Stabiliteit in verandering. Sociaal Jaarverslag 2007

Transcriptie

1 Stabiliteit in verandering Sociaal Jaarverslag 2007

2

3 Stabiliteit in verandering Sociaal Jaarverslag 2007

4 2

5 Inhoud 05 Voorwoord 06 Organisatieontwikkeling 14 Arbeidsmarkt 22 Arbeidsvoorwaarden 28 Ondernemingsraad 30 Opleiding & Ontwikkeling 40 Personeelsprofiel 48 Arbodienst 56 Colofon 3

6 4

7 Stabiliteit in verandering De Nederlandsche Bank (dnb) maakt zich sterk voor de stabiliteit van het financiële stelsel en de instellingen die daarvan deel uitmaken. Dit vereist een organisatie die standvastig en stabiel is, en koers weet te houden in roerige financiële situaties zoals we die het afgelopen jaar hebben gezien met de turbulentie op de financiële markten en de overname van de grootste bank van ons land abn amro. Maar stabiliteit alleen is onvoldoende. Eigenschappen als flexibiliteit en veranderingsgezindheid zijn eveneens nodig om adequaat in te kunnen spelen op ontwikkelingen om ons heen. dnb heeft het afgelopen jaar dan ook niet stilgestaan. Zowel op organisatorisch als individueel niveau hebben zich talloze veranderingen voorgedaan. Te midden van deze turbulentie hebben zich ook momenten en periodes van persoonlijke tragiek voorgedaan. dnb verloor in het afgelopen jaar zeven dierbare collega s. Op 13 september overleed directeur Dirk Witteveen. Op deze plaats wil ik hen memoreren en gedenken in dankbaarheid. Hun werk leeft voort. dnb zal ook de komende jaren volop in beweging zijn om een stabiliserende rol te blijven spelen. Nout Wellink 5

8 Organisatieontwikkeling Veel organisatorische veranderingen zijn antwoorden op veranderende eisen van buiten of binnen de organisatie. Of het nu gaat om de sluiting van de bankkantoren of om reorganisaties. Belangrijk is dat de algemene tevredenheid stabiel blijft. 6

9 Tevredenheidsonderzoeken Ook in 2007 heeft dnb een intern medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoek gehouden. Het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (mto) kende een hogere respons dan voorgaande jaren. De algemene tevredenheid bleef met 7,2 stabiel ten opzichte van Dit ondanks de zichtbare gevolgen van de verschillende reorganisaties die zich weerspiegelden in de resultaten. Aandachtspunten bleven werkdruk, efficiency en samenwerking tussen afdelingen. Per afdeling zijn verbeterpunten geselecteerd en vertaald in concrete actiepunten voor de afzonderlijke bedrijfsplannen. De in het mto geconstateerde onzekerheid over de toekomst van dnb heeft in het najaar van 2007 geleid tot een bankbrede bijeenkomst Op naar de toekomst over maatschappelijke trends en strategische uitdagingen voor dnb. De bijeenkomst werd ingeleid door een presentatie van trendwatcher Adjiedj Bakas waarna Nout Wellink de visie van de directie op de toekomst van dnb toelichtte. Het Klanttevredenheidsonderzoek liet een lichte daling in tevredenheid over de interne dienstverlening zien. Naar aanleiding hiervan hebben de ondersteunende divisies acties ondernomen om hun dienstverlening te verbeteren. Aan de divisies de uitdaging om dit met krappere budgetten te realiseren. Sluiting kantoor Apeldoorn in 2010 In mei besloot de directie van dnb definitief haar kantoorlocatie in Amsterdam te concentreren. Daarmee zal vestiging Apeldoorn per 2010 haar deuren sluiten. Gezien de grote belangen die hiermee gemoeid waren, ging aan dit besluit een langdurig proces vooraf. Een aantal betrokken medewerkers was begrijpelijkerwijs teleurgesteld over het genomen besluit. Door flankerende maatregelen wil dnb alle Apeldoornse collega s in staat stellen om het werk naar Amsterdam te volgen. De or heeft in dit traject een belangrijke rol gespeeld, op voorstel van de or zal een telewerklocatie worden ingericht in de regio Amersfoort. Sluiting bankkantoren en reorganisatie chartale sector Op 1 juli sloten na 143 jaar de laatste bankkantoren in Eindhoven, Hoogeveen en Wassenaar hun deuren. De groei van het 7

10 elektronische betalingsverkeer en het toenemende gebruik van eigen geldtelcentrales door commerciële banken deden dnb besluiten geen rol meer te spelen in de fijndistributie, waarmee de bankkantoren buiten Amsterdam hun functie verloren. Alle medewerkers werkzaam in het land verloren daarmee hun baan. Gelukkig is voor een groot aantal van hen al een passende oplossing gevonden. Sommigen zijn erin geslaagd een andere functie, binnen of buiten dnb te vinden. Voor anderen loopt nog een begeleidingstraject. De sluiting van de bankkantoren was tegelijkertijd aanleiding om de resterende chartale sector in Amsterdam te reorganiseren. Zo werden de drie afzonderlijke afdelingen Chartaal operations, Chartaal procesinrichting en bankkantoor Amsterdam in 2007 samengevoegd tot één afdeling: Cash operations. Van de 165 medewerkers werkzaam in de chartale sector in Amsterdam werden er 131 geplaatst binnen de nieuwe afdeling. Drie medewerkers namen zelf ontslag om voor zichzelf te beginnen, 28 medewerkers maakten gebruik van de ouderen- of remplaçantenregeling waardoor hun functies overgenomen konden worden door aanvankelijk nietgeplaatste medewerkers. De overigen werden langdurig gedetacheerd (1) of herplaatsingskandidaat (2). Reorganisatie Facilitaire diensten Ook de afdeling Facilitaire diensten (Fd) startte het afgelopen jaar een grondige reorganisatie. Belangrijkste redenen hiertoe waren het kostenniveau van de facilitaire dienstverlening en het besluit om per 2010 terug te gaan naar één locatie (Amsterdam) met als gevolg een krimp in huisvestingsgerelateerde werkzaamheden. Besloten is een deel van de uitvoerende werkzaamheden uit te besteden, waarbij Fd als regisseur optreedt. In juni hoorden de medewerkers of ze wel of niet direct in de nieuwe organisatie geplaatst werden. Degenen die niet direct geplaatst werden, konden in de tweede helft van het jaar solliciteren op de nieuw gecreëerde functies. Degenen die alsnog niet geplaatst werden, worden tot 1 januari 2010 begeleid bij het vinden van nieuw werk. Overige reorganisaties Behalve de hiervoor genoemde grote reorganisaties, vond er in 2007 ook een aantal kleinere reorganisaties plaats. Deze 8

11 kleinere reorganisaties werden veelal ingegeven door het voortdurende streven van dnb naar een steeds efficiëntere organisatie, maar ook door externe besluiten. Zo werd de organisatie van de statistiekfunctie bij S&i gewijzigd, werd bij ict de architectuurfunctie opnieuw ingericht en bij Fd de inkoopfunctie. In mei 2007 besloot het ministerie van Financiën om de taken die dnb in het kader van de exportkredietverzekering uitvoert per juni 2008 te beëindigen. Integriteit In 2007 werden voorbereidingen getroffen voor de oprichting van een nieuwe afdeling Compliance & integriteit, die per 1 januari 2008 van start is gegaan. Deze afdeling zal inventariseren welke integriteitsrisico s er binnen de organisatie bestaan en hoe deze beheerst kunnen worden. Daarnaast geeft de afdeling ook advies en uitleg aan managers en medewerkers over integriteitsregelingen. Om de bewustwording onder medewerkers te verhogen zal er in 2008 voor alle medewerkers een workshop worden georganiseerd. Hierin zal gesproken worden over de betekenis van integriteit in het dagelijkse werk. Om het centrale belang ervan te onderstrepen is integriteit toegevoegd als vijfde kernwaarde. Bovendien is integriteit uitgeroepen tot strategisch communicatiethema Dat betekent dat dnb ook in haar externe communicatie-uitingen speciale aandacht aan dit onderwerp zal besteden. Nieuwbouw en verbouw Veranderingen deden zich niet alleen in de organisatie voor, maar waren ook zichtbaar in het gebouw. Begin 2007 werd begonnen met de sanering van de hoogbouw in Amsterdam. Tot medio 2008 zal iedere etage volledig asbestvrij worden gemaakt en voorzien van nieuwe installaties voor onder meer verlichting en klimaatbeheersing. Bijna iedere medewerker in Amsterdam is als gevolg hiervan intern verhuisd. Tegelijk met het besluit tot concentratie in Amsterdam, is ook besloten om te investeren in de herinrichting van het kantoorpand Westeinde. In 2007 is aan de medewerkers het concept voor de nieuwe kantoorinrichting gepresenteerd. Een concept dat veel beter aansluit bij onze huidige manier van werken waarin openheid, flexibiliteit en gelegenheid tot informeel overleg belangrijke waarden zijn. Na evaluatie van de resultaten van een

12 proefopstelling zal medio mei 2008 een besluit worden genomen over het al dan niet uitrollen van het kantoorconcept. Eind 2008 wordt een begin gemaakt met de nieuwbouw van een extra verdieping op de oost-, zuid- en westvleugel van het gebouw. Dit om medewerkers afkomstig van andere locaties uiterlijk per 2010 te kunnen huisvesten. Score kernwaarden uit Medewerkerstevredenheidsonderzoek Kernwaarden Score 2006 Score 2007 Samenwerking 6,8 7,2 Openheid 6,7 6,8 Eigen verantwoordelijkheid 6,7 6,9 Veranderingsgezindheid 6,1 6,4 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Een van de Questionsgroepen (ontwikkelingsprogramma voor jong talent bij DNB) heeft onderzoek gedaan naar het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) bij DNB. Conclusie: DNB staat er goed voor ten opzichte van enkele van haar stakeholders. Zo heeft DNB flinke aantallen zonnepanelen op haar gebouw staan, heeft DNB zich sterk gemaakt voor de verwerking van eerlijk katoen in de 10-eurobankbiljetten en is er een gecertificeerd milieu-managementsysteem ingevoerd. Op het gebied van sociaal beleid scoort DNB ook goed; onder meer door het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers, het voeren van een preventief gezondheidsbeleid en het creëren van meer diversiteitsbewustzijn. Ook met het project Samen Bouwen een maatschappelijk project gericht op het organiseren van activiteiten bij zorginstellingen draagt DNB haar steentje bij aan maatschappelijke betrokkenheid. Het onderzoeksrapport bevat een lijst met concrete aanbevelingen voor meer MVO-bewustzijn. Eén van de aanbevelingen die wordt overgenomen is de publicatie van een MVO-verslag over

13 11

14 Buitenwereld bepaalt mede Femke de Vries (35) Divisie: Juridische zaken Afdeling: Compliance & integriteit Functie: Afdelingshoofd 12

15 norm voor integriteit Grootste verandering voor mij in 2007 was het opzetten van een nieuwe afdeling Compliance & integriteit, die op 1 januari 2008 van start is gegaan. De opdracht die de directie mij meegaf was de lat voor onze eigen compliance functie minstens zo hoog te leggen, als wij die voor de onder toezicht staande instellingen leggen. Maar verder liet de directie mij vrij om samen met mijn collega s de afdeling naar eigen inzicht vorm te geven. Dat vind ik juist zo fijn aan het werken bij dnb: je krijgt veel verantwoordelijkheid. En als je de ambitie hebt en dat ook uitspreekt kun je je carrière naar eigen hand zetten. Toen ik vijf jaar geleden in dienst kwam begon ik in een vrij technisch inhoudelijke functie bij de divisie Toezicht. Twee jaar later werd ik afdelingshoofd bij diezelfde divisie. En weer een jaar later werd ik afdelingshoofd bij de divisie Juridische zaken. En nu hoofd van de nieuwe afdeling Compliance & integriteit. Een bliksemcarrière dus. Integriteit is een belangrijk onderwerp voor dnb. We streven er naar een door en door integere organisatie te zijn. Vanaf 2008 is integriteit dan ook als vijfde kernwaarde toegevoegd. Integer gedrag is ook wat de maatschappij van ons verwacht. Maar wat integriteit nu eigenlijk is, bepaal je als organisatie niet alleen. Die norm wordt mede bepaald door de buitenwereld. Dat integer zijn voor ons verder gaat dan het al of niet aannemen van een fles wijn of het beleggen in aandelen mag duidelijk zijn: we hebben niet voor niets een heel nieuwe afdeling opgezet. Binnen dnb moet de afdeling Compliance & integriteit natuurlijk het goede voorbeeld geven, dat geeft veel verantwoordelijkheid. En omdat we een nieuwe afdeling zijn zullen we bij alles heel goed moeten nadenken welke norm we voor de toekomst stellen. 13

16 Arbeidsmarkt Met haar wervingsbeleid richt dnb zich op verschillende groepen. Niet alleen op starters maar ook op meer ervaren en gespecialiseerde medewerkers. Hiertoe voert dnb actief campagne onder de titel werken aan vertrouwen. Daarnaast is dnb vertegenwoordigd op verschillende beurzen en worden ook nieuwe manieren van werven ingezet zoals netwerken via internet. 14

17 Veranderend wervingsbeleid Met de krapper wordende arbeidsmarkt werden er in 2007 nieuwe manieren van werving ingezet. Netwerken als Linked In, PlaxoPulse en Facebook vormen een bron van potentiële werknemers. Via deze netwerksites kunnen dnb-medewerkers in contact komen met andere gebruikers die mogelijk interesse hebben om bij dnb te werken. Daarnaast werd de startersmarkt intensief bewerkt. Nieuw was de organisatie van inhouse dagen, waarbij circa 125 studenten in de laatste fase van hun (specialistische) studie kennismaakten met het werkterrein van dnb. Zij voerden een case uit op hun eigen vakgebied. Bestaande activiteiten als het meedoen aan bedrijvendagen van universiteiten en het gericht werven van afgestudeerden voor specialistische functies of traineeships werden voortgezet. Tot slot loopt er een pilot bij de divisies Toezicht waarbij medewerkers een beloning krijgen voor het aanbrengen van nieuwe medewerkers. Evaluatie campagne werken bij dnb Met de arbeidsmarktcampagne werken aan vertrouwen positioneert dnb zich als een (pro-) actief kenniscentrum dat zich sterk maakt voor financiële stabiliteit. Als resultaat van een tussentijdse evaluatie van deze campagne is in 2007 de pagina Werken bij dnb op de website aangepast. Andere punten die uit deze evaluatie naar voren kwamen, waren het aanbrengen van meer diversiteit en het meer uitdragen van dnb als kennisinstituut. In 2008 zal daarom een uiting toegevoegd worden aan de campagne, waarin de kerntaak Statistiek gekoppeld wordt aan een culturele minderheid. Daarnaast zullen de unique selling points als maatschappelijke relevantie, work/life balance, uitstekende arbeidsvoorwaarden en opleidingsmogelijkheden meer benadrukt worden. Hiermee wordt ook voldaan aan de resultaten van het onderzoek dat dnb heeft laten uitvoeren naar het gedrag van culturele minderheden op de arbeidsmarkt. 15

18 Beurzen In 2007 werd deelgenomen aan een drietal beurzen: Jobnet Career Event, Young Global People en de Carrièrebeurs. Vanwege het hoge aantal bezoekers en de kwalitatief goede cv s zes medewerkers werden aangenomen wordt in 2008 opnieuw deelgenomen aan de Carrièrebeurs. Ook zal in 2008 voor het eerst worden deelgenomen aan de DiversityWorks beurs, een beurs gericht op hoogopgeleide vrouwen en multicultureel talent. In- en uitstroom In 2007 werden er 117 nieuwe medewerkers en 44 stagiairs aangenomen. Om verschillende redenen verlieten 201 medewerkers de organisatie. Daarvan namen 100 medewerkers zelf ontslag. Doorstroom dnb stimuleert zowel horizontale als verticale mobiliteit. In 2007 veranderden 196 medewerkers van functie binnen dnb, een verdubbeling ten opzichte van 2006 (92 medewerkers). Daarnaast brachten diverse reorganisaties dnb ers in beweging. Veel medewerkers gingen in een gewijzigde of nieuwe functie aan de slag. Het doorstroompercentage onder managers was in 2007 twintig procent, tegen veertien procent in Door regelmatig te veranderen van functie blijven managers scherp in hun werk. 16

19 Uitstroom Redenen M V Totaal Arbeidsongeschikt Beëindigingsovereenkomst Einde tijdelijk dienstverband Ontslag op eigen verzoek Ouderen- / Remplaçantenregeling Overleden Pensioen / VUT Totaal Doorstroom van naar functieschaal Totaal functieschaal DIR Totaal

20 Vreemde eend ziet sterren Ronald Heijmans (30) Divisie: Betalingsverkeer beleid Afdeling: Beleid betalingsverkeer en effectenafwikkeling Functie: Beleidsmedewerker 18

21 Hoe kom je nou als sterrenkundige in de bankwereld terecht? Dat is een vraag die mij vaak gesteld wordt. Eigenlijk is de stap niet eens zo heel groot. Sterrenkunde probeert met veel wiskunde en natuurkunde het heelal in kaart te brengen. Een centrale bank beschrijft op haar manier ook de wereld om zich heen. Evenals in de sterrenkunde worden met behulp van wiskundige methoden analyses en prognoses gemaakt. Er zijn dan ook zeker parallellen te trekken tussen mijn studie sterrenkunde en bijvoorbeeld een studie econometrie. Maar als vreemde eend tussen de economen heb ik wel een andere manier van kijken naar de materie, wat de diversiteit ten goede komt. Als beleidsmedewerker ben ik nu bezig met onderzoek naar stresssituaties in het hoogwaardige betalingsverkeer. De laatste jaren is er toenemende aandacht voor de kwetsbaarheid van (betalingsverkeer)systemen. Dit als gevolg van vele maatschappelijke veranderingen zoals de terreuraanslagen. Het is belangrijk goed voorbereid te zijn op mogelijke uitval van die systemen en op verstoringen in het betalingsverkeer. Een verstoring op de financiële markten heeft tegenwoordig al gauw een wereldwijd effect. Naast dit onderzoek houd ik mij bezig met beleidszaken rondom target2, het nieuwe systeem voor interbancair betalingsverkeer. Zo monitor ik de voortgang van nationale marktpartijen bij de voorbereiding van juridische documentatie in escb verband. Op dit moment is voor mij de belangrijkste verandering de samenvoeging van de twee Betalingsverkeerdivisies: uitvoering en beleid. Persoonlijk zal dit niet veel voor mij veranderen maar uit ervaring weet ik dat dit toch veel onrust met zich mee kan brengen. 19

22 Zes uur reizen, maar ik heb het Artak Papagchjan (28) Divisie: Statistiek & informatie Afdeling: Overige financiële instellingenstatistieken Functie: Rapportagebehandelaar 20

23 er voor over Dat ik bijna elke dag zes uur moet reizen van mijn huis in Drachten naar dnb in Amsterdam en weer terug geeft waarschijnlijk wel aan hoe gelukkig ik ben met mijn baan. Begin 2000 ben ik als vluchteling uit Armenië naar Nederland gekomen. In Armenië heb ik alleen een middelbare school gevolgd, vergelijkbaar met de havo hier. In Nederland heb ik contact gelegd met het University Assistance Fund (uaf), een stichting voor vluchtelingenstudenten. Mede dankzij hun steun heb ik een bedrijfseconomische studie kunnen volgen op het gebied van financieel management. Via het uaf dat ook contacten onderhoudt met bedrijven werd ik geattendeerd op dnb. Naar aanleiding van twee vacatures die ik op de website zag heb ik een open brief geschreven. Tijdens de sollicitatiegesprekken werd mij duidelijk dat dnb niet alleen uitstekende arbeidsvoorwaarden biedt maar ook dat er aardige en vriendelijke mensen werken. Ik was dan ook zeer verheugd dat ik op 15 november bij de divisie Statistiek & informatie mocht gaan werken. Daarnaast mocht ik meteen na mijn proeftijd al beginnen met een cursus Engels. Ondanks dat ik nog maar zo kort in dienst ben en mijn taalachterstand voel ik me al helemaal thuis bij dnb. Grootste verandering in het afgelopen jaar was voor mij mijn afstuderen en natuurlijk ook mijn eerste echte baan bij een grote organisatie. Dat had ik acht jaar geleden niet voor mogelijk gehouden. Ik heb nu eindelijk een goede basis om mijn leven, en dat van mijn gezin verder vorm te geven. 21

24 Arbeidsvoorwaarden dnb biedt medewerkers een uitstekend pakket aan arbeidsvoorwaarden. In het jaarlijkse Intermediair Beste Werkgeversonderzoek kwam dnb wederom naar voren als één na beste werkgever. Uit onderzoek naar leeftijdsbewust personeelsbeleid blijkt dat dnb veel instrumenten in huis heeft om medewerkers in verschillende levensfasen te ondersteunen. 22

25 Vaststelling cao Bij de vaststelling van de cao volgt dnb al circa 40 jaar de ontwikkelingen in de Algemene Bank cao. dnb is immers een publieke instelling en moet het niveau van haar kosten kunnen verantwoorden naar zowel de maatschappij als de onder toezicht staande instellingen. Dat betekent dat dnb in overleg met de bonden, voortdurend een afweging maakt tussen wat maatschappelijk acceptabel wordt gevonden en wat dnb passend vindt voor een centrale bank en voor haar medewerkers. De bonden zijn een stabiele gesprekspartner bij de onderhandelingen. De eigen Vereniging van Werknemers (VvW) vormt al jaren een interne, onafhankelijke vakbond voor een groot deel van de (gepensioneerde) werknemers. De VvW is zich aan het heroriënteren op haar positie, nu aan de ene kant steeds minder nieuwe medewerkers zich aansluiten, en er door de VvW aan de andere kant geen invloed uitgeoefend kan worden op het anker voor de arbeidsvoorwaardenontwikkeling: de Algemene Bank cao. Dit laatste geldt niet voor de externe bonden, zij zijn wel vertegenwoordigd aan deze onderhandelingstafel. Per 1 januari 2008 loopt de cao bij dnb af. In 2008 zullen dnb en de bonden daarom in gesprek gaan over een nieuwe cao. Behalve de cao loopt ook het Sociaal Plan in 2008 af. Met de bonden zijn voorbereidende besprekingen gepland om te komen tot een nieuw Sociaal Plan medio Leeftijdsbewust personeelsbeleid Demografische factoren, gewijzigde wetgeving en maatschappelijke ontwikkelingen zijn veranderingen die tot gevolg hebben dat medewerkers langer zullen blijven werken. Daarbij is het belangrijk dat medewerkers in alle fasen van hun arbeidzame leven plezierig en goed toegerust kunnen werken. Daarom heeft dnb, conform de afspraak met de bonden, onder zocht hoe de organisatie er voor staat op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Een werkgroep samengesteld uit vertegenwoordigers van bonden, 23

26 or en afdeling P&o heeft hiertoe een bottom-up onderzoek verricht. De uitkomsten hiervan getoetst aan diverse groepen medewerkers zijn verzameld in een rapport. Belangrijkste conclusie is dat dnb over tal van instrumenten beschikt voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid maar dat er nog gewerkt kan worden aan bekendheid en het daadwerkelijk toepassen van de instrumenten. Daarbij is ook de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker belangrijk. In 2008 worden er activiteiten ontwikkeld om de bestaande instrumenten meer onder de aandacht te brengen. Non-activiteitsregeling medewerkers bewaking Een in het verleden gemaakte afspraak met bewakingsmedewerkers was dat zij op 58-jarige leeftijd op non-actief gesteld konden worden tot aan hun prepensioen. Omdat dit niet meer mogelijk is binnen de fiscale wetgeving, is met de circa 40 beveiligers die het nog betrof, afgesproken deze regeling met ingang van 1 januari 2008 te laten vervallen. Met de betreffende beveiligers is een collectieve compensatieregeling op basis van dienstjaren overeengekomen. De bonden hebben daarbij een belangrijke bemiddelende rol gespeeld. DNB behoudt tweede plaats onderzoek Intermediair In het jaarlijkse Intermediair Beste Werkgeversonderzoek is DNB in 2007 voor de tweede achtereenvolgende keer geëindigd op een tweede plaats. Het gaat in dit onderzoek om het totaalpakket aan primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en zaken als de samenstelling van het personeel, ziekteverzuim en de inspraakmogelijkheden van werknemers. 24

27 25

28 Ik houd niet van hokjes Yvonne van Nimwegen-Hoogerdijk (49) Divisie: Financiële markten Afdeling: Treasury en Monitoring Functie: Secretaresse 26

29 Ik was een van de collega s die mee deden aan de werkgroep binnen het project leeftijdsbewust personeelsbeleid. Met mijn leeftijdsgenoten, de vette veertigers, bleek ik al meteen veel gemeen te hebben. Allemaal zitten we in de fase waarin we de zorg voor onze puberkinderen moeten combineren met de zorg voor onze ouders, die fysiek minder sterk zijn. Wij zijn erg blij met alle regelingen die er zijn. Toen ik hier ruim 21 jaar geleden in dienst kwam was werken in deeltijd nog onbespreekbaar. Zorgen voor de kinderen werd je niet in dank afgenomen. In de loop der tijd is dit totaal veranderd. Het management is ook veel flexibeler. Geen wonder, want zij zitten vaak in hetzelfde schuitje. Ik merk dit in mijn werk als secretaresse: het is nog een heel gegoochel om voor een vergadering allerlei agenda s op elkaar af te stemmen. De verhouding werk/privé brengt, in combinatie met eveneens werkende partners, veel meer privé-verplichtingen met zich mee dan vroeger. Wat wij veertigers als luxe ervaren, levert jonge collega s nog heel wat hoofdbrekens op. Er zijn zoveel regelingen, dat zij soms door de bomen het bos niet meer zien. Alleen daarom al is het goed om eens allerlei leeftijdscategorieën bij elkaar te zetten. Het heeft een heel praktische component. Wij ouderen kunnen de jongere garde tips geven. Over het spreiden van uren ouderschapsverlof bijvoorbeeld. Naast het delen van kennis is het natuurlijk ook mooi meegenomen dat je elkaar op het sociale vlak kunt adviseren en helpen. Neemt niet weg dat ik weinig heil zie in het afbakenen van leeftijdscategorieën. Ik houd niet van hokjes en werk het liefst met iedereen samen. 27

30 Ondernemingsraad Om slagvaardiger te kunnen opereren in een voortdurend veranderende organisatie heeft de or zijn werkwijze aangepast. Met minder capaciteit en een teruglopend aantal leden heeft de or in 2007 een belangrijke bijdrage geleverd in discussie over onder meer de sluiting van kantoor Apeldoorn en de reorganisatie bij de afdeling Facilitaire diensten. 28

31 Slagvaardiger Eind 2006 heeft een extern bureau onderzoek gedaan naar de effectiviteit en efficiency van de Ondernemingsraad (or). Aanleiding hiervoor was de halvering van de functie van or-voorzitter in De uitkomsten van dit onderzoek leidde onder meer tot de invoering van gemandateerde werkgroepen. Ook is er afgesproken dat de or meer op hoofdlijnen gaat adviseren. De or behoudt daarbij het recht om bij gewijzigde omstandigheden, extern of intern, het overleg met de bestuurder te hervatten. Dankzij deze maat regelen kan de or nu slagvaardiger opereren. Onderwerpen van overleg In 2007 kreeg de or vier adviesaanvragen en zes instemmingsverzoeken voorgelegd. De meeste aandacht ging uit naar de reorganisatie bij Facilitaire diensten en naar het besluit om kantoor Apeldoorn in 2010 te sluiten. Daarnaast werd onder meer overlegd over de uitkomsten van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2007, het dnb Jaarverslag en de leaseregeling. or maakt nieuwe leden warm De or en de directie maken zich zorgen over de geringe belangstelling voor het or-lidmaatschap. In 2007 ontstonden door vertrek van twee or-leden vacatures die niet werden opgevuld. Met het oog op de verkiezingen in januari 2008 startte de or een intensieve campagne om nieuwe leden te werven. Gezien het belang van de or voor de organisatie werd namens de directie het management aangeschreven om potentiële kandidaten te enthousiasmeren. Bij sluiting van de inschrijvingstermijn bleek dat elf kandidaten zich hadden aangemeld. Omdat er vijftien plaatsen zijn waren verkiezingen overbodig; de elf kandidaten werden direct geplaatst. De nieuwe or treedt per 1 maart 2008 aan. Telewerken De mogelijkheid tot telewerken was lange tijd een discussiepunt binnen DNB. Vooral de informatiebeveiliging vormde een obstakel. Door een Questionsgroep is in opdracht van de OR in 2006 onderzoek uitgevoerd. Naar aanleiding daarvan heeft de afdeling Personeel en organisatie kaders en handreikingen voor telewerken geformuleerd. Vanaf 2007 is het mogelijk om in goed overleg met de leidinggevenden thuis of op andere locaties te werken. 29

32 Opleiding & Ontwikkeling Om als organisatie op de voortdurende maatschappelijke veranderingen in te kunnen spelen, is het nodig dat medewerkers zich ontwikkelen en hun kennis en kunde scherp houden. dnb stimuleert medewerkers dan ook zich te ontwikkelen via studie, training, stage of bijvoorbeeld een (internationale) detachering. dnb stelt daarvoor een royaal opleidingsbudget ter beschikking: eur 5,3 miljoen in 2007 (4,5% van het salarisbudget). 30

33 Opleiding & training Veel medewerkers volgen een vakinhoudelijke studie. Daarnaast volgt een groot aantal medewerkers cursussen en trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling zoals adviesvaardigheden of timemanagement. Hiertoe kunnen medewerkers een keuze maken uit het bestaande onderwijs- en trainingsaanbod. Om medewerkers in staat te stellen de juiste opleidingskeuze te maken heeft dnb een begin gemaakt met het selecteren en ontwikkelen van opleidingen en trainingen die voldoen aan de kwaliteitsnormen en competenties die dnb voor de verschillende functies stelt. Daarnaast worden steeds vaker trainingen op maat ontwikkeld. Zo zijn eerder al com municatie op maat trainingen schrijven met impact en strategische communicatie rond projecten aangeboden. Trainingen waar veel belangstelling voor is. Afgelopen jaar heeft dnb een begin gemaakt met de oprichting van een Toezichtacademie. Hierbinnen zullen specifieke trainingen en vaardigheden ontwikkeld worden die volledig afgestemd zijn op de praktijk van toezichtmedewerkers. Er zijn al trainingen gespreksvaardigheden van start gegaan: hoe ontwikkel je politieke sensitiviteit of hoe leer je overtuigen met kracht. Komende jaren krijgt de Toezichtacademie verder vorm, waarbij intensief zal worden samengewerkt met vooraanstaande instituten. Uiteindelijk doel is om via een kwalitatief hoogwaardig aanbod van opleidingen en scholing een eigen kweekvijver te realiseren. Questions Jong talent stimuleren door het ontwikkelen van persoonlijke competenties is het uitgangspunt van het leertraject Questions. Met zestien jonge en talentvolle medewerkers waarvan elf mannen en vijf vrouwen ging Questions in 2007 voor de vijfde keer van start. Belangrijk onderdeel van dit persoonlijke ontwikkelingsprogramma is het uitwerken van een project. Questions 2007 initieerden de volgende projecten: Meet & Greet, Alumni netwerk, Maatschappelijk verantwoord ondernemen en Verwonderpunten. 31

34 Loopbaancentrum voor iedereen Afgelopen jaar is het Mobiliteitscentrum omgevormd tot Loopbaancentrum. Daarmee staat het centrum open voor iedere medewerker met een vraag over zijn of haar loopbaan, en niet alleen voor medewerkers die door een reorganisatie of wegens re-integratie begeleiding nodig hebben bij het vinden van een andere baan. Het aantal mensen dat uit eigen beweging de weg naar het centrum vindt, neemt dan ook toe. Hieronder een groeiend aantal jonge medewerkers. In 2007 is de begeleiding van medewerkers gestart die zich als gevolg van de reorganisatie bij de afdeling Facilitaire diensten opnieuw op de arbeidsmarkt moeten oriënteren. De medewerkers die door de sluiting van de bankkantoren herplaatsingskandidaat zijn geworden, volgen nu allemaal een intensief (outplacement)traject via het mobiliteitscentrum chartaal. Het besluit kantoor Apeldoorn in 2010 definitief te sluiten is voor veel mensen reden om zich opnieuw te bezinnen op hun loopbaan. Met daaraan gekoppeld de vraag: ga ik wel of niet mee naar Amsterdam. In 2008 zal het Loopbaancentrum zich nog meer richten op de interne mobiliteit. Meer samenwerking Vragen op het gebied van loopbaanontwikkeling en vragen over opleidingen gaan vaak hand in hand. Opleidingsadviseurs en het Loopbaancentrum werken dan ook in toe nemende mate samen. In 2008 kunnen medewerkers terecht bij één loket voor alle vragen op het gebied van loopbaanontwikkeling en opleiding. dnb werkt ook vaker met externe partijen zoals opleidingsbureau s, loopbaanadviseurs en het Centrum voor Werk en Inkomen (cwi). Internationale trainingen Binnen het Europees Stelsel van Centrale Banken (escb) worden verschillende trainingen gezamenlijk ontwikkeld. Zo organiseert dnb de trainingen International Meeting Skills en Advanced International Meeting Skills. Door het groeiende aantal eu-lidstaten, nam de vraag naar internationale trainingen in escb-verband toe. Nieuw waren de trainingen Effective Business Presentations (over het opzetten van workshops in een internationale context en het spreken voor internationale groepen) en de training Economics for noneconomists. Momenteel wordt er gewerkt aan een korte introductiecursus over het escb. 32