Bart De Clercq. Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Bart De Clercq. Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers"

Transcriptie

1 Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd performantie meetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management bij ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar

2 Dankwoord Mijn dank gaat uit naar mijn promotor dr. Ir. Dirk Van Goubergen, voor de begeleiding en zijn deskundig advies bij het uitwerken van deze masterproef. Binnen AMGent wil ik mijn afdelingshoofd en co-promotor Ir. Gert Merchiers bedanken voor het vele overleg en zijn verrijkende inbreng en commentaar bij het ontwerpen van de strategie en de meetindicatoren voor de afdeling. Ook mijn collega s die direct of indirect hebben bijgedragen tot deze masterproef wil ik bedanken, hetzij voor hun inbreng tijdens overleg of brainstormsessies, hetzij voor hun tijd en hulp bij het uitwerken of bijhouden van de meetindicatoren, grafieken of dataverzameling. Last but not least wil ik vooral mijn vrouw en kinderen bedanken voor hun steun en het vele geduld dat zij hebben getoond gedurende deze laatste 2 jaar, bij de vele momenten van mijn afwezigheid voor de lessen of om mij de mogelijkheid te geven om in alle rust te kunnen werken aan deze masterproef. Bedankt. De Clercq Bart 10 augustus 2011

3 Toelating tot bruikleen De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef. The author gives permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation. 10 augustus 2011 De Clercq Bart

4 Strategische oriëntering en opmaak van een gebalanceerd performantie meetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management bij ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir.Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar Abstract Deze masterproef beschrijft de uitwerking van een nieuwe strategische oriëntering en een aangepast prestatiemeetsysteem voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA) van ArcelorMittal te Gent. Dit werk gebeurde in het kader van de reorganisatie en uitbreiding van de afdeling FMA, bij de uitvoering van de onderhoudstransformatie of Plan2009 in de periode In het theoretisch gedeelte worden enkele concepten uit de literatuur behandeld over prestatiemeetsystemen, balanced scorecard en de EERL-methodiek van Virginia Tech University. Daarnaast wordt de nog vrij recente discipline van Facility Management en haar achtergrond toegelicht. Bij de praktische uitwerking voor de afdeling FMA worden de verschillende stappen van de EERLmethodiek toegepast, aangevuld met de principes van Kaplan & Norton, om te komen tot een strategiemap voor de uitgebreide afdeling FMA en de bijhorende nieuwe missie, visie en kritische succesfactoren. Voor deze succesfactoren worden dan de relevante meetindicatoren of KPI s opgesteld. De implementatie van een aantal van deze indicatoren wordt beschreven, met de nodige datacollectie, visualisatie en streefwaarden. Aan de hand van deze meetindicatoren wordt dan beschreven hoe tijdens de review-sessies de principes van de PDCA cirkel worden toegepast en effectief resultaat opleveren. Hiermee wordt aangetoond dat we met de gevolgde methode tot een werkbare tool komen om de prestaties van de afdeling te monitoren en verbeteringsacties te initiëren en op te volgen. De opgestelde strategiemap vormt hierbij telkens het uitgangspunt en kan als basis worden gebruikt bij de verdere uitbouw van de afdeling Facilities Management. Trefwoorden: Facility / Facilities Management, KPI, Balanced scorecard, EERL, strategiemap, meetindicatoren

5 Strategic orientation and set up of a balanced performance measurement system for the extended department of Facilities Management at ArcelorMittal Gent Bart De Clercq Promotor: prof. dr. ir. Dirk Van Goubergen Begeleider: Ir. Gert Merchiers Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit Ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar Extended Abstract This master dissertation describes the implementation of a new strategic orientation and performance measurement system for the extended department of Facilities Management (FMA) of ArcelorMittal in Ghent. The work has been completed within the reorganisation project of the maintenance services (Plan2009) during the period of First, the literature part deals with the theoretical concepts of performance measurement, balanced scorecards and the EERL-methodology of Virginia Tech University. Next, the background and scope of the relatively new discipline of Facilities Management is explained. For the practical implementation, the different steps of the EERL-methodology are applied, as well as the principles of Kaplan & Norton. A new strategy map for the extended facilities department is developed, with its corresponding mission, vision and critical success activities or KPA s. The relevant key performance indicators or KPI s are then constructed for these KPA s. Implementation of some of these KPI s is described, with the relevant data-collection, visualisation and targets. It is also described how the principles of the PDCA-circle are being used during the review sessions with proven result. This shows that the followed methodology leads to a feasible and practicable tool to monitor the performance of the department and to initiate improvement initiatives. For this, the strategy map will always be the starting point and is to be used for future reorganisation of the department of Facilities Management. Key words: Facility / Facilities Management, KPI, Balanced scorecard, EERL, strategy map, performance measurement

6 Inhoud 1. Inleiding Prestatiemeetsystemen Wat is een prestatiemeetsysteem Soorten meetindicatoren Aggregatie van meetindicatoren Problemen met huidige meetsystemen Raamwerk voor ontwikkeling van meetsystemen Missie, visie en strategie Balanced scorecard Inleiding Financieel perspectief Klantenperspectief Interne processen perspectief Leer- en groeiperspectief Bijkomend perspectief: Milieu, veiligheid en maatschappij Oorzaak en gevolg relaties Strategiekaarten Balanced Scorecard in non-profit, overheids- en zorgorganisaties Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem Voor- en nadelen van Balanced Scorecard EERL methodiek Conclusie Facility Management Wat is Facility Management? Inhoud van Facility Management Facilitaire processen Waarom prestatiemeting in Facility Management? Indeling meetindicatoren in Facility Management Benchmarking in Facility Management ArcelorMittal Gent en de afdeling Facilities Management Situering van de afdeling binnen het bedrijf ArcelorMittal ArcelorMittal Gent Vroegere afdeling Facilities Management Transformatie Plan Afdeling Facilities Management Organogram FMA Facilities Management in de staalindustrie Beschrijving van het huidig meetsysteem van FMA Toepassing methodiek voor afdeling FMA Projectaanpak Stap 1: Behoefte aan een meetsysteem Stap 2: Missie en visie van FMA Oorspronkelijke opdracht FMA SIPOC-analyse FMA Missie van AMGent Nieuwe Missie van FMA Visie van FMA Kernwaarden van FMA SWOT analyse FMA Stap 3: Strategie map FMA en kritische succesfactoren KSF - Financieel perspectief KSF - Klantenperspectief KSF - Interne processen perspectief KSF - Leren en groei perspectief Samengevat Stap 4: Meetindicatoren en KPI s Stap 5: Implementatie meetsysteem Stap 6-7-8: Gebruik van het meetsysteem...61

7 6.8. KPA Kostenbeheersing => ERM: Actual versus gepland Datacollectie en visualisatie Streefwaarden Review meetings Drill-down en driver metrics Acties en initiatieven KPA Kostenbeheersing => ERM: % variabele versus vaste kost Datacollectie en visualisatie Streefwaarden Review meetings Acties en initiatieven KPA: klanttevredenheid reactiviteit van de helpdesk => ERM: Aantal openstaande werkaanvragen (Onderhoud gebouwen) Datacollectie en visualisatie Streefwaarden Review meetings Drill-down en driver metrics Acties en initiatieven Analyse bestaande SLA s Onderhoudscontract technieken Aggregatie voor hoger management en benchmarking Conclusies Bijlagen Referenties Grafieken...85

8 Gebruikte afkortingen AK: Aardkode = indeling soorten onderhoud (1=preventief, 2=curatief, 7=buitengewoon) ALD: Afdeling Algemene Diensten: deed tot vorig jaar het onderhoud residentiële gebouwen en wegen AM: ArcelorMittal AMG: ArcelorMittal Gent BSC: Balanced Scorecard DD: Drill Down Metrics DM: Driver Metrics EERL-methodiek: Enterprise Engineering Research Lab methodiek ECB: Externe Contract Beheerder ERM: End Result Metrics FMIS: Facility Management Information System GIS: Geografisch Informatiesysteem PM: Performantie Meting / Performance Measurement KP: kostenplaats KPI: Key Performance Indicator, Key Performantie-indicator KSF: Kritische Succesfactoren of KPA KPA: Key Performance Activities of KSF MDM: Metrics Development Matrix MW: meerwerk (contract technieken) PDCA: Plan-Do-Check-Act cirkel PESTEL-analyse: omgevingsanalyse - Political, Economic, Social, Technical, Environment and Legislative - analyse PLAN2009: reorganisatie in het onderhoud, geïmplementeerd in AMGent na de crisis van RIMSES: oude bestaande systeem voor werkaanvragen SAP PM: SAP module Plant Maintenance = nieuw in te voeren systeem voor werkaanvragen SAP BEX: Kostrapportering stool van SAP, werkend in Excel SBT: Site Based Team (studiebureau on site) SIPOC-analyse: Supplier Input Process Output Customer analyse SWOT-analyse: Interne Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threaths analyse SLA: Service Level Agreement TW: totale waarborg (contract technieken) VERA: VEiligheidsRApporteringstool op AMGent (database) WA: werkaanvraag (op te lossen probleem) WO: werkorder (uit te voeren werk, per aannemer, 1 WA kan meerdere WO bevatten)

9 1. INLEIDING Deze masterproef beschrijft de uitwerking van een nieuwe strategische oriëntering en een aangepast prestatiemeetsysteem met bijhorende meetindicatoren, voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA). Dit werk gebeurde in het kader van de reorganisatie en uitbreiding van de afdeling FMA, bij de uitvoering van de onderhoudstransformatie of Plan2009 te ArcelorMittal Gent in de periode Plan2009 werd geïnitieerd naar aanleiding van de crisis eind In hoofdstuk 2 worden eerst enkele concepten uit de literatuur behandeld in verband met meetindicatoren en prestatiemeetsystemen. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens ingezoomd op de begrippen missie, visie en strategie, waarna een paar gekende raamwerken of frameworks worden beschreven die gebruikt kunnen worden om zo een meetsysteem op te zetten. We beperken ons hier voornamelijk tot de balanced scorecard van Kaplan & Norton met zijn 4 perspectieven, en de EERL-methodiek van de Enterprise Engineering Research Lab van Virginia Polytechnic Institute and State University (Virginia Tech). Hoofdstuk 4 focust op de nog vrij recente discipline van Facility Management en haar achtergrond en ontstaansgeschiedenis. Ook de facilitaire processen en de verschillende heersende opvattingen over de inhoud van het vakgebied worden toegelicht. In hoofdstuk 5 wordt vervolgens de afdeling Facilities Management (FMA) binnen het bedrijf ArcelorMittal Gent voorgesteld alsook de transformatie of reorganisatie (Plan2009) die de afdeling heeft doorgemaakt sinds begin Oorspronkelijk beheerde de afdeling FMA enkel soft-services zoals de drukkerij, postdienst, catering, verhuisdienst en reisbureau. Tijdens de transformatieoefening in het kader van Plan2009 werd de afdeling FMA aanzienlijk uitgebreid door de overname van een aantal activiteiten of hardservices afkomstig van andere afdelingen, waaronder het onderhoud van gebouwen, wegen en technieken. Ook de reeds bestaande meetindicatoren worden voorgesteld. Hoofdstuk 6 beschrijft hoe de theoretische concepten worden toegepast om voor de uitgebreide afdeling FMA een nieuwe strategische oriëntering te ontwikkelen en een werkbaar prestatiemeetsysteem te ontwikkelen en op te zetten. Hierbij worden de verschillende stappen van de EERL-methodiek toegepast, aangevuld met de principes van Kaplan&Norton, om te komen tot een strategiemap met de strategische oriëntering voor de uitgebreide afdeling FMA en de bijhorende nieuwe missie en visie, kritische succesfactoren en meetindicatoren. Tot slot wordt voor een aantal succesfactoren het meetsysteem verder uitgewerkt en geïmplementeerd, waarbij wordt aangetoond hoe tijdens de regelmatige review-sessies de principes van de PDCA cirkel worden toegepast en effectief resultaat opleveren. Pag. 1

10 In een laatste hoofdstuk worden de gemaakte conclusies en getrokken lessen uit dit werk geformuleerd en de bijdrage ervan tot de verdere ontwikkeling van de afdeling FMA aangetoond. Opmerking: Om redenen van confidentialiteit zijn in deze masterproef de gebruikte namen van de service providers of contractanten weggelaten of vervangen. Bij een aantal grafieken zijn om dezelfde reden ook de waarden op de assen zoals omzetcijfers en aantallen weggelaten. Pag. 2

11 2. PRESTATIEMEETSYSTEMEN 2.1. Wat is een prestatiemeetsysteem Algemeen kan men een prestatiemeetsysteem definiëren als [Van Goubergen 2010] een verzameling processen en tools om data te verzamelen en te analyseren teneinde informatie te verkrijgen over de prestatie van de beschouwde organisatieeenheid Traditioneel gezien heeft prestatiemeting 3 doelstellingen zoals beschreven door Teague en Eilon [Teague 1973]: Verzekeren van het bereiken van opgelegde doelen en objectieven Evaluatie, controle en verbetering van procedures en processen Vergelijken van de prestaties tussen verschillende organisaties, teams of individuen Het doel van een prestatiemeetsysteem moet zijn, om het management die informatie aan te reiken om de juiste beslissingen te nemen en bij te sturen waar nodig, zodat de onderneming haar vooraf bepaalde doelstellingen kan realiseren Soorten meetindicatoren Een Key Performace Indicator of KPI meet het resultaat van de ontplooide activiteit, de efficiëntie waarmee de doelstellingen worden verwezenlijkt. Men kan 2 soorten meetindicatoren beschouwen: Objectieve of volumetrische indicatoren: hierbij worden prestaties gemeten naar hoeveelheden van output, waarbij meestal objectieve cijfers kunnen worden voorgelegd. Subjectieve of kwalitatieve indicatoren: hierbij wordt vooral gemeten naar de (gepercipieerde) kwaliteit van de output. Deze indicatoren zijn vaak subjectiever dan volumetrische indicatoren. Typische voorbeelden zijn vragenlijsten of enquêtes voor de eindgebruikers. Volgens Jorissen [1999] zijn meetindicatoren meestal gebaseerd op 3 soorten van maatstaven waarbij we nog een vierde aan toevoegen: veiligheid en gezondheid. De KPI s kunnen dus ook worden ingedeeld volgens type: Tijd Kwaliteit Kosten Veiligheid en gezondheid (sociaal welbehagen) Pag. 3

12 Een andere indeling van meetindicatoren betreft de snelheid waarmee het resultaat dat wordt gemeten reageert op een actie of initiatief: End result metrics of lagging indicators = resultaatsmetingen: dit zijn metingen die wijzigen als gevolg van genomen beslissingen (acties, initiatieven) in het verleden. Deze zijn vaak generiek voor verschillende bedrijven. Driver metrics of leading indicators = prestatiemotoren: hier worden direct de initiatieven gemeten die een stuwende factor zijn achter het bereiken van de bovenliggende result metrics. Deze zijn meestal specifiek voor het bedrijf Aggregatie van meetindicatoren Een organisatie kan meestal worden opgedeeld in verschillende deelprocessen, die al dan niet lopen over verschillende afdelingen. Ook binnen eenzelfde afdeling kunnen uiteenlopende activiteiten of deelprocessen aanwezig zijn. De variëteit aan meetindicatoren die men voor elk deelproces heeft, kan dan leiden tot gebrek aan overzicht en samenhang voor het totaal van de afdeling of organisatie. Afhankelijk van het beschouwde beslissingsniveau, kan het aantal meetindicatoren worden beperkt door de vele individuele meetindicatoren te synthetiseren of aggregeren [Jorissen 1999]. Naarmate men dus van het operationele beslissingsniveau meer naar het tactische of strategische niveau gaat, zullen verschillende meetindicatoren worden samengenomen of gegroepeerd tot een nieuwe indicator. (zie ook 3.1, pagina 6) We beschouwen hierin: 1. Horizontale aggregatie: is het verwerken van gelijkaardige indicatoren over verschillende deelprocessen tot een indicator van het totale proces vb. doorlooptijd budgetaanvraag, doorlooptijd offerte wordt geaggregeerd tot doorlooptijd project 2. Verticale aggregatie: a) Multiperformance synthese: hier worden indicatoren samengevoegd die betrekking hebben op hetzelfde deelproces (enkel voor indicatoren van hetzelfde type: tijd, kwaliteit of kost) vb. voor helpdesk: registratietijd melding, reactietijd, etc samengevoegd in reactiviteit helpdesk b) Multi-proces synthese: aggregatie van indicatoren uit verschillende processen (uiteraard ook mits van hetzelfde type, en mits ze een verband hebben met elkaar). vb. reactietijd interventies, doorlooptijd meerwerk geaggregeerd tot reactiviteit service provider Pag. 4

13 2.2. Problemen met huidige meetsystemen Veel voorkomende problemen van bestaande meetsystemen zijn o.a. een overvloed aan data of zinloze metingen, metingen die eenzijdig zijn (vb. enkel financieel), enkel de korte termijn beschouwen of leiden tot suboptimalisaties binnen de organisatie of afdeling. Sinds het gebruik van meetsystemen begin vorige eeuw (Dupont), bestonden traditionele meetsystemen bijna uitsluitend uit financiële meetindicatoren, hooguit aangevuld met een beperkte set van niet-financiële indicatoren die vooral betrekking hadden op het productieproces. Eind jaren 80 groeide de kritiek op deze bijna uitsluitende financiële controle, welke niet meer aangepast was aan de veranderende wereldomgeving: De financiële indicatoren rapporteerden van nature uit over historische gegevens, over wat het resultaat is van genomen beslissingen, wat er is gebeurd met de onderneming. Zij vertellen niet wat er op dat moment gebeurt, noch over toekomstige prestaties. Bovendien sloten de financiële indicatoren niet meer aan bij de nieuwe strategie van de bedrijven. Waar vroeger de financiële controle paste in een bedrijfsstrategie van prijsconcurrentie (kostencontrole, efficiënte productie), veranderde de strategie nu door de mondialisering van de concurrentie naar een concurrentiestrijd niet alleen op kost maar ook op vlak van kwaliteit, assortiment, levertijd en service. Bijgevolg moest het prestatiemeetsysteem hier ook voor wijzigen, waarop er verschillende initiatieven werden gelanceerd die leidden tot een verruiming van het aantal mogelijk te gebruiken indicatoren [Jorissen 1999]. Door de veelheid aan mogelijke indicatoren moest het management nu een keuze maken, waarmee men de ondernemingsprestaties het best kan beoordelen. Er was dus nood aan een keuzemechanisme of raamwerk waarmee deze keuze op een gestructureerde en gefundeerde wijze kan worden gemaakt. Enkele van deze mogelijke raamwerken worden hieronder verder beschreven. Pag. 5

14 3. RAAMWERK VOOR ONTWIKKELING VAN MEETSYSTEMEN In de literatuur is er al veel gepubliceerd over methodes of raamwerken om een prestatiemeetsysteem op te zetten. Hieronder wordt een van de basisconcepten hiervoor, zijnde de Balanced Scorecard, en de daaruit volgende methodiek beschreven. Andere raamwerken zijn vaak varianten en uitbreidingen hierop of zijn minstens gebaseerd op de Balanced scorecard. Een van zulke methodieken, de EERL-methodologie, wordt ook verder toegelicht Missie, visie en strategie Het opzetten van een prestatiemeetsysteem, Balanced Scorecard of managementsysteem, begint steeds bij het definiëren van de strategie en doelstellingen van de organisatie. De term strategie wordt op twee manieren gebruikt. Strategie in de ruime zin van het woord omvat ook visie en missie. Strategie in de enge zin omvat alleen de doelstellingen, de scenario s en de maatregelen. De samenhang tussen deze is weergegeven in Figuur 1. Missie Waarom we bestaan Kernwaarden Waar we in geloven Visie Wat we willen zijn Strategie Hoe we dat willen bereiken Balanced scorecard Implementatie en focus Strategische initiatieven Wat we moeten doen Persoonlijke doelstellingen Wat ik moet doen Strategische resultaten Tevreden aandeelhouders enthousiaste klanten doeltreffende processen gemotiveerd en adequaat toegerust personeel Figuur 1 : Van missie tot gewenste resultaten [Kaplan&Norton 2001] Hieronder worden de verschillende aspecten kort besproken: Missie - waarom bestaan we? De missie beschrijft de werkelijke opdracht en de bestaansreden van de organisatie (of afdeling), haar rol in de wereld (of het bedrijf). Wat doet de organisatie en wat is haar toegevoegde waarde voor het bedrijf en de klanten of medewerkers? Pag. 6

15 De missie is gebaseerd op de normen en kernwaarden van het bedrijf. Kernwaarden waarin geloven we? De kernwaarden of normen van de organisatie beschrijven de mentaliteit, het gedrag en de aard van het bedrijf. Waarvoor staan we? Waar geloven we in, wat verbindt ons en wie willen we zijn? Zij fungeren als ethisch kompas en zijn de kern van de bedrijfscultuur binnen een onderneming. De missie en de kernwaarden van een organisatie veranderen doorgaans weinig. Visie - wat willen we zijn, wat willen we bereiken? De visie is het gewenste toekomstbeeld waar de organisatie of bedrijf naartoe wil werken op middellange tot lange termijn. De visie beschrijft wat we willen bereiken, door wat te doen, en hoe we dat doen. Volgens Kaplan&Norton [2008] bevat een goede visie 3 essentiële componenten: - flexibel doel: ambitieus gesteld, niet hetzelfde als de huidige positie van het bedrijf - vaststellen van niche: waarop heeft de visie betrekking (welke markt, doelgroep, product)? - tijdsbestek: in welk tijdsvenster willen we dit bereikt hebben? Strategie of doelstellingen wat gaan we hiervoor doen? Dit zijn de doelstellingen waarmee we dit toekomstbeeld willen bereiken, de aanpak, met welke middelen en langs welke wegen deze visie werkelijkheid wordt. Hulpmiddelen hierbij kunnen de analyses van de omgeving van de (primaire) organisatie (PESTEL of 5 krachten van Porter) of een interne analyse (SWOT) zijn. Deze strategie wordt dan vertaald naar specifieke doelstellingen en maatregelen, naar projecten en initiatieven die moeten ontplooid worden om het uiteindelijke doel te bereiken. Hiervoor gaan we uit van de kritische succesfactoren. Kritische Succesfactoren waarin moeten we goed zijn? Kritische Succesfactoren (KSF) of Key Performance Areas (KPA) zijn die gebieden waarin de organisatie of afdeling moet uitblinken, om haar visie en de opgegeven doelstellingen te kunnen bereiken. Het zijn de kerncompetenties, de kenmerken die de afdeling (of het bedrijf) uniek maken. Zij vormen het hart of het fundament van een strategie. Kritische succesfactoren moeten beperkt zijn in aantal om de focus te bewaren. Norton & Kaplan stellen een 7 à 10 voorop als maximum. KSF s moeten ook een gebalanceerd beeld geven op de balanced scorecard. Pag. 7

16 Kritische prestatie-indicator (KPI) Voor elke KPA worden dan meerdere meetindicatoren bepaald, om de evolutie van de strategische doelstellingen te kunnen opvolgen en bij te sturen. (meten is weten). Voor elke KPI wordt ook een target of streefcijfer vastgelegd, zodat men uiteindelijk komt tot duidelijke objectieven voor het dagelijkse beleid. (KPA + KPI + target = objectief) Doelstellingen en meetindicatoren moeten uiteindelijk voldoen aan het SMART-principe: Specifiek: Het doel moet duidelijk geformuleerd en begrijpbaar zijn. Meetbaar: Er moet kunnen worden vastgesteld dat het doel is bereikt. Acceptabel: Er moet een draagvlak voor zijn, medewerkers moeten hun inspanningen willen richten op het bereiken van de doelen. Realistisch: Het doel moet haalbaar zijn. Tijdsgebonden: Het doel heeft best een duidelijke start- en einddatum. Bij langetermijndoelen is dat niet altijd mogelijk. Pag. 8

17 3.2. Balanced scorecard Inleiding Begin jaren 90 lanceerden R.Kaplan en D.Norton het concept van de Balanced Scorecard (BSC). Door de overgang van het oude industriële tijdperk (massaproductie aan laagste kost) naar het informatietijdperk veranderde toen de concurrentieverhouding tussen ondernemingen. Waar vroeger de financiële controle (kostefficiëntie) het belangrijkste en voldoende was, bleek in de nieuwe gemondialiseerde omgeving ook de aandacht voor immateriële activa (kennis, innovatie, relatie met klant en leverancier, service) noodzakelijk. [Kaplan&Norton 1997] Waar financiële metingen vertelden over historische kosten en voldongen feiten, was er nood aan nieuwe metingen van de stuwende factoren die zorgen voor toekomstige groei (prestatiemotoren). Kaplan & Norton creëerden de Balanced Scorecard als een kader om te komen tot een nieuw gebalanceerd set van meetindicatoren. Hierbij wordt de organisatie bekeken vanuit 4 perspectieven, zie Figuur 2. Financieel Hoe zijn we financieel succesvol? Hoe blijven we aantrekkelijk voor onze aandeelhouders? Klanten Wie zijn onze klanten en hoe creëren we waarde voor hen? Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor hen om onze visie en doelstellingen te kunnen realiseren? Visie en Strategische doelstellingen Interne processen In welke bedrijfsprocessen of activiteiten moeten we uitblinken om afnemers en aandeelhouders tevreden te stellen en onze doelstellingen te bereiken? Innovatie, leren en groei Hoe blijven we in staat tot permanente verandering en verbetering om onze visie te realiseren? Figuur 2 : de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard Met deze vier perspectieven bekijkt men de organisatie langs verschillende zijden [Kaplan&Norton 2001]: Financieel perspectief = terugkijken, naar resultaat vorige beslissingen Afnemersperspectief of klant = kijken van buiten de organisatie naar binnen toe Interne processenperspectief = kijken van binnen de organisatie naar buiten toe Leer- en groeiperspectief = naar voren kijken, naar de toekomst Pag. 9

18 Om te komen tot een gebalanceerd prestatiemeetsysteem wordt dan voor elk perspectief telkens 4 zaken gedefinieerd: Doelstellingen: hetgeen moet worden bereikt (bvb winstgevende groei) Meetindicatoren: de metingen die gebruikt worden om de voortgang te meten en op te volgen. (vb. groei netto marge) Streefwaarden: de specifieke targets voor de metingen die worden gebruikt (bvb 7% groeimarge) Initiatieven: de projecten of programma s die worden gestart om de doelstellingen te bereiken. Hieronder worden de voorgestelde perspectieven van de balanced scorecard uitgebreider besproken Financieel perspectief In het financieel perspectief bekijkt men de onderneming door de bril van de aandeelhouder. Hoe blijven we aantrekkelijk voor onze aandeelhouders? Aandeelhouders wensen een financieel gezonde en rendabele onderneming, zowel op korte als op lange termijn. De scorecard behoudt het financieel perspectief, daar financiële metingen hun waarde hebben voor het meten van het economisch effect van reeds genomen beslissingen. Zij belichamen het lange termijndoel van de onderneming en geven aan of de implementatie van de strategie bijdraagt tot de bottom-line verbetering, nl. winstgevendheid en creatie van waarde voor de onderneming en aandeelhouders. Prestatie-indicatoren die men hier meestal aanwendt zijn: sales, rendabiliteit van totaal vermogen (ROI), cash flow, economic value added (EVA), kostreductie en andere klassieke economische ratio s. Financiële metingen moeten echter steeds in lijn zijn met de strategie van de onderneming of afdeling. Deze strategie is afhankelijk van het stadium waarin de onderneming, afdeling of specifiek product zich bevindt. We onderscheiden de 3 volgende stadia [Kaplan&Norton 1997]: Groei-fase: streven naar groei van omzet, marktaandeel en productmix Consolidatiefase: streven naar kostenverlaging en productiviteitsverbetering Oogst-fase: streven naar optimale benutting van activa en investeringen (maximale cash flow en terugdringen benodigd bedrijfskapitaal) De financiële doelstelling voor bedrijfseenheden in de drie verschillende stadia lopen dan ook sterk uiteen. Pag. 10

19 Klantenperspectief In het klantenperspectief wordt het verkoopsargument van de organisatie bepaald, en de gewenste doelgroepen of het marktsegment waarop men wil concurreren. Volgens Kaplan&Norton [2001] ligt het verkoopsargument of waardepropositie aan de basis van elke ondernemingsstrategie. Het verkoopsargument is de unieke mix van product, prijs, service, relatie en imago die een onderneming biedt aan klanten. Het is het uiteindelijke doel waarop de interne processen en infrastructuur zijn gericht. De verkoopsargumenten van bedrijven kunnen worden onderverdeeld in 3 categorieën (Figuur 3): 1. Toonaangevende producten (product leadership): Dit is vooral bij innovatieve bedrijven van toepassing, met als doel om als eerste een nieuw product of service te leveren. (bvb Intel, Sony) 2. Grondige klantenkennis (customer intimacy): Hierbij staat de klantenkennis (wie koopt welke producten) centraal. Doel is om meer en beter dan anderen de klant te bedienen met afgestemde producten en diensten (bvb Mobil, staalindustrie mbt hoogsterkte stalen en nieuwe toepassingen) 3. Optimale bedrijfsvoering (operational excellence): Deze bedrijven leveren een combinatie van kwaliteit, prijs en koopgemak die beter is dan enig ander bedrijf. De prijs-kwaliteitverhouding is optimaal (vb. Dell, McDonalds) Een succesvol bedrijf munt uit in minstens een van deze dimensies, terwijl het voldoende scoort in de andere. Kiezen voor een categorie betekent niet dat de andere verwaarloosd kunnen worden. Elke categorie heeft een minimumdrempel die, indien niet gehaald, leidt tot klantenverlies. Pag. 11

20 Figuur 3 : Waardeproposities [Maas & Pleunis 2006] Het verkoopsargument bepaalt uiteindelijk op welke doelgroepen en marktsegmenten de strategie van de onderneming zich richt, en hoe de onderneming zich daarin wil onderscheiden van de concurrentie. Meetindicatoren moeten daarna worden afgestemd op deze beoogde doelgroepen en marktsegmenten. De geselecteerde metingen kunnen dan worden onderverdeeld in: o essentiële kernmetingen van klantresultaten zoals klanttevredenheid, marktaandeel en klantentrouw. Dit zijn meestal lagging indicatoren. o metingen van de waardeproposities waarmee de onderneming zich onderscheidt van de concurrentie zoals productkwaliteit, specifieke service, de relatie klantonderneming, bedrijfsimago. Dit zijn indicatoren die de waarde voor de klant weerspiegelen en de prestatiemotoren of leading indicators zijn voor de andere essentiële kernmetingen. Meten van klanttevredenheid Bij het meten van klanttevredenheid is het belangrijk deze steeds te concretiseren en rekening te houden met wat de klant vereist. Klanttevredenheid is enerzijds afhankelijk van de verwachting van de klant en van de gepercipieerde prestaties van de onderneming anderzijds. Klanttevredenheid kan betrekking hebben op o de kwaliteit of prijs van de diensten (attributen van het product of dienst) o de levertijd of reactietijd (de transactie zelf) o of het niveau van de geleverde service (de relatie klant-bedrijf) Hiervoor moeten telkens de gepaste indicatoren ontwikkeld worden. Pag. 12

21 Deze indicatoren kunnen we dan onderverdelen in: o Objectieve tevredenheid d.m.v. statistieken: vb. aantal klachten, reactietijden o Subjectieve tevredenheid d.m.v. enquêtes: vb. vragenlijst over de geleverde diensten, met asymmetrische waarderingsschaal welke periodiek herhaald wordt. Het is ook wenselijk de meetresultaten telkens terug te koppelen met de klanten Interne processen perspectief Nadat de financiële doelstellingen van de aandeelhouders en die van de klant met al zijn aspecten van klanttevredenheid zijn gedefinieerd, kan men nu omschrijven welke bedrijfsprocessen en procedures van essentieel belang zijn om deze doelstellingen te kunnen realiseren. Deze processen worden bepaald door die processen die de grootste impact hebben op de klanttevredenheid de kerncompetenties van de organisatie (bvb kritische technologie) die nodig zijn om marktleiderschap te behouden Volgens Kaplan&Norton [2001] worden de activiteiten van een organisatie bepaald door de interne bedrijfsprocessen die samen de waardeketen van het bedrijf uitmaken (zie Figuur 4). Deze waardeketen kan worden opgesplitst in 4 reeksen bedrijfsprocessen, waarbij een bedrijf moet uitblinken in dat proces dat de grootste impact heeft op zijn verkoopsargument en zijn strategie het beste ondersteunt. Figuur 4 : De waardeketen van een organisatie [Kaplan&Norton 2001] Bij een strategie van toonaangevende producten zal de nadruk vooral liggen op de innovatieprocessen om als eerste met nieuwe producten op de markt te komen. Een strategie van grondige klantenkennis vereist uitstekende klantenmanagement processen, waarbij de innovatieprocessen eerder gericht zullen zijn als ondersteuning in het vinden van beter oplossingen voor de klanten (vb. nieuwe staaltoepassingen in automobielsector). Pag. 13

22 Een strategie van optimale bedrijfsvoering zal de nadruk vooral leggen op metingen van efficiëntie, kosten, kwaliteit en doorlooptijd (vb. concurrentie en import uit lageloonlanden) Leer- en groeiperspectief Een onderneming moet zich continu kunnen aanpassen aan een wijzigende omgeving en zich flexibel kunnen opstellen. Volgens Kaplan&Norton [2001] bepaalt het vermogen van een bedrijf om te leren, zichzelf te verbeteren en te innoveren, op directe wijze de toekomstperspectieven en de waarde van een bedrijf. De leer- en groeistrategieën vormen als het ware het echte beginpunt van elke duurzame verandering. De doelstellingen in het leer- en groeiperspectief leveren de infrastructuur van de organisatie die nodig is om het leer- en groeiproces te bevorderen en te kunnen groeien en verbeteren op lange termijn. Dit omvat de kennis en kunde van de werknemers, de systemen, procedures en technologie die ze gebruiken, en het klimaat waarin ze werken. Deze kunnen onderverdeeld worden in 3 categorieën [Kaplan&Norton 1997&2001]: Menselijk kapitaal = competenties van de medewerkers: Dit is de strategische kennis en kunde die de medewerkers moeten bezitten om de strategie en doelstellingen van het bedrijf ten uitvoer te kunnen brengen. De inzet en het meedenken van de medewerkers worden steeds belangrijker voor het continu streven naar verbetering. Mogelijke indicatoren zijn tevredenheidgraad en productiviteit medewerkers, duurzaamheid van de arbeidsrelatie, herscholingsdagen of functiedekkings-ratio (huidige kwalificaties van de medewerker in relatie tot de verwachte kwalificaties). Informatie kapitaal = capaciteit van informatiesystemen en technologie Als medewerkers effectief willen opereren, dienen zij te kunnen beschikken over de nodige correcte en actuele informatie. Dit betreft alle nodige informatiesystemen, databases, machines en netwerken nodig om de strategie uit te kunnen voeren. Een vaak gebruikte indicator is de strategische informatiedekkingsratio (actuele beschikbare informatie in relatie tot de toekomstig verwachte behoefte aan informatie). Organisatie kapitaal = actieklimaat, motivatie, bevoegdheden en afstemming van de hele organisatie Competentie en informatie is niet voldoende om als medewerker bij te dragen tot het succes van de onderneming. Ook de nodige cultuur, motivatie en voldoende vrijheid om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen en te handelen zijn noodzakelijk. Mogelijke meetindicatoren zijn het aantal aangebrachte (en toegepaste) suggesties of verbeteringen per werknemer. Daarnaast moeten de doelstellingen van de verschillende afdelingen of individuen ook afgestemd zijn op die van de onderneming. Pag. 14

23 Bijkomend perspectief: Milieu, veiligheid en maatschappij Hoewel veel ondernemingen voldoende hebben aan deze 4 perspectieven, kan er behoefte zijn in een bepaalde branche aan één of meer extra perspectieven [Kaplan&Norton 1997]. Voorwaarde is echter dat het factoren betreffen die zichtbaar te maken hebben met het concurrentievoordeel of marktleiderschap van de onderneming. Indien bv. milieu of veiligheid een essentieel aspect uitmaken van de strategie van de onderneming waarop men wil concurreren of meerwaarde scheppen, kan dit als bijkomend perspectief worden toegevoegd. Een andere manier kan zijn om deze bijkomende aspecten te integreren door het toevoegen en invullen van bv de milieu-dimensie in elk van de bestaande perspectieven [Jorissen 1999] Oorzaak en gevolg relaties Elke strategie is een samenhangend geheel van veronderstellingen over oorzaak en gevolg relaties, tussen bepaalde acties of initiatieven en de daaruit volgende verwachte effecten of resultaten. Het meetsysteem dient deze (veronderstelde) relaties tussen doelstellingen en metingen in de vier perspectieven zo expliciet mogelijk weer te geven zodat ze kunnen worden beheerst en geëvalueerd. Iedere meting in de balanced scorecard is dus een schakel in de keten van oorzakelijke relaties die de gewenste resultaten van de strategie verbindt met die elementen die tot die resultaten zullen leiden. Een goed geconstrueerde scorecard heeft dus een mix van resultaatsmetingen en achterliggende prestatiemotoren. Prestatiemetingen zonder prestatiemotoren geven niet aan hoe de gewenste resultaten worden bereikt, noch vroegtijdige aanwijzingen of de gekozen strategie succesvol is. Omgekeerd kunnen enkel prestatiemotoren wel bepaalde operationele verbeteringen aangeven (vb. cyclustijd), maar ze tonen niet aan of hiermee een bijdrage wordt geleverd aan de uiteindelijk strategische (financiële) doelstellingen van de onderneming Strategiekaarten Een strategiekaart voor een balanced scorecard is een hulpmiddel waarmee een organisatie haar strategie op een coherente, geïntegreerde en systematische manier kan voorstellen. Ze maakt de veronderstellingen waarop de strategie is gebaseerd, expliciet. [Kaplan&Norton 2001]. Een algemeen schema voor de opbouw van een strategiekaart wordt gegeven in Figuur 5. Dit schema kan worden gebruikt als uitgangspunt voor het opbouwen van de eigen strategiemap of om de deugdelijkheid van de scorecards af te toetsen. Pag. 15

24 Figuur 5 : Algemeen schema strategiekaart [Kaplan&Norton 2001] De twee hoofdthema s van het financiële perspectief zijn groei en productiviteit. Het klantenperspectief bepaalt hoe de groei zal worden bereikt, het verkoopsargument welke strategie hiervoor gevolgd zal worden. Het interne perspectief bepaalt de bedrijfsprocessen nodig om de gekozen klanten- en financiële strategie te implementeren. Het leer- en groeiperspectief tenslotte bepaalt de competenties en knowhow nodig om die processen te kunnen uitvoeren Balanced Scorecard in non-profit, overheids- en zorgorganisaties In [Kaplan&Norton 2001] wordt beschreven hoe het concept van de Balanced Scorecard werd toegepast in een aantal non-profit en zorgorganisaties. Vaak proberen deze organisaties hun werk zo efficiënt mogelijk te doen om hun missie te realiseren. Optimale bedrijfsvoering is dan meestal het hoofdthema en de scorecard verwordt eerder tot een KPI-lijst van interne procesmetingen. Met hun voorbeelden tonen Kaplan & Norton aan dat, wanneer deze organisaties deze scorecard opbouwen uitgaande van hun strategie en missie, zij wel degelijk een concurrentievoordeel kunnen opbouwen op andere manieren dan puur optimalisatie van bedrijfsvoering. Omdat financieel succes meestal niet het hoofddoel is van deze organisaties, is het beter om de structuur van de scorecard of de strategiekaart te wijzigen en de klanten of Pag. 16

25 belanghebbenden boven aan de hiërarchie te plaatsen. Vaak is de moeilijkheid om juist te bepalen wie de werkelijke klant is. Bij non-profitorganisaties zijn de klanten zowel de donateurs van de financiële middelen, als degene die de diensten ontvangt. Het lange termijn doel of de missie wordt dan bovenaan de scorecard geplaatst (zie Figuur 6). Figuur 6: Aangepaste structuur voor BSC van non-profit organisaties [Kaplan&Norton 2001] Bij overheidsinstanties kan dit zelfs nog worden uitgebreid. Hier worden de directe klanten niet altijd tevredengesteld door de geleverde diensten. Instanties die overtredingen van de wet bestraffen, hebben als echte klanten de burgers algemeen en niet de directe klanten die de dienst (boete) ontvangen. De klantperspectieven op het hoogste niveau worden dan (zie Figuur 7): waarde scheppen = voor de klant (dienstverlening) of burger algemeen (toezicht op regels) tegen een zo laag mogelijk kost = met dus een doeltreffende organisatie met blijvende steun van de opdrachtgever = die meestal voor de financiering zorgt (regering) Figuur 7 : Financiële en klantperspectieven voor overheidssector [Kaplan&Norton 2001] p117 Pag. 17

26 Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem Bij de invoering van het concept van de Balanced Scorecard om te komen tot een gebalanceerd set van meetindicatoren, werd de scorecard ook gepromoot als een volwaardig strategisch managementsysteem. De scorecard vertelt namelijk het verhaal van de te volgen strategie. Dit verhaal begint met de financiële doelstellingen op lange termijn, en verbindt deze met de opeenvolgende acties die hiervoor nodig zijn op gebieden als financiële procedures, afnemers, interne processen en uiteindelijk de medewerkers en de gebruikte systemen van de onderneming. Het prestatiemeetsysteem wordt dus bepaald vanuit de visie en strategie van de onderneming waarbij de scorecard de opeenvolgende verbanden duidelijk maakt tussen de resultaatsmetingen en de prestatiemotoren die erachter zitten. De BSC kan dan gebruikt worden als managementlens voor [Kaplan&Norton 1997]: Het toelichten en vertalen van visie en strategie van de onderneming De communicatie over de strategische doelstellingen en metingen De opmaak, planning en coördinatie van de verschillende strategische initiatieven, doelstellingen en streefcijfers De terugkoppeling van strategische informatie en onderlinge oorzaak-gevolg relaties (leereffect) Dit werd door Kaplan & Norton geformuleerd in een structuur voor een volledig en geïntegreerd managementsysteem, waarin de formulering en planning van de strategie aan de werkelijke bedrijfsvoering wordt gekoppeld. Het systeem bestaat uit 6 hoofdassen: (zie Figuur 8) Fase 1: ontwikkeling van de strategie door de managers op basis van de missie, visie en analyse van de organisatie en omgeving (SWOT, PESTEL) Fase 2: planning van de strategie d.m.v. strategiekaarten en scorecards, selectie van maatstaven en streefwaarden Fase 3: afstemmen van de organisatie op de geformuleerde strategie en communicatie naar de medewerkers Fase 4: planning van de bedrijfsvoering in functie van de strategie en voorzien van de nodige budgetten en resources Fase 5: evaluatie van de ondernomen bedrijfsvoering, en leren uit problemen Fase 6: evaluatie van de strategie en bijsturen waar nodig. Pag. 18

27 Figuur 8 : Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem [Kaplan&Norton 2008] Voor- en nadelen van Balanced Scorecard Jorissen [1999] geeft een overzicht van de voornaamste voor- en nadelen bij gebruik van de BSC: Voordelen van de BSC: o geeft 1 overzichtstabel met de belangrijkste kritische succesfactoren voor de onderneming o beschermt tegen suboptimalisaties o geeft de causale relaties weer tussen verschillende initiatieven en binnen de organisatie o is een instrument voor empowerment en communicatie van de strategie naar elk niveau Nadelen zijn dan: o de invoering ervan vraagt tijd en is niet eenvoudig o het bepalen van welke en hoeveel indicatoren er nodig zijn, is afhankelijk van de onderneming o cultuur van het bedrijf moet open staan voor transparante rapportering o je krijgt wat je meet: mensen hebben vaak de neiging zich te focussen op wat gemeten wordt en eventueel andere zaken te verwaarlozen. Vandaar nogmaals het belang om tot een evenwichtige scorecard te komen. Pag. 19

28 3.3. EERL methodiek Een andere methodologie voor het uitwerken van een meetsysteem is ontwikkeld in het Enterprise Engineering Research Lab (EERL) van Virginia Polytechnic Institute and State University (Virginia Tech) [VanGoubergen 2000, 2010]. Hiervoor werden een aantal designprincipes opgesteld waaraan effectieve meetsystemen moeten voldoen, zoals: klaar en duidelijke meetindicatoren, beschreven via een operationele definitie. met focus op een beperkt aantal belangrijkste meetindicatoren, die ook indicatie geven van toekomstgerichte prestaties (niet enkel over verleden en heden) met indicatoren afgestemd op de missie, visie en strategie van de onderneming, die worden aangepast indien de strategie wordt gewijzigd, en gebalanceerd zijn over de 4 perspectieven, de indicatoren moeten binnen het verantwoordelijkheidsdomein (impact- of invloedszone) vallen van de gebruiker. Voor de implementatie van het meetsysteem zijn volgende criteria van toepassing: Het meetsysteem moet evenwichtig vertikaal ontplooid worden: top-down doorheen de organisatie. De verschillende meetindicatoren moeten bottom-up worden geaggregeerd of gecombineerd tot globale meetindicatoren. De indicatoren moeten doelgebonden zijn, met duidelijke streefwaarden, die visueel en toegankelijk worden voorgesteld aan de gebruiker in functie van de tijd en trends om het statistisch denken te bevorderen, zodat de nodige beslissingen eruit kunnen volgen en acties ondernomen indien nodig (PDCA cirkel). Deze methodologie bestaat uit 8 stappen (figuur Figuur 9) Pag. 20

29 Missie,I/O Analyse, Visie, Assessment v/d omgeving Behoefte aan een meetsysteem Definieer Definieerwat watwe we doen doen Definieer Definieerde de nood nood aan aaneen eenmeetsysteem Ontwerp Implementatie Gebruik Creëer Creëerde de infrastructuur infrastructuur voor vooreen eenms MS Verbeteringsinitiatieven, PDCA review sessies Controleer Controleer de de impact impact v/d v/d initiatieven initiatieven Identificeer Identificeer & implementeer implementeer initiatieven initiatieven Bepaal Bepaal & evalueer evalueer de de performance performance Gebruik Gebruikhet het MS MS Definieer Definieerwaarin we we moeten moetenuitblinken Implementeer Implementeer het het meetsysteem meetsysteem Key Performance Areas (KPA) (Kritische succesfactoren) Definieer Definieerhoe hoe we we weten weten of of we we succesvol succesvolzijn zijn Meetindicatoren, presentatie, data collectie, audit Metrics Development Matrix, Implementatieplan Figuur 9 : Stappenplan EERL-methodologie [VanGoubergen 2000] 1. In stap 1 wordt het algemeen doel en de verwachtingen voor het meetsysteem vastgelegd en welke soort informatie nodig is om hieraan te voldoen. Hier wordt ook het implementatieteam en de infrastructuur vastgelegd. 2. Stap 2 legt de grenzen vast van de organisatie die we willen meten en definieert het doel of toegevoegde waarde van die organisatie d.m.v. missie- en visie beschrijving, SIPOC en SWOT analyses. 3. In stap 3 worden de kritische activiteiten gedefinieerd waarin de organisatie moet uitblinken om het doel te bereiken (KPA s). 4. In stap 4 worden deze KPA s ontplooid door het definiëren van de benodigde meetindicatoren waarmee men succes in deze KPA s kan meten, alsook de benodigde datacollectie en auditering of de indicatoren voldoende gebalanceerd en compleet zijn. 5. Stap 5 omvat de implementatie van het meetsysteem, waarbij de volledige specificatie, datacollectie, presentatie en visualisatie voor elke meetindicator wordt vastgelegd in een Metrics Development Matrix (MDM). Het implementatieplan omschrijft daarnaast ook welke tools, opleiding en communicatiekanalen er nodig zijn. Pag. 21

30 6. Bij het gebruik van het meetsysteem komen we vervolgens in de klassieke PDCA cirkel terecht, waarbij: - de meetindicatoren gebruikt worden tijdens de regelmatige Review sessies - de resultaten worden geëvalueerd en acties of verbeterinitiatieven worden bepaald - en de impact van de genomen initiatieven wordt gecontroleerd. Aangezien de EERL-methodiek uitgaat van de KPA s gedefinieerd volgens de unieke missie en visie van de organisatie, biedt deze methode volgens de auteurs een grotere flexibiliteit ten opzichte van de BSC. De vier kerngebieden van de BSC worden wel gebruikt bij het evalueren van elke meetindicator achteraf, voor het beoordelen van de juiste balans. Pag. 22

31 3.4. Conclusie In de literatuur bestaat er een veelvoud van mogelijke methoden, raamwerken of schema s om vanuit de missie, visie en strategie te komen tot een set van meetindicatoren voor de organisatie. Velen zijn varianten op elkaar, leggen hun eigen accenten, maar zijn meestal wel ergens gebaseerd op de vier perspectieven van de balanced scorecard om te komen tot een alomvattend en evenwichtig meetsysteem voor de organisatie. Het is op basis van de stappen van de EERL methodologie, uitgebreid met de strategiekaarten zoals voorgesteld door Kaplan en Norton, dat we voor de afdeling FMA hierna een geschikte Balanced Scorecard en meetsysteem gaan uitwerken. Pag. 23

32 4. FACILITY MANAGEMENT 4.1. Wat is Facility Management? De norm EN Facility Management beschrijft Facility Management als de integratie van processen binnen een organisatie, om overeengekomen diensten te ontwikkelen en in stand te houden, gericht op de ondersteuning en bevordering van de effectiviteit van het primaire proces. Facility Management houdt zich dus bezig met het besturen en beheersen van de ondersteunende activiteiten ten behoeve van het primaire proces van een organisatie. De doelstelling is het verzekeren van de beschikbaarheid van de gevraagde facilitaire voorzieningen, zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren. Een facilitaire voorziening is te beschouwen als een resource, een bundeling of centralisatie van gemeenschappelijke activiteiten doorheen het bedrijf. Vanuit alle processen bestaat er een vraag naar facilitaire voorzieningen en op die manier bevordert Facility Management dus alle activiteiten die binnen een organisatie worden verricht. Facility Management moet ervoor zorgen dat mensen zich op hun eigenlijke werk kunnen concentreren, zorgen dat ze er geen oneigenlijke taken bij hoeven te doen. Facility Management, of in het Nederlands soms vertaald naar facilitair management, is als het ware ontstaan uit de integratie van 3 hoofdactiviteiten: beheer van onroerend goed, onderhoud ervan en diensten [Kincaid 1994]. Op korte tijd is dit echter uitgegroeid tot een volwaardige bedrijfs- en wetenschappelijke discipline en krijgt het meer en meer zijn plaats als apart bedrijfsproces. In de zware industriesector wordt Facility Management echter vaak nog stiefmoederlijk behandeld en vraagt het nog de nodige tijd om zijn gepaste erkenning te krijgen. Men kan de verschillende facilitaire diensten ook indelen in 2 hoofdcategorieën: hard services: gericht op gebouwen en installaties, zoals bouwkundig onderhoud, technisch onderhoud van verwarming en verlichting, wegen soft services: gericht op de gebruikers, zoals de werkplekinrichting, catering, beveiliging en schoonmaak, reisgebeuren. Facility Management is ook emotioneel geladen, daar het rechtstreeks ingrijpt op de basisbehoeften en verwachtingen van het bedrijf en zijn medewerkers (piramide van Maslow). Secundaire voorwaarden zoals huisvesting en arbeidsomgeving, worden steeds meer erkend in hun belang en hun correlatie tot de tevredenheid en productiviteit van de werknemers, en als manier om zich als bedrijf vooraan te positioneren in de markt en zijn medewerkers aan zich te binden. Pag. 24

33 In deze optiek betekent goed Facility Management niet enkel een kost, maar ook een meerwaarde voor het bedrijf en het primaire proces. Facility versus Facilities Management: De termen Facility en Facilities Management worden bij ons nog vaak door elkaar gebruikt, terwijl ze (zeker in Angelsaksische landen) van origine wel een bepaald accentverschil uitdrukken. De benaming Facility Management is ontstaan in de Verenigde Staten waar "facility" eerder duidt op iets dat wordt gebouwd, geïnstalleerd of gevestigd is. De nadruk ligt meer op het bouwkundige en technische aspect (van vooral administratieve gebouwen). In Groot-Brittannië spreekt men liever van "facilities", dat meer nadruk legt op de diensten en voorzieningen die gebruikt kunnen worden. Core versus non-core processen De activiteiten van Facilities Management situeren zich in de ondersteunende processen. Deze worden ook vaak de non-core of niet-kerntaken genoemd van een bedrijf. Wat bepaalt echter of een activiteit non-core is of niet? Non-core of niet-kern activiteiten, zijn activiteiten die niet rechtstreeks deel uitmaken van het primaire proces. Zij werken als ondersteuning van het primaire proces. Non-core betekent ook dat deze diensten niet specifiek voor onze industrie bestaan, maar kunnen geoutsourced worden, en door de markt kunnen worden ingevuld. Non-core betekent echter niet dat deze diensten niet nodig zijn. Zonder deze diensten kan het primaire proces niet blijven functioneren Inhoud van Facility Management Het facilitair management moet zich dus richten naar het specifieke primaire proces van het bedrijf of de organisatie. Door deze verscheidenheid in benodigde diensten, grootte van bedrijf en omgeving, zal er nauwelijks een eenduidig antwoord te geven zijn naar de inhoud van Facility Management. Volgens Maas&Pleunis [2006] is Facility Management trouwens ook geen statisch maar een dynamisch begrip. In zijn relatief korte geschiedenis is het begrip Facility Management reeds geëvolueerd, door de nieuwe mogelijkheden van technologie en veranderende inzichten. Het primaire proces heeft tegenwoordig een ander verwachtingspatroon van de ondersteunende diensten en besteedt taken uit die vijftien jaar geleden nog als taken van het primair proces werden beschouwd (vb. marketingactiviteiten door callcenters, outsourcing van datacenters, ) of taken die technisch toen niet haalbaar waren (vb. door ontwikkeling ICT). De invulling van Facility Management wordt ook nationaal en sectoriaal bepaald. In sommige landen ligt de nadruk eerder op huisvesting, in andere op diensten. Tussen de sectoren industrie en de financiële instellingen bestaan ook grote verschillen in voorstelling van inhoud van Facility Management. Pag. 25

34 Wel bestaat er overeenstemming over het uitgangspunt dat het er bij Facility Management over gaat om het primaire proces optimaal te ondersteunen Facilitaire processen Het facilitaire proces kan men opsplitsen in 3 niveaus (Figuur 10). Voor de organisatie zijn de facilitaire ondersteunende activiteiten nodig op al deze niveaus om haar doelstellingen te kunnen realiseren. Op het strategisch niveau wordt het beleid en strategie bepaald van de organisatie: bvb huisvestingspolicy (m²/persoon, standaard gebouw), gewenste kwaliteit gebouwen, investeringsbeslissingen, Het tactisch niveau gaat over het ontwikkelen van facilitaire diensten en het contract management: bvb contractoptimalisatie, opvolging SLA s, variabilisering, budgetbeheersing. Het operationeel niveau betreft het dagdagelijks beheer van facilitaire voorzieningen, met name de uitvoering, aansturing, werkvoorbereiding en opvolging van de service providers. Tussen het tactische en het operationele niveau wordt de vraag van de medewerkers voortdurend afgestemd op de geleverde diensten (vraag- en leveranciersmanagement). Strategisch Beleid en strategie Tactisch innovatie en product/diensten ontwikkeling Vraag management Leveranciers management Operationeel dagelijkse uitvoering en opvolging Figuur 10 : Facilitaire processen (aangepast van [Neve 2010]) De laatste jaren was er binnen de wereld van Facility Management een evolutie te merken in de zienswijze op outsourcing met betrekking tot deze verschillende niveaus. Het operationele is meestal per definitie geoutsourced, terwijl sommige bedrijven sinds 2000 ook stappen hebben gezet naar het outsourcen van het tactische tot zelfs een stuk van het strategische niveau. Het spreekt voor zich dat de afhankelijkheid van de externe partner steeds toeneemt, en dat het cruciaal is om steeds de nodige transparantie en controle te behouden. Pag. 26

35 4.4. Waarom prestatiemeting in Facility Management? Zoals voor elke bedrijfsproces is, vanuit het klassieke managementperspectief, een vorm van prestatiemeting nodig ter ondersteuning van het management beslissingproces en de dagdagelijkse operaties binnen de facility organisatie zelf. De prestatiemeting moet hierbij niet enkel focussen op de kosten van het facilitair proces maar ook op haar bijdrage tot de uiteindelijke doelstellingen van de organisatie. De selectie van deze prestatie-indicatoren is afhankelijk van de gebruiker (klanten vragen meer output-gerelateerde indicatoren, leveranciers meer proces-gerelateerd) en van de aard van de organisatie. Onderzoek toont aan dat meetindicatoren anders worden bekeken voor normale bedrijfsprocessen dan voor Facility Management. [Lavy et al. 2010]. Specifiek voor Facility Management is prestatiemeting ook nodig en nuttig voor het meten van het effect of bijdrage van het Facility Management op de kernprocessen van het bedrijf, zoals klanttevredenheid en service delivery. de verrechtvaardiging van Facility Management als proces richting het hoger management, daar dit nog te vaak als een pure nodeloze kost wordt aanzien de vergelijking tussen verschillende organisaties (benchmarking) 4.5. Indeling meetindicatoren in Facility Management Door de aard van Facility Management waarbij uiteenlopende activiteiten worden gegroepeerd, bestaat er een grote variëteit aan zeer uiteenlopende meetindicatoren. In de literatuur vindt men meerdere publicaties die elk hun aangepaste categorisering van deze meetindicatoren hanteren, telkens met het doel de veelheid aan mogelijke indicatoren te structureren voor een makkelijkere toegankelijkheid [Lavy et al. 2010]. Deze lijsten dienen dan als input voor het opstellen van een eigen meetsysteem. Deze meetindicatoren kunnen enerzijds worden ingedeeld in [Douglas 1996]: Kost gerelateerd: zijn kwantitatief van aard en geven korte termijn feedback Niet kost gerelateerd: zijn kwalitatief van aard en geven eerder lange termijn visie. Anderzijds kan men 4 hoofdassen onderscheiden voor prestatiemeting voor het facilitaire gebeuren [Sapri 2005, Lavy et al. 2010]: Fysisch: gerelateerd aan de conditie van gebouwen zoals structuur, HVAC, onderhoudbaarheid Functioneel: gerelateerd aan gebruikers en de functie van gebouwen zoals ruimte, layout, veiligheid, flexibiliteit Financieel: kostgerelateerd zoals kapitaalkost, onderhoudskost, energie, life-cycle kost Enquête gebaseerd: gebaseerd op de opinie van respondenten zoals klanttevredenheid Pag. 27

36 4.6. Benchmarking in Facility Management Volgens Sapri & Pitt [2005] is benchmarking ten gronde een methode voor kostreductie. Meer algemeen definiëren ze benchmarking als een continu, systematisch proces voor het vergelijken van de eigen producten, services en bedrijfsprocessen met die van organisaties die beschouwd worden als zijnde te werken volgens de best practices, met als doel om de eigen organisatie te verbeteren. Volgens Maas&Pleunis [2006] kan men het benchmarkingproces splitsen in twee delen: de methoden en de metingen. Benchmarkmetingen geven inzicht in de kwantitatieve gegevens, het vergelijken van facilitaire kengetallen ten opzichte van referentieorganisaties. Benchmarkmethoden geven meer inzicht in de vraag waarom, en leidt tot de best practices die dan in de eigen organisatie kunnen worden geïmplementeerd om te komen tot verbetering. In Facility Management in administratieve omgevingen is de term benchmarking als meetsysteem van financiële of prestatiegebonden kengetallen ondertussen goed ingeburgerd. In grote productieomgevingen is het echter niet steeds evident om over dezelfde processen of services te spreken om te kunnen benchmarken tussen verschillende sites of industrieën. Elke fabrieksomgeving en site heeft zijn eigen geschiedenis en verworvenheden welke vaak een directe impact hebben op de werkplek, werkomgeving of geleverde facilitaire diensten. Velen zien benchmarking ook nog als enkel kosten vergelijken, terwijl verschillende andere aspecten van Facility Management kunnen worden gebenchmarked, zoals ruimtegebruik, de effectiviteit en kosten van het FM management of de helpdesk. Meestal wordt het benchmarkingproces echter niet verder gezet om te komen tot het waarom en te leren van de best practices om de eigen processen te optimaliseren en te vernieuwen. Ook factoren gerelateerd aan het primaire proces kunnen en moeten worden gebenchmarked zoals klanttevredenheid, dienstverlening, reactiviteit, Volgens Maes&Pleunis [2006] heeft de overdreven aandacht voor kosten de afgelopen jaren in sommige gevallen geleid tot verschraling van de dienstverlening. In de toekomst zal meer aandacht nodig zijn voor de toegevoegde waarde die facilitaire organisaties hebben voor het primaire proces in plaats van enkel te focussen op het minimaliseren van de facilitaire kosten. Maas&Pleunis wijzen er ook op dat het voor een goede benchmarking van groot belang is om te kijken naar de inhoud en het prestatieniveau van de facilitaire producten en diensten. Dit wordt vaak over het hoofd gezien waardoor appels met peren worden vergeleken tussen verschillende organisaties. Pag. 28

37 Het is uiteindelijk nodig om een objectief beeld te krijgen van de inhoud en de eenduidigheid van de cijfergegevens de verschillen in de kwaliteit, inhoud en voorzieningen van de geleverde diensten, de perceptie door de klant van de dienstverlening van de geleverde services de gebruiksintensiteit van de voorzieningen. Ook de verschillen in het specifieke van de organisatie (vb. zware industrie versus administratieve omgeving, uitgestrektheid van de site, locatie, ) worden vaak niet in beschouwing genomen bij benchmarking. Het ontwikkelen van een goed prestatiemeetsysteem van de eigen dienstverlening in al zijn aspecten is dan ook van cruciaal belang als eerste stap om correct te kunnen benchmarken met andere bedrijven of organisaties. Daarnaast is bij elke benchmarking het vastleggen van een zelfde scope van diensten absoluut noodzakelijk om effectief te kunnen vergelijken. Pag. 29

38 5. ARCELORMITTAL GENT EN DE AFDELING FACILITIES MANAGEMENT 5.1. Situering van de afdeling binnen het bedrijf Hieronder wordt een korte beschrijving gegeven van het bedrijf ArcelorMittal (AM) en de site te Gent. (bron: website ArcelorMittal ArcelorMittal is het grootste staalbedrijf ter wereld met werknemers in meer dan 60 landen. Het bedrijf is het resultaat van de samensmelting tussen de twee grootste staalbedrijven ter wereld, Arcelor and Mittal Steel. ArcelorMittal is de marktleider in alle grote wereldmarkten zoals automotive, constructie, household appliances en verpakkingen. Verder blinkt het bedrijf uit op vlak van R&D en technologische ontwikkelingen alsook op het vlak van het ontginnen van grondstoffen. ArcelorMittal beschikt tevens over een wereldwijd distributienetwerk. ArcelorMittal heeft industriële activiteiten in 27 landen verdeeld over de 4 continenten en is actief in alle geografische markten zowel de emerging markets als de westerse. ArcelorMittal is de nummer één in vijf subcontinenten: Noord-Amerika, Zuid-Amerika, Afrika, West-Europa en Oost-Europa en in het Gemenebest van Onafhankelijke Staten. Bovendien is de Groep de grootste buitenlandse staalproducent in China. In 2010 had ArcelorMittal een staalproductie van 90,6 miljoen ton, goed voor zowat 8% van de wereldproductie. De missie van ArcelorMittal is duidelijk: zich vestigen als wereldwijde referentie in de staalindustrie. Dat kan door drie waarden consequent na te streven: Leadership : AM wil toonaangevend zijn, niet alleen in de staalindustrie maar ook erbuiten. Quality : AM wil zijn klanten enkel de beste kwaliteit leveren en rekent daarvoor op de inzet van bekwame en geschoolde medewerkers die streven naar een optimale dienstverlening. Sustainability : AM wil zich duurzaam integreren in de omgeving waarin het actief is. Dankzij deze kernwaarden engageert ArcelorMittal zich te werken op een verantwoordelijke manier met respect voor veiligheid, gezondheid en welzijn van zijn werknemers, leveranciers en gemeenschappen waar het actief is. Pag. 30

39 ArcelorMittal Gent ArcelorMittal Gent (de nieuwe naam van Sidmar) is een maritiem en geïntegreerd staalbedrijf, één van de meest geïntegreerde staalproducenten binnen ArcelorMittal. Elke stap van het productieproces vindt op de site plaats, van de aanvoer van grondstoffen tot het bekleden van staal en de productie van lasergelaste vormstukken. Jaarlijks levert ArcelorMittal Gent 5 miljoen ton vlakke staalplaat aan automobielklanten en aan de industriële sector; allerlei kwalitatieve toepassingen zoals huishoudapparaten en meubilair zijn dus gemaakt van dit staal. Met ongeveer werknemers is het de grootste privéwerkgever van de provincie Oost- Vlaanderen. De kennis en de inzet van de medewerkers vormen enkele van de belangrijkste troeven. Zij spelen immers een onmisbare rol om onder andere de veiligheid, de kwaliteit en de productiviteit verder te verhogen. ArcelorMittal Gent draagt 4 personeelswaarden hoog in het vaandel: Respect: Respect voor collega s, chefs en medewerkers, voor klanten en leveranciers, voor alle mensen waarmee ArcelorMittal Gent samenwerkt. Openheid: Opdat iedereen zich nauw betrokken voelt bij zijn/haar dagelijkse activiteiten en bij ArcelorMittal Gent, is luisterbereidheid en tijd maken voor het doorgeven van informatie aan collega s over de grenzen van afdelingen heen, belangrijk. Subsidiariteit: Verantwoordelijkheid geven aan mensen op de juiste plaats maakt een onderneming efficiënt en verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. Het stimuleert hen om hun taken zelfstandig uit te voeren, zelf initiatief te nemen en hen zo te laten groeien in hun job. Samenwerking: Een goede onderlinge samenwerking over functies en afdelingen heen is de basis voor een aangename werksfeer waarin elke medewerker zich goed voelt Vroegere afdeling Facilities Management Sinds 2004 bestaat binnen ArcelorMittal Gent (AMG) de ondersteunende afdeling Facilities Management of FMA. Deze afdeling beheert een aantal diensten, zogenaamde non-core activiteiten, die de kernactiviteiten of het primaire proces van het bedrijf (=staal maken) zo efficiënt mogelijk ondersteunen. Tot nu toe beperkte de scope van FMA zich vooral tot een aantal soft services of diensten voor AMGent zoals catering (bedrijfsrestaurant, soepbedeling in fabriek), reisbureau, interne verhuisdienst, drukkerij (document- en planafdruk, archivering), ruimtebeheer (optimale benutting interne bureelruimte), post (intern+extern) en vervoer (pakketjes, medewerkers, directie). Pag. 31

40 5.2. Transformatie Plan2009 Als antwoord op de wereldwijde economische crisis die eind 2008 begon, en die zeker in de staalindustrie hard toesloeg, lanceerde AMGent het Plan2009. Dit transformatieproject werd uitgerold om de vaste kost te verminderen, om de kosten maximaal te variabiliseren en dus beter te kunnen afstemmen op het productievolume bij verlaagde productie in tijden van crisis, en om meer te werken met externe contractanten en tijdelijke krachten. Doelstellingen bij deze oefening waren: Stijging van de efficiëntie van productie, onderhoud en ondersteunende diensten Stijging van de flexibiliteit in productie en onderhoud Variabilisering van de kosten door outsourcing van bepaalde activiteiten Het interne personeelsbestand werd afgestemd op een productievolume van 80% capaciteit. Bij hogere productie worden tijdelijke krachten ingezet. Plan2009 had vooral een grote invloed op de verschillende onderhoudsdiensten. Deze werden gereorganiseerd om van tijd-gebaseerd onderhoud meer naar tonnage-gebaseerd onderhoud te gaan. Ook de outsourcing van bepaalde onderhoudsactiviteiten en het inzetten van externe contractanten en interims kaderde in dit plan. Tijdens deze reorganisatie werd de afdeling FMA uitgebreid met een aantal hard services. Naast de uitbating van de refters kwamen ook de onderhoudsactiviteiten van de residentiële infrastructuur, wegen en technieken onder beheer van de afdeling FMA, inclusief de nieuwbouwprojecten en renovaties voor die residentiële infrastructuur. Dit betekent dat FMA nu ook instaat voor de bouw, het onderhoud en de schoonmaak van de residentiële gebouwen, van alle wegen op het terrein en van alle residentiële technieken (verlichting, sanitair en HVAC) op de site. Deze activiteiten werden overgenomen van 2 andere afdelingen (studiedienst en algemene diensten - ALD) en gecentraliseerd binnen FMA. Ikzelf ben piloot en projectleider van dit transformatieproject voor de afdeling FMA sinds begin In de loop van 2009 werd de nieuwe organisatie uitgetekend, de scopewijzigingen gevalideerd en de nodige resources bepaald. Het uitrollen ervan gebeurde in verschillende fasen van begin 2010 tot Februari 2010: uitbreiding met de nieuwe sectie refters & kleedzalen April 2010: uitbreiding met een eerste scope technieken (verlichting, HVAC) Juni 2010: uitbreiding met de service contracten schoonmaak gebouwen September 2010: uitbreiding met de service contracten voor wegen Januari 2011: uitbreiding met de scope residentiële gebouwen en wegen Februari 2011: verdere uitbreiding scope technieken (airco s, sanitair) Vanaf hier bedoelen we met de afdeling FMA telkens de actuele uitgebreide organisatie. Pag. 32

41 5.3. Afdeling Facilities Management Binnen de afdeling FMA wordt de uitvoering van diensten zoveel mogelijk geoutsourced en uitgevoerd via raamcontracten met externe partners (service providers). Dit is momenteel reeds zo voor catering, schoonmaak, reisbureau en onderhoud van verlichting, HVAC en sanitair. FMA zorgt dan voor het beheer en de efficiënte opvolging van deze contracten met bijhorende KPI s en SLA s en het behandelen van meerwerken en klachten. Dit omvat het correct beheer en de opvolging van de service contracten, zodat de gevraagde dienst geleverd wordt aan de interne klant op het gevraagde moment, met de gepaste kwaliteit, reactietijd en kost volgens de overeengekomen afspraken in het contract met de service provider. Bij ontbreken van raamcontracten staan de medewerkers van FMA in voor het correct opvolgen van de werken uitgevoerd door de aannemers op projectbasis of in regie. Voor het onderhoud van gebouwen en wegen is er nog geen raamcontract maar wordt er hoofdzakelijk gewerkt met een aantal vaste externe aannemers. Niet alle uitvoering gebeurt echter extern. FMA heeft namelijk ook een sociale functie binnen het bedrijf. De uitvoering van enkele diensten wordt daarvoor bewust intern gehouden (geen outsourcing), om zinvol werk te geven aan interne medewerkers die om medische redenen niet meer in het normale productie- of onderhoudsproces kunnen functioneren. Deze worden dan tewerkgesteld in de secties Drukkerij, Verhuisdienst of Refters en Kleedzalen (soft services). Het principe van onze nieuwe organisatie is dus: Outsourcing van niet-kern activiteiten die (beter) door de markt kunnen worden ingevuld Behoud van voldoende know-how bij eigen personeel om de activiteiten op te volgen Variabilisering van de kosten Aansturen van budgetten en strategische beslissingen Vervullen van de sociale rol voor de medisch herplaatste medewerkers. Vanuit FMA wordt dus een variëteit aan uiteenlopende activiteiten aangestuurd: van drukwerk, over catering, tot onderhoud van daken of verlichting en nieuwbouw van kantoren. Centraal staat echter het verlenen van deze services aan alle medewerkers op een kostenefficiënte manier, wat betekent dat de aanvraag van de klant zo snel en zo efficiënt mogelijk moet worden beantwoord, hetzij door interne of door externe uitvoerders. Daarnaast is de afdeling FMA ook nog verantwoordelijk voor het Ruimtebeheer = beheer van de residentiële ruimte, oppervlakten en wie zit waar GIS of Geografisch Informatiesysteem = informatiesysteem met ruimtelijke gegevens (tekeningen) van alle gebouwen, leidingen, kabels, etc. Pag. 33

42 5.4. Organogram FMA Globaal bekeken bestaat de afdeling uit 2 grote groepen (zie Figuur 11): interne activiteiten met lijnfuncties en met eigen mensen in de uitvoering, en een ondersteunende groep voor de contractopvolging en onderhoudsactiviteiten, waarbij de uitvoering gebeurt via externe aannemers of service providers. FMA INTERNE activiteiten Verhuisdienst Documentenbeheer & vervoer Refters en kleedzalen Ondersteuning & Residentiële Infrastructuur 1. Soft services vb catering, reisburo, receptie, belbus, 2. Onderhoud Resid.Infrastr.: vb Res.gebouwen, banen, verlichting, sanitair, HVAC 3. Nieuwbouw & renovatie Resid. Infrastructuur Externe Contract Beheerder - ServiceDesk - Opvolging - Ondersteuning - Studie & project 4. GIS & Ruimtebeheer Figuur 11 : Opdeling afdeling Facilities Management Voor de dagelijkse opvolging van de service contracten wordt samengewerkt met een Externe Contract Beheerder of ECB. Dit is een externe partner die gespecialiseerd is in het aanbieden en beheren van facilitaire diensten voor andere bedrijven. De medewerkers van de ECB doen de dagelijkse controles en opvolging van de werken en de service providers, plaatsen bestellingen en verrekenen de weekstaten. De ECB bemant de centrale helpdesk, verwerkt de meldingen en aanvragen en levert ondersteuning bij contractherzieningen en projecten. Een principe-organogram is weergegeven in Figuur 12. De volledige afdeling bestaat uit een 140-tal medewerkers. De meeste medewerkers zijn tewerkgesteld in de onderste takken van het organogram (lijnfuncties). De ondersteuningsgroep bestaat uit een 20-tal medewerkers voor de contractopvolging en het onderhoud. De omzet aan contracten en onderhoudsprojecten is een 13 Mio per jaar. Daarbovenop komen nog de nieuwbouwprojecten. Pag. 34

43 Afdelingshoofd Ondersteuning/Contractopvolging - residentiële bouwkunde - residentële technieken - diensten&ondersteuning - GIS & Ruimtebeheer Externe Contract beheerder Document beheer Verhuis dienst Refters& Kleedkamers Catering Doc beheer Archief Vervoer Dag 2pl Ploeg A Ploeg B Ploeg C Ploeg D Figuur 12 : Organogram afdeling Facilities Management 5.5. Facilities Management in de staalindustrie Het primaire proces van ArcelorMittal Gent is de productie van staal. Bij dit proces worden naast machines, ook arbeiders en bedienden ingezet. Facilitaire ondersteuning van het primaire proces betekent dus ook de directe ondersteuning van de werknemers die rechtstreeks deel uitmaken van het primaire proces, zowel door het aanbieden van diensten (catering, post, schoonmaak,..), als het onderhoud van hun werkomgeving (kleedkamers, douches, kantoren, ). Het dient te worden opgemerkt dat het specifieke van een industriële omgeving van een groot staalbedrijf een andere omgeving betekent dan de gebruikelijke, eerder kantoorgerichte omgevingen waarin het facilitaire gebeuren zich meestal afspeelt. Dezelfde facilitaire services die in grote administratieve kantoorgebouwen worden geleverd moeten bij AMGent worden geleverd binnen een omgeving met geheel andere risico s (bvb gas, explosie) en omgevingsomstandigheden (bvb vervuiling, lawaai, in de productiehal). Terwijl de beschikbare literatuur over meetsystemen en lijsten van KPI s meestal betrekking heeft op deze administratieve omgevingen, dienen we bij het opzetten van een meetsysteem het specifieke van een site als AMGent in acht te nemen. Bijkomend wordt FMA geconfronteerd met verschillende types van klanten, waarbij de arbeiders in de productie of onderhoud, of de bedienden in de administratieve ondersteunende afdelingen, sterk verschillende behoeften hebben alsook een verschillende verwachting van servicegraad. Pag. 35

44 Bijkomende moeilijkheden voor bepaalde facilitaire diensten op AMG ten opzichte van de gewone kantooromgeving zijn de uitgestrektheid van de site, de verwevenheid tussen het industriële productieapparaat, en de verspreidheid van de verschillende assets (gebouwen en technieken) en de gebruikers (ca 1000 ha) Beschrijving van het huidig meetsysteem van FMA Binnen de afdeling Facilities Management werden er vroeger reeds enkele meetindicatoren bijgehouden voor de reeds bestaande secties of bestaande soft service contracten. Deze werden binnen de afdeling de balanced scorecards genoemd. Voorbeelden van deze indicatoren voor de sectie Catering en Documentenbeheer zijn weergegeven in Bijlage A. Het betreft vooral een volumetrische rapportering van de bestaande activiteiten en een oplijsting van de uitbatingskosten van de sectie. Daarnaast hebben bepaalde bestaande service contracten (schoonmaak, onderhoud technieken) ook contractuele Service Level Agreements of SLA s, die worden bijgehouden en gerapporteerd door de service provider op de maand- of kwartaalvergaderingen. Voor de nieuwe secties en bijgekomen activiteiten zoals refters en kleedzalen en het onderhoud van gebouwen en wegen zijn er nog geen meetsystemen voorhanden. Door de introductie van een externe partner (ECB) is ook de nood ontstaan aan metingen voor het opvolgen van hun activiteiten en prestaties. Pag. 36

45 6. TOEPASSING METHODIEK VOOR AFDELING FMA 6.1. Projectaanpak De voorgaande theoretische benadering van meetsystemen en balanced scorecards, werd nu toegepast voor het ontwikkelen van een nieuwe strategische oriëntering voor de uitgebreide afdeling Facilities Management (FMA) van AMGent en voor het opzetten van een balanced scorecard en bijhorende meetindicatoren, vooral voor de nieuwe activiteiten waarmee de afdeling is uitgebreid tijdens het transformatieproject (Plan2009). In de loop van het voorbij jaar heb ik, stapsgewijs en in samenwerking en overleg met de verschillende collega s (sectie OFM/ondersteuning FMA, plus de externe contractbeheerder) en het afdelingshoofd, de vernieuwde strategie en bijhorende meetindicatoren voor de afdeling uitgewerkt op basis van de EERL-methodiek en de stappen van Kaplan&Norton. Hiertoe werden de verschillende stappen van de EERL methodiek doorlopen, waarvan de resultaten verder in dit hoofdstuk zijn beschreven. Projectteam Tijdens de transformatieoefening in 2009 was er een specifiek team vrijgemaakt om de reorganisatie van de afdeling FMA voor te bereiden en uit te werken onder mijn leiding. Het ontwikkelen en opzetten van een meetsysteem en bijhorende KPI s behoorde ook tot de opdracht van dit transformatieteam. Doel was om deze metingen op te zetten aansluitend op de implementatie van de uitbreiding en de reorganisatie. Na de eerste implementaties en overdrachten van activiteiten in 2010, werd het team afgeslankt waardoor er voor het opstellen van de meetindicatoren nog slechts 3 van de 5 teamleden in de afdeling aanwezig waren (ondersteuningsverantwoordelijken). Door de operationele werkbelasting waren deze collega s en ikzelf slechts beperkt beschikbaar om hieraan te werken, waardoor het project over langere tijd is uitgelopen. Missie en visie De nieuwe of herwerkte missie en visie van de uitgebreide afdeling FMA werd opgemaakt tijdens een aantal brainstormsessies en overlegmomenten met het afdelingshoofd en de ondersteuningsverantwoordelijken van de afdeling om tussentijdse versies te bespreken. Deze visie werd ook getoetst aan de doelstellingen van het oorspronkelijke transformatieplan Plan2009. Voor de SIPOC en SWOT-analyses voor de uitgebreide afdeling kon worden gesteund op de SWOT-analyses van de verschillende deelprocessen die tijdens de transformatieoefening in 2009 met het hele transformatieteam werden opgemaakt. Pag. 37

46 Strategiemap, KPA s en KPI s Vervolgens werd de nieuwe strategie voor de afdeling FMA uitgewerkt en de belangrijkste kritische succesfactoren om die strategie te verwezenlijken bepaald. Op basis van een initiële brainstormsessie heb ik een strategiemap opgesteld. Dit was een stapsgewijs proces waarbij een aantal verschillende versies werden besproken met het afdelingshoofd en de ondersteuners, alvorens tot het finale resultaat te komen. Deze strategiemap geeft de strategische thema s weer waar de afdeling FMA uiteindelijk moet in uitblinken. In eerste instantie kan gefocust worden op een beperkt aantal KPA s die als eerste prioriteit dienen te worden aangepakt. Om te komen tot de verschillende KPI s werd een brainstormsessie gehouden waarbij voor de verschillende KPA s een eerste lijst met mogelijke KPI s werd opgesomd (zie Bijlage B). Op basis van deze brainstormsessie werden de belangrijkste meetindicatoren geselecteerd en ingedeeld in een duidelijke hiërarchie. Ook dit was een stapsgewijs proces waarbij de eerste voorstellen verder werden verfijnd in onderling overleg met de collega s. Implementatie van het meetsysteem De gekozen KPI s heb ik dan verder uitgewerkt en gestructureerd in een Metrics Development Matrix of MDM. Voor de uitwerking en rapportering van de verschillende meetindicatoren werd samengewerkt met verschillende collega s binnen de afdeling. Ieder gaf hier zijn eigen inbreng en ondersteuning, zowel op inhoudelijk gebied en keuze van indicatoren, als de praktische uitwerking van de rapportering, visualisering of data-collectie voor de verschillende KPI s. Een aantal van de voorgestelde KPI s (voor de prioritair aan te pakken KPA s) is reeds uitgewerkt. Voor andere is de data of de benodigde software om deze te capteren momenteel nog niet voorhanden of nog in ontwikkeling. Een aantal meetindicatoren kunnen pas worden uitgewerkt begin 2012, na implementatie van de helpdesk-webtool en SAP PM. Gebruik van het meetsysteem De eerste reviews met de reeds beschikbare indicatoren zijn reeds uitgevoerd en worden hierna ook beschreven om de bruikbaarheid van de gekozen KPI s aan te tonen. Voor een aantal succesfactoren en meetindicatoren zijn de uitgewerkte drill-down indicatoren en daaruit volgende acties of bijsturingen beschreven. Ook reeds bestaande meetindicatoren van bestaande service contracten werden getoetst aan de nieuwe strategiemap en geëvalueerd op hun volledigheid volgens de balanced scorecard. De verschillende acties en projecten die werden gedefinieerd tijdens het transformatieproject werden getoetst aan de gekozen KPA s en KPI s, om te zien of de juiste projecten waren gekozen in functie van de strategie. Hieronder worden de verschillende stappen die werden doorlopen in het ontwikkelingsproces, meer in detail toegelicht. Pag. 38

47 6.2. Stap 1: Behoefte aan een meetsysteem In paragraaf 4.4 hebben we het nut en de noodzaak van meetsystemen en indicatoren algemeen binnen Facility Management reeds toegelicht. Ook voor de afdeling FMA geldt: dat kostenbesparingen een prioriteit blijven binnen de ArcelorMittal groep, en een afdeling als Facilities Management meestal enkel als pure kost wordt aanzien. Het is dan ook nodig om de meerwaarde en de goede werking van de afdeling te kunnen aantonen met cijfers. dat de helpdesk diensten levert voor alle medewerkers van ArcelorMittal Gent. Het is dan ook nodig om zo objectief mogelijk via cijfers de tevredenheid van de gebruikers en de effectiviteit van die service en geleverde diensten door FMA te kunnen opvolgen. dat vele diensten geleverd worden door service providers. Daarom moet er een meetsysteem zijn om de goede werking en kwaliteit van de geleverde diensten aan te tonen volgens de contractuele overeenkomst (zodat we krijgen waarvoor we betalen). dat men tussen de verschillende sites van ArcelorMittal ook de afdelingen Facilities Management wil benchmarken om te komen tot best practices in alle sites. Door de transformatie, met enerzijds de scope-uitbreiding van de afdeling FMA en anderzijds de gewijzigde organisatie met de samenwerking met de externe partner, is het nodig om het bestaande meetsysteem van de afdeling te herzien. Specifiek dient dit te worden aangepast en uitgebreid met: metingen om de werking van de externe partner (ECB) en de helpdesk op te volgen (SLA s) metingen of onderhoud van technieken, gebouwen en wegen goed verloopt en wat de kost ervan is metingen voor de nieuwe sectie refters & kleedzalen aanpassen van het bestaande meetsysteem en KPI s aan de nieuwe strategie en organisatie Tussen de verschillende meetindicatoren kan men ook een zekere hiërarchie definiëren: Metingen of de afdeling FMA goed werkt en zijn doelstellingen bereikt worden gevormd door metingen over hoe goed de opvolging is van de service providers of dus de kwaliteit van de opvolging door de ECB, welke op zijn beurt gevormd worden door metingen over de kwaliteit van uitvoering van service provider of interne sectie. Pag. 39

48 6.3. Stap 2: Missie en visie van FMA Oorspronkelijke opdracht FMA De oorspronkelijke opdracht bij de start van de afdeling FMA in 2004 was Ondersteunende diensten leveren aan interne klanten. Streven naar hoge klanttevredenheid met snelle responstijden in een goede communicatie met de aanvrager. Efficiëntere sturing van diensten door centralisatie van bepaalde activiteiten die verspreid zijn in de organisatie. Kostenbesparingen realiseren door uitvoering van projecten, door efficiëntieverhoging en door de opvolging van service contracten met externe service providers. Door de transformatie in 2010 en de aanzienlijke uitbreiding van de opdracht, dient deze missie te worden bijgestuurd. Opmerking: Met klant bedoelen we de gebruikers van de door FMA aangeboden diensten. Afhankelijk van de specifieke dienst, kan dit alle werknemers van AMGent zijn. Met medewerkers bedoelen we de werknemers van de afdeling FMA SIPOC-analyse FMA Om de omvang en het bereik van de nieuwe organisatie duidelijk te omlijnen voor het meetsysteem en de gebruikers ervan, maken we gebruik van de SIPOC analyse. De SIPOC analyse is een schema voor het gestructureerd weergeven van Suppliers: de partijen die de input van het proces leveren (organisaties, mensen, systemen) Inputs: grondstoffen nodig om het proces uit te voeren (materiaal, informatie, mensen, etc.) Processes: waardetoevoegende activiteiten in de afdeling (omzetten inputs in outputs). Outputs: producten en diensten die het proces voortbrengt en de klant wenst en gebruikt. Customer: klanten die de outputs ontvangen en gebruiken (organisaties, mensen, systemen) Een SIPOC wordt in de regel van binnen naar buiten opgesteld. Hierbij is de eerste stap het beschrijven van het proces. Vervolgens worden de output en de klanten benoemd. Tot slot worden de input en de leveranciers op een rij gezet. De SIPOC analyse voor de afdeling FMA is weergegeven in Figuur 13. Pag. 40

49 Suppliers/ Value-adding providers Inputs Processes Outputs Customers aanvragen snel en correct behandelen van aanvragen oplossingen eindgebruikers klachten correct afhandelen van klachten diensten eindgebruikers alle medewerkers meldingen aanbieden diensten op uniforme manier services alle medewerkers ontzorging van de klant interventies centrale helpdesk management vragen uniformisering aanbod kostenbesparingen management afdelingen vh bedrijf doelstellingen zoeken naar kostenbesparingen rapportering afdelingen vh bedrijf centralisering verspreide diensten verbeterprojecten eigen personeel uitvoeringsgegevens analyse werking geleverde diensten eigen personeel diensten controle uitvoering werken voorschriften service providers specialistische kennis correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding service providers aannemers personeel SPOC voor service providers opvolging aannemers facturen veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen Figuur 13 : SIPOC-analyse afdeling FMA De SIPOC analyses voor de nieuwe secties van de afdeling FMA zijn te vinden in Bijlage C Missie van AMGent In een interview in het bedrijfsblad ONE van maart 2011, werd door de directie nogmaals de koers uitgezet die we moeten varen in de veranderde economische omgeving waarin we ons bevinden sinds de crisis van het najaar Wim Van Gerven, CEO AMGent, omschreef dit als volgt: Veiligheid, een hoge efficiëntie, productiviteit en bedrijfszekerheid, kosten efficiëntie en sociale stabiliteit: daar draait het om. Wil je het samenvatten in één woord, betrouwbaarheid. [ONE maart 2011] Rekening houdend met deze doelstellingen en de kernwaarden van het bedrijf, werd de oorspronkelijke missie van de afdeling FMA herwerkt en uitgebreid Nieuwe Missie van FMA De missie van FMA is het leveren van een aantal ondersteunende diensten, via interne of externe uitvoering, ter ondersteuning van de interne klanten en bedrijfsprocessen van AMGent, volgens afgesproken responstijden, in een goede communicatie met de aanvrager en op een kostengunstige manier. Dit omvat zorgen voor een veilige, gezonde en aangename werkomgeving voor alle interne en externe medewerkers van AMG (arbeiders/bedienden/kaders) met respect voor het milieu en energieverbruik. de centralisatie van non-core activiteiten die verspreid zijn in de organisatie voor het realiseren van kostenbesparingen of efficiëntieverhoging. Pag. 41

50 outsourcen van die activiteiten waar een externe service provider een meerwaarde kan brengen. het opvolgen van een veilige en effectieve uitvoering van de aangeboden facilitaire diensten, geleverd door interne medewerkers of service providers. zorgen voor het onderhoud van de residentiële infrastructuur en technieken en het uitvoeren van de bijhorende investeringsprojecten. organiseren van een optimaal en kostenefficiënt ruimtebeheer op AMGent en up-to-date houden van het GIS-systeem. organisatie van zinvolle en economisch verantwoorde tewerkstelling voor de medisch gemuteerde medewerkers. Voor de operationele secties met interne uitvoering kan deze missie nog verder worden gepreciseerd: Missie sectie Refters en kleedzalen: het aanbieden van veilige en reine kleedkamers en douches en een aangename en propere refter en eetomgeving aan alle medewerkers. Missie sectie Documentenbeheer, archief en vervoer: maximale centralisatie en opvolging van archieven en documentenbehandeling. het leveren van snelle, kostenefficiënte en kwaliteitsvolle documentenservice en vervoersdiensten naar tevredenheid van de eindklanten. Missie sectie Verhuisdienst & meubilair: het verzorgen van een snelle en zorgeloze verhuis voor alle medewerkers. het leveren van afdoende en gestandaardiseerde kantoorinrichting voor alle medewerkers Visie van FMA FMA streeft naar een aangename werkomgeving met hoge klanttevredenheid en maximale ontzorging van de interne klanten, door het aanbieden van efficiënte, effectieve en kostenoptimale facilitaire diensten met een aanvaarde verhouding tussen prijs, kwaliteit en klanttevredenheid, met snelle responstijden in een open communicatie met de aanvrager en met voortdurende aandacht voor veiligheid en milieu. FMA wil op deze manier een meerwaarde creëren voor AMG en actief bijdragen aan de kostenreductie binnen het bedrijf, het kostenbewustzijn van de medewerkers van het bedrijf, alsook aan een maximale variabilisering van de kosten. Pag. 42

51 Kernwaarden van FMA In navolging van de kernwaarden van AMGent wil de afdeling FMA deze visie bereiken mits het respecteren van volgende kernwaarden: verantwoordelijkheid en engagement van en naar de medewerkers open communicatie en wederzijds respect partnership met de externe partners betrouwbaarheid en nakomen van beloften SWOT analyse FMA Strengths Competente medewerkers met kennis van bedrijf, vakkennis en kennis projectopvolging Goede samenwerking en gedreven team Weaknesses Weinig ervaring in onderhoud van de gebouwen en wegen van AMG (kennis van behoeften) Weinig historiek ivm kosteninzicht Systemen voor opvolging onderhoud zijn nog op te bouwen Nieuwe afdeling nog onvoldoende gekend, nog geen uniformiteit Nieuwe externe partner die nog ervaring op site moet opbouwen Afdeling FMA wordt nog niet altijd aanzien als volwaardige partner Opportunities Plan2009 als driver voor verandering Nieuwe centralisatie van de diensten zoals refters en kleedzalen Integratie onderhoud en nieuwbouw Samenwerking met externe partner voor knowhow Deel van grote groep AM (hefboom, samenwerking en benchmarking) Threats Perceptie dat Facilities Management enkel een kost betekent (en bijgevolg druk voor reductie kosten en reductie interne FTE s) Conjunctuurgevoelig qua investeringen en externe resources, maar niet wat betreft sommige behoeften van de gebruikers Voor sommige diensten zijn er weinig service providers op de markt met ervaring & mogelijkheden in een groot en industrieel bedrijf Gebrek aan polyvalente aannemers of service providers die willen aanbieden Afhankelijkheid van externen Pag. 43

52 6.4. Stap 3: Strategie map FMA en kritische succesfactoren Vervolgens werd de strategiemap voor de afdeling Facilities Management uitgewerkt en de belangrijkste kritische succesfactoren bepaald om die strategie te verwezenlijken. De stategiemap wordt weergegeven in Figuur 14, alsook de oorzaak-gevolg relaties tussen de verschillende factoren. Hoewel de doelstellingen van ArcelorMittal als bedrijf hoofdzakelijk financieel van aard zijn, en het financiële perspectief dan ook bovenaan de Balanced Scorecard van het bedrijf zal staan, werkt de afdeling Facilities Management als ondersteunende dienst voor het hele bedrijf. De hoofddoelstelling van de afdeling FMA is daarom meerwaarde creëren voor het bedrijf, zowel op het financiële vlak, als op gebied van klantondersteuning voor alle gebruikers binnen het bedrijf. We kunnen de strategiemap voor FMA dan ook vergelijken met die van een non-profit of overheidsinstantie waarbij zowel de doelstelling van de directe klant (alle gebruikers) als van de donateurs (het management) bovenaan staan. (Zie algemeen schema Figuur 6, pagina 17.) De afdeling FMA biedt dus een meerwaarde voor het bedrijf en hoger management als het uitblinkt in volgende strategische thema s: Kostenbeheersing als doelstelling ten aanzien van het management en het bedrijf. Klanttevredenheid en klantontzorging ten aanzien van de eindgebruiker, zijnde alle medewerkers en afdelingen van het bedrijf. De strategische thema s voor de 4 perspectieven worden hieronder verder uitgewerkt en besproken. Telkens worden ook de kritische succesfactoren voor de afdeling FMA binnen dat perspectief aangegeven en uitvoerig toegelicht. Pag. 44

53 Pag. 45 Figuur 14 : Strategiemap afdeling FMA en causaal verband Missie FMA: Meerwaardecreatie voor AM Gent door het leveren van ondersteunende diensten aan de primaire processen. Waarden: verantwoordelijkheid en engagement, betrouwbaarheid en nakomen beloften, open communicatie en wederzijds respect, partnerschip met externe partners Management FINANCIEEL INTERNE PROCESSEN LEREN & GROEI Kostenrapportering & forecast Basisvereiste Onderscheidende factor Innovatie Optimalisatie bedrijfsvoering Verhoging klantwaarde Maatschappij Outsourcing - meerwaarde: - specifieke know-how - schaalvoordeel - flexibiliteit - partnership Kostenbeheersing Flexibele organisatie - externe partners (ECB, studiebureau, providers) - tewerkstelling medisch gemuteerden - open en effectief communiceren Kostenbewustzijn Kostenvariabilisering Kostenreductie Efficiëntie processen - stroomlijnen processen - kostopvolging - marktconformiteit Operationele excellentie balans tussen Effectiviteit processen - oriëntatie op primair proces en werkomgeving - kosteffectiviteit - Inspecties & opvolging Kennismanagement FM & vakgebied - Betrokken & deskundig personeel - Marktkennis & -evoluties - Uitwisseling best practices & benchmark - geborgde procedures & draaiboeken - tevredenheid medewerkers FMA Klanttevredenheid: reactief - verhouding prijs / kwaliteit / tevredenheid - gezonde & aangename werkomgeving - reactiviteit & responstijd - transparante communicatie Centralisatie & standaardisatie - centrale helpdesk & services - normen & standaarden facilitiare diensten - identificatie behoeften klant Performant & geïntegreerd FMIS Klantontzorging: proactief - centralisatie, standaarden & helpdesk - proactiviteit in onderhoud - betrouwbaarheid (nakomen beloften) - managing van verwachtingspatroon Respect voor veiligheid & milieu - veilig werken (intern+ extern) - milieubewust - duurzaamheid - Toegang tot informatie: integratie Helpdesk, SAP PM, MCS - Kwaliteit informatie: Up-to-date systemen: GIS, MCS, SAP PM Gebruikers DIRECTE KLANT Processen: - Contractopvolging - Projectopvolging - interne diensten - service providers - Onderhoud Residentiële Infrastructuur - Ruimtebeheer en GIS Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Organisatie kapitaal (actieklimaat) Menselijk kapitaal (competenties) Informatie kapitaal (technologie)

54 KSF - Financieel perspectief Voor het financiële luik richt de afdeling FMA zich vooral op onderstaande aspecten: (zie 3.2.2, consolidatiefase en oogstfase). Productiviteitsverbetering en optimale benutting activa: waarbij een efficiënt gebruik van activa (infrastructuur + intellectueel) typisch kan gebeuren door centralisatie van diensten Kostenverlaging: zowel wat betreft de kosten per eenheid (bv. vergeleken met de benchmark in de industrie) als de bedrijfskosten (bv. kost interne organisatie) Bij het streven naar een verlaging van de (indirecte) bedrijfskosten moeten we zeker aandacht hebben voor het specifieke van ondersteunende diensten en het spanningsveld tussen efficiëntie en effectiviteit welke dit met zich meebrengt. Het doel van ondersteunende diensten is dat ze effectief zijn voor de ondersteuning van de primaire processen. Dit kan eventueel gaan ten nadele van de efficiëntie van het ondersteunend proces op zich (vb. post 1x of 2x daags rondbrengen) Men dient hierbij niet alleen de kosten van de ondersteunende afdeling in rekening te brengen, maar ook eventuele kosten veroorzaakt in andere afdelingen door (kostenreducerende) acties binnen de eerste. Doelstellingen voor kostenreductie moeten op de scorecard dan ook een tegenhanger hebben van metingen op andere gebieden zoals afnemersrespons, kwaliteit of interne processen perspectief. In het ideale geval zoekt men naar een meting van de geproduceerde output aan de hand van de ondersteunende hulpbronnen, zodat men kan streven naar een verhoging van de effectiviteit tezamen met de efficiëntie van het ondersteunend proces, en niet enkel naar een reductie van de kosten. Voor dit soort productiviteitsmetingen kan Activity Based Costing zeker een hulpmiddel zijn. [Kaplan&Norton 1997] KRITISCHE SUCCESFACTOR De belangrijkste kritische succesfactor voor de afdeling FMA in het financiële perspectief is: KOSTENBEHEERSING = het in staat zijn om de kosten zodanig te beïnvloeden, dat zij zich ontwikkelen overeenkomstig de intenties of voorspelling. Goede kostenbeheersing of budgetbewaking is de mate waarin FMA erin slaagt om de kosten correct in te schatten, op te volgen en te reduceren voor het totale aanbod aan facilitaire diensten. Budgetbewaking impliceert dat de te maken kosten worden voorspeld en de uitgaven worden gemonitord om tijdig te kunnen ingrijpen bij overschrijdingen (tenzij er wordt tegemoet gekomen aan verandering in de gewenste prestaties of diensten waarop de vorige budgetten waren gebaseerd). Pag. 46

55 Om budgetten actief te kunnen bewaken is het noodzakelijk om verplichtingen in kaart te brengen. Hierbij wordt bepaald welke verplichtingen de organisatie is aangegaan met leveranciers, medewerkers en anderen. Hiermee wordt een budget forecast opgesteld waarmee dan proactief kan worden gestuurd op de budgetten. FMA doet het goed, indien we de kosten van de diensten onder controle hebben ten opzichte van de toegestane of geschatte budgetten. Dit geldt zeker op het gebied van onderhoud en investeringsprojecten, maar ook wat betreft de meerkosten of extra gevraagde werken op de gecontracteerde services. Dit vereist ook een duidelijke Kostrapportering. Meten is weten. We moeten eerst de kosten correct in kaart kunnen brengen en kennen, alvorens we erop kunnen bijsturen of optimaliseren. Een goede rapportering is nodig zowel om een kostenbewustwording te stimuleren van de gebruikers als voor benchmarking tussen verschillende sites. Dit betekent ook dat kosten maximaal moeten worden uitgesplitst per gebouw, gebruiker, service of dienst. Om de vaste kosten te beperken, zeker in tijden van crisis, moet FMA ook streven naar maximale kostenvariabilisering, dit zowel in onderhoud als in alle te leveren facilitaire diensten. Op die manier kunnen de kosten voor de ondersteunende diensten beter worden afgestemd op het productievolume van het primaire proces. Eens men de kosten in kaart heeft gebracht, men er bewust van is, en deze ook variabel zijn, kan men zoeken naar opportuniteiten voor kostenreductie. Dit is een permanente opgave voor de afdeling FMA en voor AMGent in het geheel. Kostenreductie gebeurt telkens met oog voor de kwaliteit en klanttevredenheid, dus de juiste service aan de laagste prijs KSF - Klantenperspectief In de praktijk richten veel facilitaire organisaties hun meerwaardepropositie uitsluitend op operationele excellentie, namelijk het leveren van een optimale prijs-prestatieverhouding, of vertaald eerder een acceptabele kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten [Maes&Pleunis 2006]. Dit hangt meestal samen met het ondersteunende karakter waar vaak de stelling luidt zo min mogelijk kosten en zo hoog mogelijke efficiëntie. Toch moet men ook kijken waar de facilitaire dienst een meerwaarde kan betekenen voor het primaire proces van het bedrijf en voor haar medewerkers. Door de invloed van het facilitaire proces op de basisbehoeften van de medewerkers en de organisatie, en zo de indirecte inwerking op het primaire proces, is een zekere mate van klantgerichtheid vereist. Pag. 47

56 De nadruk bij deze facilitaire diensten zal dan in eerste instantie liggen op een optimale bedrijfsvoering, maar in tweede instantie ook op een grondige kennis van de klanten en het primaire proces (inschatten van de verwachte prioriteiten). Het zijn dus vooral eigenschappen van de diensten zoals prijs, kwaliteit, tijd en aanbod die een rol zullen spelen, naast de relatie met en de dienstverlening aan de klanten. Voor de afdeling FMA ligt de doelgroep vast. De klanten zijn de gebruikers van de diensten, zijnde alle medewerkers en alle afdelingen van het bedrijf. KRITISCHE SUCCESFACTOREN KLANTEN PERSPECTIEF Voor de afdeling FMA is een klantgerichte instelling belangrijk. Volgende kritische succesfactoren kunnen worden weerhouden: KLANTTEVREDENHEID dit is een basisvereiste en heeft betrekking op de reactiviteit van de afdeling KLANTONTZORGING: dit is een onderscheidende factor en heeft betrekking op de proactiviteit van de afdeling. KLANTTEVREDENHEID Een hoofdtaak van FMA blijft de klant te ondersteunen en te helpen met zijn vraag, de klant staat dus centraal. Klanttevredenheid is echter niet absoluut en staat niet bovenaan, of kan niet ten koste gaan van het financiële perspectief. Beide perspectieven blijven belangrijk en staan daarom naast elkaar op de strategiemap. Doelstelling is een aanvaardbare klanttevredenheid te bereiken in lijn met de verwachtingen, met oog voor een optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit van de geleverde diensten. We streven dus niet steeds naar het beste resultaat, wel naar een aanvaardbaar en kostengunstig resultaat. Klanttevredenheid wordt gunstig beïnvloed door het aanbieden en verzorgen van een gezonde en aangename werkomgeving voor alle gebruikers en medewerkers van AMGent. Een stimulerende werkomgeving naar tevredenheid van de gebruikers, draagt positief bij tot de motivatie en productiviteit voor het primaire proces. Klanttevredenheid wordt sterk beïnvloed door de reactiviteit of de snelheid waarmee de klant een respons krijgt op zijn verzoek. Dit kan zijn door het direct aanbieden van de oplossing, of door het melden hoe en wanneer de klant een oplossing kan verwachten. Klanttevredenheid houdt ook in dat men levert wat beloofd is en de gemaakte afspraken nakomt binnen de afgesproken tijd. Gebrek aan informatie over wat en of er iets gebeurt met Pag. 48

57 zijn vraag, is nefast voor de tevredenheid van de gebruiker. Een betrouwbare en transparante communicatie, zowel voor de inhoud van de afgesproken werken als voor de timing (ook al is het minder goed nieuws), leidt vaker tot begrip van de klant dan geen informatie. KLANTONTZORGING FMA streeft naar een maximale ontzorging van de gebruikers. De meerwaarde van de afdeling FMA bestaat er o.a. in dat zij de klant ontlast door zijn (facilitair) probleem over te nemen en een gepaste oplossing aan te bieden, of door gepaste tools ter beschikking te stellen waarmee de gebruiker zichzelf op een snelle en intuïtieve manier kan behelpen. Hierdoor kan de gebruiker zich meer toeleggen op zijn eigenlijke taken in het primaire proces. Centralisatie van diensten en standaardisering van de interface naar gebruikers via een centrale helpdesk zorgen voor een gemakkelijkere toegang van de gebruikers tot de facilitaire diensten. Hoe uniformer de toegang tot de diensten en tools van de afdeling FMA is, hoe gemakkelijker voor de gebruiker. Proactiviteit in het aanbieden en opvolgen van diensten en het inspecteren en onderhouden van de facilitaire infrastructuur, zorgt ervoor dat dit niet altijd leidt tot klachten, en de gebruiker niet telkens zelf problemen moet melden. Een goeie facilitaire dienst wordt op die manier als het ware een beetje onzichtbaar naar de gebruiker toe, men staat er niet meer stil bij dat die diensten door de afdeling FMA worden verzorgd omdat het probleem wordt opgelost voordat het zich manifesteert naar de gebruiker. Het is belangrijk dat de afdeling daarin betrouwbaar overkomt en de gemaakte afspraken, overeengekomen diensten en beloofde deadlines ook respecteert zonder dat de gebruiker moet tussenkomen. Het financiële luik van kostenbeheersing kan echter niet worden verwaarloosd, waardoor de afdeling FMA (financieel) onmogelijk aan alle vragen en verwachtingen van de gebruikers kan tegemoet komen. Het correct managen van het verwachtingspatroon van de gebruikers is dan ook belangrijk, door de beschikbare diensten (en hun grenzen) duidelijk en correct te communiceren. Dit kan gebeuren door de aangeboden diensten, normen en standaarden te publiceren via de beschikbare kanalen zoals het intranet, via formulieren of een producten en diensten cataloog. Hierbij worden de verschillende diensten die door de afdeling worden geleverd beschreven met een duidelijke omschrijving van wat verwacht mag worden van de dienst het leverbare kwaliteitsniveau, te verwachten interventietijden en responstijden de bestelwijze of manier van aanvragen en de eventueel te volgen (goedkeurings-) procedure. de kostprijs van de dienst Pag. 49

58 KSF - Interne processen perspectief Daar de nadruk bij de afdeling FMA vooral ligt op optimale bedrijfsvoering en klantenkennis, zijn kostenbeheersing in al onze interne processen en een goede klantenservice belangrijk. Voor het meetsysteem ligt de focus dan ook vooral op metingen van kosten, kwaliteit en doorlooptijd, op goede relaties met leveranciers, en op snelheid en efficiëntie van de interne processen. In de strategiemap zijn de verschillende kritische succesfactoren en bijhorende aspecten weergegeven volgens de waardeketen zoals weergegeven in KRITISCHE SUCCESFACTOREN INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF Voor de afdeling FMA worden volgende kritische succesfactoren voor de interne processen vastgelegd: OUTSOURCING OPERATIONELE EXCELLENTIE: EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT CENTRALISATIE EN STANDAARDISATIE RESPECT VOOR VEILIGHEID EN MILIEU OUTSOURCING In het streven naar een optimale bedrijfsvoering wordt outsourcing vaak toegepast. Outsourcing is hier geen doel op zich, maar een middel om meerwaarde te creëren door het verbeteren van de efficiëntie van de activiteit (vb. schaalvoordeel verschillende sites) verbeteren van de effectiviteit van de operatie (specifieke kennis/gereedschap) verhoging van de flexibiliteit van de eigen organisatie Ook Maas&Pleunis [2006] pleiten dat Facility Management niet synoniem is met het uitbesteden van de ondersteunende organisatie. Outsourcing is een manier om (een onderdeel van) het facilitaire proces te organiseren. Per onderdeel zal moeten worden beoordeeld of uitbesteding wenselijk is en of dit een toegevoegde waarde brengt aan het primaire proces (make or buy beslissing). De relatie met onze toeleveranciers is uitermate belangrijk om een goede service te verkrijgen daar de meeste activiteiten via outsourcing worden ingevuld. Deze samenwerking moet dan ook gebeuren in een partnership met de belangrijkste service providers. OPERATIONELE EXCELLENTIE Het streven naar operationele excellentie in ondersteunende processen is telkens een afwegen van de balans tussen efficiëntie van het eigen ondersteunende proces ten opzichte van de effectiviteit van de ondersteuning voor het primaire proces. Pag. 50

59 Efficiëntie: Efficiënte bedrijfsprocessen vereisen het stroomlijnen van zowel interne als externe activiteiten. extern geleverde diensten vereisen efficiënte organisaties van de service providers werken met externe providers vereist een efficiënte en correcte contractopvolging (ECB) de efficiëntie van de helpdesk bepaalt hoe doeltreffend en kostenefficiënt de aangebrachte meldingen worden opgelost investeringsprojecten zijn op hun beurt ook vragen van klanten om een oplossing te bieden voor hun probleem. Ook hier is efficiëntie in studie en opvolging noodzakelijk. Een degelijke kostenopvolging is noodzakelijk om aan te tonen dat de bedrijfsprocessen efficiënt werken en de services marktconform worden aangeboden aan de gebruikers. Effectiviteit: Naast de efficiëntie is vooral ook de effectiviteit van de verschillende aangeboden diensten van belang. Doel is dat de afdeling een positieve bijdrage levert tot het totale resultaat en de werking van het bedrijf en zich oriënteert op het primaire proces en zijn werkomgeving. Eerder dan te gaan naar suboptimalisering in de eigen afdeling moet dus het gehele proces van de betrokken service worden beschouwd (van aanvraag tot uitvoering). Hierbij moet ook de kosteffectiviteit worden overwogen. Dit is het optimaal gebruik van alle beschikbare middelen (aan de laagste kost) voor het tot stand brengen van de nagestreefde resultaten. In een kosteneffectiviteitsanalyse vergelijkt men zowel de effectiviteit (uitkomst) als de kosten van verschillende behandelingen of interventies. Op deze wijze kan men bepalen welke behandeling of interventie tegen de minste kosten het gewenste effect geeft of welk effect binnen een bepaald budget haalbaar is. Dit moet een permanente gedachte zijn bij alle medewerkers bij het behandelen van de werkaanvragen. De effectiviteit van de geleverde diensten kan dan worden aangetoond door het uitvoeren van de gepaste inspecties en opvolging van de uitgevoerde werken. CENTRALISATIE & STANDAARDISATIE De meerwaarde voor de gebruiker van een centrale afdeling Facilities Management, ligt grotendeels in de centralisatie van aanspreekpersoon of helpdesk en de standaardisatie van de geleverde diensten. Uniformisering van diensten, interface en workflow werkt positief en schept duidelijkheid voor zowel klant als service providers. Pag. 51

60 Kostenbeheersing is ook een belangrijke drijfveer voor centralisatie en standaardisatie. Waar het ondersteunende proces vroeger sterk klantgericht was à la tête du client en dus tot veel maatwerk leidde, wordt er nu meer gestreefd naar operational excellence waarbij men meer naar standaarden en centralisatie streeft, wat leidt tot kostenreductie en synergieën. Standaardisatie is ook een middel om conflicten (tussen FMA en de afdelingen) in verband met aanwending van facilitaire middelen te vermijden. Normen en standaarden voor facilitaire diensten (met duidelijke richtlijnen wat wel en niet toegelaten is) worden geïmplementeerd om de beslissingsvrijheid van de gebruikers en de financiële consequenties ervan, te beperken. Genormeerde ruimtestandaarden bijvoorbeeld, of standaard voorzieningen (meubilair, services) creëert gelijkheid onder de werknemers. Dit versterkt het rechtvaardigheidsgevoel, vermindert conflicten en vermijdt terugkerende discussies bij nieuwe voorzieningen. Procedures en standaarden maken de organisatie ook minder afhankelijk van externe leveranciers en service providers. Een correcte identificatie van de behoeften van de klant voor het primaire proces is belangrijk, zodat de afdeling Facilities Management de aangeboden diensten hierop kan afstemmen. RESPECT VOOR VEILIGHEID & MILIEU Gezien de industrie en het bedrijf waarin de afdeling FMA werkt, zijn de aspecten veiligheid en respect voor het milieu onlosmakelijk verbonden met, en een blijvend aandachtspunt bij alle activiteiten. Dit betreft zowel de veiligheid van alle interne en externe medewerkers, als het zorg dragen voor milieuaspecten bij onze activiteiten en het continu streven naar een duurzame oplossing. Hierin wil ArcelorMittal een voorbeeld zijn en een koploper in zijn industriesector. Dit moet dan ook door de afdeling FMA worden ondersteund en uitgedragen naar de leveranciers en gebruikers toe. Pag. 52

61 KSF - Leren en groei perspectief Bij de transformatie van de afdeling FMA zijn er vooral in dit perspectief belangrijke wijzigingen gebeurd of gepland, niet alleen in de grootte (aantal FTE) en de invulling (intern-extern) van de organisatie, maar ook op gebied van de gebruikte tools (invoering Rimses, SAP PM). In de strategiemap van FMA (Figuur 14) zijn de belangrijkste doelstellingen voor de afdeling weergegeven, volgens de 3 categorieën zoals gedefiniëerd door Kaplan&Norton. KRITISCHE SUCCESFACTOREN INTERNE PROCESSEN PERSPECTIEF Voor de afdeling FMA zijn volgende kritische succesfactoren vastgelegd: FLEXIBELE ORGANISATIE KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED) PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS FLEXIBELE & OPEN ORGANISATIE Door de snel wisselende omgeving en omstandigheden waarin ons bedrijf opereert, en de waaier van diensten die worden aangeboden, wordt flexibiliteit zowel naar mankracht, vakkennis, als snelheid van uitvoering toe steeds belangrijker. De vraag naar staal varieert voortdurend, en niet alleen de productie maar ook investeringen, projecten en vaste kosten moeten hieraan snel kunnen worden aangepast. Dit vereist betrokkenheid en verantwoordelijkheid van alle medewerkers, alsook het inzetten van bijkomende mankracht en kennis door het samenwerken met externe partners. Doordat de afdeling FMA onder andere als taak heeft om medisch herplaatste medewerkers een zinvolle en economisch verantwoorde tewerkstelling te geven, is het voor deze secties uiterst belangrijk dat men flexibel de organisatie en werkinhoud kan aanpassen, rekening houdend met het aantal, en de specifieke noden van hun medewerkers. In een flexibele organisatie is het noodzakelijk dat elke schakel en medewerker in het proces ten allen tijden duidelijk weet wat hij moet doen en wanneer. Zeker indien hierbij ook nog externe partijen zoals service providers betrokken zijn. Een blijvende open en effectieve communicatie binnen en buiten de organisatie is dan ook cruciaal. KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED) Door de brede waaier van activiteiten en diensten die Facilities Management aanbiedt, is de nodige kennis om de verschillende activiteiten correct te kunnen uitvoeren of opvolgen, zeer uitgebreid. Pag. 53

62 Het betreft zowel de specialistische vakkennis (bouwkunde, technieken, etc.) als de meer commerciële of facilitaire kennis (contracten, schoonmaakcontroles, etc.). Voor dit laatste is een goeie samenwerking met de afdeling Inkoop belangrijk. Dit vereist betrokken en deskundig personeel, met de gepaste competenties zowel op het specifieke vakgebied als op gebied van facilitair beleid. Het is belangrijk de nodige marktkennis in huis te hebben en te houden en de technologische ontwikkelingen in het vakgebied en marktevoluties op het facilitair gebied te volgen. Een goede kennis van wat er op de markt beschikbaar is binnen de facilitaire wereld, leidt tot betere contractopvolging, en bijgevolg betere uitvoering en kostenbeheersing. Door de gepaste (technische) kennis kan de vraag van de klant ook beter worden ingevuld, wat leidt tot meer klanttevredenheid. Kennis van de facilitaire markt, benchmarking en uitwisseling van best practices, leidt tot besparingen en optimalisaties. De kennisbehoefte is niet alleen zeer uitgebreid, maar is ook aan snelle verandering onderhevig door de evolutie van technieken en gespecialiseerde technologieën. Dit betekent dat we meer en meer externe kennis moeten binnen halen, en de aanwezige interne kennis maximaal borgen. Daarvoor zijn beschrijvende procedures en draaiboeken voor de verschillende activiteiten belangrijk. De tevredenheid van de medewerkers is hierin een belangrijke factor. Personeel dat zijn werk in tevredenheid uitvoert, doet dit beter en met meer aandacht voor een correcte en snelle uitvoering. PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS Het efficiënt en effectief kunnen opvolgen van de verschillende facilitaire diensten, service providers en vragen van de gebruikers, vereist een performant en geïntegreerd FMIS (Facility Management Information System). Data is belangrijk voor het invullen van de verschillende klantenvragen (vb. beschikbare ruimte), het opvolgen van de service providers (vb. kosten, interventietijden) en het organiseren van een effectief (preventief) onderhoud. Hierbij is niet alleen de toegang tot, en integratie tussen de systemen belangrijk, maar ook de kwaliteit van de data die eruit komt. Pag. 54

63 Samengevat Samengevat vinden we als kritische succesfactoren voor de afdeling FMA: KOSTENBEHEERSING KLANTTEVREDENHEID KLANTONTZORGING OUTSOURCING OPERATIONELE EXCELLENTIE: EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT CENTRALISATIE EN STANDAARDISATIE RESPECT VOOR VEILIGHEID EN MILIEU FLEXIBELE ORGANISATIE KENNISMANAGEMENT (FM & VAKGEBIED) PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS Hoewel al deze factoren belangrijk zijn voor de afdeling bij het kunnen volbrengen van haar strategie, moeten we tijdens de implementatie van de transformatie prioriteiten vastleggen, en ons eerst focussen op bepaalde thema s om als eerste aan te pakken en te kunnen beheersen. Deze worden verder als eerste uitgewerkt met bijhorende KPI s en rapportering om reeds te kunnen bijsturen waar nodig. Deze factoren vormen het zwaartepunt van de strategie voor het komende jaar. Daarna kunnen we onze energie richten op het uitwerken van de andere factoren. Deze prioritaire factoren zijn: KOSTENBEHEERSING KLANTTEVREDENHEID OPERATIONELE EXCELLENTIE: EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT RESPECT VOOR VEILIGHEID EN MILIEU FLEXIBELE ORGANISATIE PERFORMANT & GEINTEGREERD FMIS Pag. 55

64 6.5. Stap 4: Meetindicatoren en KPI s Voor deze kritische succesfactoren of KPA s werden nu de relevante prestatie meetindicatoren bepaald. Hierbij maken we een onderscheid tussen End Result Metrics (ERM s): deze meten einddoelen en strategische doelstellingen ( How we are performing ) Drill Down Metrics (DD s): deze analyseren een meetindicator Driver Metrics (DM s): deze meten de operationele acties of initiatieven om de doelstellingen te bereiken ( Why we re performing at this level ) Doelstelling is dat, tijdens de regelmatige reviews om de performantie op te volgen, men zich kan beperken tot het beoordelen van deze End Result Metrics. Indien deze buiten de streefwaarde liggen, kan men via de bijhorende drill-down en driver metrics de oorzaak verder onderzoeken. Bepaalde initiatieven ter verbetering kunnen ook via de gepaste driver metrics worden opgevolgd. Op basis van een brainstormsessie waarbij voor verschillende KPA s mogelijke KPI s werden opgelijst, werden de belangrijkste meetindicatoren geselecteerd en ingedeeld per KPA in een duidelijk hiërarchisch verband (ERM-DM). Ook dit was een stapsgewijs proces waarbij de eerste voorstellen werden verfijnd in overleg met de collega s. Voor het opstellen van de KPI s kunnen we 2 verschillende niveaus beschouwen in de afdeling. 1. Afdeling - Opvolging en aansturen van diensten Contractopvolging externe contractbeheerder Onderhoud infrastructuur en Investeringsprojecten Helpdesk 2. Uitvoeren van de diensten door eigen mensen of contractors Service contracten van de service providers (SLA s ) Interne uitvoering diensten: Refters & kleedzalen, Documentbeheer, Vervoer, Verhuisdienst Sommige KPI s zullen dus per contract of per sectie worden opgevolgd, andere worden opgesteld voor de totale afdeling FMA. De KPI s of SLA s per contract vormen hierbij vaak de drill-down of driver metrics voor de bovenliggende meetindicatoren van de afdeling. Als eerste stap werden de meetindicatoren voor de recent bijgekomen activiteiten van de afdeling FMA bepaald. Pag. 56

65 Figuur 15 geeft een overzicht van deze ERMs per KPA.. Dit wordt als het ware ons performance dashboard waarbij we een overzicht krijgen van de prestaties van de afdeling. KPA: Operationele excellentie: efficiëntie en effectiviteit KPA: Centralisatie en standaardisatie KPA: Veiligheid & milieu doorlooptijd werkaanvragen helpdesk Gebruiksratio helpdesktool # ongevallen met contractanten Management FINANCIEEL # klachten op uitgevoerde Werkaanvragen # FTE per Mio omzet contractopvolging INTERNE PROCESSEN # controles Artikel 9 # veiligheidskwartiertjes Gebruikers DIRECTE KLANT KPA: Kostenbeheersing # FTE per Mio omzet projectenopvolging # veiligheidsincidenten ernst 5 incidenten FMA KPA: Klanttevredenheid en ontzorging Kostenforecast: Actual vs budget - Kostenplaats Kostenforecast: Actual vs budget - Contracten Kostenforecast: Actual vs budget - OH gebouwen # Milieu incidenten FMA Klantentevredenheids index # openstaande werkaanvragen helpdesk # klachten op services FMA Verhouding vaste vs variabele kost KPA: Flexibiliteit organisatie KPA: Kennismanagement KPA: Performantie FMIS # controles of audits tov streefwaarde Wijzigingen medisch herplaatsten (bijgekomen + vertrokken) Verhouding extern / totaal personeel (mgmt) LEREN & GROEI Absenteïsme personeel Rotatie personeel externe partners # verbetervoorstellen ECB # ontbrekende documenten ikv Kennisborging # openstaande GISaanpassingen # openstaande aanpassingen LSschema's Figuur 15 : Overzicht ERM s per KPA Uitgaande van de strategie en de kritische succesfactoren in de verschillende perspectieven, werden vervolgens de strategische doelstellingen en projecten gedefinieerd voor de afdeling FMA, voor het bereiken van die missie en visie. Sommige doelstellingen waren reeds gedefinieerd voor de aanvang van het transformatieproject, andere werden pas geïdentificeerd tijdens de reorganisatie of het uitwerken van de nieuwe strategie en meetindicatoren. Dit is weergegeven in Figuur 16. In totaal werden een 42 tal verschillende acties of initiatieven geïdentificeerd die nodig zijn voor het uitwerken van de vooropgestelde meetindicatoren of het bereiken van de streefwaarden en doelstellingen: 60% daarvan waren nieuwe acties die tijdens de transformatie-oefening of bij het bepalen van de strategie werden vastgelegd, 40% reeds bestaande. 70% van al deze acties zijn momenteel reeds afgewerkt of in uitvoering. Pag. 57

66 Pag. 58 Figuur 16 : Lijst acties en strategische initiatieven strategisch thema Objectief Metingen Intitiatieven & actieplan Status Nieuw Doelstelling projecten 1 juli 2011 Financieel (korte termijn) Kostenbeheersing correcte budgettering Actual versus budget - opzetten budgetforecast FMA OK ja Kostenrapportering Kostenrapportering voor alle services - Kostenrapportering Huidige OH gebouwen (OH-nrs) OK ja - Kostenrapportering interne services uitwerken (Kostenplaats) OK nee - Kostenrapportering contracten uitwerken lopende ja - Kostenrapportering OH gebouwen in SAP PM todo ja Apart budget Onderhoud en Meerwerken - Indeling werken in onderhoud AK1&2 en meerwerk AK 7 OK ja Kostenbewustzijn Communicatie kosten naar gebruikers - maandelijkse kostenrapportering (per afdeling) communiceren (+ intranet) todo ja - communicatie kost meerwerken van WA naar afdeling OK ja Kostenvariabilisering Variabilisering en flexibiliteit invoegen in service contracten verhouding vast / variabele kost - meenemen bij hernegotiatie van contracten OK nee Variabilisering en flexibiliteit vaste kosten FMA - werken met externe resources OK nee Kostenreductie Reductie totale kosten voor gelijkblijvende services gerealiseerde kostenbesparing - Opzetten vergelijking voor gelijke services (benchmark) lopende nee - Preventief OH opzetten zodat TCO daalt todo nee Klant (extern) klanttevredenheid Tevreden klanten klantentevredenheidsindex -opstellen klantenenquête todo ja Aanvaarde verhouding prijs/kwaliteit/klanttevredenheid - vastleggen standaarden voor services (ism afdeling en navraag klanten) todo nee - opstellen enquête systeem in nieuwe helpdesk todo ja gezonden, aangename werkomgeving - uitvoeren renovatieprojecten i.k.v. arbeidstevredenheid lopende nee Reactiviteit en responstijd # Openstaande aanvragen - rapportering opzetten Rimses / SAP PM ivm Werkaanvragen lopende ja transparante communicatie - opzetten Helpdesk + communicati s OK ja Ontzorging Centrale diensten en helpdesk - Opzetten helpdesk & centraal telefoonnummer (ECB-Faceo) OK ja Proactiviteit in onderhoud # controles en audits - opzettten inspecties en preventief onderhoud lopende nee betrouwbaarheid en nakomen beloften # klachten - opzetten systeem opvolging uitvoering WA todo ja managing verwachtingspatroon - Communicatie: service informatie intranet: info over dienst todo ja Interne processen (intern) Outsourcing Meerwaarde - Afweging voor raamcontracten met service providers en aannemers Onderhoud lopende nee Partnership contractanten SLA's en KPI's per contract - Rapportering per service contracten OK nee - jaarlijkse evaluatie leveranciers - partnership todo nee Operationele excellentie doorlooptijd meldingen efficiëntie stroomlijnen processen van uitvoering en opvolging # FTE's / Mio omzet - opzetten dash-board FMA + KPI's per provider lopende ja Kostopvolging - opzetten kostenrapportering per contract lopende ja marktconformiteit - benchmarking kosten met andere sites lopende nee Effectiviteit oriëntatie op primair proces en werkomgeving Kosteffectiviteit - organisatie inspecties voor kosteneffectief en preventief onderhoud lopende ja effectieve inspecties en opvolging - vastleggen KPI's voor bewaken kwaliteit interne & externe uitvoering todo ja Centralisatie & standaardisatie Centrale diensten & helpdesk Gebruiksratios tools - Ontwikkelen en uitrol SAP PM + webtool helpdesk todo ja Normen en standaarden - standaardisatie voor infrastructuur & ruimtegebruik lopende nee Identificatie behoeften van de klant - opstellen normen op basis van klantenbevraging todo ja Veiligheid & Milieu Veiligheid interne activiteiten Veiligheidscijfers - hernieuwde lancering controles op de werkplaats (veiligheidsgesprekken en - kwartiertjes) OK nee Veilgheid contractanten Veiligheidscijfers contractanten - hernieuwde lancering controles op de werkplaats (art 9 en veiligheidsgesprekken) OK nee - lancering peterschap met belangrijkste contractanten + IOC OK nee Milieu effect van onze activiteiten # Milieu-incidenten Leren & Groei (lange termijn) flexibele organisatie organisatie met externe partners en resources - streven naar partnership met ECB & service providers OK ja Externe resources voor projecten (SBT) Verhouding FTE intern/extern - opzetten structurele samenwerking project-studiebureau s (SBT) OK ja - samenwerking met back-office ECB lopende ja flexibele tewerkstelling medische herplaatsten # wijzigingen medischen - interne organisatie werking sectie REK, DAV en VEM voor medischen OK nee open en effectief communiceren intern & extern kennis FM&vakgebied betrokkenheid & verantwoordelijkheid werknemers - absenteïsme en rotatie OK nee Kennismanagement: Procedures & draaiboeken # tekorten of openstaande acties - draaiboek per contract (ECB) OK ja - Serviceinformatie per service (Webtool) todo ja - reorganisatie intranet pagina afdeling todo ja - interne procedures & Werkvoorschriften OK nee Competenties personeel - opvolgen kennismanagement systeem personeel OK nee Opvolging marktkennis en marktevoluties Uitwisseling best practices Afwijking tov benchmark - benchmarkoefeningen Unit Noord lopende nee Informatie systemen Toegang tot informatie # Openstaande aanvragen - opzetten SAP PM met data (onderhoud en infrastructuur) todo ja - Uitbreiding GIS-toepassingen lopende nee Kwaliteit informatie # Openstaande aanpassingen - opstellen procedure voor GIS aanvragen lopende ja - update electrische schema's LS-installatie lopende ja Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA

67 Deze strategische initiatieven en verbeterprojecten worden hieronder verder beschreven: Strategische doelstellingen voor de service contracten en het onderhoud van de residentiële infrastructuur: Oprichten van een centrale helpdesk (= SPOC of single point of contact) voor de centralisatie en kanalisatie van alle aanvragen voor facilitaire diensten, door alle medewerkers van het bedrijf gekend en gebruikt. Dit omvat zowel - de fysisch bemande helpdesk door de ECB, - als het ontwikkelen en uitrollen van de software-tool SAP-PM. Samenwerken met een externe facilitaire partner (= ECB of Externe Contract Beheerder), met de nodige expertise, voor de dagelijkse opvolging van contracten en onderhoud, en het uitbouwen van een efficiënt facilitair management. Uitbouwen van een goede relatie en partnership met de service providers gebaseerd op wederzijds vertrouwen in een win-win situatie. Opzetten van een strikte opvolging en rapportering voor het correct en veilig uitvoeren van alle service contracten van externe service providers. Organisatie van een effectief, kostenefficiënt en veilig onderhoud van de residentiële infrastructuur en technieken, met o een overzichtelijke en correcte kostenstructuur en weergave van de kosten o raamcontracten met externe partners om het onderhoud van de residentiële infrastructuur zo efficiënt mogelijk te verrichten. Opzetten van structuur en standaardisatie voor het uitvoeren van de bijhorende investeringsprojecten op een veilige, kosteneffectieve en vlotte manier i.s.m. externe studiebureaus. Definiëren van de nodige standaarden en aanvaarde verhouding tussen kostprijs en kwaliteit/klanttevredenheid van de verschillende geleverde diensten (bvb ruimtegebruik, infrastructuur, ). Uitbouw systeem om alle facilitaire kosten in kaart brengen, te beheersen en te optimaliseren en de medewerkers hiervan actief bewust te maken (Communicatie en rapportering). Streven naar maximale variabilisering van de kosten bij hernegotiatie van nieuwe contracten. Zoeken naar kostenbesparingen en efficiëntieverhoging van het proces in zijn geheel door centralisatie van bepaalde activiteiten die verspreid zijn in de organisatie en uitvoering van verbeterprojecten of outsourcing. Flexibiliteit organiseren binnen de afdeling of bij plan B (= crisis ). Voor elke functie moet er minstens 1 medewerker back-up kunnen zijn bij afwezigheid. Deze wordt dan opgeleid door de medewerker zelf. Bvb de taken voor contractopvolging van een specifiek contract moet door meer dan 1 persoon kunnen worden uitgevoerd (auditering, factuurafhandeling, ). Pag. 59

68 Strategische doelstellingen voor het GIS, contractantendorpen en ruimtebeheer : Standaardisatie van ruimtebeheer en meubilair, behoeften en wensen van de gebruikers. Contractantendorpen inrichten voor een efficiënt georganiseerde en gestandaardiseerde huisvesting van de verschillende contractanten op de site. Het bestaande GIS-systeem updaten en uitbreiden met toepassingen die een aantoonbare meerwaarde (voor andere afdelingen) hebben, zoals nuttige infrastructuur en veiligheidsgegevens, na een degelijke kosten/baten analyse per nieuwe rubriek. Strategische doelstellingen voor de sectie Refters en kleedzalen: Uitbouw van de nieuwe interne organisatie om de refters te bemannen met eigen medisch gemuteerde medewerkers, aangevuld met externe partner. Uitvoeren van renovatieprojecten van de verschillende douches en refters. Pag. 60

69 6.6. Stap 5: Implementatie meetsysteem De vastgelegde meetindicatoren worden nu geconcretiseerd door het opstellen van een Metrics Development Matrix of MDM. Deze is te vinden in Bijlage D. Hierin worden de operationele definitie, frequentie van opvolging, eigenaar en manier van voorstelling en data-collectie vastgelegd per meetindicator. Tevens is weergegeven of het een reeds bestaande of een nieuwe en reeds ingevoerde of een todo en nog uit te werken indicator betreft. Ook is de geplande timing meegegeven voor de nog uit te werken meetindicatoren. Op basis van deze tabel wordt daarna de rapportering van de indicatoren verder uitgewerkt in de praktijk Stap 6-7-8: Gebruik van het meetsysteem Een aantal van de voorgestelde indicatoren is reeds uitgewerkt op deze manier en wordt opgevolgd. Hierbij werd gestart met het uitwerken van de prioritaire succesfactoren en het opstellen van de meetindicatoren die reeds opvolgbaar waren. Sommige indicatoren vereisen eerst nog de implementatie van de nieuwe Webtool helpdesk en werkaanvraag-systeem SAP PM (bvb doorlooptijd en klanttevredenheidsenquête), of kunnen pas bij hernegotiatie van de service contracten worden gerapporteerd (vb. gegevens extern personeel). Aangezien de bijgekomen scope nog vrij recent is overgenomen door FMA, is het vastleggen van streefwaarden voor de verschillende KPI s niet altijd eenvoudig. Waar gekend wordt in eerste instantie gestreefd naar vergelijkbare waarden als vorig jaar. Voor enkele meetindicatoren wordt hieronder beschreven wat de eerste review sessies hebben opgeleverd, welke bijsturingen er zijn gebeurd en hoe nodige acties hieruit zijn afgeleid. Meer in detail worden hierna de verschillende stappen in het proces beschreven, met name: het opzetten van de datacollectie en visualisatie van de meetindicatoren de streefwaarden die kunnen worden bepaald opzet van de review meetings voor de evaluatie van de bekomen grafieken bijkomende indicatoren en bijsturingen (Drill-down, Driver metrics) beschrijving van het review proces met telkens een paar voorbeelden van daaruitvolgende acties of initiatieven en evaluatie van hun impact Pag. 61

70 6.8. KPA Kostenbeheersing => ERM: Actual versus gepland Deze End Result Metrics vergelijkt de actuele geboekte kosten met de verwachte of geplande kosten voor de uitbatingskosten van FMA de onderhoudskosten van de gebouwen (onder beheer van FMA) de kosten van de service contracten, per contract (onder beheer van FMA) Datacollectie en visualisatie Voor de datacollectie en visualisatie werd gebruik gemaakt van SAP en de SAP BEX Kostrapporteringstool (Business Warehouse in Excel) Financiële data-cubes met de nodige velden, toegankelijk gemaakt als draaitabellen in Excel en beschikbaar gesteld door de afdeling Controlling Voorbeelden van rapportering van deze financiële meetindicatoren zijn te vinden in Bijlage E. Deze grafieken zijn beschikbaar via het intranet van FMA, en worden maandelijks geupdate door de cost-controller van de afdeling Streefwaarden Voor verschillende kosten is een historisch overzicht voorhanden van de voorbije jaren (in SAP). Door de sterke wijzingen in scope en bezetting van de afdeling FMA zijn er echter grote variaties te bemerken. Een goed beeld van de totale gemiddelde jaarlijkse kosten zal dan ook pas vanaf volgend jaar zichtbaar zijn. Per afzonderlijk contract of dienst kan dit eventueel wel reeds bepaald worden, indien het contract reeds lopende was (eventueel beheerd door een andere afdeling). Als beste streefwaarden worden momenteel aangenomen: Uitbatingskosten: lager dan of gelijk aan vorig jaar, rekening houdend met de bijgekomen activiteiten Contracten: lager dan of gelijk aan vorig jaar met maximale afwijking meerkosten <10% Onderhoud gebouwen: totale kosten ALD+FMA lager dan totale kosten ALD vorig jaar. (daar een deel van de scope van ALD sinds 1 jan 2011 is overgedragen aan FMA, de rest wordt nog door ALD onderhouden) Review meetings Maandelijks worden de kosten vergeleken met de verwachte kosten en met de voorgaande maanden. Bij afwijkingen wordt dit in detail onderzocht. Dit gebeurt door de cost-controller van de afdeling. Afwijkingen worden gerapporteerd aan het afdelingshoofd en de respectievelijke contractopvolger of sectieverantwoordelijke. Dit maandelijks proces is nog maar net opgestart sinds de laatste maanden. Pag. 62

71 Drill-down en driver metrics Voor een verdere analyse naar de achtergrond van de cijfers werden de nodige Drill-Down indicatoren uitgewerkt en bijhorende Driver metrics zoals o.a. (zie Bijlage E) Kosten per leverancier, per afdeling of per uitvoerende sectie voor onderhoud gebouwen. Hiermee kan men bij afwijkingen onderzoeken wie de veroorzaker is van de stijging in kosten. Driver metrics hierachter zijn het aantal en de soort werkaanvragen voor die afdeling of die leverancier (zie rapportering werkaanvragen). Kosten per service contract Door de verscheidenheid aan contracten is deze detailrapportering en driver metrics (kostensoorten) voor elk contract verschillend. Zie als voorbeeld de rapportering voor het contract voor het onderhoud van technische installaties in Bijlage H. Uitbatingskosten per kostenplaats of sectie, ingedeeld per sectie en per kostensoort. Hiervoor werden de verschillende kostensoorten gegroepeerd in enkele rubrieken zoals bvb. lonen intern, lonen extern, verbruiksmateriaal, etc. (Zie Figuur 17 en Figuur 18) De rapportering van volumetrische indicatoren uit de bestaande Balanced Scorecards van de afdeling (aantal kopijen, verhuizen, poststukken, planafdrukken, etc. ) zijn hier vaak de driver metrics achter deze kosten Acties en initiatieven Tijdens het opvolgen van deze indicatoren tijdens de eerste maanden is al enige ervaring opgedaan en zijn er al enkele gevolgtrekkingen of acties uit voortgevloeid. Een voorbeeld van het reviewproces voor de verschillende kosten en de daaruitvolgende acties wordt hieronder besproken. 1) Uitbatingskosten Hiervoor wordt telkens gestart met de globale grafiek voor de afdeling FMA (Figuur 17). De grafiek is aangevuld met de prognose van te verwachte kosten voor 2011 (extrapolatie op basis van de huidige kosten). We zien dat de kosten voor KP811 veel hoger zullen uitvallen voor 2011 ten opzichte van Daarvoor gaan we in detail kijken naar kostenplaats 811 (Figuur 18). => We zien dat dit enerzijds veroorzaakt wordt door toename in extern personeel. Dit klopt omdat sinds november 2010 de externe partner is opgestart als ECB. => Anderzijds zien we een sterke stijging in de onderhoudskost, geboekt op de kostenplaats. Dit is het onderhoud van de wegen dat sinds 1 januari 2011 is overgenomen door FMA en waarbij het onderhoudnummer nu ook op KP811 wordt geventileerd. => deze kosten dienen te worden opgevolgd en vergeleken met vorig jaar. Voor de overige secties liggen de te verwachten kosten in lijn met de kosten van vorig jaar. => geen actie nodig Pag. 63

72 Opmerking: De kosten voor 2010 liggen aanzienlijk hoger dan de jaren ervoor, omdat in de loop van 2010 verschillende activiteiten en medewerkers zijn overgenomen van de andere afdelingen (vb. KP810 de hele nieuwe sectie refters en kleedzalen, KP811 bijkomende interne en externe medewerkers) Uitbatingskosten FMA Actual 2011 Est 2011 KP KP KP KP KP KP KP KP Figuur 17 : ERM - Kostrapportering Uitbatingskosten Groep KP 811 Diversen Extern personeel Intern personeel Onderhoud Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal Diversen Extern personeel Intern personeel Onderhoud Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal Gegevens Figuur 18 : Voorbeeld Drill down - Uitbatingskosten KP 811 Pag. 64

73 2) Onderhoud gebouwen Voor de rapportering van de onderhoudskosten van gebouwen starten we met Figuur 19. Deze figuur geeft de totale geboekte kosten weer voor FMA+ALD in vergelijking met de onderhoudskosten van vorig jaar. De gemiddelde onderhoudskost per maand van vorig jaar wordt momenteel als maximum streefwaarde gebruikt (blauwe lijn). We bemerken sterke schommelingen van maand tot maand en een sterke overshoot in de maand juni. Detailnazicht van de bestellingen toont aan dat deze schommelingen hoofdzakelijk veroorzaakt worden door de boekingen van het onderhoudscontract Technieken. Naast achterstallige boekingen van vorig jaar voor dit contract, is ook het tijdstip van maandelijkse boeking niet regelmatig (moment waarop de kosten in de boeken komen, bepaald door moment van toesturen factuur door aannemer). Deze schommelingen zien we ook in de kosten per afdeling (Bijlage E). Omdat dit rechtstreeks ingrijpt op de onderhoudskosten van de afdeling, moeten we op regelmatige tijdstippen kunnen boeken en daarvoor de nodige afspraken maken met de aannemer. => Van de provider technieken is nu geëist dat we maandelijks de afrekening krijgen van de meerwerken van de voorbije maand, zodat we op regelmatige basis de kosten kunnen boeken. Doel is goederenontvangst van deze facturen te boeken telkens rond het midden van de maand. Op deze manier zien de afdelingen op vaste tijdstippen deze kosten verschijnen in hun onderhoudskosten. => Dit resultaat zal pas zichtbaar worden in de volgende maanden in Figuur 19, afhankelijk van de medewerking van de provider. Hadden we deze meetindicator reeds in begin van het jaar geëvalueerd, dan konden we reeds eerder bemerken dat er iets fout zat in de boekingen (= beduidend lager dan gemiddeld verwacht) en hier vroeger op anticiperen (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) Gemid 2010 Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2 Euro EUR EUR EUR EUR EUR EUR Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 2011 (ALD) EUR (FMA) Gemid (ALD) Maand Figuur 19 : ERM - Kostrapportering Onderhoud gebouwen Pag. 65

74 Een van de doelstellingen was ook een betere opdeling tussen pure onderhoudswerken (AK1&2) en het uitzonderlijk onderhoud (AK7) waarvoor een aparte kredietaanvraag vereist is. Buitengewoon onderhoud dat vroeger gemakshalve op AK1&2 werd geboekt moeten we nu maximaal op apart budget aanvragen. => De externe contractbeheerder heeft de opdracht dat voor werkaanvragen met een uitzonderlijk karakter (geen regulier onderhoud) en een bedrag > , een apart krediet wordt aangevraagd. Deze werkwijze is reeds enkele malen toegepast waardoor een deel van het onderhoudsbudget via deze aparte kredieten verloopt, en niet in de pot van het reguliere onderhoud verdwijnt. De uiteindelijke totale kosten voor onderhoud AK1&2 zouden dus lager moeten uitvallen dan vorig jaar. Hiervoor worden de onderhoudskosten AK1&2 cumulatief in grafiek gezet (Figuur 20). => We bemerken dat het totale budget voor onderhoud gebouwen momenteel nog onder het budget van vorig jaar ligt => geen nieuwe actie vereist, wel op te volgen 2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) totaal Cumulatief - Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 2011 (ALD) (FMA) totaal (ALD) Figuur 20 : ERM - Cumulatief Onderhoud gebouwen Andere acties en initiatieven Om het kostenbewustzijn van de werknemers te bevorderen wordt nu voor werkaanvragen voor een bijkomend werk, vanaf ca euro, een raming of offerte gevraagd welke eerst gecommuniceerd wordt naar de afdeling met vraag voor bevestiging. Dit werkt in de praktijk goed en heeft soms een afradend effect waarbij men sneller geneigd is te zoeken naar alternatieven. => dit moet ook leiden tot een reductie in de onderhoudskost. Pag. 66

75 3) Contracten bvb onderhoudscontract technieken In Bijlage E is de kostenrapportering van het contract weergegeven Prestaties Cofely Prestaties Cofely KP niet betaald KP betaald EURO KP niet betaald 120 KP betaald EURO Aantal 100 TW Kostprijs MW Kostprijs Kostprijs contract Aantal MW+TW >500 Kostprijs MW+TW <500 Kostprijs Kostprijs contract >500 Aantal TW Aantal MW Aantal MW+TW geschat MW + TW werkelijk Totale kostprijs <500 Aantal Contract+TW+MW vgl 2010 Diff MW+TW vs 2010 Totale kostprijs Maand 2010 Maand 2011 Figuur 21 : ERM - Kostrapportering Contract technieken Figuur 21 geeft de de kosten weer volgens de specifieke indeling van het contract, nl. maandelijkse contractprijs, Meerwerken (MW), Totale Waarborg (TW), KP bijkomende werken. Per contract dient zo een rapportering te worden opgezet, aangepast aan de specifieke inhoud van het contract. Maandelijkse opvolging van de kosten van het contract start bij Figuur 21. Hier worden de kosten ingeschreven op het moment van goederenontvangst, maar in de tabel op de maand van oorsprong van de kosten. => We zien in 2011 dat nog niet alle meerwerken (MW+TW) van de voorbije maanden zijn afgerekend. Wederom een teken dat de provider achterloopt met zijn afrekeningen. => actie naar provider gelanceerd voor het opvragen van afrekeningen op regelmatige basis. De grafiek van 2011 geeft de totale kostprijs weer, rekening houdend met de gemiddelde kostprijs voor MW en TW van 2010 (= blauwe lijn Contract+TW+MW vlg 2010). Hierdoor kan men het verschil opvolgen van het aandeel MW+TW ten opzicht van vorig jaar. => we zien dat de eerste 2 maanden reeds boven het gemiddelde ligt => dit is deels te wijten aan extra werken door de overdracht van bijkomende installaties in het kader van outsourcing, maar is zeker verder op te volgen. Op Figuur 21 zien we ook dat de driver metric hierachter, nl. het aantal interventies (= aantal MW <500 ) in 2011 aanzienlijk hoger ligt dan gemiddeld in Deze stijging is reeds in december 2010 ingezet. => Bij verder onderzoek naar de oorsprong van het stijgend aantal meldingen (uit Lotus Notes database meldingen technieken) zien we dat de laatste maanden zowel de Pag. 67

76 meldingen van gebruikers (AMG) als van de techniekers tijdens preventief onderhoud (OH) in stijgende lijn gaan (Figuur 22). Verdere opvolging is nodig om te zien of dit zich doorzet en of dit te wijten is aan slecht onderhoud in het verleden. Aantal meldingen Lotus Notes DB Cofely 250 Som van Aantal meldingen Type melding OH AMG Jaar Maand Figuur 22 : DM Aantal meldingen LN-database technieken Pag. 68

77 6.9. KPA Kostenbeheersing => ERM: % variabele versus vaste kost Voor de services geleverd door service providers zijn de kosten contractueel vastgelegd. De afrekening kan gebeuren per maand, per ronde, per actie of per m2 etc. Afhankelijk van wat contractueel overeengekomen is, kan dit wel of niet worden aangepast tijdens de loop van het contract naargelang de behoeften van AMG (bvb wijziging frequentie kuisprogramma, bijkomende m2, etc.) of tijdens specifieke dagen (bvb minder kuisen tijdens brugdagen, stakingsdagen). Doelstelling is om de kosten maximaal variabel te maken, zodat we indien nodig zo snel mogelijk onze uitgaven kunnen beperken bvb. ten tijde van crisis. Dit betekent dat het contract moet toelaten de geleverde diensten te kunnen verminderen met gelijke vermindering in de kosten, zonder schadevergoeding of met zo kort mogelijke overgangsperiode Datacollectie en visualisatie Voor deze meetindicator wordt voor de service contracten die de afdeling FMA beheert een lijst bijgehouden met een aantal specifieke gegevens per contract, zoals Gemiddelde jaarlijkse spent: voor opmaken van kostenforecast Gemiddeld aantal werknemers on site per dag: voor de meetindicator intern/extern personeel (KPA flexibiliteit) Categorisering in soft/hard service, Onderhoud gebouwen/wegen etc.: voor mogelijke rapportering per type contract (drill-down) De volledige tabel is te vinden in Bijlage F. Principieel kunnen we volgende indeling beschouwen voor deze kosten: Vast = contractueel vastgelegd voor een bepaalde service Hiervan kan een gedeelte fixed zijn, ongeacht de evolutie van het contract, het andere gedeelte aanpasbaar enkel mits samen te zitten met de contractant (vb. exploitatiecontract voor preventief onderhoud technieken). Aanpassen van dit bedrag heeft een directe impact op de service (depannage en onderhoud) op dat moment maar ook in de toekomst (bvb aansprakelijkheid i.v.m. preventief onderhoud). Aanpasbaar = contractueel aanpasbaar Aanpassing is altijd mogelijk en heeft enkel direct gevolg op de service op dat moment. Bvb het bestaande kuiscontract is direct aanpasbaar met bijkomende of wegvallende ruimtes (meer of minder m2). Deze worden dan uiteraard niet meer gekuist. Dit heeft geen invloed op de rest van het contract. Variabel = bijkomende werken die pas na toestemming worden uitgevoerd. Deze kunnen onmiddellijk worden stopgezet (vb. bijkomend stopcontact, extra kuisbeurt). Pag. 69

78 Streefwaarden Plan2009 had tot doel het onderhoud af te stemmen op een productiecapaciteit van 80%, met 80% interne bezetting waarbij bij hogere productie externe krachten zouden worden ingezet. We stellen dan ook als eerste doel onze kosten te kunnen variabiliseren met 20% zonder impact op de service Review meetings Daar de gegevens hiervan vaak contractueel gebonden zijn en dus niet snel wijzigen worden deze per kwartaal geüpdate door de cost-controller. De rapportering wordt op kwartaalbasis bekeken door het afdelingshoofd. Doel is om bij de contracten te streven naar maximale variabiliteit of minstens aanpasbaarheid. Als we dit bekijken voor de contracten waarvan de kosten in de onderhoudskosten van de afdeling terechtkomen, krijgen we volgend resultaat (Figuur 23 = draaitabel op de basistabel): (Opmerking: wegens confidentialiteit zijn de omzetcijfers en firmanamen gewist). Budgetforecast Facilities Management Contracten: % vast - variabel OH-kost? Ja Gegevens Forecast gemid. Bedrag per Forecast gemid. % van totale vast/variabel Contractant Service Type maand Bedrag per jaar kost vast Technical Maintenance maandcontract 43,2% Totaal vast 43,2% aanpasbaar Ijzelbestrijding fietspaden (leeg) 0,3% Technical Maintenance Minor works 1,6% totale waarborg 2,6% Ijzelbestrijding banen afroep 0,9% Cleaning Levering sanitair materiaal 1,3% maandcontract 34,9% Veegwagen maandcontract 3,7% Totaal aanpasbaar 45,2% variabel Vervangen veegmatten maandcontract 0,3% fietspaden vegen met droog-veegwagen afroep 1,2% Technical Maintenance Afrekening Bijkomend werk 2,7% banen vegen met vacuumveegwagen afroep 5,6% Cleaning meerwerken 0,3% ramenwas 0,8% Kuisen verkeersborden afroep ronde 0,7% Totaal variabel 11,6% Eindtotaal 100,0% Figuur 23 : ERM % vast versus variabel contracten Acties en initiatieven We zien dus dat momenteel slechts 11,6% van de onderhoudskosten echt variabel zijn, zonder invloed op het contract. Doelstelling is dus, bij de volgende contractherzieningen van de verschillende services, dit percentage te verhogen tot 20%. => Het huidige contract voor het onderhoud van de technische installaties loopt nog tot eind 2012 en wordt momenteel terug in prijsaanvraag gezet. Pag. 70

79 Omdat het maandcontract eigenlijk vast te beschouwen is, hebben we het lastenboek opgesteld volgens de filosofie van het bestaande kuiscontract, nl. op basis van een meetstaat waarbij we per installatie de correcte kostprijs voor onderhoud kennen, en dus op basis van deze meetstaat ook zonder problemen hele installaties in of uit het contract kunnen nemen, of specifiek onderhoud kunnen uitstellen en navenant ook de maandelijkse kostprijs kunnen laten dalen. => Doel is dit nieuwe contract af te sluiten tegen midden Ook het contract voor het vegen van de wegen wordt terug op de markt gebracht in prijsaanvraag. Variabilisering van de kosten zal ook hier deel uitmaken van het nieuwe lastenboek. Pag. 71

80 6.10. KPA: klanttevredenheid reactiviteit van de helpdesk => ERM: Aantal openstaande werkaanvragen (Onderhoud gebouwen) De activiteiten voor Onderhoud gebouwen en wegen werden vanaf januari 2011 overgedragen van de afdeling ALD naar de afdeling FMA. Werkaanvragen (WA) met melding van defecten, storingen of gevraagde extra werken of uitbreidingen, komen van alle gebruikers uit de fabriek via het werkaanvraagsysteem RIMSES. De externe contractbeheerder behandelt deze werkaanvragen, maakt per aannemer de gepaste specifieke werkorders (WO) op per werkaanvraag, en laat deze vervolgens uitvoeren. In de nabije toekomst willen we overstappen naar het nieuwe werkaanvraagsysteem SAP PM dat zal worden geïmplementeerd bij AMG Datacollectie en visualisatie Doel van deze ERM is het opvolgen van de externe contractbeheerder die het onderhoud aanstuurt, met name opvolgen of de aangevraagde werken naar behoren en binnen een redelijke termijn worden uitgevoerd. Hiervoor is de nodige rapportering opgezet, nog gebaseerd op het oude werkaanvraagsysteem RIMSES. De datacollectie is begonnen sinds begin 2011 (zie Figuur 24), waarbij de cijfers manueel gehaald worden uit het werkaanvraagsysteem RIMSES de visualisatie opgebouwd is in Excel De beschikbare rapportering is te vinden in Bijlage G. Doelstelling is deze rapportering te automatiseren in de nieuwe SAP PM helpdesk. Rapportering Werkaanvragen Rimses # nieuwe WA/dag /03/ /03/ /03/2011 7/04/ /04/ /04/ /04/2011 5/05/ /05/ /05/ /05/2011 2/06/2011 9/06/ /06/ /06/ /06/2011 7/07/2011 Totaal # WA 0 Nieuwe WA /dag Lopende WA WA in uitvoering WA in voorbereiding Streef lopende WA Figuur 24 : ERM openstaande Werkaanvragen Pag. 72

81 Figuur 25 toont de verschillende mogelijke statussen van een werkaanvraag en werkorder. In de rapportering is er een onderscheid gemaakt tussen Lopende Werkaanvragen WA in uitvoering WA in voorbereiding Opzet Rapportering RIMSES - ECB Werkaanvragen WA Rapportering: huidige status Actie Rapportering: wijziging in tijdsperiode Aanvrager 5 In voorbereiding = nog bij de aanvrager ECB 15 Verzonden in voorbereiding Nieuw verzonden WA = opgestuurd in tijdsperiode 22 Gelezen lopende Aannemer 25 In Uitvoering in uitvoering <= Aanmaak WO Werkorders WO 27 Uitgevoerd <= WO uitgevoerd uitgevoerd in tijdsperiode 30 Adm. Af 20 Afgekeurd Afgekeurd in tijdsperiode 55 In voorbereiding offertefase bestelling afspraken WVV in behandeling ECB 75 Voorbereid klaar om af te geven 80 Te Plannen lopende 70 Voorlopig uitgesteld Voorlopig uitgesteld = geparkeerd tot later Aannemer 85 In Uitvoering in uitvoering meegegeven aan contractant 95 Uitgevoerd terugkrijgen + controle 115 Adm. Af doorsturen naar Contractant terugkrijgen + controle Nieuwe WO = aangemaakt in tijdsperiode uitgevoerd in tijdsperiode Figuur 25 : Rapportering statussen werkaanvragen (RIMSES) Streefwaarden Voor het vastleggen van streefwaarden voor de verschillende KPI s dient nog enige ervaring te worden opgedaan. Doelstelling is dat het aantal openstaande WA stabiel is, liefst zo laag mogelijk, maar dit is afhankelijk van de doorlooptijd van een werk (offerteaanvraag, wachten op aannemer, uitvoeringstijd). Streefwaarde is dus meestal lager dan of hetzelfde als de vorige maand. Bij een blijvende stijging van het aantal openstaande werkaanvragen (totaal, voor een bepaalde techniek, of een bepaalde aannemer), ziet men via de drill down en driver metrics waar men dient in te grijpen. Een voorlopige streefwaarde kunnen we afleiden uit het aantal reeds ontvangen werkaanvragen sinds begin dit jaar, nl. ca nieuwe WA op 6 maand (zie werkaanvragen cumulatief in Bijlage G). Als we streven naar een constante workload van ca 1 maand, betekent dit een streefwaarde van 240 lopende werkaanvragen (blauwe stippellijn in Figuur 24). Pag. 73

82 Review meetings Sinds de eerste maanden van de overdracht worden deze cijfers opgevolgd, tijdens het dagelijks overleg met de Externe Contract Beheerder. Doel is te evolueren naar een wekelijkse opvolging van de werkaanvragen op basis van deze KPI s, in overleg tussen FMA en de ECB. Wanneer de lopende WA boven de streefwaarde liggen, of wanneer een stijgende trend zich doorzet, moet worden ingegrepen Drill-down en driver metrics Voor een verdere analyse naar de achtergrond van deze cijfers werden de nodige drill-down indicatoren uitgewerkt en bijhorende Driver metrics zoals: openstaande werkorders volgend uit de werkaanvragen, met hun respectievelijke status aantal nieuwe versus afgewerkte WA en WO (moeten in evenwicht zijn) WO en WA per techniek of per categorie, om een beeld te krijgen van de verhouding tussen de verschillende disciplines WO en WA per coördinator, om te zien bij welke coördinator van de ECB de grootste vertraging zit WO en WA per aannemer, om te zien bij welke leverancier de grootste vertraging zit Rapportering van aantal telefoons naar de helpdesk en de aard van melding Deze meetindicatoren zijn weergegeven in Bijlage G Acties en initiatieven Tijdens het opvolgen van deze indicatoren gedurende de eerste maanden is al enige ervaring opgedaan en zijn er al enkele gevolgtrekkingen of acties uit voortgevloeid. Het aantal lopende WA ligt nog steeds boven de streefwaarde, zodat enkele acties zijn gelanceerd om dit te laten dalen. 1. via de detailrapportering per aannemer weten we bij welke aannemer de grootste achterstand ligt, zodat we de gepaste aannemer kunnen aanporren. We zijn gestart met de 5 belangrijkste aannemers. => er zijn wekelijkse overlegvergaderingen gelanceerd met die aannemers, om bij teveel openstaande werken dit te bespreken en te kunnen bijsturen en werken in te plannen. Deze actie is begonnen sinds april via een apart detailrapport (= lijst van openstaande WA met korte info) kan men de langlopende WA afzonderlijk opgelijst krijgen: => hierdoor krijgen we een overzicht welke specifieke WA achterlopen en voor welke werken men moet ingrijpen of een speciale actie lanceren. Deze lijst wordt 1 à 2-wekelijks in detail overlopen door de ECB. Pag. 74

83 3. een groot aantal WA is afkomstig van de outsourcing in het kader van Plan2009, van 236 bijkomende installaties van de afdeling ALD naar het bestaande onderhoudscontract. Deze overdracht is gebeurd in de periode februari - maart Hierdoor zijn in de daaropvolgende weken een kleine 100-tal extra WA gelanceerd met nog hangende onderhoudswerken van de afdeling ALD. => de overdracht is beëindigd eind maart Dit verklaart deels de sterke stijging in lopende WA sinds eind april toen deze WA werden ingevoerd in het systeem. Dit is gebeurd in de loop van meerdere dagen waarop we ook telkens zeer hoge aantallen nieuwe werkaanvragen zien in de grafiek (meer dan het gemiddelde van per werkdag) => Deze zijn toegewezen aan de firma s X en vooral Y. Vandaar het hoge aantal openstaande WO voor deze aannemers. => er is actie gevraagd aan deze aannemers om deze WA versneld uit te voeren, vandaar de daling die zich heeft ingezet sinds vorige maand. Dit zien we ook in de DDgrafiek nieuw vs uitgevoerd waar de laatste maand het percentage uitgevoerde werkaanvragen per dag groter is dan het percentage nieuwe werkaanvragen. => Dit zien we ook in de detailgrafiek WO Rimses per categorie, waar we een veel sterkere stijging zien in het aantal WO voor technieken sinds eind april t.o.v. de gebouwen of wegen, en reeds een sterke daling sinds eind juni. de werkaanvragen kunnen ook worden opgedeeld naar type onderhoud. Hierbij geldt o Periodiek = preventief onderhoud o Curatief = directe reparatie (in regie) o Herstelling = vervanging als grondige reparatie (via offerte) o Correctief = uitbreiding, bijplaatsen, extra werk In de detailrapporting zien we dat het aandeel correctief werk tot 40% van het aantal werken omvat. De rest zijn depannages of herstellingen. => Voor deze correctieve werken moet maximaal apart budget worden aangevraagd zodat dit niet in het reguliere onderhoudsbudget terecht komt. Het aandeel van 40% toont aan dat dit zeer aanzienlijk is, reden te meer om dit budget apart te behandelen. Het totaal overzicht van WA per aannemer toont het grote aandeel van LGB. Dit is de interne klusjesdienst van de afdeling ALD. Deze interne dienst verdwijnt echter in de toekomst (uitdoofscenario in kader van Plan2009). => dit geeft een goed beeld van de noodzaak tot het afsluiten van een raamcontract met een externe klusjesdienst om een vlotte en snelle behandeling van al deze (kleine) werken mogelijk te maken. Een overzicht van de typische WO voor deze groep en de geregistreerde aantallen zullen als input dienen voor het nieuwe contract met een nieuwe service provider. Pag. 75

84 In de detailrapportering telefoons helpdesk (Figuur 26) zien we het aantal telefoons naar het centrale helpdesknummer per dag, m.b.t. o nieuwe werkaanvragen, waar nog geen melding van is gebeurd in RIMSES (worden daarna door de aanvrager of de helpdesk opgemaakt in het systeem) o bestaande werkaanvragen, reeds bekend in RIMSES Figuur 26 : Detailrapportering telefoons helpdesk Doelstelling is om te streven naar een maximaal gebruik van de werkaanvraagtool RIMSES (en later SAP PM). => De wenswaarde voor het aantal telefoons i.v.m. nieuwe werkaanvragen is dus minimaal, wenswaarde gelijk aan nul. Momenteel leggen we de streefwaarde op 3, omdat nog niet alle afdelingen met RIMSES werken. Dit is rekening houdend met een 10-tal nieuwe werkaanvragen per dag, wat betekent dat we nog 30% telefonische aanvragen toelaten. De nieuwe helpdesk webtool via SAP PM en intranet zal echter door iedereen gebruikt kunnen worden. Wanneer deze is ingevoerd moet de streefwaarde voor telefonische nieuwe werkaanvragen dan ook naar nul, en willen we een maximaal gebruik van de intranet-tool promoten. Bij het invoeren van SAP PM in de loop van 2012 zijn nog een aantal andere verbeteringen in de rapportering te implementeren. Door beperkingen van het bestaande RIMSES systeem zijn deze momenteel nog niet mogelijk, zoals automatisering van de datacollectie en visualisering uitbreiding van de KPI s met tijdgegevens: o doorlooptijd WA van ontvangst tot in uitvoering en tot uitgevoerd o doorlooptijd WO van aanmaken tot in uitvoering en tot uitgevoerd Pag. 76

85 6.11. Analyse bestaande SLA s De strategiemap die is opgesteld voor de afdeling FMA kunnen we nu ook gebruiken voor het auditeren van de reeds bestaande SLA s van de huidige service contracten. Hierbij worden de SLA s uitgezet op de nieuwe strategiemap, waarbij we een beeld krijgen van de volledigheid en het evenwicht van deze bestaande SLA s. Deze analyse wordt dan gebruikt als basis bij het opstellen van nieuwe contracten. Dit is hieronder beschreven voor het onderhoudscontract voor de technische installaties. Dit contract is momenteel op de markt gezet voor prijsaanvraag. De aangepaste SLA s zullen worden opgenomen in het nieuwe contract, af te sluiten tegen midden Onderhoudscontract technieken De provider staat in voor het onderhoud van de technische installaties (verlichting, airco, sanitair) op de site. Voor dit contract zijn er reeds verschillende SLA s gedefinieerd die op kwartaalbasis worden gerapporteerd. Op basis van de nieuwe strategiemap voor de afdeling FMA, werden de bestaande SLA s nu in een balanced scorecard gebracht (zie niet gekleurde SLA s in Figuur 27). Hieruit bleek dat het financiële aspect nog niet vertegenwoordigd was, alsook een beperkte aandacht voor het aspect leren en groei, zoals kennismanagement. De op te volgen SLA s werden daarom uitgebreid met een aantal bijkomende (blauwe) meetindicatoren om tot een meer gebalanceerd beeld te komen van de contractprestaties. Een volledig overzicht van de SLA s voor het opvolgen van het huidige contract is te vinden in Bijlage H. Dit is gebaseerd op de reeds bestaande SLA s, uitgebreid met de reeds mogelijke of reeds beschikbare bijkomende meetindicatoren. Pag. 77

86 Balanced Scorecard: contract TECHNIEKEN KPA: Operationele Excellentie: efficiëntie en effectiviteit KPA: Centralisatie en standaardisatie KPA: Veiligheid & milieu Planningsefficiëntie Frequentie F Management FINANCIEEL Mean time to repair (per prioriteit) Doorlooptijd nacalculatie INTERNE PROCESSEN Frequentie F' Relatief lekverlies Freon Gebruikers DIRECTE KLANT KPA: Kostenbeheersing Openstaand preventief onderhoud KPA: Klanttevredenheid en ontzorging Kostenforecast: Actual versus budget Aantal klachten (gerechtvaardigd) Aantal Meerwerken en Totale waarborg Interventietijd (per prioriteit) Gerealiseerde recurrente kostenbesparing Servicegraad KPA: Flexibiliteit organisatie KPA: Kennismanagement KPA: Performantie FMIS Doorlooptijd Minor Works Absenteïsme personeel LEREN & GROEI Rotatie personeel op de site Figuur 27 : Balanced scorecard contract technieken Deze bijkomende KPI s of SLA s zullen mee worden opgenomen in het nieuwe contract dat wordt onderhandeld. Voor de rapportering van bepaalde SLA s is men immers vaak afhankelijk van de data of input van de service providers. Best is dat dit reeds bij het begin van het contract voorzien wordt. Wijzigingen van SLA s of opvragen van meer detail tijdens het contract is vaak moeilijker omdat het bijkomend werk of aanpassingen aan het bestaande systeem inhoudt. Deze kunnen dan pas worden uitgevoerd na de volgende herziening van het contract. Voor overige contracten die opnieuw moeten worden onderhandeld, voor andere services, kan dezelfde oefening gebeuren. Pag. 78

87 7. AGGREGATIE VOOR HOGER MANAGEMENT EN BENCHMARKING We zien dat het opstellen van de relevante meetindicatoren (ERM, DD, DM) voor de verschillende succesfactoren en perspectieven, kan leiden tot een overvloed aan cijfers en grafieken welke onmogelijk allemaal maandelijks kunnen worden opgevolgd of geëvalueerd. Het is echter net dankzij de hiërarchie en de relaties tussen de verschillende meetindicatoren (ERM-DD-DM) zoals vastgelegd in vorig hoofdstuk en weergegeven in de MDM-tabel en bijlagen, dat we weten op welke meetindicatoren (nl. de ERM s) we ons in eerste instantie moeten focussen. In de paragrafen 6.8 tot 6.11 hebben we gezien hoe men tijdens de maandelijkse review voor de performantie evaluatie, voor een bepaald thema telkens kan starten met de bijhorende End Result Metric (ERM) zoals weergegeven in het performance dashboard van Figuur 15. Wanneer deze ERM boven of onder de doelstelling ligt of een afwijkende trend vertoont, kan men hier verder op inzoomen door de onderliggende Drill down en Driver metrics verder te analyseren. Het voorgestelde dashboard met ERM s kan dus worden gebruikt door de leiding van de afdeling, om de prestaties van de verschillende activiteiten te monitoren. Een mogelijke uitbreiding in een meer geautomatiseerd systeem is dat bvb via kleuren (rood/groen) automatisch wordt aangegeven of de vooropgestelde streefwaarde is bereikt. Groene ERM s behoeven dan geen verdere aandacht. De rode ERM s dienen verder te worden onderzocht en de nodige acties genomen. Voor het hoger management van de site bevat dit dashboard vaak nog teveel verschillende KPI s, zeker indien ook nog wordt vergeleken met andere sites. Daarom kunnen de verschillende ERM s nogmaals geaggregeerd worden per KPA of per perspectief. Hiervoor wordt per ERM bepaald of de opgegeven target of streefwaarde is gehaald. Dit wordt beantwoord met Ja/Nee of er wordt een 0/1 waarde toegekend. Aggregatie gebeurt dan door het optellen van de verschillende ERM s (aantal streefwaarden wel of niet gehaald). Hierbij kan dan nog een gewichtsfactor worden toegekend om bepaalde ERM s te benadrukken of zwaarder te laten doorwegen ten opzichte van andere. Het dient te worden opgemerkt dat bij benchmarking of vergelijkingen tussen verschillende sites, voor een aantal meetindicatoren de inhoud van de scope (omvang site, inhoud activiteiten) een grote invloed heeft en zeker in rekening moeten worden gebracht of vergelijkbaar moet zijn. Dit is zeker de uitdaging bij een divers vakgebied zoals Facilities Management. Pag. 79

88 8. CONCLUSIES Gebaseerd op de theoretische achtergrond van de balanced scorecard en de EERL-methodiek, werd een strategiemap ontworpen voor de afdeling Facilities Management. Hiervoor werden de missie en visie, strategische thema s, kritische succesfactoren en de bijhorende onderlinge relaties geïdentificeerd voor de uitgebreide afdeling FMA. De relevante meetindicatoren voor de verschillende aspecten werden bepaald en een Metrics Development Matrix werd opgesteld. Een aantal ervan werden in detail verder uitgewerkt in deze masterproef, de datacollectie en visualisatie verder besproken, alsook het reviewproces, de streefwaarden en de reeds daaruit voorgevloeide acties of initiatieven. Hiermee hebben we aangetoond dat door het doorlopen van de verschillende stappen van de EERL-methodiek, men tot een geschikte set van meetindicatoren kan komen waarmee we een werkbare tool verkrijgen om de prestaties van de afdeling te monitoren en verbeteringsacties te initiëren en op te volgen. We hebben ook aangetoond dat door deze masterproef en door middel van de hierin uitgewerkte strategiemap, raamwerk van KPI s en prestatiemeetsysteem, we beschikken over een raamwerk of strategiemap waaraan we alle nieuwe acties, initiatieven en metingen voor de afdeling kunnen toetsen om in lijn te blijven met de geformuleerde strategie. we beschikken over een dashboard van KPI s waarbij een hiërarchie is bepaald in de verschillende meetindicatoren (ERM-DD-DM). Hierdoor kan het opvolgen van de performantie beperkt blijven tot enkele ERM s. Enkel indien afwijkingen ten opzichte van de streefwaarde worden vastgesteld dient men verder de onderliggende DD s en DM s te analyseren. we door het beschikken over specifieke KPI s in lijn met de strategie en de bijhorende streefwaarden, sneller weten wat we moeten monitoren waardoor de review meetings effectiever kunnen verlopen. we de nodige tools gekregen hebben om de kosten en de goede werking van de externe contractbeheerder te kunnen opvolgen, voor het onderhoud van gebouwen, technieken en wegen. we op basis van dit raamwerk de bestaande en nieuwe SLA s van de verschillende service contracten kunnen vervolledigen en meer standaardiseren. we het raamwerk kunnen gebruiken bij het opstellen van nieuwe contracten zodat zowel contract als SLA s in lijn zijn met de strategie van de afdeling. Pag. 80

89 Tijdens de uitwerking hebben we ook een aantal verbeteringspunten vastgesteld voor de toekomst. Bij de transformatieoefening Plan2009 was er een team van 5 mensen vrijgemaakt die de reorganisatie en de analyse kon uitwerken. Voor het uitwerken van de KPI s en strategie was het team echter niet meer vrijgesteld, maar gebeurde de uitwerking en implementatie tussen de operationele taken door, wat niet bevorderlijk was voor een snel verloop, maar een aanzienlijke werklaststijging betekende voor mij en de collega s bij overleg. => Het is aan te raden dat bij een gelijkaardige oefening het team de nodige tijd beschikbaar krijgt om zich toe te leggen op het uitwerken van de verschillende stappen in een kortere tijdspanne. Voor de rapportering van bepaalde KPI s is men afhankelijk van de beschikbaarheid van de data en de mogelijke verwerking. Dit is momenteel nog niet voor alle meetindicatoren mogelijk wegens het ontbreken van het nieuwe werkaanvraagsysteem SAP PM. => Het opgestelde raamwerk met bijhorende KPI s zal dan ook de input vormen voor het opzetten van de rapportering bij het invoeren van de nieuwe helpdesk en het werkaanvraagsysteem SAP PM. Het uitwerken van de verschillende KPI s voor alle activiteiten van FMA en het opzetten van het meetsysteem vergt veel tijd en mankracht. Doel moet zijn om de datacollectie en de visuele voorstelling ervan maximaal te automatiseren zodat het bijhouden van de verschillende meetindicatoren kan gebeuren met minimale inzet van mankracht en kostprijs. Tenslotte willen we erop wijzen dat het ontwikkelen en bijsturen van het prestatiemeetsysteem en bijhorende KPI s steeds een ongoing proces is. Het blijft een iteratief proces, waarbij door het gebruik en evaluatie van de KPI s, de voorstellingswijze en keuze van indicatoren kan en moet worden bijgeschaafd naargelang de noodzaak. De opgestelde strategiemap voor de afdeling vormt hierbij telkens het uitgangspunt en kan als basis worden gebruikt bij de verdere uitbouw van de afdeling Facilities Management. Pag. 81

90 9. BIJLAGEN Bijlage A: Bestaande balanced scorecards van de bestaande secties Bijlage B: Verslag eerste brainstormsessie KPA s en KPI s Bijlage C: SIPOC analyses van de verschillende secties van FMA Bijlage D: MDM - Metrics Development Matrix - afdeling FMA Bijlage E: Rapportering Financieel Bijlage F: Opvolging Budget forecast contracten Bijlage G: Rapportering Werkaanvragen/Werkorders + detailrapportering Bijlage H: Rapportering contract technieken Pag. 82

91 10. REFERENTIES [De Jong & Kok 2010] Bert de Jong, Herman Kok e.a. (2010), De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, Kluwer. [Douglas 1996] Douglas, J. (1996), Building performance and its relevance to Facilities Management, Facilities, Vol. 14 Nos 3/4, pp [Evans 1999] Evans, J R and Lindsay, MW (1999), The management and control of quality, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio. [Johnston 2002] Johnston R., Brignall S., Fitzgerald L., (2002), Good enough performance measurement: a trade-off between activity and action, In: Journal of the operational research society (2002) 53, [Jorissen 1999] A.Jorissen, W.Bruggeman (eds) (1999), De Balanced Scorecard in de praktijk, een leidraad voor strategische prestatiemeting., Maklu, Antwerpen-Apeldoorn. [Kaplan&Norton 1997] R. Kaplan, D.Norton (1997), Op kop met de Balanced Scorecard: strategie vertaald naar actie, Uitgeverij Contact, Amsterdam. [Kaplan&Norton 2001] R.Kaplan, D.Norton (2001), The Strategy - Focused Organisation: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, MA. [Kaplan&Norton 2008] R. Kaplan, D.Norton (2008), Van strategie naar uitvoering: Execution Premium, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/Antwerpen. [Kincaid 1994] Kincaid, D.G (1994), A starting point for measuring physical performance, Facilities Vol. 12 No.3, pp. [Lavy et al. 2010] Sarel Lavy, John A.Garcia, Manish K.Dixit, (2010) "Establishment of KPIs for facility performance measurement: review of literature", Facilities, Vol. 28 Iss: 9/10, pp [Maas&Pleunis 2006] George W.A.Maas, Jan W. Pleunis, (2006), Facility Management Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie, Kluwer, Alpen aan den Rijn. [Neve 2010] Koen Neve, Workshop Facility Management, IfBD & PMBlue, april 2010, Gent [ONE maart 2011] Redactioneel, ONE maart 2011, Bedrijfsblad AMGent. [Sapri 2005] M. Sapri en M.Pitt, (2005), Performance measurement in Facilities Management; state of knowledge. In: Khosrowshahi, F (Ed.), 21st Annual ARCOM Conference, 7-9 September 2005, SOAS, University of London. Association of Researchers in Construction Management, Vol. 1, [Sapri2 2005] Sapri, Maimunah and Kaka, Amar and Alias, Buang (2005) Performance Measurement In The Service Business: The Facilities Management Function. Real Estate Educators and Researchers Association (REER) Seminar 2005 [Teague 1973] Teague, J and Eilon, S (1973), Productivity measurement: a brief survey, Applied Economics, Vol. 5, pp [Van Goubergen, 2000] D.Van Goubergen, E.Van Aken (2000), Performance Measurement: meer dan goochelen met cijfers. Pag. 83

92 [Van Goubergen, 2010] [Wikipedia] [12Manage] D.Van Goubergen, E.Van Aken (2010), Effectieve performance measurement systemen, cursusnota s Operations en productie management, Master Bedrijfskundig Ingenieur, Universiteit Gent, : Business & Management Encyclopedia. Pag. 84

93 11. GRAFIEKEN Figuur 1 : Van missie tot gewenste resultaten [Kaplan&Norton 2001]... 6 Figuur 2 : de 4 perspectieven van de Balanced Scorecard... 9 Figuur 3 : Waardeproposities [Maas & Pleunis 2006] Figuur 4 : De waardeketen van een organisatie [Kaplan&Norton 2001] Figuur 5 : Algemeen schema strategiekaart [Kaplan&Norton 2001] Figuur 6: Aangepaste structuur voor BSC van non-profit organisaties Figuur 7 : Financiële en klantperspectieven voor overheidssector Figuur 8 : Balanced Scorecard als strategisch managementsysteem Figuur 9 : Stappenplan EERL-methodologie [VanGoubergen 2000] Figuur 10 : Facilitaire processen (aangepast van [Neve 2010]) Figuur 11 : Opdeling afdeling Facilities Management Figuur 12 : Organogram afdeling Facilities Management Figuur 13 : SIPOC-analyse afdeling FMA Figuur 14 : Strategiemap afdeling FMA en causaal verband Figuur 15 : Overzicht ERM s per KPA Figuur 16 : Lijst acties en strategische initiatieven Figuur 17 : ERM - Kostrapportering Uitbatingskosten Figuur 18 : Voorbeeld Drill down - Uitbatingskosten KP Figuur 19 : ERM - Kostrapportering Onderhoud gebouwen Figuur 20 : ERM - Cumulatief Onderhoud gebouwen Figuur 21 : ERM - Kostrapportering Contract technieken Figuur 22 : DM Aantal meldingen LN-database technieken Figuur 23 : ERM % vast versus variabel contracten Figuur 24 : ERM openstaande Werkaanvragen Figuur 25 : Rapportering statussen werkaanvragen (RIMSES) Figuur 26 : Detailrapportering telefoons helpdesk Figuur 27 : Balanced scorecard contract technieken Pag. 85

94 Bijlage A Bijlage A - Aanwezige Balanced Scorecards voor de bestaande secties 1. SECTIE CATERING 2010 KP815/817/819 - CATERING Balance Score Card Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde Restaurant - Passages Self Service # Restaurant - Passages Delistore # Restaurant - Passages bezoekers # Restaurant - Passages management # Vending - Waterlevering fabriek/ag - Flessen Vending - Soeplevering liter Vending - Koffie Aramark - eenheden koffie Vergaderzalen - Passages Catering # Evenementen - Afgewerkte events # Sodexho - Factuur self service (815) Sodexho - Fact. bezoekersrestaurant (819) Sodexho - totaal evenem SIDMAR (817) Sodexho - totaal evenem EXTERN (817) Facturatie aan Sodexho Personeel - FTE Intern # 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 18,00 1,50 Veiligheidskwartiertjes # ,00 1,00 Kostensoort Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde Verbruiksartikelen Lonen Lonen dagploeg Levering Sodexho Prestaties uitbater Levering traiteur Levering dranken Publiciteit Huurlasten Diversen Hard- & softwarekost Vervoer dr externen Eigen voertuigen Reis/receptiekosten Tijdschriften/boeken Prestaties and afdel Onderhoud preventief Onderhoud storingen OH ext fir rechts KP Kuiswerken Buitengew onderhoud Eigen afschrijvingen Doorbel afschrijving Recuperaties Div recup KP Kantoorbenodigdheden Kosten aan derden Totaal KPL KPL KPL Totaal Datum Besparingen / Extra kosten 2010 Aktie Type op KPL Besparing / Jaar Kost Bijlage A - pag. 1/3

95 Bijlage A 2. SECTIE DOCUMENTENBEHEER KP812 - DOCUMENTENBEHEER 2010 Balance Score Card Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde Drukkerij - Kopies Zw / W # Drukkerij - Kopies Kleur Drukkerij - Aanvragen Int. klanten # Drukkerij - Interne doorfacturatie Drukkerij - Doorfacturatie 'Cash' Planafdruk - Afdrukken EDM # Planafdruk - Afdrukken plain paper # Planafdruk - Doorfacturatie Planafdruk m² Archief - Administr. Dossiers # Archief - Technische Dossiers # Personeel - FTE Archief # 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 30,00 2,50 Personeel - FTE Documentenbehandeling # 15,60 15,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 16,60 197,20 16,43 Veiligheidskwartiertjes # Kostensoort Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde Verbruiksartikelen Gereedschap Verpakkingspapier Lonen Lonen dagploeg Wedden Ext personeel Externe opleiding Huurlasten Diversen Tijdschriften/boeken Hard- & softwarekost Kantoorbenodigdheden Reis/receptiekosten Vervoer dr externen Prestaties and afdel Onderhoud preventief Onderhoud storingen Eigen afschrijvingen Recuperaties Div recup KP Interims Totalen Datum Besparingen / Extra kosten 2010 Aktie Type op KPL Besparing Kost Bijlage A - pag. 2/3

96 Bijlage A 2010 KP814 - POST EN VERVOER Balance Score Card Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde Receptie - Bezoekers AG # Receptie - Bezoekers Fabriek # Receptie - Bezoekers Solicitanten # Receptie - Bezoekers FCE # Conference call Seris - minderuitgaven Post - recuperaties Post - Frankeermachine Post - UPS Masspost #DEEL/0! Post - Poststukken UIT # Post - UPS #DEEL/0! Directie Vervoer - H e S Eendracht personenvervoer Personeel - FTE Post # Personeel - FTE Vervoer # 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 60,00 5 AB SERVICE , Veiligheidskwartiertjes # KP816 - VERHUIS & MEUBILAIR Balance Score Card Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Cumul Gemiddelde Verhuizingen Ondersteuning - Keuken (uren) Ondersteuning - Interventies # Ondersteuning - Papier AG+Archief (Kg) #DEEL/0! Meubilair - Aankoop Meubilair - Resterend budget Levertijd Standaard meubilair (KPI) #DEEL/0! #DEEL/0! #DEEL/0! Meubilair - Aanvragen # #DEEL/0! Personeel - FTE # 10,60 10,60 10,60 10,60 10,60 10,60 11,60 11,60 11,60 12,60 12,60 12, Veiligheidskwartiertjes # Bijlage A - pag. 3/3

97 Bijlage B Bijlage B - Brainstorming KPI s & KPA s Tijdens de ontwikkeling werden meerdere stappen en brainstormsessies ondernomen ism het afdelingshoofd en de kaderleden van de afdeling voor het oplijsten van mogelijke KPA s en KPI s en de bespreking ervan om te komen tot de voorgestelde structuur. 1. ONTWIKKELING KPA S Een eerste oplijsting van mogelijke KPA s werd besproken met het afdelingshoofd en de kaderleden. 2. BRAINSTORM KPA S & KPI S Met de kaderleden van de afdeling en de navigator van de afdeling Progress Academy, werd een brainstormsessie gehouden op basis van een eerste oplijsting van KPA s. Hieruit volgden aanvullingen op de KPA s en een eerste lijst van mogelijke meetindicatoren. Deze bekomen lijst is hieronder beperkt gestructureerd weergegeven. De input hiervan werd gebruikt voor het verder uitwerken van de hiërarchie van de meetindicatoren. 3. KRITISCHE SUCCES ACTIVITEITEN EN MEETINDICATOREN 3.1. Kostenbeheersing o stand van zaken budget o Kostenforecast nauwkeurigheid: % afwijking werkelijke kosten tov gebudgetteerde jaarlijkse kosten o Ratio Gemaakte kosten / budgetforecast voor: Contractopvolging Totale meerwerken op contract / maand kost versus budget Onderhoud: Openstaand tov budget (op WBS OH gebouwen) Defecten TW actual tov geschat per maand Extra aanvragen op contract? Projecten: Obligo/budget, budgetoverschrijding o % afwijkingen budget/werkelijk: Aantal aanvragen met werkelijke kosten hoger dan budget / aantal aanvragen o % nacalculaties: aantal nagecalculeerde aanvragen / aantal uitgevoerde aanvragen o Kostenrapportering Actual vs budget per sectie Personeel Externen Verbruiksmateriaal machines o FTE / omzet contracten (intern/extern) o FTE / omzet projecten (intern/extern) o Afwijking uitvoering Onderhoud gebouwen tov gepland (uit meerjarenplan): mate waarin het meerjarenplan wordt gevolgd 3.2. Kostenvariabilisering o o o o Verhouding vaste/variabele kost per contract Extern/totaal personeel OFM Extern OFM-personeel / omzet projecten ECB personeel / omzet contracten, Bijlage B - pag. 1/4

98 Bijlage B o o o o o uren ECB/uren intern per contracttype (soft/hard) omzet FMA / uren intern site omzet contracten / uren intern site Verhouding ECB-contractopvolging tov totale ECB: Aantal uren ECB-ers ingezet op contractopvolging, tov totale aantal uren ECB-ers Verhouding FTE-contractopvolging tov totale FTE FMA: Aantal FTE (ECB+OFM) ingezet op contractopvolging, tov totale FTE FMA 3.3. Kostenrapportering o o o Aantal recurrente beslissingen op basis van gemakkelijk reproduceerbaar rapport / lijst gewenste rapporten Aantal openstaande; nog te maken rapporten Aantal kostenrapporteringen naar de afdelingen toe 3.4. Kostenreductie o % kostenbesparing: Omzet jaar N / omzet jaar N+1 o Aantal besparingsvoorstellen ingediend o Aantal besparingsprojecten: aantal goedgekeurde projecten binnen de afdeling met besparingsdoelstellingen. o % aanvragen met meerkosten: Aantal aanvragen met meerkosten verrekening achteraf / aantal aanvragen 3.5. Betrouwbaarheid m.b.t. gemaakte afspraken o Onderhoud # klachten Tijdstip uitgevoerd / tijdstip gepland / tijdstip vlgs contract Doorlooptijd o projecten Correcte uitvoering vlgs afspraken: # herwerkingen o Afwijking geplande uitvoering - werkelijke uitvoering 3.6. Standaardisering van interface naar gebruikers o # meldingen op andere ivm categorie o # procedures en werkvoorschriften 3.7. Snelle reactiviteit o responstijd helpdesk: gemiddeld aantal belsignalen voor opname / laatste maand o reactietijd helpdesk: Gemiddelde tijd tussen ontvangst van de aanvraag en het lanceren van geschikte actie richting service provider / laatste maand o Interventietijd helpdesk o oplostijd incidenten o Doorlooptijd binnenkomen melding actie helpdesk o Doorlooptijd registratie melding eerste antwoord aan gebruiker o Doorlooptijd registratie melding uitgevoerd o Doorlooptijden aanvraag binnen de helpdesk, uitvoering van onderhoud, uitvoering van projecten 3.8. Klanttevredenheid o Klanttevredenheidsenquete: steekproef, tevredenheid klant over de geleverde diensten o Mbt Relatie: SPOC, ontzorging, gemak en toegankelijkheid, reactiviteit, nakomen beloftes en afspraken => enquetes o Mbt trouw: gebruik van de tools en voorgeschreven procedures o gemak en toegankelijkheid tools Bijlage B - pag. 2/4

99 Bijlage B o o reactietijd Prestatiemotoren: wat is belangrijk voor de klant Mbt attributen: productkenmerken: prijs/kwaliteit, proactiviteit door expertise medewerkers Mbt de transactie: reactietijd, levertijd 3.9. Maximale ontzorging gebruikers o Aantal klachten o Bewaken kwaliteit: # opvolgingaudits / % goede audits o wat is belangrijk voor de klant: productkenmerken: prijs/kwaliteit o proactiviteit door expertise medewerkers o aantal openstaande incidenten o % pro-actief gemelde wijzingen: aantal gemelde wijzingen / aantal wijzigingen in de planning Efficiënte en correcte contractopvolging o aantal bestellingen o Aantal extra aanvragen uit slechte contractopvolging Efficiënte Helpdesk workflow o Verwerkingstijd per aanvraag Vlotte uitvoering van investeringsprojecten o Status projecten o Budgetoverschrijdng o Studie en opvolgingskost Verhouding studiekost/budget (in/extern) Verhouding voorstudiekost / projectkost Verhouding projectopvolgingskost / projectkost (in/extern) o Projectvertraging Verhouding geplande en werkelijke RFIO Doorlooptijd offerteaanvraag Doorlooptijd budgetaanvraag Veiligheid bij elke uitvoering o Frequentiecijfers (intern en contractanten, F en F ) o Aantal ernst 5 incidenten o Aantal ongevallen o Aantal meldingen van gevaarlijke situaties (SIT + IZL) Goede kennis van de facilitaire wereld o Aantal dagen opleiding per medewerker o # ontbrekende draaiboeken o # ontbrekende service infos o Benchmarking: Afwijking tov benchmark % kosten gebenchmarked Personeelstevredenheid o Aantal klachten van interne medewerkers, o Aantal suggesties of verbeteringsvoorstellen o Absenteïsme interne medewerkers en ECB o productiviteit werknemers Bijlage B - pag. 3/4

100 Bijlage B Goede en duidelijke interne werking o Werking FMIS o o Aantal procedures en werkvoorschriften Toegang tot informatie: # ontbrekende informatie Informatiedekkingsgraad Kwaliteit informatie: # openstaande updates GIS Bijlage B - pag. 4/4

101 Bijlage C Bijlage C - SIPOC analyses 1. AFDELING FMA Afdeling FMA Suppliers/ Value-adding providers Inputs Processes Outputs Customers aanvragen snel en correct behandelen van aanvragen oplossingen eindgebruikers klachten correct afhandelen van klachten diensten eindgebruikers alle medewerkers meldingen aanbieden diensten op uniforme manier services alle medewerkers ontzorging van de klant interventies centrale helpdesk management vragen uniformisering aanbod kostenbesparingen management afdelingen vh bedrijf doelstellingen zoeken naar kostenbesparingen rapportering afdelingen vh bedrijf centralisering verspreide diensten verbeterprojecten eigen personeel uitvoeringsgegevens analyse werking geleverde diensten eigen personeel diensten controle uitvoering werken voorschriften service providers specialistische kennis correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding service providers aannemers personeel SPOC voor service providers opvolging aannemers facturen veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen 2. SECTIE REK Sectie Refters & Kleedzalen Suppliers/ Value-adding providers Inputs Processes Outputs Customers eindgebruikers behoeften Kuiswerken in kleedzalen, douches en refters reine kleedzalen& douches afdelingen vh bedrijf verwachtingen opmaken & opvolgen werkaanvragen bij defecten propere, aangename refters eindgebruikers bemanning refters, aansturen taken herstellingen aan refters arbeiders in refters extra taken per refter management vh bedrijf engagement uniformisering aanbod, opmaken taakfiches éénduidige uniforme werking centralisering verspreide diensten uitvoeren verbeter- en besparingsprojecten rapportering afdelingen vh bedrijf eigen personeel Kennis Opmaak voorschriften kostenbesparingen management arbeid controle uitvoering werken aansturing medewerkers en externe partner soep, koffie Logistiek en bestelling nodige producten toeleveranciers extra personeel correct opvolgen/afrekenen van service contracten opvolging externe partner externe partner (Cataro) kuisproducten veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen Toeleveranciers Bijlage C - pag. 1/2

102 Bijlage C 3. SECTIE HELPDESK & ECB Sectie HELPDESK & ECB (opvolging contracten) Suppliers/ Value-adding providers Inputs Processes Outputs Customers aanvragen Snel en correct behandelen aanvragen oplossingen eindgebruikers meldingen herstellen defect en controle uitvoering werken herstellingen eindgebruikers alle medewerkers AMGent klachten correct afhandelen van klachten diensten alle medewerkers AMGent correcte en volledige prijsvraag en bestelling interventies ontzorging van de klant Afdeling FMA doelstellingen uniformisering via centrale helpdesk verbeterprojecten aanbieden diensten op uniforme manier kostenbesparingen afdeling FMA externe partner (ECB) kennis opvolgen kosten contracten en (meer-)werken rapportering pesoneel zoeken naar kostenbesparingen voorschriften personeel externe partner uitvoeringsgegevens controle uitvoering werken service providers diensten, materiaal correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding service providers aannemers personeel SPOC voor service providers opvolging aannemers facturen veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen 4. SECTIE ONDERSTEUNING - GBD & RTC Sectie GBD & RTC Suppliers/ Value-adding providers Inputs Processes Outputs Customers gebouwen correct en degelijk uitvoeren onderhoud onderhoud afdelingen vh bedrijf installaties organisatie preventief onderhoud herstelling afdelingen vh bedrijf defecten uitwerken meerjarenplan meerjarenplan ontzorging van de klant centrale helpdesk alle medewerkers uniformisering aanvragen management vragen rapportering en opvolging kosten rapportering doelstellingen zoeken naar kostenbesparingen kostenbesparingen management externe partner (ECB) zoeken naar variabilisering kosten verbeterprojecten eigen personeel kennis eigen personeel controle uitvoering werken voorschriften, lastenboeken materiaal correct opvolgen/afrekenen van service contracten begeleiding & service providers aannemers diensten, personeel SPOC voor service providers opvolging werken aannemers service providers facturen veiligheidsmotivatie van providers/personeel bestellingen, afrekening Bijlage C - pag. 2/2

103 Bijlage D Bijlage D - MDM Metrics Developement Matrics Metrics Development Matrix - Afdeling FMA Specificatie Voorstelling data-collectieplan Gebruik Naam KPI operationele definitie doel KPI bestaand / nieuw / todo eigenaar freq type data tool Opvolg-ingstool Bron verantw freq data collectie tools Implem. datum streefwaarde Financieel KPA: Kostenbeheersing ERM Actual vs gepland - Kostenplaats/UitbatingskostenAfwijking werkelijke kosten tov gebutgetteerde kosten per maand voor de kostenplaats (= nauwkeurigheid kostenforecast) Mate waarin de kosten kunnen worden ingeschat voor de komende periode = afwijking werkelijke cost stabiel, laag, budget kosten tov gebudgetteerde jaarlijkse kosten nieuw controller 1/m xls BEX SAP WAVK 1/m BEX mei/2011 tbd DM Uitbatingskosten per kostensoort Opdeling Kosten per kostenplaats per groep van cost stabiel, laag, budget kostensoort Visualisatie welke kostensoort afwijkt nieuw controller 1/m xls BEX SAP WAVK 1/m BEX mei/2011 tbd DM Recurrente kostenbesparingen door totale kostenbesparing per jaar Mate waarin gezocht wordt naar cost sectieverant secties kostenbesparingen op services bestaand controller 1/m xls-lijst xls-bsc w WAVK 1/m xls jan/2011 > 0 ERM Actual versus gepland - contracten Afwijking werkelijke kosten tov geplande kosten per maand Mate waarin de kosten van het contract stabiel zijn nieuw, per contractbe contract voor aantal contracten en voorspeld kunnen worden. contract heerder 1/m xls xls SAP opvolger 1/m xls jan/2011 stabiel DM Totale meerkosten per contract Opvolging van totale meerkost per contract per maand geeft mate waarin de contracten allesomvattend nieuw, per contractbe maandelijkse contract <20% afwijking tov zijn contract heerder 1/m xls xls afrekening opvolger 1/m xls jan/ DM # scopewijzigingen per contract met Opvolging van het aantal scopewijzingen in contract die geeft mate waarin we de contracten wijzigen = todo, per contractbe, maandelijkse contract kostenstijging contractprijzen beïnvloeden kostprijs wijzigen contract heerder 1/m m2 xls xls afrekening opvolger 1/m xls jan/2011 streef = 0 DM # kosten-besparingen op contract Som van de bereikte (recurrente+eenmalige) besparingen Mate waarin gezocht wordt naar todo, per contractbe, maandelijkse contract streef = afhankelijk per jaar van geselecteerde contracten kostenbesparingen op contracten contract heerder 1/m m3 xls xls afrekening opvolger 1/m xls feb/2011 van contract ERM Actual versus gepland - OH gebouwen Afwijking werkelijke kosten tov gebutgetteerde kosten per Mate waarin de kosten correct kunnen worden cost vergelijkbaar met jaar (WBS gebouwen) ingeschat voor het komende jaar nieuw controller 1/m xls BEX SAP WAVK 1/m BEX jun/ DM aantal extra aanvragen vanuit afdeling Aantal aanvragen als "bijkomend werk" = "correctief mate waarin meerkosten ontstaan door extra per maandelijkse contract onderhoud" voor geselecteerde hard services vragen vanuit afdeling nieuw ECB 1/m # contract xls afrekening opvolger 1/m xls lopende tbd DM Defecten TW + MW actual tov geschat Kost voor Totale waarborg en meerwerk contract tov contractbe maandelijkse contract <20% afwijking tov (contract technieken) geschat per maand mate van controle over TW + MW kosten nieuw heerder 1/m xls xls afrekening opvolger 1/m xls jan/ ERM % variabele vs vaste kost % totale variabele tov vaste kosten voor de totale scope geeft mate van variabiliteit in de totale kosten die cost FMA = som van beide DM FMA beheerd nieuw controller 4/jaar % xls xls aggregatie WAVK 1/m xls contracten sep/2011 > 20% variabel DM % variabele kosten service providers % variabele kost voor de contracten van geselecteerde service providers - vast = contractueel (waarvan % fixed) - aanpasbaar = contractueel herzienbaar - variabel = volgens afroep geeft mate van variabiliteit in de contracten, zonder invloed op het contract nieuw cost controller 4/jaar % xls xls contract WAVK 1/m xls contracten jun/2011 > 20% variabel DM % variabele kosten kostenplaatsen % (intern personeel + diversen) / totale kosten per kostenplaats geeft mate van variabiliteit in de uitbatingskosten nieuw cost controller 4/jaar % xls xls SAP WAVK 1/m xls contracten jun/2011 > 20% variabel Klant KPA: Klanttevredenheid en ontzorging ERM Klantentevredenheidsindex Steeksproefsgewijze enquête bij aantal gebruikers over hun Mate van tevredenheid van de eindgebruikers over tevredenheid van de geleverde dienst, weergegeven in een de geleverde diensten van FMA + over de manier index: = Gemiddelde van laatste 50 enquêtes met telkens waarop hun aanvragen worden afgehandeld webtool webtool SAP 10 vragen, en scores tussen 1-5 todo ECB 1/m % SAP PM automatisch PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 >85% DM % geënquêteerd aantal enquêtes ingevuld / aantal uitgevoerde aanvragen webtool webtool SAP todo ECB 1/m % SAP PM automatisch PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 >80% DM # ontbrekende service informaties Aantal ontbrekende service informaties voor helpdesk Mate van het proactief managen webtool webtool SAP Intranet verwachtingspatroon gebruikers todo ECB 1/m # SAP PM automatisch PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 nul ERM # openstaande werkaanvragen Totaal aantal van openstaande WA in behandeling Mate van reactiviteit van de helpdesk nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls jan/2011 tbd DM # WA per dag totaal aantal openstaande Werkorders mate van instroom+afwerking van WA nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls feb/2011 uit = in DM # openstaande Werkorders totaal aantal openstaande Werkorders Mate van reactiviteit van helpdesk en contractant nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls feb/2011 tbd DM # openstaande Werkorders per leverancier totaal aantal openstaande Werkorders Mate van reactiviteit van helpdesk en contractant nieuw ECB 1/w # xls xls Rimses ECB dagelijks xls-file: Rapportering_Rimses_WA-WO.xls feb/2011 < 2 werkweken ERM Aantal klachten op services FMA aantal meldingen geregistreerd als klacht voor een (niet) Opvolging kwaliteit FMA in het invullen van de webtool webtool SAP Klachtmelding in uitgevoerde service van FMA gebruikersnoden todo ECB 1/m # SAP PM automatisch PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 max 1/maand DM # klachten per contract / service provider aantal klachten gemeld aan FMA, per contract Mate van kwaliteit in uitvoering en opvolging contractbe kwartaal contract streef = afhankelijk contracten per contract heerder 1/m # xls xls meeting opvolger 1/m xls per contract van contract DM Kwaliteit van uitvoering contracten aantal niet gehaalde SLA's per contract Mate waaring de service providers de uitvoering contractbe kwartaal contract streef = afhankelijk correct doen per contract heerder 4/yr # xls xls meeting opvolger 1/m xls per contract van contract ERM # controles of audits tov streef Opvolging van aantal controles en audits die worden uitgevoerd voor geselecteerde contracten versus aantal afgesproken controles = som uitgevoerd / som streef mate waarin ECB de contracten goed opvolgt en proactief ageert todo ECB 1/m # xls xls aggregatie DM ECB 1/m xls Q4/2011 >90% DM # controles/audits per contract Driver metric per geselecteerd contract Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service contractbe contract contractbe provider opvolgt per contract heerder 1/m # xls xls beheerder heerder 1/m xls Q4/2011 >90% DM # DKS controles Kuiscontract Aantal DKS controles (voor kuiscontract) Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service contractbe contract contractbe provider opvolgt per contract heerder 1/m # xls xls beheerder heerder 1/m xls Q4/2011 >90% DM # Audits Technieken # audits van gebouw, voor de technische installaties (voor Mate waarin ECB proactief de kwaliteit van service contractbe contract contractbe contract technieken) provider opvolgt per contract heerder 1/m # xls xls beheerder heerder 1/m xls Q4/2011 >90% DM # inspecties uitgevoerd tov gepland # inspecties tov gepland voor vb daken, wegen todo ECB 1/m # xls xls ECB ECB 1/m xls Q4/2011 >90% Bijlage D - pag. 1/3

104 Bijlage D Interne processsen KPA: Operationele Excellentie: efficiëntie en effectiviteit ERM doorlooptijd werkaanvragen helpdesk Tijd tussen ontvangst van de aanvraag en het afsluiten ervan mate van efficiëntie in het helpdesk-proces todo ECB 1/m dagensap PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbd DM doorlooptijd Gatekeeper1 doorlooptijd in afdeling tussen registratie en GK1, alvorens melding bij de helpdesk binnenkomt Mate van reactiviteit van gatekeeper in afdeling todo ECB 1/m dagensap PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbd DM Doorlooptijd voorbereiding Tijd tussen binnenkomen melding en bestelling aannemer Onderhoudswerk voor onderhoud gebouwen & technieken Mate van reactiviteit van helpdesk todo ECB 1/m dagensap PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbd DM Doorlooptijd Uitvoering Tijd tussen binnenkomen melding en bestelling aannemer voor onderhoud gebouwen & technieken Mate van reactiviteit van contractant todo ECB 1/m dagensap PM SAP PM SAP PM ECB automatisch Q2/2012 tbd DM % Overschrijding vastgelegde Interventietijd volgens contract voor onderhoud gebouwen en technieken Aantal interventies waarbij tijd tussen melding en interventie > dan contractueel overeengekomen mate waarin ECB de contractanten aanspoort om de SLA's te respecteren per contract ECB 1/m % SAP PM SAP PM of of contractant contracta nt webtool SAP PM automatisch ECB automatisch <5% ERM # klachen op uitgevoerde werkaanvragen aantal klachten nav een uitgevoerde werkaanvraag mate van de effectiviteit van het uitvoeren van webtool SAP Klachtmelding in werkaanvragen todo ECB 1/m # PM automatisch webtool SAP PM Q2/2012 max 1/maand ERM # FTE per Mio omzet contractopvolging Aantal TOTALE FTE per Mio omzet contract (incl. Mate van efficiëntie van medewerkers in cost meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten contractopvolging todo controller 2/jaar # xls xls aggregatie WAVK 2/j xls Q1/2012 < 1 FTE / Mio DM # FTE INTERN per Mio omzet Aantal INTERNE FTE per Mio omzet contract (incl. cost contractopvolging meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten todo controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 < 1 FTE / Mio DM # FTE ECB per Mio omzet Aantal EXTERNE FTE per Mio omzet contract (incl. cost contractopvolging meerwerken), gerekend op geselecteerd aantal contracten todo controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 < 1 FTE / Mio ERM # FTE per Mio omzet projectenopvolging totale FTE projectopvolging FMA (intern+extern), excl Mate van efficiëntie van medewerkers in cost studie, per Mio omzet projectopvolging todo controller 2/jaar # xls xls aggregatie WAVK 2/j xls Q1/2012 tbd DM Omzet projecten per jaar totale omzet voor projecten OH gebouwen + nieuwbouw per cost xls-lijst jaar todo controller xls xls projecten WAVK 2/j xls-lijst projecten Q1/2012 tbd DM # FTE Intern per Mio omzet projecten Aantal INTERNE FTE per Mio omzet projecten cost todo controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 tbd DM # FTE EXTERN per Mio omzet projecten Aantal EXTERNE FTE per Mio omzet projecten cost todo controller 2/jaar # xls xls Actibis WAVK 2/j Actibis Q1/2012 tbd DM Verhouding studiekost tov projectbudget totale kost studie (intern+externe opvolging + bestelde cost xls-lijst studie&opvolging) / projectbudget Mate van effectiviteit van projectopvolging todo controller 2/jaar % xls xls projecten WAVK 2/j Q1/2012 < 10% KPA: Centralisatie en standaardisatie ERM Gebruiksratio helpdesktool (# meldingen met vrije onderwerp OF door helpdesk ingegeven) / totaal aantal meldingen mate waarin systeem centrale helpdesk correct wordt gebruikt door de aanvrager todo ECB 1/m % webtool SAP PM automatisch SAP PM of contractant Q of contractant webtool SAP PM automatisch Q2/2012 >85% DM % meldingen niet via centrale helpdesk aantal meldingen die zelf worden ingegeven door (telefoon, mail, CPB) helpdeskmedewerker in systeem / totaal aantal meldingen mate waarin systeem centrale helpdesk wordt webtool webtool SAP gebruikt door de aanvrager todo ECB 1/m % SAP PM automatisch PM automatisch Q2/2012 >85% DM % meldingen met vrij onderwerp aantal meldingen met issue = "andere ivm categorie" / totaal mate waarin de standaard helpdesk-issues webtool webtool SAP aantal meldingen duidelijk en volledig zijn todo ECB 1/m % SAP PM automatisch PM automatisch Q2/2012 >85% KPA: Veiligheid & milieu ERM # ongevallen met contractanten Aantal ongevallen met contractanten van de geselecteerde Mate waarin ECB de veiligheid van uitvoering contracten contracten bewaakt nieuw GMER 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 streef = nul ERM # controles Artikel 9 Aantal werkplaatscontroles contractanten volgens Artikel 9 Mate waarin ECB en interne medewerkers 1 / medewerker / Welzijnswet proactief de veiligheid bewaken nieuw GMER 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 maand ERM # veiligheidskwartiertjes # veiligheidskwartiertjes per maand voor totale FMA Mate waarin de leiding FMA het 1 / medewerker / veiligheidsbewustzijn uitdragen bestaand GMER 1/m # SAP automatisch SAP automatisch Q3/2012 maand ERM # veiligheidsincidenten ernst 5 incidenten FMA Aantal incidenten met ernst 5 met contractanten van de Mate waarin de contracten en de interne FMA-contracten of interne medewerkers medewerkers zich veiligheidsbewust gedragen bestaand GMER 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 streef = nul ERM # Milieu incidenten FMA Aantal milieuincidenten met contractanten van de FMAcontracten of interne medewerkers Mate waarin de contracten bewaakt en de interne medewerkers zich milieubewust gedragen bestaand DNAP 1/m # VERA automatisch VERA automatisch Q3/2012 streef = nul Bijlage D - pag. 2/3

105 Bijlage D Leren & Groei KPA: Flexibiliteit organisatie ERM Mutaties medisch herplaatsten (bijgekomen + aantal mutaties medisch herplaatste Arbeiders in de vertrokken) afdeling (bijgekomen + vertrokken) / per maand Mate waarin wijzigingen in personeel aanwezig zijn nieuw GMER 1/m # xls xls Intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" jan/2011 ERM Verhouding intern/extern personeel Verhouding van aantal externen en internen on site streef: (opdeling mgmt en uitvoering) Opvolging van aandeel extern personeel werkend mgmt = 1 in opdracht van FM activiteiten nieuw GMER 1/m % xls xls EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" feb/2011 uitvoering = tbd DM Aantal intern personeel voor management Aantal intern FTE - leiding+ofm DM Aantal intern personeel voor uitvoering Aantal intern FTE - totaal uitvoerende secties (A+B) DM Aantal extern personeel voor management Aantal externen dagelijks on site binnen sectie OFM DM Aantal extern personeel voor uitvoering Geschat aantal externen dagelijks on site voor uitvoering van de werken (incl.hun leiding) nieuw GMER 1/m # xls xls Intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" mrt/2011 nieuw GMER 1/m # xls xls Intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" apr/2011 nieuw GMER 1/m # xls xls lijst ext FMA EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" mei/2011 file kostforecast - nieuw GMER 1/m # xls xls schatting EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personeel" jun/2011 KPA: Kennismanagement ERM Absentieïsme personeel Absenteïsme van de totale afdeling + per sectie Opvolging ziektecijfers bestaand GMER 1/m % xls xls intranet PBH EMVE 1/m Xls-fils: 'Opvolging-KIP-personee" jun/2011 < 10% A, < 5% B ERM Rotatie personeel externe partners rotatie personeel Service provider / per provider Mate waarin provider nieuwe mensen inzet op de contractbe service contractbe per nieuw site (veiligheid, opleidingskost) todo heerder 1/m % xls xls provider heerder 1/m xls contract < 5% ERM # verbetervoorstellen ECB aantal voorstellen van ECB mbt verbetering van service of mate waarin ECB een meerwaarde betekent qua besparingen kennis op FM gebeuren todo ECB 1/m # xls xls ECB EMVE 1/m xls Q4/2011 tbd ERM # ontbrekende documenten ikv Kennisborging Aantal openstaande acties of documenten ivm kennisborging lijst openstaande Mate waarin kennisbehoud wordt geborgd todo GMER 2/y # xls xls taken EMVE 2/y xls Q4/2011 tbd KPA: Performantie FMIS ERM # openstaande GIS-aanpassingen Aantal openstaande update-aanvragen GIS mate van reactiviteit voor up to date houden GIS = kwaliteit GIS data todo GBRU 4/j # xls xls tekenwerk THAC 1/m tekenwerk Q4/2011 tbd DM Openstaande GIS-projecten Aantal lopende GIS-uitbreidingen todo GBRU 4/j # xls xls aanvraag THAC 1/m aanvraag tool Q4/2011 tbd ERM # openstaande aanpassingen LS-schema's Aantal openstaande update-aanvragen Elec.schema's mate van reactiviteit voor up to date houden tool (intranet) (intranet) schema's = kwaliteit data todo DNAP 4/j # xls xls DNAP 1/m Q4/2011 tbd DM Update Electrische schema's LS % reeds afgewerkte schema's Acces Opvolging verloop project voor updaten schema's nieuw Acces DB DNAP 4/j # DB Acces DB HLAG 1/m Acces DB jan/ % Bijlage D - pag. 3/3

106 Bijlage E Bijlage E Rapportering financieel 1. UITBATINGSKOSTEN AFDELING FMA EN PER SECTIE ERM: Totaal FMA Uitbatingskosten FMA Actual 2011 Est KP810 KP811 KP812 KP814 KP815 KP816 KP817 KP Uitbatingskosten FMA Actual 2011 Est 2011 KP KP KP KP KP KP KP KP Bijlage E - pag. 1/7

107 Bijlage E Drill down : Per sectie: vb 810 refters en kleedzalen Groep KP 810 Intern personeel Extern personeel Totaal Diversen Onderhoud Verbruiksgoederen Intern personeel Extern personeel Totaal Diversen Onderhoud Verbruiksgoederen Gegevens KP Verbruiksgoederen Onderhoud Diversen Extern personeel Intern personeel Totaal Groep Intern personeel Extern personeel Diversen Onderhoud Verbruiksgoederen Totaal Gegevens Bijlage E - pag. 2/7

108 Bijlage E Drill down : Per sectie: vb 811 Kostenplaats FMA - ondersteuning Groep KP 811 Diversen Extern personeel Intern personeel Onderhoud Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal Diversen Extern personeel Intern personeel Onderhoud Recuperaties Verbruiksgoederen Totaal Gegevens Bijlage E - pag. 3/7

109 Bijlage E 2. KOSTEN PER CONTRACT vb contract onderhoud technieken ERM: totale kosten (contract, Meerwerk MW, Totale Waarborg TW, extra werken KP) DM: Aantal TW en MW Prestaties Cofely EURO Aantal KP niet betaald KP betaald TW Kostprijs MW Kostprijs Kostprijs contract TW Aantal MW Aantal MW+TW geschat MW + TW werkelijk Totale kostprijs Maand Prestaties Cofely EURO Aantal KP niet betaald KP betaald MW+TW >500 Kostprijs MW+TW <500 Kostprijs Kostprijs contract >500 Aantal <500 Aantal Contract+TW+MW vgl 2010 Diff MW+TW vs 2010 Totale kostprijs Maand Bijlage E - pag. 4/7

110 Bijlage E 3. KOSTEN ONDERHOUD GEBOUWEN ERM: totale kosten versus verwachte kosten (= vergelijk totale kosten vorig jaar 2010) 2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) Gemid 2010 Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & 2 Euro EUR EUR EUR EUR EUR EUR Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 2011 (ALD) EUR (FMA) Gemid (ALD) Maand ERM Cumulatief 2011 (FMA) 2011 (ALD) 2010 (ALD) totaal Cumulatief - Totaal alle OH-WBS FMA (OH) nrs AK 1 & Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 2011 (ALD) (FMA) totaal (ALD) Bijlage E - pag. 5/7

111 Bijlage E DD: kosten per afdeling WBS OH gebouwen (deel FMA) per afdeling Jan Feb Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Site (scope FMA AK1&2) KLR PRV Decosteel SDG KWA Finishing (scope FMA AK1&2) WWA STL HOS GHV COO Primary (scope FMA AK1&2) 467 DD: kosten per leverancier, bvb. Alle kostgegevens per leverancier en per maand is ook cijfermatig beschikbaar in tabelvorm in de rapportering De Jonghe BVBA Emaco International NV Euro - Jaar Actual 2011 Est.2011 Euro Jaar Actual 2011 Est.2011 Bijlage E - pag. 6/7

112 Bijlage E DD: kosten per leverancier, en per scope (rood = OH gebouwen, geel = installaties) COFELY SERVICES SA (Rest OH) COFELY SERVICES SA (WBS FMA/ALD) DM: aantal werkaanvragen per afdeling en per leverancier => zie rapportering werkaanvragen. Bijlage E - pag. 7/7

113 Bijlage F - pag. 1/1 Budgetforecast Facilities Management - contracten OHkost # koppen / # FTE / Hard / vast/variabe % Forecast gemid. Bedrag per Forecast gemid. versie Contracten Service? Boeking dag dag Soft Type l vast maand Bedrag per jaar bron datum Verantw Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal Hard maandcontract vast 0% , contract mrt/11 HLAG Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal - - Hard maandcontract vast 0% , contr.uitbreid HVAC mei/11 Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal - - Hard maandcontract vast 0% 1.817, contr.uitbreid.sanitair jun/11 Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal - - Hard maandcontract vast 0% 366, contr.uitbreid mazout jul/11 Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal - - Hard Minor works aanpasbaar 9.162, gemid mrt/11 HLAG Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal - - Hard totale waarborg aanpasbaar , gemid mrt/11 HLAG Cofely Technical Maintenance Ja OH gebouwen/banen/instal - - Hard Bijkomend werk variabel , gemid mrt/11 HLAG ISS Cleaning Ja OH gebouwen Soft maandcontract aanpasbaar , meetstaat mei 11 jun/11 BARC ISS Cleaning Ja OH gebouwen - - Soft meerwerken variabel 1.839, gemid 2010 mrt/11 LEPO ISS Cleaning Ja OH gebouwen - - Soft Levering sanit materiaal aanpasbaar 7.500, Q jun/11 BARC ISS Cleaning Ja OH gebouwen Soft ramenwas variabel offerte 2011, 2xjaar jun/11 BARC Initial Textiles Onderhoud sanitaire toestellen Ja OH gebouwen Soft RIEM Aneca Vervangen veegmatten Ja OH gebouwen Soft maandcontract variabel 1901, ,28 Cijfers Intial 2010 LEPO - ISS Industrial Veegwagen Ja OH banen 1 1 Hard maandcontract aanpasbaar , Q jun/11 BARC Cataro fietspaden vegen met droog-veegwagen Ja OH banen 1 1 Hard afroep variabel 6.950, Q jun/11 BARC De Bree banen vegen met vacuumveegwagen Ja OH banen 1 1 Hard afroep variabel , Q1 2011, op KP GHV jun/11 BARC Vangee Kuisen verkeersborden Ja OH banen 0,2 0,2 Hard afroep ronde variabel 4.000, Q jun/11 BARC D&S Ijzelbestrijding banen Ja OH banen Hard afroep aanpasbaar winter jun/11 BARC Cataro Ijzelbestrijding fietspaden Ja OH banen Hard aanpasbaar winter jun/11 BARC De Jonghe Groenonderhoud (parking adm.gebouw) groenonderhoud soft variabel RIEM De Schepper Bruyninckx Groenonderhoud (tuin administratieve zone) groenonderhoud soft variabel RIEM - Cataro refectoristen Refters Soft afroep variabel , De Eendracht Taxi en directievervoer Vervoer soft variabel 7.104, BSC - gemid 2010 ANNR Huur een Stuur Directievervoer Vervoer soft variabel 3.488, BSC - gemid 2010 ANNR AB service Pakjes parcel service soft variabel - UPS Koerierdienst parcel service Soft variabel - ABX (De Post) Koerierdienst parcel service soft variabel - Aramark Vending (Koffiemachines) catering soft aanpasbaar , BSC - gemid 2010 ANNR Selecta Vending automaten catering soft aanpasbaar - Arcadin Teleconferentie Telefonie soft variabel - Selecta cars (De Interne belbus Vervoer 1 1 maandcontract variabel 4.817,78 Swaef) soft BSC - gemid 2010 ANNR Seris Receptie en telefonie receptie 2 2 soft maandcontract aanpasbaar euro per uur 15/04/2011 WALE Sodexo catering catering Soft maandverbruik variabel , BSC - gemid 2010 ANNR WVS Soeplevering catering Soft variabel , BSC - gemid 2010 ANNR St.Michel NV Koffie catering Soft maandverbruik variabel - BSC - gemid 2010 ANNR Swets Abonnementen tijdschriften Tijdschriften Soft variabel - EMMV Aquarella Onderhoud planten groenonderhoud Soft aanpasbaar - RIEM Koppen FTE Euro/maand Euro/jaar 133,2 121, Bijlage F Budgetforecast contracten Strategische oriëntering en BSC voor de uitgebreide afdeling FMA Bijlage F

114 Bijlage G Bijlage G - Rapportering werkaanvragen 1. RAPPORTERING WERKAANVRAGEN Rapportering Helpdesk: Rimses WerkAanvragen FMA Rapportering Werkaanvragen Rimses # nieuwe WA/dag Totaal # WA /03/ /03/ /03/2011 7/04/ /04/ /04/ /04/2011 5/05/ /05/ /05/ /05/2011 2/06/2011 9/06/ /06/ /06/ /06/2011 7/07/2011 Nieuwe WA /dag Lopende WA WA in uitvoering WA in voorbereiding Streef lopende WA /03/ /03/2011 Werkaanvragen Cumulatief 14/04/ /04/ /05/ /05/2011 9/06/ /06/2011 7/07/2011 Gemiddelde / dag (periode) Nieuwe WA /dag 6,0 Uitgevoerde WA /dag 5,5 Afgekeurde WA /dag 0,8 Nieuwe WA cumulatief Afgekeurde WA cumulatief Uitgevoerde WA cumulatief Som uitgevoerd & afgekeurd Werkaanvragen per dag Werkaanvragen per dag /03/ /03/ /04/ /04/ /05/ /05/2011 9/06/ /06/2011 7/07/ /03/ /03/ /04/ /04/ /05/ /05/2011 9/06/ /06/2011 7/07/2011 Nieuwe WA /dag Uitgevoerde WA /dag Afgekeurde WA /dag Bijlage G - pag. 1/4

115 Bijlage G 2. RAPPORTERING WERKORDERS Rapportering Helpdesk: Rimses WerkOrders FMA Rapportering Werkorders Rimses /03/ /03/ /03/2011 7/04/ /04/ /04/ /04/2011 5/05/ /05/ /05/ /05/2011 2/06/2011 9/06/ /06/ /06/ /06/2011 7/07/2011 Totaal WO in behandeling Totaal WO lopende - in uitvoering Totaal WO in uitvoering WO Rimses per categorie Nieuwe vs. uitgevoerde WO /dag /03/ /03/ /03/2011 7/04/ /04/ /04/ /04/2011 WO in behandeling - BANEN WO in behandeling - SOFT 5/05/ /05/ /05/ /05/2011 2/06/2011 9/06/ /06/ /06/ /06/2011 7/07/2011 WO in behandeling - GEBOUWEN WO in behandeling - TECHNIEK 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 17/03/ /03/ /04/ /04/ /05/2011 Totaal Nieuwe WO /dag 26/05/2011 9/06/ /06/2011 7/07/2011 Totaal Uitgevoerde WO /dag Gemid. aantal Nieuwe WO / dag (periode) 7,7 Gemid. aantal Uitgevoerde WO / dag (periode) 9,2 Voorl.Uitgest elde WO - SOFT; 111; 21% Voorl.Uitgest elde WO - GEBOUWE N; 15; 3% WO voorlopig uitgesteld (som/periode) Voorl.Uitgest elde WO - TECHNIEK; 75; 14% Voorl.Uitgest elde WO - BANEN; 318; 62% WO in behandeling - TECHNIEK; 114,9; 36% WO in behandeling - SOFT; 1,5; 0% WO in behandeling (gemid/periode) WO in behandeling - BANEN; 40,6; 13% WO in behandeling - GEBOUWEN; 161,6; 51% Voorl.Uitgestelde WO - BANEN Voorl.Uitgestelde WO - SOFT Voorl.Uitgestelde WO - GEBOUWEN Voorl.Uitgestelde WO - TECHNIEK WO in behandeling - BANEN WO in behandeling - SOFT WO in behandeling - GEBOUWEN WO in behandeling - TECHNIEK Bijlage G - pag. 2/4

116 Bijlage G 3. DETAILRAPPORTERING Detailrapportering Werkorders Openstaande WA en WO, nog niet in uitvoering datum WO uitgevoerd (leeg) Aantal van WA WA - nog niet uitgevoerd datum WO uitgevoerd (blank) Aantal van WA Verantwoordelijke Total Banen 54 Bouwkunde 200 Techniek 120 (blank) - Grand Total datum WO uitgevoerd WO (blank) (All) Aelbrecht - Maes B&G Cofely Services De Jonghe De Witte Technics Emaco evercold FMA Goossaert Gyselinck idk Jan Snel LGB Masson Santens Sonneville Spectron Van Mele Vantyghem Winsol zvu (leeg) Aantal van VA VA VerantwoordelijkeTotal Bouwkunde 2 SID_FMA SID_FMA Total 2 SIDGUYR Banen 30 Bouwkunde 160 SIDGUYR Total 190 SIDJERM Banen 24 Bouwkunde 38 Techniek 120 SIDJERM Total 182 Grand Total 374 Verantwoordelijke Banen Bouwkunde Techniek (leeg) Onderaannemer WO - nog niet uitgevoerd datum WO uitgevoerd (blank) Gegevens Total Aantal van WA 374 Count of Date WO in voorbereid 319 Count of date WO voorbereid 201 Count of Date WO uitvoering 127 WO nog niet voorbereid 55 WO nog in voorbereiding 118 WO voorbereid, wachten op uitvoering 74 WO in uitvoering Emaco Cofely Services X Y LGB (blank) Aelbrecht - Maes Santens Van Mele De Jonghe Goossaert idk Winsol Sonneville Gyselinck Vantyghem Masson evercold B&G Jan Snel FMA Spectron De Witte Technics WO nog niet voorbereid WO nog in voorbereiding WO voorbereid, wachten op uitvoering WO in uitvoering zvu - Periodiek = preventief onderhoud - Curatief = directe reparatie (in regie) - Herstelling = vervanging als grondige reparatie (via offerte) - Correctief = uitbreiding, bijplaatsen, extra werk Tiotaal geregistreerde WA en WO Onderaannemer [Alle categorieën] Totaal WA ifv Type Onderhoud Onderaannemer [Alle categorieën] Totaal WA ifv Type Onderhoud 450 Aantal van WA 400 Aantal van WA Verantwoordelijke Techniek Soft Bouwkunde Banen 268 ; 26% 45 ; 4% 390 ; 39% Type onderhoud Correctief Curatief Periodiek Herstelling 50 - Correctief Curatief Herstelling Periodiek 314 ; 31% Type onderhoud Onderaannemer [Alle categorieën] Totaal WA ifv categorie Totaal WA - Top Aantal van Datum in Aantal van Date WO in voorbereid Aantal van date WO voorbereid Aantal van Date WO uitvoering Aantal van datum WO uitgevoerd Categorie (leeg) Verkeersignalisatie Schrijnwerk Schoonmaak sanitair Ruimtebeheer Meubilair liftenenkeuken Interieur HVAC Gebouw Electriciteit Buitenomheining banen Automaten Aantal van WA LGB Cofely Van Mele Aelbrecht - idk Emaco FMA Winsol (leeg) De Jonghe Goossaert Sonneville Santens Masson Gyselinck Vantyghem Jan Snel evercold De Witte Cataro ISS B&G Aswebo Spectron Gaston De Peeters IOW Francis&Tytgat zvu Gegevens Onderaannemer Bijlage G - pag. 3/4

117 Rapportering Helpdesk: Telefoons Bijlage G FMA Rapportering Telefoons Helpdesk zo 27 ma do 31 ma ma 04 apr zo 27 ma do 31 ma Telefoon Bestaande WA % vr 08 apr di 12 apr za 16 apr woe 20 apr zo 24 apr do 28 apr ma 02 mei vr 06 mei di 10 mei Telefoon Nieuwe WA za 14 mei woe 18 mei zo 22 mei do 26 mei Telefoon Bestaande WA Rapportering Telefoons Helpdesk ma 04 apr vr 08 apr di 12 apr za 16 apr woe 20 apr zo 24 apr do 28 apr ma 02 mei vr 06 mei Totaal aantal telefoons in periode di 10 mei za 14 mei woe 18 mei zo 22 mei do 26 mei ma 30 mei vr 03 juni di 07 juni za 11 juni ma 30 mei vr 03 juni di 07 juni za 11 juni woe 15 juni zo 19 juni do 23 juni ma 27 juni vrij 01 juli Tel Techniek Tel Bouwkunde Tel Banen Tel Soft Tel Varia woe 15 juni zo 19 juni do 23 juni ma 27 juni vrij 01 juli Totaal aantal telefoons in periode % 43 9% % Telefoon Nieuwe WA % 24 5% % Tel Techniek Tel Bouwkunde Tel Banen Tel Soft Tel Varia Bijlage G - pag. 4/4

118 Bijlage H Bijlage H - Rapportering contract technieken 1.1. Kostenbeheersing Actual versus forecast + aantal meerwerken en Totale waarborg Prestaties Cofely EURO Aantal KP niet betaald KP betaald TW Kostprijs MW Kostprijs Kostprijs contract TW Aantal MW Aantal MW+TW geschat MW + TW werkelijk Totale kostprijs Maand Prestaties Cofely EURO Aantal KP niet betaald KP betaald MW+TW >500 Kostprijs MW+TW <500 Kostprijs Kostprijs contract >500 Aantal <500 Aantal Contract+TW+MW vgl 2010 Diff MW+TW vs 2010 Totale kostprijs Maand Bijlage H - pag. 1/7

119 Bijlage H 1.2. Klanttevredenheid Intervention time depannages (per prioriteit) Bijlage H - pag. 2/7

120 Bijlage H 1.3. Operationele excellentie Mean time to repair depannages (per prioriteit) Bijlage H - pag. 3/7

121 Bijlage H 1.4. Flexibiliteit organisatie Bijlage H - pag. 4/7

122 Bijlage H 1.5. Veiligheid en milieu Veiligheid Bijlage H - pag. 5/7

123 Bijlage H Milieu - Freonlekken Bijlage H - pag. 6/7

124 Bijlage H 1.6. Drill down indicatoren Aantal defecten per installatie Mean time between failure Aantal installaties met lekverlies Bijlage H - pag. 7/7

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s 5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

VGM NL/ IPD Vastgoedmanagement. benchmark 2010. Marktpresentatie. mr Arnoud Vlak, directeur IPD Nederland. Provada, Amsterdam 7 juni 2011

VGM NL/ IPD Vastgoedmanagement. benchmark 2010. Marktpresentatie. mr Arnoud Vlak, directeur IPD Nederland. Provada, Amsterdam 7 juni 2011 On the pulse of the property world Marktpresentatie VGM NL/ IPD Vastgoedmanagement benchmark 2010 Provada, Amsterdam 7 juni 2011 mr Arnoud Vlak, directeur IPD Nederland Agenda 1. Even voorstellen: a. Vastgoedmanagement

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Over het Denison model

Over het Denison model Over het Denison model Het model is ontwikkeld in de jaren 80 door prof. Dr. Daniël Denison, verbonden aan het IMD in Lausanne (Organisational Change) en de Universiteit van Michigan. Op basis van meer

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten SucCESvol implementeren In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten Presentatie MIE Meyke Reitsma (Liander) Harm Wevers (WPG Research) Achtergrond

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Beeckestijn Business School

Beeckestijn Business School Whitepaper Beeckestijn Business School De Social Media Scorecard Effectief en meetbaar werken met Social Media Whitepaper Inhoudsopgave De Social Media SCORECARD Effectief en meetbaar werken met Social

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie