotere kans op 6

7 succes omdat hij de zienswijze van de coachee niet ziet als weerstand maar als een signaal dat hij te snel gaat. Hij stemt zijn interventies af op het soort relatie dat hij met zijn cliënt onderhoudt. Het is niet onwaarschijnlijk dat de cliënt hierdoor uiteindelijk toch een klacht zal uiten of een doelstelling zal formuleren. De coach luistert naar het verhaal van Jan en neemt de attitude van een antropoloog aan. Deze heeft eerbied voor wat hij onderzoekt. Hij oordeelt niet en komt ook niet tussenbeide wanneer hij iets vaststelt dat hij niet kan plaatsen of begrijpen. Integendeel, een antropoloog stelt zich de vraag in welke context het onderzochte gedrag, ook al lijkt het bizar of eigenaardig, een betekenis kan hebben. Hij gaat ervan uit dat de persoon die het gedrag stelt, best wel goede redenen zal hebben om dit soort gedrag te stellen. Cliënten hebben goede redenen om te doen wat ze doen, ook al lijkt dit onlogisch voor anderen. De coach begrijpt dat als hij in de schoenen van zijn cliënt zou staan, hij wellicht eenzelfde zienswijze zou hebben. Na een tijdje intervenieert de coach als volgt: Jan, ik begrijp dat dit voor jou een moeilijke situatie is. Jan knikt instemmend. Je hebt je al jaren meer dan 100% voor de organisatie ingezet. Jan blijft instemmend knikken. Ondanks je diploma heb je een verantwoordelijke functie weten te verwerven en steeds heb je bewezen de promotie waard te zijn. Sinds kort heb je te maken met een leidinggevende die je incompetent vindt. Je probeerde hem al te helpen maar blijkbaar ben je er nog niet in geslaagd dit hem duidelijk te maken. De Algemeen Directeur, voor wie jij veel respect hebt, heeft jou een coaching opgelegd en dit is iets wat jij niet kunt vatten. Vanuit jouw standpunt kan ik goed begrijpen hoe je je nu voelt. De Algemeen Directeur zit ons echter op de hielen. Hoe gaan wij de Algemeen Directeur ervan overtuigen dat deze coaching geen zin heeft? Wat zouden wij kunnen doen om hem hiervan te overtuigen? Jan staat kwaad recht, ijsbeert gedurende ruim vijf minuten door de vergaderzaal, gaat opnieuw zitten en antwoordt: Ik zou misschien meer mijn mond moeten houden. De coach reageert: Mmm, ok, meer je mond houden dat lijkt me zo gek nog niet wat nog?... Bepaalde cliënten lijken zelf geen probleem of doelstelling te hebben, maar doen enkel een beroep op een coach omdat iemand anders hen dit heeft gevraagd. Diegene die wel een probleem heeft, is niet aanwezig tijdens het coachinggesprek. Deze persoon kan zowel de direct leidinggevende zijn als de HR-verantwoordelijke. In bepaalde gevallen is de coaching al dan niet impliciet verplicht. Een allerlaatste kans voor een ondermaats presterende medewerker. Aangezien de cliënt in een vrijblijvende relatie zelf geen doelstelling formuleert, zou de coach een faliekante fout maken om zelf een doelstelling te formuleren hoe evident de doelstelling ook mag lijken. Met cliënten in een vrijblijvende relatie is elke interventie van een coach in die richting gedoemd te mislukken. De cliënt zal elke suggestie van de coach verwerpen. Het overtuigen van de cliënt werkt niet en dus moet de coach iets anders doen. Het helpt om de cliënt te zien als een voorbijganger, in plaats van hem te beschouwen als iemand die zich niet bereid toont om mee te werken en dus overtuigd moet worden van de zinvolheid van een coaching. Er is geen sprake van rapport of samenwerking wanneer een cliënt zegt dat hij geen coaching nodig heeft en zijn coach denkt en blijft zeggen dat dat wel nodig is. In een vrijblijvende relatie is het nuttig om de cliënt in zijn visie op de dingen te erkennen en (enkel) complimenten te geven. Het werkt contraproductief om de cliënt inzicht te willen geven in het effect van zijn gedrag op anderen. Zolang een cliënt zelf geen doelstelling formuleert of zolang er geen sprake is van een al dan niet vage klacht of probleem waaraan hij wil werken, respecteert de coach het wereldbeeld van zijn cliënt. Hij is er niet op uit om zijn cliënt te veranderen waardoor er, hoe paradoxaal ook, ruimte gecreëerd wordt voor verandering zoals we in case konden zien. 7

8 Een zoekende relatie Evelien volgt een opleiding cruciale gesprekken en tijdens de pauze spreekt ze de trainer aan. Ze legt uit dat ze niet meer goed slaapt. Ze loopt vaak geïrriteerd rond en vliegt regelmatig uit tegen zowel haar partner als haar kinderen. Ze wil dat dit stopt. Er wordt een afspraak gemaakt om het probleem meer in detail uit te klaren. Tijdens de eerste afspraak blijkt dat Evelien het gedrag van een collega als oorzaak ziet voor haar klacht. Deze collega zit haar danig op de heupen en op bepaalde momenten kan zij hier niet mee om. De coach vraagt verder door naar de zienswijze van Evelien en al gauw volgen een aantal blaming explanations waarmee ze aangeeft dat haar collega haar meer met rust zou moeten laten. De coach blijft aandachtig en respectvol luisteren en stelt na verloop van tijd de vraag wat er, ondanks het probleem met die collega, goed gaat op het werk. Evelien antwoordt dat ze het werk uitdagend vindt en dat ze het leuk vindt om met klanten om te gaan. Ze geeft aan hier zeer goed in te zijn. Haar manager vertrouwde haar recent een moeilijke klant toe en in een mum van tijd was het probleem tot ieders tevredenheid opgelost. Haar manager had haar hiervoor openlijk gecomplimenteerd. Coach: Ik merk dat je je werk heel graag doet en dat je er ook het talent voor hebt. Het feit dat je manager jou die moeilijke taak heeft toevertrouwd, lijkt me niet op toeval te berusten. De coach gaat nog een tijdje door op deze piste. Hij vraagt naar haar sterktes en hoe ze er in een slaagt om met dergelijke moeilijke situaties om te gaan. In een zoekende relatie is er een klacht of een probleem waar de cliënt mee zit. Een zoeker is in staat een hulpvraag te formuleren maar zijn hulpvraag is niet werkbaar. De cliënt is in staat zijn probleem te benoemen maar niet om een eigen rol te construeren in het vinden van een oplossing. Hij wil een oplossing vinden maar hij gelooft dat de oplossing veranderingen zal vereisen van iemand anders dan zichzelf en daar hij zelf nu eenmaal is zoals hij is, blijft hij in cirkeltjes ronddraaien. Het is ook weinig waarschijnlijk dat die andere zal veranderen en dus kunnen we niet werken met een doelstelling die niet onder de eigen controle is van de cliënt. Desalniettemin respecteren we ook in deze relatie het wereldbeeld van de cliënt maar trachten we door bepaalde interventies de cliënt in een consulterende relatie te krijgen. Door het stellen van de vraag wat er ondanks de problemen toch goed gaat op het werk, zoeken we naar resources bij de cliënt. Van zodra we deze gevonden hebben, complimenteren we de cliënt hiermee. Een advies van de coach zou op dit moment eerder weerstandverhogend zijn en zou zeker het rapport niet ten goede komen. De coach vervolgt zijn interventie door een doe-scenario uit te werken. Hiermee tracht hij de doelstelling concreet te maken. Coach: Wat zou je doen als je erin zou slagen je niet meer aan je collega te ergeren? Evelien: Ik zou minder gestresseerd zijn en niet meer angstig als mijn collaga voorbijkomt. Coach: Waaraan zouden anderen dit kunnen merken, dat je minder gestresseerd bent en niet meer angstig? Wat zou je in de plaats doen? Evelien: Ik weet het niet ik zou gewoon geconcentreerd voortdoen met mijn werk en ik zou mijn andere collega s vriendelijker behandelen want ik weet dat ik onder stress anderen nogal snel afsnauw. Coach: Wat zou je nog doen. Evelien: Als ik hierin zou slagen, zou ik al heel tevreden zijn! Coach: OK, schitterend! Waar sta je op een schaal van 0 tot 10 waarbij 0 staat voor mijn ergste nachtmerrie wanneer mijn collega in de buurt is en 10 staat voor: ik doe gewoon voort met mijn werk en ik behandel mijn andere collega s op een meer vriendelijke manier?. Evelien: Op dit moment een 0. Coach: OK Evelien, wat zou het kleinste stapje zijn waaraan je zou merken dat het de goede kant uitgaat? Evelien: Goh, nu ik eraan denk, tijdens de training had je het over hoe wij een product zijn van onze genen en hoe mensen, wanneer ze gestresseerd zijn, reageren alsof ze te maken hebben met levensbedreigende zaken. Je projecteerde toen het beeld van een gorilla. Telkens als ik mijn collega zie, zou ik aan dit beeld kunnen denken. Coach: Schitterend Evelien. Als je dit zou doen, waar zou je dan staan op de schaal van 0 tot 10? Evelien: Wellicht op een 8 maar voorzichtigheidshalve wil ik het liever op een 3 houden. Mijn collega zal ook dan weer een manier vinden om mij uit te 8

9 dagen. Je kunt je niet voorstellen wat een moeilijke tante het is. Coach: Het is altijd goed om voorzichtig te zijn. Ik zou je graag de volgende opdracht willen meegeven. Tussen nu en onze volgende afspraak zou ik je willen vragen om elke avond tijd te willen nemen om te voorspellen waar je de volgende dag op de schaal zult staan. Noteer dit nummer ergens in je agenda ofzo. De volgende avond geef je jezelf opnieuw een score op dezelfde schaal. Ditmaal geeft de score aan hoe je dag is verlopen. Kijk of er verschillen zijn tussen de score van de dag ervoor en de score van de dag zelf. Noteer de dingen waarvan je denkt dat ze relevant zijn. De volgende keer kunnen we dit dan bespreken De coach nodigt de cliënt uit om het begin van een oplossing aan te geven door een doescenario te omschrijven. Hiermee probeert de coach de cliënt op het goede spoor te zetten. De cliënt begeleiden tot het probleem volledig is opgelost, zou niet in overeenstemming zijn met het geloof in hun capaciteiten. In het doe-scenario beschrijft de cliënt in detail wat hij doet als het probleem opgelost is. Dit werkt vaak als een self-fulfilling prophecy en daarom zorgt de coach ervoor dat de cliënt de aanwezigheid van iets beschrijft en niet de afwezigheid van iets. Blijven bij het niet als doel riskeert het ongewenste gedrag alleen maar uit te lokken. Andere nuttige interventies bij een zoekende relatie zijn het stellen van schaalvragen en het geven van voorspellings- of observatieopdrachten. Een consulterende relatie Tijdens een eerste coachingsgesprek formuleert Suzy, een zevenentwintig jarige vrouw, haar doelstelling als volgt: de coaching zal volgens haar een succes zijn wanneer zij bij het inwinnen van informatie geen uitstelgedrag meer zal vertonen. Suzy zal tevreden zijn wanneer ze gewoon de telefoon pakt en de meest geschikte persoon opbelt. Om haar takenpakket tot een goed einde te brengen, dient Suzy vaak personen op te bellen die zij niet kent. Deze personen bevinden zich in andere landen maar het probleem is zelden de taal. Suzy is een intelligente vrouw en ze spreekt vlot meerdere talen. Suzy schuift het opbellen van de personen steeds voor zich uit omdat ze liever mensen contacteert die ze wel kent en waarvan ze denkt dat ze enige nuttige informatie zal kunnen bekomen. Echter, de op deze manier verkregen informatie is zelden volledig. Suzy komt hierdoor in tijdsnood en kreeg al opmerkingen van haar onmiddellijk leidinggevende. Hij heeft haar trouwens geadviseerd om gebruik te maken van het coachingsaanbod dat HR uitwerkte voor alle kaderleden. Suzy formuleert een duidelijk werkbare doelstelling maar ze is niet in staat om gebruik te maken van haar eigen resources of hulpmiddelen. Suzy consulteert een coach om advies in te winnen. Cliënten in een consulterende relatie zijn bereid om datgene wat de coach voorstelt in de praktijk om te zetten. De coach krijgt van zijn cliënt het mandaat om hem of haar te helpen de eigen resources in te zetten. Resources zijn alle mogelijke hulpmiddelen die een cliënt kan gebruiken om tot oplossingen te komen. Een hulpmiddel omvat alles wat op een constructieve manier kan worden aangewend: inzichten, vaardigheden, uitzonderingen, kennis, tips en trucs, enzovoort. Coach: Suzy, ik kan me voorstellen dat je reeds van alles hebt geprobeerd? Suzy: Ja, dat klopt. Ik volgde een cursus timemanagement en vorig jaar heb ik deelgenomen aan een assertiviteitstraining. Coach: En? Suzy: Zonder enig resultaat! Coach: Zonder énig resultaat? Suzy: Nou, niet echt. In het begin gaf de cursus timemanagement me wel een aantal inzichten. Coach: Kun je iets vertellen over hoe die inzichten jou toen geholpen hebben? Suzy: Wel, ik ben van nature niet iemand die alles wat hij moet doen, neerschrijft. De meeste dingen zitten in mijn hoofd en ik verlies zelden zaken uit het oog. Ik heb toen een tijdje deze telefonische gesprekken in mijn outlook genoteerd. Coach: En? Suzy: Het is me één keer gelukt. Coach: Hoe kwam dat? Wat maakte dat het toen gelukt is? Suzy (lacht): Ik kon naar niemand anders bellen en trouwens de deadline waarop ik klaar moest zijn met mijn nota, kwam gauw dichterbij. Coach: Je kon naar niemand anders bellen? 9

10 Suzy: Neen want Luc (Suzy s leidinggevende) had de persoon die ik moest contacteren, verwittigd dat ik s anderdaags zou bellen. Ik kon dus niet anders. Coach: Luc heeft je daar dus goed geholpen (lacht). Suzy: Ja, hij heeft me daar goed liggen gehad. We hebben daar toen nog hard om gelachen maar nu valt er heel wat minder te lachen. Ik merk dat hij er zwaarder aan tilt dat ik hier maar geen vorderingen in maak. Coach: Zijn er nog inzichten geweest die je toen hebben geholpen? De coach en Suzy gaan nog een tijdje verder in het maken van een analyse in wat reeds is geprobeerd en waarom de inspanningen niet het verhoopte resultaat opleverden. De coach toont respect voor de inspanningen. Na deze analyse suggereert de coach een experiment. Coach: Suzy, mag ik jou vragen een experiment te doen? Suzy: Dit hangt van het experiment af. Coach: Daar kan ik in komen en toch zou ik graag eerst een antwoord krijgen op mijn vraag alvorens ik je het experiment uitleg. Suzy aarzelt. Coach: Je moet je geen zorgen maken. Ik zal heus geen onmogelijke zaken van je vragen. Suzy: Je maakt me wel benieuwd! Coach: Is dit een ja? Suzy: Ja! Coach: Wel, als ik het goed begrijp heb je een probleem met het volgende. Vanuit je functie moet je vaak mensen opbellen die je niet persoonlijk kent. Je weet dat zij je de meest geschikte informatie zullen bezorgen en toch neem je de beslissing om iemand die je persoonlijk wel kent te contacteren. Je weet dat deze persoon je maar een deel van de informatie zal kunnen bezorgen waardoor je heel wat belangrijke tijd verliest. Suzy: Dat heb je goed samengevat. Coach: Het experiment ziet er als volgt uit. Telkens wanneer je nogmaals in een dergelijke situatie verkeert, vraag ik je om een muntje te gooien. Suzy: Een muntje? Coach: Ja, een muntje. Wanneer je informatie nodig hebt en je bent van plan iemand op te bellen, pak dan het muntje en gooi het in de lucht. Is het kop, dan vraag ik je die persoon op te bellen waarvan je weet dat hij je de volledige informatie kan bezorgen. Is het munt, dan moet je die persoon opbellen die je kent maar waarvan je weet dat hij je niet volledig zal kunnen helpen. Suzy: En hoe zou dit mij kunnen helpen? Coach: Ik heb er vertrouwen in (lacht) en trouwens je hebt het me beloofd! Suzy: Ik wil het wel proberen. Tijdens de eerstvolgende sessie is de coach bijzonder nieuwsgierig naar het resultaat van het experiment. Coach: En, hoe is het experiment verlopen? Suzy: Ik heb het één keer gedaan en toen ben ik ermee gestopt. Coach: Experiment niet gelukt? Suzy: Toch wel. De eerste keer dat ik gooide was het munt en de idee dat ik nu de persoon moest bellen die mij toch niet volledig kon helpen, leek mij zo dom dat ik onmiddellijk de juiste persoon heb gebeld. Coach: Schitterend! En Suzy: Je wist dat dit zou gebeuren, niet? (lacht) Coach: Boh, misschien wel, misschien niet (lacht). Wat mij interesseert, is wat er nadien is gebeurd. Ik neem aan dat je nog wel mensen hebt moeten opbellen? Suzy: Jazeker en telkens als ik iemand wou bellen, moest ik onmiddellijk denken aan dit domme experiment! Ik heb sindsdien nog geen telefoontje voor me uitgeschoven! Coach: Schitterend! De meeste hulpmiddelen of resources zijn vrij gemakkelijk te verkrijgen. Het is evenwel geen simpele zaak om cliënten in een consulterende relatie zover te krijgen dat ze die op de juiste manier gaan gebruiken. Ze hebben immers al van alles geprobeerd om hun probleem op te lossen. Een goede interventie in een consulterende relatie is er enerzijds op gericht om een grondige analyse te maken van wat de cliënt al heeft geprobeerd en de redenen waarom dit toen niet werkte. We tonen hiermee respect voor de inspanningen die de cliënt heeft geprobeerd en we krijgen een goed zicht op wat er allemaal al geprobeerd is, zodat we daaraan geen tijd verliezen. Als iets niet werkt, hoeven we dit niet opnieuw voor te stellen. Anderzijds is het ook nuttig om te zoeken naar uitzonderingen of momenten waar de cliënt er wel in geslaagd is om een oplossing voor zijn problemen uit te werken. Het komt er dan op aan om de cliënt te motiveren om de hulpmiddelen opnieuw, maar dan op een juiste manier te gaan gebruiken. Uit bovenstaand voorbeeld leiden we opnieuw af dat het niet nodig is om inzicht te willen krijgen in oorzaken of redenen voor het probleemgedrag. De in het voorbeeld beschreven interventie zorgt voor het doorbreken van een patroon. Een meer nuttige 10

11 werkelijkheid ontvouwt zich doordat er een nieuwe gedachte zich nestelt tussen de trigger (aanleiding van het uitstelgedrag) en de respons (het uitstelgedrag). Een co-expert relatie Wanneer we een coachingstraject opstarten, nodigen we vaak enkele stakeholders van de cliënt uit om te participeren in het traject. Stakeholders zijn belangrijke anderen in het systeem van een cliënt, waartussen de interactie een cruciale voorwaarde is in het succesvol zijn van de cliënt in zijn rol of functie. We interviewen enkele stakeholders en verzamelen zodoende feedforward (een vorm van feedback maar geformuleerd in termen van suggesties en aanbevelingen in gedragstermen). Sven werkt in een IT-omgeving als projectleider. Zijn taak bestaat erin IT-gerelateerde projecten in goede banen te leiden. Tijdens het eerste gesprek vroeg de coach aan Sven welke personen belangrijk zijn om succes te kunnen hebben in zijn functie. Sven bracht vijf namen aan. Tussen het eerste en het tweede gesprek, interviewde de coach de manager van Sven, twee direct reports en twee peers. Sven bleek voor alle stakeholders een leuke en aangename collega te zijn die met zijn humor mensen aan het lachen kan brengen. Hij neemt vaak het initiatief om feestjes te organiseren en tijdens ochtendlijke meetings brengt hij vaak koffiekoeken mee. Alle stakeholders vonden Sven een toffe collega. Gevraagd naar suggesties, gaven alle betrokkenen, met uitzondering van de manager die nog maar net in dienst was, aan dat je bij Sven minder terecht kon voor serieuze zaken. Als hij wat meer sérieux aan de dag kon leggen, zou hij wellicht ernstiger worden genomen. De betrokkenen gaven aan dat, als ze met problemen zaten, ze niet onmiddellijk aan Sven dachten als de redder in nood. Toen de coach Sven deze feedback gaf, reageerde hij verwonderd. Hij wist niet dat hij dat imago had en besefte dat dit hem geen goed zou doen in zijn verdere loopbaan. Gevraagd naar wat hij met deze feedback ging doen, kon hij zonder enig probleem aangeven wat hij zou blijven doen, wat hij minder, meer of anders zou aanpakken. De coach complimenteerde Sven met deze voornemens en nodige hem in de daaropvolgende sessies uit om meer te doen van wat werkte. Wanneer je te maken hebt met een co-expert, hoef je als coach alleen maar een stap opzij te zetten en te applaudisseren. De coach ondersteunt zijn cliënt om meer te doen van wat werkt. De coach fungeert als een klankbord en als supervisor. Tegelijkertijd is de kans dat een concreet advies van de coach op weerstand zal botsen, vrij miniem. De cliënt staat open voor feedback en heeft geleerd de eigen problemen op te lossen. Hij is in staat zijn problemen en uitdagingen in een breder kader te plaatsen en heeft vooral geleerd hoe hij kan leren. Hij beseft dat het solliciteren naar feedback belangrijk is en dat, ook al is de feedback niet steeds leuk om horen, dit maar een werkelijkheid is. 11

12 Conclusie De in het begin geschetste uitgangspunten en het Brugse Model, bieden de coach heel wat kapstokken om een coachingstraject tot een goed einde te brengen. De aangereikte uitgangspunten en het model bevorderen de samenwerkingsrelatie omdat er geen sprake is van weerstand of van een niet bereidwillige cliënt. Weerstand wordt gezien als iets positiefs en constructiefs, als een signaal dat de coach te hard aan het werken is. Het model biedt de coach handvaten om de interventies te laten afhangen van het soort relatie tussen zichzelf en de cliënt. De cliënt houdt de versnellingspook in de hand en de coach leidt van één stap achter. Net zoals in een therapeutische setting is de samenwerkingsrelatie tussen de cliënt en zijn coach een belangrijke niet specifieke variabele in het succes van een coachingstraject. De cliënt wil zich begrepen voelen, wenst authentieke aandacht en verwacht respect voor het eigen referentiekader of wereldbeeld. Interventies die afgestemd zijn op de relatie bevorderen de kwaliteit van de samenwerkingsrelatie. Mensen creëren hun eigen werkelijkheid en dus kunnen we als coach maar beter de houding van de antropoloog aannemen. We zien de cliënt als de expert van zijn eigen ervaringen en van wat deze betekenen. Zich afvragen hoe een bepaald gedrag in een bepaalde context nuttig kan zijn, is succesvoller dan het gedrag te veroordelen of het per se te willen veranderen. Het doel van een coaching is immers niet iemand te veranderen maar een context te creëren waarin een verandering kan plaatsvinden. 12

13 Literatuur Bandler, R., Hoe haal je wat in je hoofd? De nieuwe denktechniek NLP, Servire, Bandler, R., & Grinder, J. Structuur van de magie. Een boek over taal en therapie, Ambo, Bandler, R., & Grinder, J., De betovering van de taal. De neuro-linguïstische methode voor gedragsverandering. Werkvoorbeelden, De toorts, Berg, I.K., & Szabó, P., Brief coaching for lasting solutions, Norton, Cauffman, L., Oplossingsgericht management & coaching. Simpel werkt het best. Een gereedschapskist voor ondernemende mensen, Lemma, Cauffman, L. & Dierolf, K., The solution Tango. Seven simple steps to solutions in management, Marshall Cavendish Limited, Cladder, H., Oplossingsgerichte korte psychotherapie, Harcourt, Doutrelugne, Y. & Cottencin, O., Thérapies brèves. Principes et outils pratique, Masson, De Jong, P., & Berg, I.K., Interviewing for solutions, Wadsworth, De Shazer, S., Clues. Investigating solutions in brief therapy. Norton & Company Limited, De Shazer, S., Patterns of brief family therapy. An ecosystemic approach. The Guilford Press, De Shazer, S., Words were originally magic, Norton & Company Limited, De Shazer, S., Dolan, I., ea., More than Miracles. The state of the art of solution-focused brief therapy, Haworth Press, Erickson, M.H., Mijn stem gaat met je mee, Karnak, Erickson, M.H., Onbewust leren, Karnak, Furman, B., & Ahola, T., Change through cooperation, Helsinki Brief Therapy Institute, Goldsmith, M, & Lyons, L., Coaching for leadership. The practice of leadership coaching from the world s greatest coaches, Pfeiffer, Haley, J., Un thérapeute hors du commun: Milton H. Erickson, Desclée De Brouwer, Isebaert, L., Praktijkboek oplossingsgerichte coginitieve therapie, De Tijdstroom, Le Fevere de Ten Hove, Korte therapie. Handleiding bij het Brugse model voor psychotherapie met een toepassing op kinderen en jongeren, Garant, 2004 Le Fevere de Ten Hove, M., ea., Survivalkit voor leerkrachten. Oplossingsgericht werken op school, Garant,

14 O Hanlon, B., & Wilk, J., Shifting contexts. The generation of effective Psychotherapy, The Guilford Press, Patterson, K., ea., Crucial Conversations. Tools for talking when stakes are high, Mc Graw- Hill, Wittgenstein, L., Tractatus logico-philosophicus suivi de investigations philosophiques, Gallimard,

Het Brugse Model de flow chart

Het Brugse Model de flow chart Het Brugse Model de flow chart De flowchart is een nuttig instrument dat in de eerste plaats ontwikkeld werd om te gebruiken in een therapeutische situatie. Uiteraard kan je dit ook gebruiken tijdens een

Nadere informatie

Schaalvragen. Wat maakt schaalvragen nuttig? Valkuilen. Wat maakt schaalvragen nuttig?

Schaalvragen. Wat maakt schaalvragen nuttig? Valkuilen. Wat maakt schaalvragen nuttig? Inzoemen op een techniek : schaalvragen Ontstaan van de schaalvragen Steve De Shazer en Insoo Kim Berg gebruikten deze technieken in elk gesprek Chris Van Dam Wat maakt schaalvragen nuttig? Een gedifferentieerde

Nadere informatie

Als wij dit soort vragen stellen dan gaan wij uit van de talenten en mogelijkheden van cliënten.

Als wij dit soort vragen stellen dan gaan wij uit van de talenten en mogelijkheden van cliënten. Hand-out Workshop oplossingsgericht gesprekvoeren. Wat is oplossingsgericht werken? Volgens Mahlberg&Sjöblom (2011) wordt er over het algemeen uit gegaan van een probleem gerichte benadering. Een probleem

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Oplossingsgerichte vragen (Het Spel van Oplossingen IKB & TS)

Oplossingsgerichte vragen (Het Spel van Oplossingen IKB & TS) Oplossingsgerichte vragen (Het Spel van Oplossingen IKB & TS) Stel dat dat (te grote wonder) gebeurt, ik betwijfel of dat zal gebeuren, maar stel je voor dat, wat zou je dan doen dat je nu niet doet? (p36)

Nadere informatie

Kaarten voor Leerling-bemiddeling

Kaarten voor Leerling-bemiddeling Math Boesten Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Arno Callemeijn Communicatie & Conflicthantering Mediation Training Coaching Kaarten voor Leerling-bemiddeling Een handzaam hulpmiddel

Nadere informatie

De oplossingsgerichte flowchart

De oplossingsgerichte flowchart De oplossingsgerichte flowchart Inleiding De oplossingsgerichte flowchart is een hulpmiddel om de werkrelatie te beschrijven tussen cliënt en hulpverlener. Het instrument kan bij elke client-hulpverlener

Nadere informatie

Oplossingsgericht werken. Arteveldehogeschool 19 maart 2015

Oplossingsgericht werken. Arteveldehogeschool 19 maart 2015 Oplossingsgericht werken Arteveldehogeschool 19 maart 2015 Vragen Waaraan zou jij morgen kunnen opmerken dat deze workshop vandaag zinvol voor jou was? Wat zou je zelf kunnen doen om het zinvol te maken?

Nadere informatie

Veel begeleiders, managers en adviseurs zijn sterk gericht op problemen en defecten.

Veel begeleiders, managers en adviseurs zijn sterk gericht op problemen en defecten. Pagina 1 Oplossingsgericht werken De kern van oplossingsgericht werken (OW) is dat de focus ligt op de gewenste situatie (in plaats van het probleem), op reeds bereikte successen (en niet op missers en

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

De Yes Set. Dé manier om eenvoudig te beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij

De Yes Set. Dé manier om eenvoudig te beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij Ok, het volgende wat we gaan doen. We gaan beginnen. Misschien voor de meesten van jullie de eerste inductie, bewust dan. Ik denk dat jullie in je leven wel vaker mensen gehypnotiseerd hebben. Wie heeft

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 12. 7124_Oplossingsgericht management.indd 7

Inhoud. Inleiding 12. 7124_Oplossingsgericht management.indd 7 Inleiding 12 1 Op de schouders van reuzen 19 1.1 Het oorzaak-gevolgmodel 19 1.1.1 De appel die op Newtons hoofd viel 19 1.1.2 Voor- en nadelen van het oorzaak-gevolgmodel 20 1.2 Het problem-solving model

Nadere informatie

Fase 2: ANALYSE. Leidraad voor coaches. Te bevragen topics

Fase 2: ANALYSE. Leidraad voor coaches. Te bevragen topics In de analysefase klaar je noden van werknemer en werkgever uit om de heropstart in de job mogelijk te maken. Deze fase is doorgaans verspreid over meerdere gesprekken of contactmomenten. Het doel is om

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS

ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS ENKELE HULPMIDDELEN EN TIPS BIJ HET VOEREN VAN EEN GESPREK VOOR GESPREKSVOERDERS Geef de voorbereidingsvragen aan je medewerkers enkele dagen voor het gesprek plaatsvindt Bereid jezelf goed voor door de

Nadere informatie

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 De manier waarop je met elkaar omgaat en hoe je met elkaar in gesprek gaat is belangrijk in het dagelijks werk. Het helpt je elkaar beter te begrijpen

Nadere informatie

Oplossingsgericht werken - handleiding

Oplossingsgericht werken - handleiding Oplossingsgericht werken, een handleiding Tekst: Frank Vanderheijden (www.werkenmetsucces.nl) Sommige mensen zien problemen en vragen waarom. Ik droom dromen en vraag waarom niet. (Robert F. Kennedy) De

Nadere informatie

De Powerwords. Woorden die beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij

De Powerwords. Woorden die beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij Het volgende dat de bouwblokjes zijn van de yes set waar we zo direct nog even een inductie mee gaan doen. Gisteren zijn we begonnen met de yes set. Maar hoe kan je hem nog effectiever maken? Als je koppelwoorden

Nadere informatie

Ik wil mijn kind niet kwijt Family-based services: a solution-focused approach

Ik wil mijn kind niet kwijt Family-based services: a solution-focused approach OPLOSSINGSGERICHT WERKEN Insoo Kim Berg Beste collega s, Ik wil mijn kind niet kwijt Family-based services: a solution-focused approach Hieronder vind je enkele tientallen citaten, zinnen, begrippen, uit

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

BECCI: Behaviour Change Counselling Inventory

BECCI: Behaviour Change Counselling Inventory Pagina 1 van 7 BECCI: Behaviour Change Counselling Inventory Voorafgaand aan het gebruik van de BECCI checklist: Maak a.u.b. gebruik van de toegevoegde handleiding met een gedetailleerde uitleg over hoe

Nadere informatie

Workshop overtuigingen

Workshop overtuigingen Workshop overtuigingen Inleiding Overtuigingen zijn vaak automatische gedachten, die de keuze- en handelingsvrijheid van mensen onnodig beperken. Het zijn vaak algemene, sterk emotioneel geladen ideeën

Nadere informatie

HANDVATEN VOOR TEAMVEERKRACHT. Anton Stellamans OPZ GEEL 6 december 2012

HANDVATEN VOOR TEAMVEERKRACHT. Anton Stellamans OPZ GEEL 6 december 2012 HANDVATEN VOOR TEAMVEERKRACHT Anton Stellamans OPZ GEEL 6 december 2012 1 2 Thema Handvaten om de veerkracht van de teams waarin we werken te vergroten Ofwel: Hoe word ik een veerkracht guerrilla op mijn

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

OPLOSSINGSGERICHTE TEAMCOACHING OPLOSSINGSGERICHTE TEAMCOACHING. Programma

OPLOSSINGSGERICHTE TEAMCOACHING OPLOSSINGSGERICHTE TEAMCOACHING. Programma OPLOSSINGSGERICHTE TEAMCOACHING Coachingscongres HoGent 30 mei 2013 Anton Stellamans info@ilfaro.be www.ilfaro.be OPLOSSINGSGERICHTE TEAMCOACHING Of hoe ik geleerd heb om me geen zorgen meer te maken...

Nadere informatie

4 soorten relaties Is er een vraag om hulp?

4 soorten relaties Is er een vraag om hulp? 4 soorten relaties Is er een vraag om hulp? Nee vrijblijvende relatie Vrijblijvende relatie Vrijblijvende relatie Cliënten die kiezen voor een vrijblijvende relatie = een bezoekerstypische relatie Bezoeker

Nadere informatie

Solution focused tuning (SFT) instrument

Solution focused tuning (SFT) instrument Scoring mijn executieve functies Naam: Datum: Omcirkel het gekozen cijfer achter elk item. Tel de cijfers van de drie items van elke executieve functie bij elkaar en zet het aantal punten in het lichtblauwe

Nadere informatie

Slachtoffers van mensenhandel en geestelijke gezondheidszorg

Slachtoffers van mensenhandel en geestelijke gezondheidszorg Slachtoffers van mensenhandel en geestelijke gezondheidszorg Informatie voor cliënten Cliënten en geestelijke gezondheidszorg Slachtoffers van mensenhandel hebben vaak nare dingen meegemaakt. Ze zijn geschokt

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Tijdschrift Kindermishandeling April 2013 Onderwijsspecial deel 2. 8 tips voor een goed gesprek met je leerling

Tijdschrift Kindermishandeling April 2013 Onderwijsspecial deel 2. 8 tips voor een goed gesprek met je leerling 8 tips voor een goed gesprek met je leerling Edith Geurts voor Tijdschrift Kindermishandeling Het kan zijn dat je als leerkracht vermoedt dat een kind thuis in de knel zit. Bijvoorbeeld doordat je signalen

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging

Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging Kernkwadranten als handig hulpmiddel voor teams Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging Veel mensen kennen het model van kernkwadranten en kernkwaliteiten. Dat het ook geschikt is voor de hulp verlening,

Nadere informatie

VZW LOOPBAANCENTRUM. Tevreden. met je huidige. werksituatie?

VZW LOOPBAANCENTRUM. Tevreden. met je huidige. werksituatie? VZW LOOPBAANCENTRUM Tevreden met je huidige werksituatie? Kompas loopbaancentrum: een kwarteeuw aan ervaring met diverse loopbaanvragen, coaching op maat van de klant. Kompas is erkend door de Vlaamse

Nadere informatie

1 Naar Levenverrijkend Onderwijs

1 Naar Levenverrijkend Onderwijs 1 Naar Levenverrijkend Onderwijs INLEIDING Ik wil je een visie op de toekomst van het onderwijs aanreiken. In dit boek beschrijf ik een onderwijsproces dat geen bepaalde orde of autoriteit dient, maar

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

Charter collectieve rechten en plichten

Charter collectieve rechten en plichten Charter collectieve rechten en plichten Van Begeleid Wonen Zennestreek vzw het voor Personen met een ( VAPH) (erkenningsnummer 409200333) Ons adres: In dit charter leggen we duidelijk uit hoe we werken

Nadere informatie

Het hindoeïsme heeft geen stichter. Voor het ontstaan van het hindoeïsme moeten we naar India gaan: een groot land in Azië.

Het hindoeïsme heeft geen stichter. Voor het ontstaan van het hindoeïsme moeten we naar India gaan: een groot land in Azië. Het hindoeïsme Hoe is het hindoeïsme ontstaan? Het hindoeïsme heeft geen stichter. Voor het ontstaan van het hindoeïsme moeten we naar India gaan: een groot land in Azië. Eeuwenlang leefden in dat land

Nadere informatie

Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips

Thema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Thema Kernelementen Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Tips voor de trainer: Doseer je informatie: less is more. Beoordeel wat je gymnasten doen, niet wie ze

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

Competenties De Fontein

Competenties De Fontein Competenties De Fontein We werken met de volgende 4 competenties: 1. Verantwoordelijkheid 2. Samenwerken 3. Organisatie en planning, zelfstandigheid 4. Motivatie - In klas 1 wordt gewerkt aan de volgende

Nadere informatie

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo. Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan

Nadere informatie

Waarom zijn we hier. Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden?

Waarom zijn we hier. Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden? Waarom zijn we hier Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden? Waar gaat het over Coachen Uitlokken en ondersteunen van leren* * Verschillende leerdomeinen:

Nadere informatie

GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN

GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN We vragen ons vaak af hoe we op een goede manier kunnen omgaan met gekwetste mensen. Dit is een vraag waarop we geen pasklaar antwoord kunnen geven. We

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo. Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet

Nadere informatie

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken?

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken? FCE / Stichting Opleidingskunde 2007 Een groep interviewen met de waarderende methode Bijvoorbeeld over samenwerken... 1. Thema scherp (het gaat in dit voorbeeld over effectief samenwerken ) 2. In kleine

Nadere informatie

Diversiteit in de zorg

Diversiteit in de zorg www.otiz.be Diversiteit in de zorg EXPO60+ 9 oktober 2015 Josephine Roos & Wim Sucaet www.otiz.be Overzicht Diversiteit in de zorg: - Diversiteit: Wat? Belang? - Zelfdeterminatietheorie als kapstok - Organisatiecultuur

Nadere informatie

Reflectie en feedback

Reflectie en feedback Reflectie en feedback Doelen bijeenkomst Kennis uitbreiden over reflectie en feedback Vaardigheden oefenen met stimuleren van reflectie Hoe in te bedden in de organisatie (wie, wanneer, teamoverzicht,

Nadere informatie

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt

VOOR COACHES EN BEGELEIDERS DAVERENDE DILEMMA S. Francine ten Hoedt & Philine Spruijt 33 DAVERENDE DILEMMA S Francine ten Hoedt & Philine Spruijt VOOR COACHES EN BEGELEIDERS Beste coach, Een van de basisvereisten om coach te zijn is, volgens ons, willen ontwikkelen en willen leren. Hoe

Nadere informatie

Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen

Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen Over het formuleren van doelstellingen vanuit NLP (Neuro Lingustisch Programmeren) ging mijn artikel in de vorige Eekhoorn. NLP houdt zich vooral bezig

Nadere informatie

Peer coaching: Het VIP-model

Peer coaching: Het VIP-model Peer coaching: Het VIP-model Het VIP-model, waarbij de letter V staat voor Video, de I voor Intervisie en de P voor Peer coaching, is ontstaan naar aanleiding van een aantal ervaringen die die opgedaan

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Competentietest. Hoe werkt de test?

Competentietest. Hoe werkt de test? Competentietest Dit is een test die jou en de andere militanten in je bedrijf kan helpen om vrij eenvoudig en snel na te gaan hoe ver competentiemanagement in je eigen bedrijf ontwikkeld en/of ingevoerd

Nadere informatie

LESBRIEF 6. Leerlingen

LESBRIEF 6. Leerlingen LESBRIEF 6 Leerlingen LES 6 - NIEUWE MENSEN LEREN KENNEN De kunst van het handen schudden en andere praktische vaardigheden Netwerken kun je leren Vanaf je geboorte hoor je bij anderen, jouw sociaal netwerk.

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

http://toelatingsexamen.110mb.com

http://toelatingsexamen.110mb.com Arts-patiëntgesprek Dit onderdeel bestaat uit meerkeuzevragen met 4 antwoordmogelijkheden, waarvan je er meestal al meteen 2 kan elimineren omdat ze te extreem zijn. Je moet eigenlijk op je gevoel afgaan

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen

Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? Door: Johan Clarysse, stafmedewerker Tele-Onthaal West-Vlaanderen Adviezen in een hulpverlenend gesprek: zegen of vloek? 1 Advies is vaak iets anders

Nadere informatie

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Overzicht Groepsaanbod. Mindfulness Chronische pijn Instapgroep Kerngroep SOVA Weerbaarheid Angst en depressie

Overzicht Groepsaanbod. Mindfulness Chronische pijn Instapgroep Kerngroep SOVA Weerbaarheid Angst en depressie Overzicht Groepsaanbod Mindfulness Chronische pijn Instapgroep Kerngroep SOVA Weerbaarheid Angst en depressie Waarom een groep of cursus? Waarom in een groep? Het kan zijn dat je het zelf prettiger vindt

Nadere informatie

gedragen. Een belangrijke factor daarbij is de functie van ons verstand.

gedragen. Een belangrijke factor daarbij is de functie van ons verstand. inleiding Soms zijn we als mensen zo sterk met onze gedachten bezig,dat we bijna vergeten om in het hier en nu te leven.als ik op een stralendedagdoorde stad loop zie ik toch veel mensen in gedachten eigenlijk

Nadere informatie

1 Soms vermijd ik situaties die me in contact brengen met mensen waar ik problemen mee heb.

1 Soms vermijd ik situaties die me in contact brengen met mensen waar ik problemen mee heb. De SOS test Uw Stijl Onder Stress test Hoe goed kent u uzelf? Een goede manier om uw zelfinzicht te vergroten is om uw Stijl Onder Stress te verkennen. Hoe reageert u wanneer een gesprek echt moeilijk

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

LES 10. Sluipaanval. Doe Lees 1 Samuël 24.

LES 10. Sluipaanval. Doe Lees 1 Samuël 24. LES Sluipaanval Ben je wel eens gepest? Is er iemand die altijd vervelend tegen jou doet? Heb je ooit geprobeerd om die persoon terug te pakken? (Zie 1 Samuël 24; Patriarchen en Profeten, blz. 603-615)

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

Geschiedenis van NLP

Geschiedenis van NLP Geschiedenis van NLP Neuro Linguïstisch Programmeren is een communicatie systeem dat is ontwikkeld door een groep mensen in de jaren 70 in Amerika. NLP was oorspronkelijk bedoeld om de componenten, die

Nadere informatie

Programma. Telefonische Klachtenbehandeling. Filosofie rond klachtenbehandeling. Wat is een klacht?

Programma. Telefonische Klachtenbehandeling. Filosofie rond klachtenbehandeling. Wat is een klacht? Telefonische Klachtenbehandeling Programma 1. Klachten! 2. Telefonische communicatie. 3. Structuur voor klachtenbehandeling. 4. Voorbeelden van woorden en zinnen. Wat is een klacht? Filosofie rond klachtenbehandeling

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

1 Mag ik je hand even lezen?

1 Mag ik je hand even lezen? 1 Mag ik je hand even lezen? Opdracht Heb je al eens goed gekeken naar de preren en oneffenheden in je handpalm? Men zegt dat je uit die preren en heuvels het karakter en de toekomst van de eigenaar van

Nadere informatie

Workshops : Leen Goossens -GSM: 0495/64.57.96- leengoos@hotmail.com. Leren en studeren

Workshops : Leen Goossens -GSM: 0495/64.57.96- leengoos@hotmail.com. Leren en studeren Workshops : Leren en studeren Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) : Als werknemer moet je blijven leren, anders kom je buiten spel te staan. Werkgevers willen graag medewerkers die zich verder ontwikkelen.

Nadere informatie

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten.

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten. 360 graden feedback Hieronder wordt door ieder groepslid een feedback gegeven op al zijn groepsgenoten. Zo kan iedereen zijn mening geven op de werkhouding van de betreffende persoon. Feedback van de groep

Nadere informatie

LQ Talent Coaching Maakt LeerKracht weer Vrij!

LQ Talent Coaching Maakt LeerKracht weer Vrij! LQ Talent Coaching Maakt LeerKracht weer Vrij! LQ Talent Coaching WOW-technieken - 2 Inhoudsopgave Wat is LQ Talent Coaching?... 3 Waarom Leren Leren?... 3 Het vergroten van het LQ van anderen... 3 Kader:

Nadere informatie

Stel je nu eens voor we vergaderen met succes! Of hoe vergaderen, informatieoverdracht en verslaggeving oplossingsgericht en constructief kan zijn.

Stel je nu eens voor we vergaderen met succes! Of hoe vergaderen, informatieoverdracht en verslaggeving oplossingsgericht en constructief kan zijn. Stel je nu eens voor we vergaderen met succes! Of hoe vergaderen, informatieoverdracht en verslaggeving oplossingsgericht en constructief kan zijn. Inleiding Een mooie titel maar wat zegt de titel? Succes

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

Pannenkoeken met stroop

Pannenkoeken met stroop Pannenkoeken met stroop Al een maand lang zegt Yvonne alleen maar nee. Heb je je best gedaan op school? Nee. Was het leuk? Nee. Heb je nog met iemand gespeeld? Nee. Heb je lekker gegeten? Nee. Heb je goed

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

Denkfouten. hoofdstuk 6. De pretbedervers. De zwarte bril

Denkfouten. hoofdstuk 6. De pretbedervers. De zwarte bril hoofdstuk 6 Denkfouten We hebben al gezien dat sommige van onze brandende automatische gedachten ons in de weg zitten. Ze geven ons een onprettig gevoel of weerhouden ons ervan dingen te doen. Het probleem

Nadere informatie

WERKBOEK Loopbaanbegeleiding

WERKBOEK Loopbaanbegeleiding WERKBOEK Loopbaanbegeleiding DOELEN STRATEGIEËN JE CV STERKTES EN ZWAKTES VAARDIGHEDEN SOLLICITATIE BRIEF SOLLICITATIE GESPREK LEREN OMGAAN MET STRESS KOM OP VOOR JEZELF LEREN OMGAAN MET CONFLICTEN Waarom

Nadere informatie