Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen. Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen. Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector"

Transcriptie

1 Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector

2 Hoewel dit document met de grootste zorgvuldigheid is samengesteld aanvaardt CPI Governance geen enkele aansprakelijkheid met betrekking tot de juistheid c.q. volledigheid van informatie zoals in dit document verstrekt, of voor de eventuele (schadelijke) gevolgen op welke wijze of grondslag dan ook ontstaan als gevolg van het gebruik, het vertrouwen op of acties ondernomen naar aanleiding van deze Informatie.

3 Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen Eerste onderzoek risicobereidheid onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector Door: Drs. S.N. (Simone) Heidema RA Mr. Drs. T. (Teun) Sluijters Drs. Ing. S. (Selma) Schram CPI Governance B.V. Radioweg AR Nederhorst den Berg Juli 2010 Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 3

4

5 Inhoud Voorwoord 3 Executive summary 4 Inleiding en onderzoeksopzet 6 1. Strategisch belang van risicobereidheid wordt breed onderkend Strategisch belang als rode draad De financiële crisis als katalysator Succesvol vormgeven aan risicobereidheid vraagt nog om significante stappen Gedrags- en cultuurverandering naast harde maatregelen Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen Conclusie Voorhoede organisaties: voortgang bij het invoeren van harde maatregelen Verankering risicobereidheid in besluitvorming Verbetering informatievoorziening Aanpassing governance structuur Herinrichten beloningsprikkels Conclusie Voorhoede organisaties: cultuur- en gedragsverandering als volgende stap Vergroten van kennis Accountability Voorbeeldgedrag Cultuur- en gedragsverandering vaker op de agenda van de RvB en RvC Externe druk Conclusie Een nieuwe wereld: risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen? 29 Bijlage 1 Geïnterviewde personen 33 Bijlage 2 Over de auteurs 34 Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 5

6 Voorwoord Risicobereidheid (risk appetite) was al vóór de financiële crisis in 2008 een gevleugelde term in de financiële sector, maar het begrip is sindsdien nog meer in de belangstelling gekomen. Zijn we in ons streven naar meer en beter het belang van risicobereidheid misschien uit het oog verloren? Of moeten we enkel nog een aantal organisatorische verbeteringen doorvoeren, zodat we de risico s - die nu eenmaal inherent zijn aan beslissingen - voortaan wèl goed kunnen overzien en er op kunnen reageren? Voordat het antwoord op deze vragen gegeven kan worden, moet eerst een kritische blik op het verschijnsel risicobereidheid worden geworpen. Wat verstaan we eronder, welke plaats zou het moeten hebben in onze besluitvorming, welke rol speelt cultuur en gedrag hierin, hoe kunnen we er op een praktische manier handen en voeten aan geven? Dit alles vraagt om een overzicht van feitelijke kennis maar vooral om visie van de top van financiële instellingen. Ik ben blij dat Simone Heidema en haar collega s bij CPI Governance dit onderzoek naar risicobereidheid hebben gedaan. Het levert een interessant en meer dan lezenswaardig rapport op, waarmee het debat over risicobereidheid en risicomanagement kan worden gevoerd. Binnen banken, verzekeraars en pensioenfondsen, maar ook met alle partijen die we zien als belanghebbenden bij de financiële sector, zoals aandeelhouders en klanten. De financiële sector in ons land is zeer belangrijk voor onze economie en is ook van betekenis op mondiaal niveau. Het is ook hierom zaak dat we zelf lessen trekken uit de crisis en alle noodzakelijke veranderingen - zowel in gedrag als in procedures - en vernieuwingen snel doorvoeren zonder dat de nationale of Europese wetgever hier opdracht toe geeft. Het CPI-onderzoek kan hierbij zeker behulpzaam zijn. Ik wens de verantwoordelijke bestuurders, commissarissen en toezichthouders veel moed, wijsheid en doorzettingsvermogen toe bij het realiseren van die missie. Rients Abma Directeur Eumedion Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 6

7 1. Executive summary Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn overtuigd van het strategisch belang dat zij hebben om vorm te geven aan risicobereidheid in hun organisatie. Alhoewel organisaties verschillen in de manier waarop zij risicobereidheid definiëren, toont ons onderzoek aan dat risicobereidheid in de financiële sector een cruciale rol speelt en dat bestuurders en commissarissen unaniem het strategisch belang van risicobereidheid onderkennen. De rode draad uit de definities van risicobereidheid is deze: risicobereidheid gaat over de mate waarin de instelling bereid is risico s te accepteren bij het nastreven van haar doelstellingen en de mate waarin de instelling in staat is deze bereidheid te definiëren en te beheersen. Voorwaarden hiervoor zijn (1) dat de instelling zich bewust is van risico s die worden gelopen en (2) dat risico-rendement afwegingen op een controleerbare manier worden gemaakt. Never waste a good crisis : de financiële crisis werkt als een katalysator voor de uitwerking van risicobereidheid. Vrijwel alle instellingen proberen om juist nu een slag hiermee te maken en sterker uit de crisis te komen. 2. Onder bestuurders en commissarissen heerst een breed gedragen inzicht dat het vormgeven aan risicobereidheid draait om meer dan harde maatregelen zoals het invoeren van procedures en herordenen van bevoegdheden. Het succesvol vormgeven aan risicobereidheid wordt bepaald door naast harde maatregelen tegelijk ook een gedrags- en cultuurverandering door te voeren. Daarnaast benoemen thought leaders het belang van risicobereidheid als uitgangspunt van handelen op basis van lange termijn- en bredere stakeholderbelangen. 3. Voorhoede-organisaties maken voortgang bij het invulling geven aan de harde maatregelen die worden genomen om vorm te geven aan risicobereidheid. Er is een duidelijke definiëring van risicobereidheid, waarbij een vertaling naar risicotoleranties en -limieten is gemaakt en waarbij de sturing daarop is verankerd in de management- en besluitvormingsinformatie. De informatievoorziening richting RvB en RvC wordt verbeterd, met als veel genoemde stap het verschaffen van relevante informatie en analyses in plaats van grote hoeveelheden data. Countervailing powers worden ingericht, met als doel de balans te verkrijgen tussen risicoen rendementsafwegingen. Hiertoe wordt bijvoorbeeld een CRO benoemd in de RvB. De toonaangevende instellingen richten zich op het herinrichten van beloningsprikkels. De aandacht bij de voorhoede-organisaties gaat nu vooral uit naar het doorvertalen van bovengenoemde maatregelen in de organisatie naar niveaus onder de RvB. Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 7

8 4. Voor de invoering van de zachte maatregelen blijkt meer tijd nodig te zijn; hier zijn ook de voorhoede-organisaties nog minder ver. Het ontbreekt volgens veel bestuurders en commissarissen nog aan de noodzakelijke kennis in de organisaties om de discussie over risicobereidheid met voldoende diepgang te kunnen voeren. Accountability wordt genoemd als een kernwaarde in de cultuurverandering: de bereidheid om transparantie te tonen en aanspreekbaar te zijn; zowel in het aanbod van producten en diensten als in de relatie naar de stakeholders. Bestuurders zien de noodzaak van een cultuurverandering en van hun voorbeeldgedrag daarbij. Commissarissen vinden dat zij meer aandacht moeten geven aan de noodzakelijke cultuur- en gedragsverandering; zij willen dit onderwerp vaker op de agenda. Daarnaast vinden zij dat ook externe toezichthouders meer aandacht moeten geven aan de gedragskant om zo de druk op het veranderingsproces te vergroten. 5. Een aantal thought leaders in de financiële sector ziet de noodzaak om risicobereidheid te koppelen aan de strategische en maatschappelijke doelstellingen en daarmee aan een sterke reputatie te bouwen. Thought leaders onderkennen de relatie tussen risicobereidheid en de strategische doelstellingen en identiteit van de organisatie. Zij leggen verband met de maatschappelijke functie van de financiële instelling als kapitaalverschaffer en zien een duurzame waarde-ontwikkeling van het bedrijf, zowel financieel als qua reputatie. De succesvolle instellingen van de toekomst denken outside-in en verbreden het shareholders-denken tot stakeholders-denken. Zij wegen expliciet de belangen van alle relevante stakeholders af en communiceren hierover effectief. Niet rendement op zich, maar risicobereidheid op basis van lange termijn- en bredere stakeholderbelangen worden door thought leaders gezien als het uitgangspunt van handelen bij financiële instellingen. Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 8

9 Inleiding en onderzoeksopzet De Code Banken heeft risicobereidheid geïdentificeerd als één van de belangrijkste verbeterpunten voor banken. CPI Governance heeft dit jaar voor het eerst onderzoek gedaan onder banken, verzekeraars en pensioenfondsen met het doel om de huidige status en voortgang te beoordelen van de mate waarin risicobereidheid in de financiële sector is ingevoerd. Het onderzoek is in de huidige tijd van groot belang aangezien het bepalen en goed monitoren van de risicobereidheid een belangrijke factor is in het herstel van vertrouwen in de financiële sector. De gebeurtenissen die tijdens de financiële crisis die in is ontstaan hebben plaatsgevonden, hebben ervoor gezorgd dat de belangstelling voor risicobereidheid sterk is toegenomen. Ook vóór de crisis hield de financiële sector zich bezig met het beoordelen en bewaken van risico s; dit is immers core business voor banken, verzekeraars en pensioenfondsen. Maar momenteel vragen interne en externe belanghebbenden (stakeholders) zich in sterkere mate af of er niet teveel risico s zijn genomen en of de financiële instellingen hun maatschappelijke doelstellingen en identiteit wel voldoende in het oog hebben gehouden. Bij ons onderzoek zijn we uitgegaan van de volgende vraagstelling: Breng in kaart welke visie banken, verzekeraars en pensioenfondsen hebben op risicobereidheid, of zij inzicht hebben in de mate waarin zij risico s accepteren bij het nastreven van hun doelstellingen en of zij waarborgen scheppen om te zorgen dat de risicobereidheid binnen afgesproken kaders blijft. Breng relevante ontwikkelingen in kaart en ga in op de relatie tussen de risicobereidheid, de identiteit en de strategie van deze organisaties. Het onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel is een kwantitatieve enquête die is verstuurd naar 500 bestuurders en commissarissen van banken, verzekeraars en pensioenfondsen met een totale respons van 78 bestuurders en commissarissen, gelijkelijk verdeeld over de 3 sectoren. Het tweede deel van het onderzoek behelst een kwalitatieve verdieping door middel van 15 diepte-interviews met vooraanstaande commissarissen en bestuurders van financiële instellingen. Via deze interviews komen we tot een nadere duiding van de kwantitatieve onderzoeksgegevens. Ook zijn de interviews een middel om dieper op de onderzoeksvragen in te gaan en nieuwe ontwikkelingen in kaart te brengen. Wij willen de bestuurders en commissarissen die hun medewerking hebben verleend aan ons onderzoek hartelijk danken, zowel de respondenten van de enquête alsmede degenen die meegewerkt hebben aan de interviews. Tevens onze grote dank aan allen die inhoudelijk en logistiek hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport, met speciale dank aan Machtelt Groothuis, Peter Heidema, Ilse Krauwel, Annemieke van Heusden, Margriet Groothuis en Piet-Hein Roorda. Tevens willen wij Tamara Monzón danken voor de input die zij heeft geleverd in de beginfase van dit onderzoek. Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 9

10 Strategisch belang van risicobereidheid wordt breed onderkend Strategisch belang als rode draad Uit ons onderzoek blijkt dat er geen uniek gedeelde definitie van risicobereidheid wordt gebruikt door financiële instellingen. Organisaties definiëren risicobereidheid op verschillende manieren de één legt meer de nadruk op de kans op winst of verlies, de ander geeft aan dat het met name gaat om het proces waarin risico-rendementsafwegingen worden gemaakt. Een ander benadrukt de kostprijs van risico in de driehoek: rendement, risico en workload. Hoewel organisaties verschillen in de manier waarop risicobereidheid wordt gedefinieerd, onderkennen bestuurders en commissarissen unaniem het strategisch belang van risicobereidheid. Ons onderzoek toont aan dat risicobereidheid in de financiële sector een cruciale rol speelt en nog verder zal gaan spelen bij de toekomst van financiële instellingen. Bij het herwinnen van het vertrouwen van stakeholders zal risicobereidheid steeds meer een leidende rol vervullen bij financiële instellingen. Risicobereidheid is voor mij de bereidheid om maximaal een bepaald percentage van de winst of van de omzet te verliezen. Het gaat om het bepalen van parameters en uitgangspunten en processen hierbij. Belangrijkste hierbij zijn compliance risico s: cultuur en gedrag zijn niet zomaar in regeltjes te gieten. Bestuurder financiële instelling Welke risico s ben je bereid te nemen en welke verliezen zijn acceptabel om te nemen. Wat is acceptabel voor de deelnemers van pensioenen? Hierin moet je oordelen voor anderen, Ton Nelissen die jou het vertrouwen hebben gegeven. APG Groep N.V. Commissaris De kern van risicomanagement is het voorkomen van verrassingen. Een verlies is zo erg nog niet, als het maar optreedt op een plaats waar het was voorzien en in de mate waarin het was voorzien. Jan Sijbrand NIBC Bank N.V., lid Raad van Bestuur (Chief Risk Officer) Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 10

11 De gemeenschappelijke noemer van definities die uit ons onderzoek naar voren is gekomen is de volgende: Risicobereidheid gaat over de mate waarin de instelling bereid is risico s te accepteren bij het nastreven van haar doelstellingen en de mate waarin de instelling in staat is deze bereidheid te definiëren en te beheersen. Voorwaarden hiervoor zijn (1) dat de instelling zich bewust is van risico s die worden gelopen en (2) dat risico-rendements afwegingen op een controleerbare manier worden gemaakt. Risicobereidheid gaat over het vaststellen van de hoeveelheid kapitaal die de organisatie at risk Jan Haars wil laten zijn. ( ) We moeten risico zien als een schaars goed en er als zodanig Delta Lloyd Groep mee omgaan. Budgettering van risico s is hierbij cruciaal. Commissaris en Voorzitter Audit Committee Wanneer we kijken naar het belang dat financiële instellingen toekennen aan risicobereidheid, dan blijkt uit de interviews dat zowel de bestuurders uit de bredere enquete-groep alsmede de thought leaders uit de interviews nauwelijks van mening verschillen over het strategisch belang van risicobereidheid. De overgrote meerderheid (72%) van bestuurders en commissarissen bij banken, verzekeraars en pensioenfondsen onderstreept dat de eigen organisatie er een strategisch belang bij heeft om risicobereidheid te definiëren, uit te werken en te bewaken. De eerste reactie na de gebeurtenissen in was om geen enkel risico meer te willen nemen, maar nu de consequenties van die houding duidelijk worden, zal de bereidheid om risico s te nemen ongetwijfeld weer groter worden. Op dat moment moet er in de markt Gilbert Pluym een kwaliteitsslag zijn gemaakt, anders hebben we niets van de crisis geleerd. Delta Lloyd Bank, CFO Als meest genoemde voordelen van het definiëren van risicobereidheid worden genoemd: een verhoogd risicobewustzijn (71%), een betere strategische planning (69%) en een betere ondersteuning van keuzes in de kapitaalallocatie (47%) (zie Grafiek 1) Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 11

12 Grafiek 1 Heeft het definiëren van risicobereidheid een positief effect op risicobeheersing? Op welke tereinen verwacht u voordeel van het definiëren van risicobereidheid? Meer algemeen kunnen we concluderen dat hoe meer bestuurders weten over risicobereidheid, hoe meer ze het strategisch belang hiervan voor de toekomst van financiële instellingen zien. Uit de enquête blijkt dat het strategisch belang weliswaar breed wordt onderkend maar dat instellingen nog bezig zijn met de uitwerking in hun organisatie: het meetbaar maken, borgen en bewaken van risicobereidheid. Dit beeld is tijdens de interviewronde bevestigd. Instellingen zijn bezig met het benoemen van stuurvariabelen en indicatoren, het leggen van de relatie met strategische doelstellingen en met het treffen van waarborgen die ertoe moeten leiden dat risicobereidheid in management- en besluitvormingsprocessen op de juiste wijze wordt meegenomen. Bestuurders en commissarissen geven in de interviews aan dat zij significant meer aandacht zouden willen besteden aan het handelen vanuit een goede risicobereidheid. De financiële instellingen uit de bredere enquêtegroep laten een vergelijkbaar beeld zien, alhoewel het gevraagde rapportcijfer naar de huidige situatie (gemiddeld ruim een 7) een wat rooskleuriger beeld laat zien dan in de verdere concretisering van de enquête en de interviews naar voren komt. De enquêtegroep geeft gemiddeld een 8,2 voor de aandacht die ze zouden willen besteden aan risicobereidheid. Banken geven zichzelf het hoogste rapportcijfer voor de huidige situatie (7,4) terwijl pensioenfondsen zichzelf het hoogste cijfer voor de gewenste situatie (8,5) geven (zie Grafiek 2). Grafiek 2 Cijfer aandacht voor risico bereidheid Banken Verzekeraars Pensioenfondsen Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 12

13 De pensioensector heeft te maken met een vertrouwensbreuk met de deelnemers. Indexeringen zijn jaren achtereenvolgend beperkt. Wij moeten dus meer aandacht geven Peter Borgdorff aan onze risicobereidheid met als doel meer inzicht te krijgen Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) in risico s en met name de mogelijke impact ervan. Directeur 1.2 De financiële crisis als katalysator De financiële crisis werkt als een katalysator voor de aandacht voor risicobereidheid. Onder het motto never waste a good crisis proberen vrijwel alle instellingen om juist nu een slag hiermee te maken en sterker uit de crisis te komen. Dit betekent echter niet dat risicobereidheid pas sinds of door de financiële crisis op de agenda van financiële instellingen is komen te staan. Vrijwel alle door ons geïnterviewde bestuurders en commissarissen geven aan dat ontwikkelingen al eerder waren ingezet en dat zij al voor de crisis activiteiten hadden ingezet ter uitwerking van de risicobereidheid van hun organisatie. Wel zijn de geïnterviewden van mening dat de crisis als een katalysator werkt en een duidelijke versnelling heeft gegeven aan de veranderingen. Ten aanzien van de monitoring van de beleggingsrisico s is er sinds de crisis wel wat veranderd. We hebben een interne stuurgroep beleggingen en daarnaast Jon van Dijk een externe beleggingsadviescommissie ingesteld, Dela Natura Uitvaartverzekeringen N.V. die de directie adviseert. lid Directie (CFO) Het risico is bij het PFZW niet dichtgezet vanwege de crisis in de wetenschap dat risico rendeert. Wat wel veranderd is, is de manier waarop de beslissingen worden genomen: we zijn ons meer bewust van de risico s, we nemen beslissingen op een beter gestructureerde manier en we verbeteren onze informatievoorziening, intern maar ook richting deelnemers. Peter Borgdorff Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) Directeur Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 13

14 2. Succesvol vormgeven aan risicobereidheid vraagt nog om significante stappen Onder bestuurders en commissarissen is een breed gedragen inzicht dat het vormgeven aan risicobereidheid draait om meer dan harde maatregelen zoals het invoeren van procedures en herordenen van bevoegdheden. Het succes wordt bepaald door tegelijkertijd een gedrags- en cultuurverandering door te voeren. Daarnaast benoemen thought leaders het belang van rekening houden met alle stakeholders én de lange termijn. Diagram 1 1 Overwegingen voor risicobereidheid Alle stakeholders - lange termijn - Alleen Aandeelhouders - korte termijn - Alleen harde Maatregelen Harde en zachte maatregelen Maatregelen voor risicobereidheid Wij zien derhalve dat de implementatie van risicobereidheid zich langs twee assen beweegt (zie Diagram 1): de mate waarin naast harde ook zachte maatregelen worden genomen, en de mate waarin risicobereidheid op basis van (lange termijn) belangen van alle stakeholders uitgangspunt voor handelen is. De voorhoede-organisaties bevinden zich linksonder: zij zijn bezig met het implementeren van harde maatregelen voor risicobereidheid, en bewegen zich langzaam naar rechts in de richting van zachte maatregelen. Thought leaders pleiten tevens voor een beweging naar boven in de richting van bredere stakeholderbelangen én lange termijn denken. 2.1 Gedrags- en cultuurverandering naast harde maatregelen De eerste verandering (van linksonder naar rechtsonder in diagram 1) houdt in dat harde, meetbare en concreet zichtbare veranderingen in structuren, processen en systemen op het gebied van risicobereidheid wel noodzakelijk maar niet voldoende zijn voor succes. Ons onderzoek laat echter zien dat een gedegen kennisniveau van zowel bestuurders als commissarissen èn een verandering in gedrag en cultuur door de voorhoede-organisaties als de volgende en noodzakelijke stap wordt gezien. Een voorbeeld om dit te illustreren: een bepaald kredietvoorstel werd bij een bank net zo vaak aangepast en opnieuw aan de risicocommissie aangeboden totdat het uiteindelijk werd goedgekeurd. De oplossing is niet het invoeren van nóg een regel ( een voorstel mag maximaal zoveel keer worden aangeboden ), de oplossing is om de betrokkenen te laten nadenken over de kwaliteit van het voorstel in relatie tot de risicobereidheid van de bank. Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 14

15 We hebben een proces van cultuurverandering in gang gezet dat gericht was op het herwinnen van vertrouwen bij klanten en andere relaties. Die cultuurverandering ging hand in hand met het richten van de prikkels en de besluitvormingsstructuren in het bedrijf: de bonus- en beloningsstructuur moet gedrag in de hand werken dat je graag wilt zien. Minder korte termijn gedrag maar ook minder hoge beloningen voor de top. Het was een balans van hard en zacht. Bestuurder financiële instelling 2.2 Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen De tweede verandering (van rechtsonder naar rechtsboven in diagram 1) houdt in dat bestuurders en commissarissen afwegingen maken tussen de korte termijn belangen van shareholders en de lange termijnbelangen van alle stakeholders van de organisatie. Bestuurders en commissarissen geven in de interviews aan hoe financiële instellingen de laatste decennia opereren in een rendement gedreven wereld maar tegelijk afhankelijk zijn van het vertrouwen dat zij van al hun stakeholders moeten krijgen. Ook voor financiële instellingen die geen shareholders hebben prevaleert heden ten dage (korte termijn) rendementsdenken; de korte termijn shareholder staat in Diagram 1 derhalve voor korte termijn rendementsdenken. Thought leaders benadrukken de spagaat waarin financiële instellingen momenteel zijn beland. De druk vanuit aandeelhouders, peer companies en de politiek om op korte termijn rendementen te laten zien is groot. De bijbehorende kostprijs van het risico is daarentegen ten eerste vaak pas op lange termijn zichtbaar en ten tweede niet altijd makkelijk om uit te drukken. Daarnaast vraagt het belang van de klant en andere stakeholders om vertrouwen gebaseerd op continuïteit op de lange termijn. Er moet derhalve een balans worden gevonden tussen vele verschillende en soms tegenstrijdige belangen, zoals rendement versus risico, reputatie versus concurrentiepositie, korte termijn versus lange termijn etcetera. Thought leaders geven aan dat de balans ten behoeve van de continuïteit op de lange termijn, gezien de maatschappelijke functie van financiële instellingen, gevonden kan worden door risicobereidheid als uitgangspunt van handelen te nemen. We moeten terug naar de wereld waarin risicobereidheid en de klant centraal staan: transparant, fatsoenlijk en netjes handelen. Daar zit een culturele component aan: zeg wat je doet en doe wat je zegt. Daarnaast is er verandering nodig ten aanzien van kwalitatieve aspecten (o.a. welke producten voer je en wat doe je ermee) en kwantitatieve aspecten (o.a. hoe meet je klanttevredenheid). Bestuurder financiële instelling Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 15

16 2.3 Conclusie De organisaties die als winnaars uit de crisis zullen komen, zijn dus de organisaties die beide veranderingen weten te realiseren: zowel het realiseren van de cultuurverandering parallel aan het invoeren van harde maatregelen als ook het handelen vanuit risicobereidheid op basis van lange termijn- en bredere stakeholderbelangen. Organisaties die deze beide veranderingen doorvoeren en hierover goed communiceren met hun stakeholders werken effectief aan het opbouwen van vertrouwen en daarmee van een stevige reputatie. Uit de interviews concluderen wij dat de instellingen zich nu vooral richten op het realiseren van de harde waarborgen. De voorhoede-organisaties realiseren zich dat dit niet genoeg is; zij zetten ook de noodzakelijke gedrags- en cultuurverandering in, maar zij geven ook aan dat tijd nodig is om deze veranderingen te kunnen realiseren. Risicobereidheid als uitgangspunt van handelen wordt door thought leaders erkend en benoemd, maar vraagt nog om significante (maatschappelijke) veranderingen. In de volgende secties gaan we achtereenvolgens in op de harde maatregelen (sectie 3), de zachte maatregelen (sectie 4) en het handelen vanuit risicobereidheid op basis van lange termijn stakeholderbelangen (sectie 5). Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 16

17 3. Voorhoede-organisaties: voortgang bij het invoeren van harde maatregelen Uit ons onderzoek blijkt dat er geen uniek gedeelde definitie van risicobereidheid wordt gebruikt door financiële instellingen. Organisaties definiëren risicobereidheid op verschillende manieren de één legt meer de nadruk op de kans op winst of verlies, de ander geeft aan dat het met name gaat om het proces waarin risico-rendementsafwegingen worden gemaakt. Een ander benadrukt de kostprijs van risico in de driehoek: rendement, risico en workload. Hoewel organisaties verschillen in de manier waarop risicobereidheid wordt gedefinieerd, onderkennen bestuurders en commissarissen unaniem het strategisch belang van risicobereidheid. Ons onderzoek toont aan dat risicobereidheid in de financiële sector een cruciale rol speelt en nog verder zal gaan spelen bij de toekomst van financiële instellingen. Bij het herwinnen van het vertrouwen van stakeholders zal risicobereidheid steeds meer een leidende rol vervullen bij financiële instellingen. Grafiek 3 Heeft uw organisatie haar risicobereidheid reeds gedefinieerd? 9 De belangrijkste harde maatregelen die door de financiële instellingen worden genomen ter invulling van het risicoproces zijn: Verankering risicobereidheid in management besluitvorming; Verbetering informatievoorziening richting raad van bestuur en raad van commissarissen; Aanpassing governance structuur door inrichting countervailing powers ; Herinrichting beloningsprikkels. Uit de diepte-interviews blijkt verder dat de aandacht bij de voorhoede-organisaties nu vooral uitgaat naar het dieper in de organisatie doorvertalen van bovengenoemde maatregelen naar niveaus onder de raad van bestuur. Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 17

18 3.1 Verankering risicobereidheid in besluitvorming Banken, verzekeraars en pensioenfondsen verankeren de sturing op en monitoring van hun risicobereidheid op verschillende manieren in hun besluitvorming. Uit de enquête blijkt de meest genoemde wijze van verankering door middel van: gespecificeerde risicotoleranties en -limieten en de sturing daarop (59%), kansen impactberekeningen (bijv. ALM) (55%) en risico awareness trainingen (23%) (zie Grafiek 4). Binnen de financiële sector zijn wel wat verschillen te zien tussen de banken, verzekeraars en pensioenfondsen: zo worden vertaling naar risicotoleranties en -limieten de meest voorkomende vorm van verankering binnen de besluitvorming in de bancaire sector en bij verzekeraars (respectievelijk 74% van de respondenten in de bancaire sector en 62% van de verzekeraars) en worden kansen impactberekeningen (bijv ALM) het meest genoemd in de pensioensector (71% van de respondenten in de pensioensector). In de pensioensector geeft 17% van de respondenten aan dat nog geen enkele verankering van risicobereidheid binnen de besluitvorming plaatvindt (zie Grafiek 5). Grafiek 4 Heeft uw organisatie haar risicobereidheid reeds gedefinieerd? Risicotoleranties en -limieten Risico awareness training Kans en impactberekening Beloningsstructuur Niet verankerd Totaal 23,1% 15,4% 11,5% 59% 55,1% Je moet risico numeriek koppelen aan het beschikbare kapitaal. Vanuit de Risk Appetite Statement gaan we risico s verder kwantificeren, budgetteren en integreren in het besluitvormingsproces. De kwaliteit van het besluitvormingsproces moet geborgd zijn, door het toedelen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en door het stellen van duidelijke normen en stuurvariabelen. Uiteindelijk vertaalt dat zich in een goed resultaat. Jan Haars Delta Lloyd Groep, Commissaris, Voorzitter Audit Committee Voor ons is Asset and Liability Management verreweg het belangrijkst als het gaat om de risicobereidheid van de organisatie. We proberen steeds meer in risicogrenzen te denken en risicobudgetten te hanteren; in de praktijk redeneer je toch vaak te eenzijdig vanuit rendementen. Ook klanten hebben meer een perceptie van rendement dan van risico, dat maakt het lastig. Bestuurder financiële instelling Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 18

19 Grafiek 5 Op welke wijze is de risicobereidheid verankerd binnen de besluitvorming? Banken Verzekeraars Pensioenfondsen Risicotoleranties en -limieten 74% 62% 33% Kans en impactberekening 37% 57% 71% Risico awareness training 30% 19% 17% Beloningsstructuur 30% 10% 4% Niet verankerd 7% 10% 17% Het proces van verankering in de besluitvorming is echter nog duidelijk in volle gang; alhoewel risicotoleranties en -limieten het meest genoemd worden als wijze van verankering van risicobereidheid binnen de besluitvorming, blijkt ook dat de respondenten juist bij dit middel nog de meeste mogelijkheden voor verbetering zien. Meten is weten. Om een goede invulling te kunnen geven aan de sturing op en de monitoring van risicobereidheid hanteren financiële instellingen momenteel verschillende variabelen met als meest genoemde solvabiliteit (82%), liquiditeit (47%) en vermogen (46%) (zie Grafiek 6). In de interviews geven bestuurders echter ook aan dat uiteindelijke beslissingen zeker niet alleen op basis van kwantitatieve afwegingen worden genomen. Dit beeld wordt ook bevestigd op basis van de enquête-resultaten: bijna driekwart van de respondenten geeft aan dat hierbij zowel kwalitatieve als kwantitatieve afwegingen meespelen. Grafiek 6 Grafiek 6 Welke variabele Welke gebruikt variabele uw organisatie gebruikt uw organisatie om om risicobereidheid risicobereidheidte meten? meten? Solvabiliteit 82,1% Liquiditeit 47,4% Vermogen 46,2% Winst Klantafhankelijkheid 35,9% 25,6% Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 19

20 De uiteindelijke afweging blijft altijd mede bepaald door kwalitatieve naast kwantitatieve afwegingen. Met Economic Capital en VAR zijn we er niet. Hoewel veel omstandigheden op zich te modelleren zijn, blijven we steeds kijken naar de wereld achter de cijfers, pas dan kun je zien wat voor risico s je echt loopt. De huidige discussie bij het aanscherpen van de regelgeving en het toezicht wordt teveel verengd tot Economic Capital en Stress Testing. Daar komt nog bij dat Stress Testing niet altijd goed uitgevoerd wordt. We hebben bij CDO s gezien dat je verder moet kijken dan de uiterlijke verschijningsvorm om te kunnen zien welke risico s je loopt. Jan Sijbrand NIBC Bank N.V., lid Raad van Bestuur (Chief Risk Officer) 3.2 Verbetering informatievoorziening De voorhoede-organisaties passen de informatievoorziening richting raad van bestuur en richting raad van commissarissen aan. Het gaat hierbij vaak om het terugdringen van de hoeveelheid data en het vergroten van de informatiewaarde door middel van selectie op relevante informatie en het toevoegen van analyses. Overigens blijkt uit de enquête dat 57% van de respondenten hier ruimte voor verbetering ziet. Daarnaast zien de respondenten van de enquête nog duidelijke verbeteringsmogelijkheden ten aanzien van de tijdigheid van de informatie voorziening. Bij pensioenfondsen geeft 60% aan dat hun risicobeheer nog onvoldoende is ingericht om hun bestuurders tijdig op de hoogte te stellen van materiële risico s. De verzekeraars scoren hier overigens beter met een percentage van 30% (zie Grafiek 7). Gemiddeld zou de kwaliteit van de informatievoorziening volgens de respondenten in de financiële sector van een rapportcijfer 7 naar een 8,5 moeten stijgen. Risicobereidheid als uitgangspunt voor handelen 20

(10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst TOEZICHT ONDER SOLVENCY II

(10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst TOEZICHT ONDER SOLVENCY II Klantn 13 juni 1 aam 2013 (10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst TOEZICHT ONDER SOLVENCY II INTERN TOEZICHT ONDER SOLVENCY II 01 02 03 04 05 06 07 08 Introductie Cor Ensing

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur.

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur. Raad van bestuur Samenstelling en deskundigheid Samenstelling 3.1.1. De raad van bestuur is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur en

Nadere informatie

Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars

Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars INHOUD 1. TOELICHTING TOEPASSEN GOVERNANCE PRINCIPES VERZEKERAARS 2. RAAD VAN COMMISSARISSEN SAMENSTELLING EN DESKUNDIGHEID RVC TAAK EN WERKWIJZE

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN Aanbevelingen toekomst Code Banken 22 maart 2013 Inleiding De Monitoring Commissie Code Banken heeft sinds haar instelling vier rapportages uitgebracht. Zij heeft daarin

Nadere informatie

GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES

GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES November 2006 1 GOVERNANCE CODE WONINGCORPORATIES PRINCIPES I. Naleving en handhaving van de code Het bestuur 1 en de raad van commissarissen zijn verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Wij passen dit principe volledig toe zoals de Code voorschrijft. Wij passen dit principe volledig toe zoals de Code voorschrijft.

Wij passen dit principe volledig toe zoals de Code voorschrijft. Wij passen dit principe volledig toe zoals de Code voorschrijft. Raad van commissarissen Samenstelling en deskundigheid 2.1.1 De raad van commissarissen is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur, onafhankelijkheid

Nadere informatie

GOVERNANCE PRINCIPES 2013. N.V. Levensverzekering-Maatschappij De Hoop

GOVERNANCE PRINCIPES 2013. N.V. Levensverzekering-Maatschappij De Hoop GOVERNANCE PRINCIPES 2013 N.V. Levensverzekering-Maatschappij De Hoop 1/19 Inleiding De Governance principes zijn opgesteld door het Verbond van Verzekeraars. Zij geven richtlijnen voor de samenstelling,

Nadere informatie

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB.

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB. Remuneratie disclosure 2013 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep functionarissen die in het nieuwe

Nadere informatie

Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Nationale Onderlinge Waarborg Maatschappij tegen Brandschade U.A. in 2011

Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Nationale Onderlinge Waarborg Maatschappij tegen Brandschade U.A. in 2011 Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Nationale Onderlinge Waarborg Maatschappij tegen Brandschade U.A. in 2011 Principe Naleving door verzekeraar Toelichting door verzekeraar Raad van

Nadere informatie

Datum 29 april 2011 Ons kenmerk TGFO-DDi Pagina 1 van 6. Betreft

Datum 29 april 2011 Ons kenmerk TGFO-DDi Pagina 1 van 6. Betreft Financiële ondernemingen t.a.v. het Bestuur Datum 29 april 2011 Pagina 1 van 6 Betreft Beheerst Beloningsbeleid Geachte heer, mevrouw, Om ervoor te zorgen dat financiële ondernemingen ook in hun beloningsstructuren

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

1. Naleving Code en transparante verantwoording 1.1. Toepassing Code Hoe toegepast binnen DSD Opmerkingen

1. Naleving Code en transparante verantwoording 1.1. Toepassing Code Hoe toegepast binnen DSD Opmerkingen Dutch Shipping Defence N.V. (DSD) De Governance Principes, hierna de Code, zijn opgesteld door het Verbond van Verzekeraars, naast de in 2002 opgestelde Gedragscode Verzekeraars en zijn per 1 juli 2013

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars TVM verzekeringen 2 Inhoud 1 Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars... 3 2 Raad van Commissarissen... 4 2.1 Samenstelling

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Reactie van de Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code op:

Reactie van de Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code op: Reactie van de Nederlandse Monitoring Commissie Corporate Governance Code op: 1. het voorstel van de Europese Commissie tot aanpassing van de Richtlijn van het Europees Parlement en de Raad tot wijziging

Nadere informatie

Implementatie Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 bij BNG

Implementatie Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 bij BNG Implementatie Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 bij BNG Koninginnegracht 2 2514 AA Den Haag T 070 3750 750 www.bng.nl Vastgesteld door de Raad van Bestuur op en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING

II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING II. VOORSTELLEN VOOR HERZIENING 2. VERSTEVIGING VAN RISICOMANAGEMENT Van belang is een goed samenspel tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de auditcommissie, evenals goede communicatie met

Nadere informatie

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars;

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars; Algemene profielschets Raad van Bestuur Menzis maart 2014 1. Algemeen De Coöperatie Menzis U.A. (Menzis) omvat onder andere de drie zorgverzekeraars Menzis, Anderzorg en Azivo, en het Zorgkantoor dat in

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Remuneratie disclosure 2014

Remuneratie disclosure 2014 Remuneratie disclosure 2014 Remuneratie disclosure 2014 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep medewerkers

Nadere informatie

Risk Management Charter

Risk Management Charter Rapport Risk Management Charter Koninginnegracht 2 2514 AA Den Haag T 070 3750 750 www.bngbank.nl Contactpersoon H.R. Noordam / A. Graafland T 070 3750 811/471 hans.noordam@ bngbank.nl agnes.graafland@

Nadere informatie

CONCEPT DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Good Practice Kapitaalbeleid kleine verzekeraars

CONCEPT DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Good Practice Kapitaalbeleid kleine verzekeraars CONCEPT DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Good Practice Kapitaalbeleid kleine verzekeraars Good Practice van De Nederlandsche Bank N.V. van [DATUM] 2014, houdende een leidraad met betrekking tot het kapitaalbeleid

Nadere informatie

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed Compliance Program Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed September 2008 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 1.1 Voorwoord 1 1.2 Definitie

Nadere informatie

Pensioen: Onzekere zekerheid

Pensioen: Onzekere zekerheid Commissie Beleggingsbeleid en Risicobeheer Pensioen: Onzekere zekerheid Analyse en aanbevelingen Beleggingsbeleid en Risicobeheer van Nederlandse pensioenfondsen Vereniging van Pensioenrecht 9 maart 2010

Nadere informatie

GOVERNANCE PRINCIPES

GOVERNANCE PRINCIPES GOVERNANCE PRINCIPES 2014 Pagina: 1 van 27 Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE... 2 1 NALEVING CODE VERZEKERAARS... 3 2 RAAD VAN COMMISSARISSEN... 4 2.1 SAMENSTELLING EN DESKUNDIGHEID... 4 2.2 TAAK EN WERKWIJZE...

Nadere informatie

Governance Principes MediRisk

Governance Principes MediRisk Governance Principes MediRisk MediRisk acht transparantie en naleving van de Governance Principes die zijn opgesteld door het Verbond van Verzekeraars van groot belang. De Governance Principes, hierna

Nadere informatie

Reglement Risk Committee Delta Lloyd N.V.

Reglement Risk Committee Delta Lloyd N.V. Delta Lloyd N.V. 13 mei 2015 INLEIDING...3 1. SAMENSTELLING...3 2. TAKEN EN BEVOEGDHEDEN...3 3. VERGADERINGEN...4 4. RAPPORTAGE AAN DE RVC...4 5. DIVERSEN...4 2 2/5 13 mei 2015 INLEIDING 0.1 Dit reglement

Nadere informatie

Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer

Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Page 1 of 5 U bevindt zich hier: Home Ministeries Financiën Documenten en publicaties Toespraken Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Toespraak 27-01-2011 Toespraak

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V.

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Voorwoord Dit remuneratierapport geeft inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen in het beloningsbeleid van Loyalis N.V. over het jaar 2014. Met dit rapport wil Loyalis

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Remuneratierapport 2015 Loyalis N.V.

Remuneratierapport 2015 Loyalis N.V. Remuneratierapport 2015 Loyalis N.V. Voorwoord Dit remuneratierapport geeft inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen in het beloningsbeleid van Loyalis N.V. over het jaar 2015. Met dit rapport wil Loyalis

Nadere informatie

Visie op belonen. Rabobank Groep

Visie op belonen. Rabobank Groep Visie op belonen Rabobank Groep 2014 1 Contactgegevens: Human Resources Rabobank Humanresourcesrabobank@rn.rabobank.nl 2 Visie op belonen Intentieverklaring De Rabobank Groep hanteert een zorgvuldig, beheerst

Nadere informatie

governance principes Inleiding

governance principes Inleiding governance principes Inleiding De Governance principes zijn opgesteld door het Verbond van Verzekeraars. Zij geven richtlijnen voor de samenstelling, de onderlinge verhoudingen en het functioneren van

Nadere informatie

Raad van commissarissen

Raad van commissarissen Raad van commissarissen Samenstelling en deskundigheid Samenstelling 2.1.1. De raad van commissarissen is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal

Nadere informatie

Meerwaarde Internal Audit functie. 16 maart 2017

Meerwaarde Internal Audit functie. 16 maart 2017 Meerwaarde Internal Audit functie Even voorstellen: Jantien Heimel 2 Even voorstellen: Jeannette de Haan 3 Inhoud 1. Kennismaking 2. Hoe kijken commissarissen aan tegen Internal Audit? Filmpje 3. Wat is

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Principe Naleving door verzekeraar Toelichting door verzekeraar. Binnen de mogelijkheden van de OBM passen wij dit principe toe.

Principe Naleving door verzekeraar Toelichting door verzekeraar. Binnen de mogelijkheden van de OBM passen wij dit principe toe. Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Onderlinge Brandwaarborg Maatschappij (OBM) in de voormalige gemeente Ransdorp en Zunderdorp in 2015 opgemaakt: 24 maart 2015 Principe Naleving

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Waard Leven N.V. in 2015 (geldt ook voor Waard Schade N.V. en Hollands Welvaren Leven N.V.

Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Waard Leven N.V. in 2015 (geldt ook voor Waard Schade N.V. en Hollands Welvaren Leven N.V. Toepassing van de Governance Principes Verzekeraars door Waard Leven N.V. in 2015 (geldt ook voor Waard Schade N.V. en Hollands Welvaren Leven N.V.) Principe Naleving door verzekeraar Toelichting door

Nadere informatie

Strategisch Pensioenmanagement

Strategisch Pensioenmanagement Strategisch Pensioenmanagement Strategisch Pensioenmanagement is samenbrengen. Strategisch Pensioenmanagement De belangrijkste taak van Strategisch Pensioenmanagement is ervoor te zorgen dat u in control

Nadere informatie

Toepassing principes Code Banken 2015 binnen Crédit Agricole Consumer Finance Nederland (CA-CF NL) per 31 december 2015

Toepassing principes Code Banken 2015 binnen Crédit Agricole Consumer Finance Nederland (CA-CF NL) per 31 december 2015 Toepassing principes Code Banken 2015 binnen Crédit Agricole Consumer Finance Nederland (CA-CF NL) per 31 december 2015 In oktober 2014 is door de Nederlandse Vereniging van Banken het pakket Toekomstgericht

Nadere informatie

Rapport. Governance Principes. Univé Noord-Nederland Versie 2.0 JZ&C0713

Rapport. Governance Principes. Univé Noord-Nederland Versie 2.0 JZ&C0713 Governance Principes Rapport Governance Principes Univé Noord-Nederland Versie 2.0 JZ&C0713 Inhoudsopgave 1. Governance Principes 3 2. De Raad van Commissarissen 4 3. De Raad van Bestuur 7 4. Risicomanagement

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Corporate Governance verantwoording

Corporate Governance verantwoording Corporate Governance verantwoording Algemeen De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur van Verenigde Nederlandse Compagnie (VNC) respecteren de principes en best practice bepalingen van de Corporate

Nadere informatie

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars Governance Principes 1 juli 2013 EFO Paardenverzekering Versie 2013-1a Pagina 1 Inhoud 1 Toelichting toepassen Governance Principes

Nadere informatie

Principe Verantwoording Voldaan Ja/nee 1. Naleving code en transparante verantwoording 2014

Principe Verantwoording Voldaan Ja/nee 1. Naleving code en transparante verantwoording 2014 Principe Verantwoording Voldaan /nee 1. Naleving code en transparante verantwoording 2014 1.1 Toepassing Code De verzekeraar past de principes van de Code in beginsel toe. Het toepassen van de principes

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2015

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2015 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2015 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2015 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

Rijswijk, januari 2014

Rijswijk, januari 2014 Hieronder vindt u de relevante delen van de tekst van de Governance Principes die in 2010 door het Verbond van Verzekeraars zijn opgesteld en die ook op de VAN van toepassing zijn. In deze tekst hebben

Nadere informatie

Stichting Pensioenfonds Wolters Kluwer Nederland. Compliance program. Vastgesteld en gewijzigd in de bestuursvergadering van 12 februari 2014

Stichting Pensioenfonds Wolters Kluwer Nederland. Compliance program. Vastgesteld en gewijzigd in de bestuursvergadering van 12 februari 2014 Stichting Pensioenfonds Wolters Kluwer Nederland Compliance program Vastgesteld en gewijzigd in de bestuursvergadering van 12 februari 2014 1 Inleiding In dit Compliance Program is de inrichting van de

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Implementatie Code Banken

Implementatie Code Banken Implementatie Code Banken Koninginnegracht 2 2514 AA Den Haag T 070 3750 750 www.bngbank.nl BNG Bank is een handelsnaam van N.V. Bank Nederlandse Gemeenten, statutair gevestigd te Den Haag, KvK-nummer

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars Toelichting op de toepassing van de Verzekeraars Inhoud 1 Toelichting toepassen Verzekeraars... 3 2 Raad van Commissarissen... 4 2.1 Samenstelling en deskundigheid RvC... 4 2.2 Taak en werkwijze RvC...

Nadere informatie

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit

Nadere informatie

Asset & Liability Management

Asset & Liability Management Asset & Liability Management Verder gaan is de juiste balans vinden. ALM: inzicht in risico s Zorgen voor balans tussen pensioenverplichtingen en de opbouw van het pensioenvermogen. Het is een kerntaak

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2014 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

Samenvatting visitatierapport

Samenvatting visitatierapport Samenvatting visitatierapport Visitatie, de voorbereiding Visitatie is, als onderdeel van de Aedescode, voor leden van branchevereniging Aedes verplicht. Naast een verantwoordingsinstrument is visitatie

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT DIVISIE PENSIOEN & LEVEN Laan van Malkenschoten 20 Postbus 9150 7300 HZ Apeldoorn www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van 2013

Nadere informatie

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder Beloningsbeleid Amsterdam, 31 maart 2015 BELONINGSBELEID MAART 2015 DOUBLEDIVIDEND MANAGEMENT B.V. Pagina 1 Beloning van bestuurders

Nadere informatie

Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners

Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code: twee werelden apart? Drs. H. Linkels Managing partner Linkels & Partners Persoonlijke effectiviteit van toezichthouders en de Code 2 werelden

Nadere informatie

Toepassing van de Governance principles van de Code Verzekeraars PGGM Levensverzekeringen N.V.

Toepassing van de Governance principles van de Code Verzekeraars PGGM Levensverzekeringen N.V. principles van de Code N.V. Toepassing Toepassing van de Governance principles van de Code PGGM Levensverzekeringen N.V.overnance Principles van de Code Verzekeraars INHOUDSOPGAVE INLEIDING... 3 1. NALEVING

Nadere informatie

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance Januari 2011 Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties - Governance, Risk & Compliance Agenda Bespreken ontwikkelingen Governance, Risk & Compliance Invloed op bestuurdersaansprakelijkheid

Nadere informatie

Langetermijndenken - De toekomst van Verantwoord Beleggen. IM seminar, Amstelveen 10 mei Lars Kurznack, Senior Manager KPMG Sustainability

Langetermijndenken - De toekomst van Verantwoord Beleggen. IM seminar, Amstelveen 10 mei Lars Kurznack, Senior Manager KPMG Sustainability Langetermijndenken - De toekomst van Verantwoord Beleggen IM seminar, Amstelveen 10 mei 2016 Lars Kurznack, Senior Manager KPMG Sustainability Maatschappelijke uitdaging Opiniestuk FD Minister Dijsselbloem

Nadere informatie

2. Raad van Commissarissen

2. Raad van Commissarissen (GOOD) GOVERNANCE Good Governance oftewel goed bestuur en toezicht is een belangrijk thema in de verzekeringsbranche. Kort samengevat gaat het bij Good Governance om verantwoord, integer, professioneel

Nadere informatie

Naleving Governance Principes

Naleving Governance Principes Naleving Governance Principes Levensverzekeringen N.V. April 2014 Naleving Governance Principes door Brand New Day Levensverzekeringen N.V. (hierna: ) onderschrijft de Governance Principes. Dit document

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Naleving Governance Principes. door

Naleving Governance Principes. door Naleving Governance Principes door Conservatrix Levensverzekeringen N.V. Nuvema Natura-Uitvaartverzekeringen N.V. Hooghenraed Levensverzekeringen N.V. ressorterend onder Conservatrix Groep B.V. Mei 2014

Nadere informatie

Doel van de rol Iedere Compliance Officer heeft als doel het beheersen van de risico s die BKR loopt in haar strategische en operationele processen.

Doel van de rol Iedere Compliance Officer heeft als doel het beheersen van de risico s die BKR loopt in haar strategische en operationele processen. FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: BKR Compliance Officer Security & Risk BKR is een onafhankelijke stichting met een maatschappelijk doel. BKR streeft sinds 1965, zonder winstoogmerk, een financieel

Nadere informatie

Position Paper DNB Concept Wetsvoorstel variabele pensioenuitkeringen 14 augustus 2015

Position Paper DNB Concept Wetsvoorstel variabele pensioenuitkeringen 14 augustus 2015 Position Paper DNB Concept Wetsvoorstel variabele pensioenuitkeringen 14 augustus 2015 Het Wetsvoorstel variabele pensioenuitkering (kortweg wetsvoorstel ) maakt voor deelnemers aan een premieovereenkomst

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

De RvC bestaat uit vijf leden.

De RvC bestaat uit vijf leden. 1. Naleving en handhaving van "de code" (Governance principes) Elk jaar aandacht in het jaarverslag en op de website op welke wijze wij de Code naleven. Hier wordt o.a. aangegeven in hoeverre de bepalingen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Compliance Charter. Pensioenfonds NIBC

Compliance Charter. Pensioenfonds NIBC Compliance Charter Pensioenfonds NIBC Vastgesteld in bestuursvergadering 9 december 2016 Inleiding Pensioenfonds NIBC voert de pensioenregeling van NIBC Bank N.V. uit. Het pensioenfonds is een stichting

Nadere informatie

Effectief toezicht op cultuur en gedrag

Effectief toezicht op cultuur en gedrag Spotlight Effectief toezicht op cultuur en gedrag Steven van Agt - Risk & Compliance, Advisory Joukje Janssen - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Laura de Kruijs - Risk & Compliance, Advisory

Nadere informatie

Verklaring inzake beleggingsbeginselen

Verklaring inzake beleggingsbeginselen STICHTING PENSIOENFONDS RECREATIE Mei 2011 INHOUDSOPGAVE 0. Introductie 3 1. Doelstelling van het beleggingsbeleid 4 2. Organisatie en risicobeheerprocedures 5 3. Beleggingsbeginselen 7 Mei 2011 Pagina

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Code Verzekeraars. Allianz Nederland Groep N.V.

Code Verzekeraars. Allianz Nederland Groep N.V. Allianz Nederland Groep N.V. Code Verzekeraars In dit document beschrijven wij op welke manier wij in het verslagjaar 2013 voldaan hebben aan de Governance Principes uit de Code Verzekeraars. 1. Naleving

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT DIVISIE PENSIOEN & LEVEN Laan van Malkenschoten 20 Postbus 9150 7300 HZ Apeldoorn www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van 2014

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V.

Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V. Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V. Juni 2014 Inleiding In deze notitie wordt het beleid beschreven dat ten grondslag ligt aan het belonen binnen de DAS organisatie. Doel

Nadere informatie

Reglement risk committee van de raad van commissarissen

Reglement risk committee van de raad van commissarissen Reglement risk committee van de raad van commissarissen Vaststelling en wijziging reglement. Artikel 1. 1.1. Dit reglement is vastgesteld door de raad van commissarissen met ingang van 1 januari 2016.

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen Versie 1.1 dd. 15 januari 2014 Artikel 1 - Algemene taak 1.1 De raad van commissarissen

Nadere informatie

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code De Nederlandse Corporate Governance Code ( Code ) is van toepassing op alle Nederlandse beursgenoteerde

Nadere informatie

GOVERNANCE PRINCIPES. Generali verzekeringsgroep nv. 7 februari 2014

GOVERNANCE PRINCIPES. Generali verzekeringsgroep nv. 7 februari 2014 GOVERNANCE PRINCIPES Generali verzekeringsgroep nv 7 februari 2014 GOVERNANCE PRINCIPES Generali verzekeringsgroep nv Generali verzekeringsgroep nv (hierna Generali) hecht een groot belang aan een transparante

Nadere informatie

(10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst

(10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst Klantn 13 juni 1 aam 2013 (10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst AGENDA 01 02 03 04 05 06 07 08 E-learning Solvency II Samenwerking Waarom een E-learning Solvency II Inhoud

Nadere informatie

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars

Toelichting op de toepassing van de Governance Principes Verzekeraars Toelichting op de toepassing van de Verzekeraars Inhoud 1 Toelichting toepassen Verzekeraars... 2 Raad van Commissarissen... 2.1 Samenstelling en deskundigheid RvC... 2.2 Taak en werkwijze RvC... 3 Raad

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2014 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 2 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatie

Nadere informatie