governance in het hoger onderwijs

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "governance in het hoger onderwijs"

Transcriptie

1 titel it governance in het hoger onderwijs White paper Dit white paper biedt concrete aanbevelingen voor bestuurders en CIO s voor de inrichting van de IT Governance

2 2 IT Governance in het hoger onderwijs white paper inhoudsopgave Inleiding 3 1. Strategie, informatiebeleid en IT Governance 7 2. Afstemming vraag en aanbod Standaardisatie Tot besluit 18 Dankwoord 18

3 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 3 Inleiding Informatietechnologie is niet meer weg te denken uit het hoger onderwijs (HO). Bijna alle bedrijfsprocessen hebben een IT-component, ongeacht of je aan het onderwijs-, onderzoeks- of bedrijfsvoeringsdomein denkt. Het belang en gewicht van IT nemen navenant toe, wat tot uiting komt in de toename van ingezette personen en middelen. IT heeft al veel mogelijk gemaakt en draagt de belofte om in de toekomst de drijvende factor van innovatie te zijn. Het kan de bedrijfsvoering efficiënter maken en vernieuwing brengen in onderwijs en onderzoek. De mate waarin IT deze beloftes kan waarmaken is sterk afhankelijk van de mate van controle over en inbedding van diezelfde IT binnen de organisatie. En naarmate een organisatie afhankelijker wordt van de IT-oplossingen komt het vraagstuk van de optimale inbedding van IT binnen de organisatie steeds pregnanter aan de orde. Het is daarom niet verwonderlijk dat bij een groot aantal instellingen het thema IT Governance hoog op de bestuurlijke agenda staat. Centraal binnen IT Governance staat de vraag op welke manier de aansturing van de IT moet worden vormgegeven om te waarborgen dat een organisatie de strategische en operationele doelstellingen kan realiseren. Deze definitie van IT Governance is zeer algemeen en biedt geen concrete handvatten voor de vormgeving van een IT Governance-structuur. Daarom heeft het platformbestuur van ICT & Bedrijfsvoering van SURF begin 2011 de opdracht gegeven om een aantal activiteiten rond het thema IT Governance te organiseren. Het doel daarvan is om de ervaringen van verschillende instellingen met het implementeren van (aspecten van) IT Governance naast elkaar te zetten. Dat biedt bestuurders en CIO s binnen het HO vervolgens concrete handvatten voor de vormgeving van de IT Governance binnen de eigen instelling. Dit white paper is het resultaat van de activiteiten die het platform ICT & Bedrijfsvoering van SURF rond het thema IT Governance heeft georganiseerd, waarin drie rondetafelgesprekken met bestuurders en CIO s centraal stonden. De activiteiten rond IT Governance Voor het ontwerp van het activiteitenprogramma heeft het platform ICT & Bedrijfsvoering een werkgroep samengesteld uit personen die in hoge mate zijn ingevoerd in het thema IT Governance in het HO. Het gaat om: Frits Gronsveld Managing consultant en partner bij Verdonck, Klooster & Associates; voorheen lid van het CvB van de Hogeschool Utrecht Frans de Vijlder Lector Goed Bestuur & Innovatiedynamiek in Maatschappelijke Organisaties (HAN) Rolf Bruins Onderzoeker Lectoraat ICT en Onderwijsinnovatie (Windesheim) Arnold van den Heurik Partner Atos Consulting Wouter de Haan Manager platform ICT en Bedrijfsvoering van SURF Frans de Liagre Böhl Projectleider (en medewerkers van het platform ICT en Bedrijfsvoering SURF)

4 4 IT Governance in het hoger onderwijs white paper De werkgroep heeft allereerst het veelomvattende thema van IT Governance ingeperkt. Hiertoe is aan de collegeleden van tien verschillende instellingen gevraagd welke onderwerpen binnen het thema IT Governance zij het zwaarst laten wegen. Daarbij kwamen drie onderwerpen naar voren, namelijk: afstemming van vraag en aanbod; standaardisering; instellingsstrategie en de aansluiting daarop van het IT- en informatiebeleid. Voorafgaand aan de laatste rondetafelbijeenkomst heeft Atos Consulting een onderzoek uitgevoerd onder negen instellingen. Opzet van het white paper Dit white paper opent met veertien aanbevelingen. Deze aanbevelingen zijn van algemene aard. Elk ervan is gebaseerd op goede voorbeelden die worden beschreven in de daarop volgende paragrafen. Deze goede voorbeelden gelden zodoende als de praktische invulling van de algemene aanbevelingen. De daaropvolgende paragraaf handelt over de verhouding tussen informatiebeleid en instellingsstrategie. De inleiding hiervan bevat tevens een korte uiteenzetting over IT Governance. Vervolgens biedt het een verslag van het onderzoek van Atos naar de verhouding tussen instellingsstrategieën en hun informatiebeleid. Daarna komt het thema Vraag en Aanbod ter sprake. Dit onderwerp is vooral ingegeven door de veranderde wijze waarop IT ingezet kan worden. In vergelijking met tien jaar geleden is vanuit technisch oogpunt veel van de gewenste IT-functionaliteit eenvoudig te implementeren. IT is meer en meer een commodity geworden. Dit biedt de vraagkant de gelegenheid terrein terug te winnen op de IT-afdelingen. Maar dat brengt met zich mee dat het belang van een goede identificatie van de behoeften, het verwerven van draagvlak en inpassing in de bedrijfsprocessen des te zwaarder wegen. De afname van technische obstakels brengt bovendien met zich mee dat de data uit verschillende bronsystemen gecombineerd kunnen worden. Dit kan de efficiency sterk vergroten en de mogelijkheden tot effectievere sturing op basis van aldus geaggregeerde data verbeteren. Maar dan moet die data wel zinvol gecombineerd kunnen worden. En dat impliceert dat niet alleen de structuur en betekenis van data uit verschillende bronnen zijn gestandaardiseerd, maar ook de processen voor het verzamelen van de data op elkaar zijn afgestemd. Vooral het laatste aspect kan grote gevolgen hebben voor werknemers, doordat het ingrijpt op de manier waarop zij gewoon zijn te werken. Vanuit deze achtergrond laat de keuze van het onderwerp standaardisatie als thema van de tweede rondetafelbijeenkomst zich goed begrijpen. Aanbevelingen Een van de oogmerken van dit IT Governance-traject was om een aantal concrete handvatten te leveren aan bestuurders en CIO s voor de vormgeving van de IT Governance binnen hun instelling. Op basis van de vele gesprekken en rondetafelbijeenkomsten hebben wij een selectie van veertien aanbevelingen gemaakt. Elk van deze is te herleiden tot de concrete best practices die in de volgende paragrafen worden opgevoerd.

5 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 5 Afstemming vraag en aanbod 1. There is no best way to organize het gesprek tussen de IT en de andere organisatieonderdelen moet plaatsvinden. De structuur van dit overleg is van ondergeschikt belang en wordt vooral bepaald door de bedrijfscultuur. 2. Voor men zijn kinderen alleen op pad laat gaan, bereidt men hen grondig voor op de uitdaging die op hen wacht zorg ervoor dat de personen die binnen de governancestructuur de vraagzijde moeten vertegenwoordigen voldoende kennis hebben van IT binnen onderwijs en onderzoek. 3. Goede IT-dienstverlening werkt net als een kapper: vraag hoe je het wilt hebben voor je de schaar erin zet, kijk regelmatig in de spiegel terwijl je knipt en inspecteer voor oplevering het geleverde product zorg ervoor dat ieder IT-gerelateerd project een welomschreven doel dient, dat het duidelijk is welk product wordt opgeleverd en monitor het hele traject van het begin tot het eind. 4. IT en geld moeten dezelfde kant op wijzen breng de financiële prikkels in lijn met de IT-verantwoordelijkheden en mandaten: Wie betaalt wat? Zijn die kosten eenmalig of structureel? Standaardisatie 5. Je moet eerst standaardiseren om vervolgens te kunnen differentiëren, en standaardiseren vereist lef en doorzettingsvermogen van bestuurders. Dat komt doordat de voordelen van standaardisatie meestal liggen op instellingsniveau of zelfs daarboven. Op instellings- of sectorniveau maakt standaardisatie op processen en data verdere differentiatie in onderwijs en onderzoek mogelijk. 6. Torens bouwt men beter als men dezelfde taal spreekt een gemeenschappelijk begrippenapparaat (wat verstaan wij onder een toets, een herkansing, een student, een onderwijseenheid) en spelregels over het gebruik en handhaving daarvan, zijn onmisbaar als solide fundament voor alle denkbare ontwikkelingen. 7. Standaardiseer wat niet scheidt instellingsbrede standaardisatie heeft alleen maar zin op die gebieden die alle organisatieonderdelen gemeenschappelijk hebben op het vlak van IT en bedrijfsvoering. 8. Laat wat scheidt aan de business streef niet naar standaardisatie op de vlakken waarop verschillende organisatieonderdelen zich juist onderscheiden van anderen, bijvoorbeeld op het vlak van pedagogisch/didactische modellen. Instellingsstrategie en de aansluiting daarop van het IT- en informatiebeleid 9. De IT-componenten van de instellingsstrategie staan of vallen bij de ability to execute het formuleren van de IT-componenten van een instellingsstrategie is alleen zinvol indien de operationalisering er op voorhand in is meegenomen. Anders loopt het uit op een vlucht in vergezichten. 10. De top van de berg bereikt men stap voor stap probeer niet alle aspecten van uw IT Governance in één keer vorm te geven. Zet een stip op de horizon, maar deel de reis in etappes in. Het is beter om langzaam vooruit te gaan, dan om stil te vallen, overweldigd door het voornemen. 11. Om je doelen te bereiken moet je sturen, niet alleen trappen op de pedalen ondersteuning vanuit het CvB in de vorm van rugdekking, mandatering en als pleitbezorgers is onmisbaar om de verschillende organisatieonderdelen op één lijn te krijgen.

6 6 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 12. Sturen vergt vooral betrokkenheid en slechts in beperkte mate inzicht in de materie goede IT Governance vraagt geen verstand van techniek, maar van besturing en daarmee betrokkenheid bij IT. 13. Druk doen maskeert dwalen succes is het resultaat van voorbereiding, betrouwbare uitvoering en tussentijdse evaluatie en bijsturing, gewoon plan, do, act and check. 14. Sturing vraagt overzicht zorg dat alle planning-en-controlcycli op elkaar zijn afgestemd. Je kunt alleen realistisch doelen nastreven wanneer je zicht hebt over de beschikbare middelen en mankracht.

7 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 7 1. strategie, informatiebeleid en IT Governance Inleiding Over de rol van de IT binnen de instellingen van het HO wordt zeer uiteenlopend gedacht. De Hogeschool Zeeland en de Open Universiteit bijvoorbeeld beschouwen IT als de belangrijkste aanjager van gewenste innovatie, zowel binnen het onderwijsals het bedrijfvoeringsdomein. Aan het andere eind van het spectrum zit de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). De inzet van ICT op de HAN moet primair de processen ondersteunen en wordt bewust niet ingezet om nieuwe, veelal complexere bedrijfsprocessen met een hoge graad van wederzijdse afhankelijkheid mogelijk te maken. Deze verschillende keuzes rond de oogmerken van de inzet van IT hebben een directe weerslag op het informatiebeleid en de inrichting van het governancemodel. Als een instelling de ambitie heeft innovatief te zijn dan moet je IT eigenlijk telkens een stapje vooruit lopen (Adri de Buck, CvB-lid Hogeschool Zeeland). En de wens snel in te springen op nieuwe mogelijkheden heeft grote invloed op de IT-voorziening. Je hebt veel meer flexibiliteit nodig. Belangrijk is de zeer korte time to market (Cees Brouwer, CvB-lid Open Universiteit). Afhankelijk van de langetermijndoelstellingen van een instelling krijgen informatiebeleid en het sturingsmodel een bepaalde vorm. Om een overzicht te krijgen van de verschillende praktijken en ideeën is een onderzoek uitgevoerd onder negen instellingen. In dit onderzoek is gekeken naar de strategische ambities van een instelling zoals vastgelegd in het instellingsplan en de ondersteuning van die ambities in het informatieplan. De Hogeschool Utrecht, Hogeschool Zeeland en de Open Universiteit presenteerden bovendien gedurende de rondetafelbijeenkomst hun kijk op het thema. Vraagstelling onderzoek Atos Consulting heeft samen met SURF onderzoek gedaan naar de relatie tussen informatiebeleid en instellingsstrategie, en IT Governance. In dit onderzoek is nagegaan of en zo ja, in welke mate er een relatie is tussen de geformuleerde strategieën van negen HO-instellingen en het informatie- en/of governanceplan. Daarnaast zijn wij nagegaan of en zo ja, in welke mate dit informatieplan is neergeslagen in een governancestructuur: of er dus een stap is gezet van het plannen tot het daadwerkelijk implementeren. Aan het onderzoek lagen vier vragen ten grondslag: 1. Wat zijn de verschillende instellingsstrategieën en is er in de formulering van deze strategie tevens een relatie gelegd met informatie- en/of governanceplan? 2. Is er een relatie of discrepantie tussen de strategie van instellingen voor hoger onderwijs en onderzoek zoals geformuleerd in de strategienota s van deze instellingen en de concrete inrichting van hun informatie- en/of governanceplan? 3. Zijn er in de strategienota s van de instellingen voor hoger onderwijs en onderzoek gemeenschappelijke elementen te onderkennen m.b.t. het informatie- en/of governanceplan en zo ja, wat zijn die elementen? 4. Hebben bestuurders van de instellingen voor hoger onderwijs en onderzoek ten aanzien van de onder 2. gevonden relaties of discrepanties aanbevelingen voor zichzelf en hun collega s bij de formulering van toekomstige strategieën?

8 8 IT Governance in het hoger onderwijs white paper Methode en toetsingskader Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen 1 en 3 hebben wij de strategienota s en de informatiebeleidsplannen van negen instellingen doorgelezen en geanalyseerd. Vervolgens hebben we bij CvB-leden een interview van circa een uur afgenomen om zo een antwoord te krijgen op onderzoeksvragen 2 en 4. Om de instellings- en informatiebeleidsplannen met elkaar, en over de instellingen heen, te vergelijken hebben we een toetsingskader opgesteld. Dit toetsingskader bestond uit drie delen: - Analyse van de doelen en middelen aan de hand van Norman & Kaplan s Strategy Map In dit deel is van iedere instelling onderzocht welke toegevoegde waarde zij wil brengen, wat zij daartoe ten opzichte van de klant biedt en hoe dit in de operatie vorm krijgt. Dit laat de focus van een instelling zien. - Analyse van de focus van IT aan de hand van het Amsterdams Model voor Informatiemanagement Hoe IT-besturing in een organisatie vorm krijgt en welke krachten hier een rol spelen, valt te zien in het Amsterdams Model voor Informatiemanagement, ook wel het negenvlaksmodel genoemd. Het negenvlaksmodel is een model waarbij twee dimensies, namelijk die van organisatie en informatie, met elk drie invalshoeken worden gecombineerd in een matrix die bestaat uit negen vlakken. Op basis van de combinatie van beide dimensies met bijbehorende invalshoeken is het mogelijk de vraagstukken te positioneren die zich met betrekking tot informatiemanagement in organisaties kunnen voordoen. Volgens Abcouwer richt het negenvlaksmodel zich vooral op de relaties en de verschillen tussen de verschillende strategische, structurele en operationele informatiemanagementvraagstukken én op het onderscheid tussen de technologie, de betekenis van deze technologie en de toepassing ervan. De instellingen zijn op dit negenvlaksmodel geplot op basis van het informatiebeleidsplan en de verhouding tot het instellingsplan. sturen Doelstelling van instelling Informatiestrategie IT-strategie alignment Instellingsarchitectuur Informatiearchitectuur IT-architectuur impact Instellingsprocessen Informatieprocessen IT-processen vermogen Figuur 1: Het Amsterdamse negensvlaks modelimpact

9 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 9 - Analyse van de volwassenheidsfase van de instelling Hoe instellingen tegen de ontwikkeling en inrichting van IT Governance aan kijken, hangt af van de situatie waarin de instelling verkeert. Instellingen zijn in te delen in fases van volwassenheid. De volgende zijn daarin te onderscheiden: Fragmentatie, Integratie, Vraaggestuurd, Ketengericht, Transformatiegericht. We gaven de instellingen op basis van de instellings- en informatiebeleidsplannen een volwassenheidsscore mee, zodat we de focus kunnen vergelijken met instellingen die in dezelfde fase van volwassenheid verkeren. Geselecteerde instellingen De volgende instellingen namen deel aan dit onderzoek: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Hogeschool Utrecht Erasmus Universiteit Rotterdam Universiteit Twente Hotelschool Den Haag Hogeschool Zeeland Universiteit Utrecht Technische Universiteit Delft Open Universiteit Resultaten Instellingsstrategie Een enkele instelling had geen informatiebeleidsplan. Een enkele keer maakte het ICT-beleid een klein onderdeel uit van een plan voor bedrijfsvoering in het algemeen, of iets vergelijkbaars. Later bleek in de interviews dat dat niet per se hoeft te betekenen dat de instelling de ICT niet op orde heeft; het is mogelijk slechts niet goed gedocumenteerd. Vrijwel alle instellingen zijn zich bewust van de belangrijke positie die ICT inneemt. ICT is niet meer een tool die allerhande processen ondersteunt, het is veel meer een beleidsterrein geworden dat een verschil kan maken en waar een adequate governance nodig is om de explosief toegenomen vraag het hoofd te kunnen bieden. IT biedt kansen (digitale samenwerkingsomgevingen, 7x24 uur informatievoorziening, managementinformatie), mits de governance zo is ingericht dat de instelling daadwerkelijk de controle over de IT heeft en zich over de dagelijkse IT-beslommeringen geen zorgen meer hoeft te maken. De toegevoegde waarde van de inzet van IT wordt bij veel instellingen vooral binnen het onderwijs- en onderzoeksdomein gelegd. Andere gebieden waarop de inzet van IT een wezenlijk onderscheid kan maken is het vlak van kennisvalorisatie. Om verschillende redenen vinden instellingen een verbetering van serviceverlening aan studenten, medewerkers en externe partijen belangrijk. Door die serviceverlening aan de student op een hoger plan te brengen, hopen instellingen niet alleen meer studenten aan te trekken, maar ook het studierendement te verbeteren. Thema s die daarbij spelen zijn onder meer vraaggestuurd onderwijs en gepersonaliseerde informatievoorziening. Bij externe partijen gaat het vooral om strategische partners in de regio of het buitenland. De voortschrijdende verwevenheid tussen bedrijfsleven en onderwijs- en onderzoeksinstellingen vereist dat ook de informatiestromen tussen die verschillende partijen in goede banen geleid kunnen worden.

10 10 IT Governance in het hoger onderwijs white paper Informatiebeleid Binnen het informatiebeleid is vooral de sourcingstrategie een belangrijk aandachtspunt. Software as a Service (SaaS) en de cloud worden als de sourcingmodellen van de toekomst beschouwd. De breed gedragen veronderstelling is dat via die weg de gewenste flexibiliteit (any place, any time, any device) geboden kan worden. Als algemene voorwaarde hiervoor wordt een betere benutting van de bestaande informatiebronnen genoemd. In de praktijk betekent dat een verdere integratie van de back-end om zo betere serviceverlening in de front-end tot stand te kunnen brengen. Volwassenheid Van de deelnemende instellingen hebben wij 56% als gefragmenteerde en 44% als geïntegreerde instelling gekarakteriseerd. In een geïntegreerde instelling is voorzien in concernsystemen voor kernprocessen als Finance, HR, Communicatie & Marketing, Digitale leeromgeving(en) en een SIS. Gegevens uit de bronsystemen zijn gekoppeld, en de inrichting van de werkprocessen en de IT-processen zijn op elkaar afgestemd en zorgen voor een efficiënt verloop. De instellingen werken procesgericht en sturen op efficiëntie en resultaat. De instellingen die zich bevinden in de fase van fragmentatie, zijn op weg naar een manier van werken die past bij een geïntegreerde organisatie. Zij zoeken naar manieren om de bedrijfsvoering efficiënt te laten verlopen langs gestandaardiseerde processen en informatievoorziening. Een koppeling van bronsystemen moet nog plaatsvinden. Niveau 1: gefragmenteerd Niveau 2: geïntegreerd Doelstelling van instelling (5/100%) Informatiestrategie (2/40%) IT-strategie (2/40%) Doelstelling van instelling (2/50%) Informatiestrategie (4/100%) IT-strategie (1/25%) Instellingsarchitectuur (4/80%) Informatiearchitectuur (2/40%) IT-architectuur (3/60%) Instellingsarchitectuur (3/75%) Informatiearchitectuur (3/75%) IT-architectuur (4/100%) Instellingsprocessen (3/60%) Informatieprocessen (2/40%) IT-processen (3/60%) Instellingsprocessen (3/60%) Informatieprocessen (2/50%) IT-processen (4/100%) Verschil tussen niveau 1 en 2 Doelstelling van instelling (-50%) Informatiestrategie (60%) IT-strategie (-15%) Instellingsarchitectuur (-5%) Informatiearchitectuur (35%) IT-architectuur (40%) Instellingsprocessen (15%) Informatieprocessen (10%) IT-processen (40%)

11 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 11 Een interessant beeld treedt op als de volwassenheidsfase van een instelling in verband wordt gebracht met de IT-focus binnen de organisatie. De verwachting was dat gefragmenteerde organisaties focussen op het inrichten van IT en de operatie, omdat ze de infrastructuur en alignment nog op orde moeten krijgen. Het zijn echter de geïntegreerde instellingen die zich nadrukkelijker op de IT-operatie en -inrichting focussen. Tegelijk was de verwachting dat toekomstvisie van de instelling en IT-ontwikkelingen op strategisch niveau van groter belang zijn voor een geïntegreerde instelling dan voor een gefragmenteerde. Het tegendeel blijkt echter het geval: juist gefragmenteerde instellingen hechten meer belang aan de strategische doelen. Conclusies Gefragmenteerde instellingen moeten eerst de werkprocessen op orde krijgen om zo een efficiënte bedrijfsvoering te realiseren. Een langetermijnvisie op een perfecte toekomstsituatie heeft slechts een verlammend effect op de ontwikkeling. Het is zaak om stap voor stap volwassen te worden. Dit zou in theorie relatief snel kunnen gaan, maar een stap overslaan in het ontwikkelproces is niet mogelijk. Gefragmenteerde instellingen die samenwerkingsverbanden of zelfs internationale focus hebben, zullen eerst zelf de bedrijfsvoering op orde moeten krijgen en hun IT inrichten volgens de instellingsinrichting. Zonder het stellen van haalbare interne doelen, zal een gefragmenteerde instelling een gefragmenteerde blijven. Het bijhouden van de IT-ontwikkelingen zal steeds moeizamer gaan en dus een steeds kostbaarder en meer en meer frustrerende aangelegenheid worden. Bouw geen nieuwe luchtkastelen, maar leg de verbinding tussen organisatiestrategie en IT, en zorg dat je in de volle breedte (van business tot IT) betrouwbaar wordt in de uitvoering. Geïntegreerde instellingen hebben last van de wet van de remmende voorsprong. Geïntegreerde instellingen besteden minder aandacht aan de instellingsstrategie, en meer aan de informatiestrategie en de uitvoering van de operationele processen. Zij laten kansen liggen door genoegen te nemen met de doorgemaakte ontwikkelingen naar een organisatie waar IT-architectuur is afgestemd op de instellingsarchitectuur. Doorpakken zou hier het scenario moeten zijn. Het benutten van de integratie kan een instelling tot een vraaggestuurde instelling maken, waar flexibel onderwijs relatief gemakkelijk te organiseren is, en dat is afgestemd op de behoefte van de deelnemers.

12 12 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 2. afstemming vraag en aanbod Inleiding De inzet van IT binnen het hoger onderwijs is weliswaar gemeengoed, maar niet zonder uitdagingen. Veel van die uitdagingen komen voort uit de wens tot een integrale IT en IT-gerelateerde vraagstukken. IT-oplossingen beperken zich niet langer tot een enkele organisatorische kolom (bijvoorbeeld de studentenadministratie of de financiële administratie), maar doorsnijden meerdere domeinen. Het organiseren van deze integrale benadering is een van de onderwerpen van IT Governance. Veel hogeronderwijsinstellingen hebben overlegstructuren opgezet om deze afstemming plaats te laten vinden. Deze gremia hebben de meest uiteenlopende vormen, mandaten en doelstellingen. Er lijken twee hoofdvormen te bestaan bij de vormgeving van dergelijke overleggen: een matrixmodel en een hiërarchisch model. In het eerste model, veelal vormgegeven aan de hand van het Amsterdamse negenvlaksmodel, wordt de functionele behoefte binnen de verschillende domeinen en op de verschillende niveaus parallel aan elkaar geformuleerd, waarna op strategisch niveau de keuzes worden gemaakt. In het hiërarchische model is er sprake van overleggen die op lagere niveaus worden ingezet en waarbij de uitkomsten als input dienen voor overleggen op een hoger niveau. Cases Universiteit Utrecht Voor de Universiteit Utrecht (UU) is het doel van IT Governance een goede balans te realiseren tussen de ambities en beschikbare financiën en verandercapaciteit van de organisatie. Om dit te bewerkstelligen loopt de planning van IT-gerelateerde projecten gelijk met de jaarlijkse planning-en-controlcyclus van de centrale domeinen. De domeindirecteuren beslissen over de projectencatalogus. Door deze koppeling is de projectencatalogus overzichtelijk en realistisch. De IT Governance van de UU is opgezet als matrixorganisatie. Alle zes domeinen (Finance & Control, Onderwijs en Onderzoek, enz.) hebben in iedere faculteit een vertegenwoordiger. Samen met de facultaire informatiemanager zijn deze verantwoordelijk voor het formuleren van de behoeftes van de vraagzijde. Regiegroepen, georganiseerd per domein, houden in de gaten of de gewenste middelen voor de uitvoering van een project beschikbaar zijn. Bovendien controleren zij of er ook in de exploitatiefase voldoende middelen voorhanden zijn. Het managementoverleg, waarin de faculteits- en domeindirecteuren vertegenwoordigd zijn, besluit uiteindelijk over de invulling van en prioriteitstelling binnen de projectenportfolio. De brede betrokkenheid bij het formuleren van de functionele wensen en gemeenschappelijke besluitvorming vormen de belangrijkste winstpunten van dit model. Een tekortkoming, zo bleek na verloop van tijd, is dat de facultaire planning-&-controlcycli niet gelijk lopen met de centrale cyclus. Daardoor is het soms moeilijk alsnog inzicht te krijgen in de belasting die een project zou kunnen vormen. Mede hierdoor is de procedure ietwat star. De instelling van een IT-board om voor uitzonderingsgevallen de procedure te kunnen openbreken, werd ten tijde van deze presentatie overwogen.

13 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 13 Een belangrijke ervaring is dat de overlegstructuur de tijd moet krijgen om tot wasdom te komen. Betrokkenen moeten in hun rol groeien en gevoel ontwikkelen voor het opstellen van een gedegen informatieplan en/of projectvoorstel. De organisatie moet in de gelegenheid gesteld worden fouten te maken en daarvan te leren. Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Op het gebied van IT-voorzieningen is de HAN van origine een sterk aanbodgedreven organisatie. Dit leidde tot onvrede onder gebruikers. Om de balans te doen doorslaan naar de vraagzijde is de Stuurgroep Informatie Beleid (STIB) in het leven geroepen. Daarin zitten een lid van het CvB, faculteitsdirecteuren, de directeur van het Servicebedrijf en het hoofd ICT. Doel van het STIB is de informatievoorzieningsvraagstukken te formuleren, bundelen en prioriteren, en zo een optimale informatiearchitectuur (samenstel van infrastructuur, applicaties en data) te realiseren. Het STIB is het centrale orgaan voor informatiebeleid en architectuur. Alle informatiemanagementprojecten rapporteren aan het STIB. Dit heeft als voordeel dat er niet alleen een beter overzicht is op de projectenportfolio, maar ook een betere sturing op resultaat. De rapportageverplichting aan het STIB leidt ertoe dat in lagere managementlagen het nut en de noodzaak van projecten kritisch worden beoordeeld. Bovendien eist het STIB bij nieuwe projecten dat eerst een businesscase wordt opgesteld. Op papier lijkt het STIB een tamelijk hiërarchisch governancemodel. In de praktijk fungeert het vooral als de plek waar de ideeën samenkomen. Het model heeft een aantal positieve effecten. In de eerste plaats wordt het informatiemanagementbeleid vastgesteld op basis van een combinatie van de prioriteiten uit het primaire proces en het bestuurlijke domein. Daarnaast kan vanuit dit centrale punt kennis over innovatie beter over de hele instelling heen worden verspreid. Bovendien is met de betrokkenheid van de faculteitsdirecteuren het draagvlak voor projecten enorm toegenomen en is er een beter zicht op de kosten. Ten slotte leidt het tot een sterkere betrokkenheid en (op termijn) kennis van IT en de daartoe behorende vraagstukken onder het management. Tot nog toe zijn twee nadelen geconstateerd. In de praktijk blijkt het moeilijk om aandacht te krijgen voor IT-functionaliteit die verschillende organisatie domeinen doorsnijdt (zoals roostering) of zaken waar niet direct een probleemeigenaar voor is (bijvoorbeeld datakwaliteit). Daarnaast leidt het overleg weliswaar tot meer draagvlak, maar de besluitvorming is wel logger en trager. Hogeschool Utrecht De IT Governance binnen de Hogeschool Utrecht is als een hiërarchisch model opgezet. Op ieder niveau is er directe afstemming tussen de verschillende betrokken partijen en de daarboven liggende verantwoordelijke. Op deze manieren ontstaat een piramide aan driehoeksverhoudingen. Onderaan staan de werkgroepen, waarin de facultaire stafen instituutsdirecteuren overleggen met docenten, studenten en facultaire stafdiensten. Een niveau daarboven opereert de beleidsraad, waarin de genoemde directeuren overleggen met de directeuren van de centrale stafdiensten en faculteitsdirecteuren. Binnen het hoogste orgaan, de zogenoemde programmaraad, overlegt een afgevaardigde van het CvB met de faculteitsdirecteuren en die van de centrale stafdiensten. Al deze overleggen worden bijgewoond door de CIO of diens vertegenwoordiger. Doordat de overlegdriehoek radicaal op alle niveaus door te voeren is, is er een heldere scheiding tussen vraag en aanbod aangebracht. Daardoor kan het zwaartepunt van de IT-sturing weer worden neergelegd aan de vraagzijde. Door bovendien met een duidelijke scheiding tussen de verschillende niveaus te werken, blijft het aantal escalaties beperkt. Alleen zaken die echt op een hoger niveau besloten moeten worden, worden naar boven doorgespeeld.

14 14 IT Governance in het hoger onderwijs white paper Het model voorziet in een betere benutting van potentie van de IT. De beslissingsmacht blijft aan de vraagkant liggen, maar de IT is van meet af aan bij de formulering van alle IT-projecten betrokken. Hierdoor kan de IT zich veel meer als partner opstellen van de lijndiensten. Juist doordat de CIO als hoofd van het centrale shared service centre geen formele doorzettingsmacht heeft, maar afhankelijk is van draagvlak, is dit governancemodel geschikt. Hij heeft immers van het CvB mandaat om op alle niveaus te opereren. Dit model leidt tot een veel betere communicatie, verticaal zowel als horizontaal, en een groter draagvlak voor IT-gerelateerde projecten. Bovendien wordt er veel minder geëscaleerd. Wel is de organisatie door het vele overleg logger geworden en moeten de spelers in hun rol groeien. Matrix- versus hiërarchisch model In het algemeen zijn de drie instellingen van mening dat hun governancemodel hen in staat stelt controle te krijgen op de IT. Het aantal projecten neemt af en de projecten die overblijven zijn breder gedragen en afgestemd op de beschikbare mensen en middelen. De aanwezigen waren het erover eens dat er geen groot verschil is tussen de resultaten van een hiërarchisch of matrixmodel. De keuze voor een van de modellen lijkt vooral samen te hangen met de toestand van een organisatie. Naarmate een organisatie meer stabiel is, lijkt het matrixmodel meer geëigend, terwijl een organisatie in transitie meer baat lijkt te hebben bij een hiërarchisch model. De mate van stabiliteit van een organisatie is ook van invloed op het proces van afstemming tussen vraag en aanbod. Waar bij een meer stabiele organisatie de rol van informatiemanagement en IT meer ligt bij procesbewaking, is bij een minder stabiele organisatie meer ondersteuning en verandermanagement nodig vanuit het informatiemanagement. Good practices De discussie en presentaties leverden de volgende adviezen op: Zorg dat de planning-&-controlcycli van de verschillende domeinen/faculteiten op elkaar zijn afgestemd. Stem het gehanteerde model af op de mate van stabiliteit van de bestaande organisatiestructuur hoe stabieler, hoe beter een matrixorganisatie lijkt te functioneren. Bij minder stabiele organisaties is een meer hiërarchisch model beter geschikt. Verschillende structuren voor afstemmen van vraag en aanbod kunnen goed werken als er aan volgende voorwaarden is voldaan: o Procedures moeten transparant en helder (en meermaals) gecommuniceerd worden. o Zorg dat alle niveaus op een of andere manier betrokken zijn, en zorg dat er geen onduidelijkheid bestaat over de mandaten van de betrokkenen. o Neem de tijd om de governancestructuur in te regelen en tot wasdom te laten komen. De organisatie zal moeten wennen aan de nieuwe mogelijkheden tot inspraak (dat betekent ook dat mensen in de gelegenheid moeten worden gesteld fouten te maken en daarvan te leren). Bij minder stabiele organisaties zullen informatiemanagers en de CIO meer inhoudelijke ondersteuning moeten bieden aan de verschillende partijen betrokken bij de afstemming van vraag en aanbod. Met outsourcing van diensten zullen ook extern betrokken diensten afgestemd moeten zijn op interne vraag. Belangrijk is dan om duidelijk te maken hoe interne én externe leveranciers aangestuurd worden.

15 IT Governance in het hoger onderwijs white paper Standaardisatie Inleiding HO-instellingen worden in toenemende mate geconfronteerd met: 1. eisen ten aanzien van externe verantwoording; 2. onderlinge concurrentie door toename van studentenmobiliteit; 3. eisen ten aanzien van efficiënte inzet van middelen (financieel, materieel en personeel). Om hieraan te kunnen voldoen moeten instellingen scherp kunnen sturen om een zo doelmatig mogelijk beleid te ontwikkelen. Een belangrijk middel hierbij is het verbeteren van bestuurlijke informatievoorziening, ofwel het ontwikkelen van Business Inteligence (BI). Pas als de feiten helder zijn, kan er be- en gestuurd worden. Om deze feiten boven tafel te krijgen moet vanuit verschillende bronnen data kunnen worden gecombineerd en moet bovendien inzichtelijk zijn hoe deze data tot stand zijn gekomen. Pas dan ontstaan feiten waarover niet getwist hoeft te worden. Hiertoe moet zijn voldaan aan ten minste drie kritische succesfactoren: 1. transparant en gedeeld begrippenapparaat (iedereen hanteert dezelfde begrippen, met dezelfde betekenis); 2. heldere verantwoordelijkheden en mandaten voor de personen/organisatie onderdelen; 3. transparantie van de processen met behulp waarvan de informatie wordt gegenereerd. Voor het afdekken van deze factoren is standaardisatie/uniformering nodig. Standaardisatie is dus geen doel op zich, maar een middel voor het kunnen samenvoegen van verschillende stukken informatie tot objectieve feiten. Zonder deze standaardisatie is het samenvoegen van informatie niet mogelijk. Casus Universiteit van Amsterdam De Universiteit van Amsterdam is in 2004 een traject gestart om data uit verschillende bronsystemen samen te voegen in een datawarehouse, de zogenoemde UvAData. De UvAData, die in 2008 in productie is gegaan, geldt als de betrouwbare bron voor managementinformatie en stelt de UvA in staat aan te tonen hoeveel van iedere uitgegeven euro wordt besteed aan de kerntaken onderwijs en onderzoek. Om de UvAData tot stand te brengen moest informatie vanuit verschillende bronsystemen uit verschillende organisatieonderdelen samengevoegd kunnen worden. Er moest dus gestandaardiseerd worden. Om vast te stellen welke informatieobjecten zich in beginsel lenen om instellingsbreed te standaardiseren, heeft het projectteam bij aanvang van het project geïnventariseerd wat de verschillende organisatieonderdelen bindt (bijvoorbeeld zelfde juridische entiteit, financieringskader, WHW/NVAO/RJ660, Shared Services en cao en loongebouw), wat de verschillende onderdelen scheidt (bijvoorbeeld academische disciplines, onderwijsvormen, en onderzoeksmethoden) en ten slotte zaken waarin de onderdelen in de praktijk kunnen verschillen, zonder dat dit verschil wezenlijk is voor het betreffende onderdeel (bijv. organisatiestructuur, besturingsmodel, kostentoerekening en budgetallocatie).

16 16 IT Governance in het hoger onderwijs white paper Op basis van deze inventarisatie is besloten waar gestandaardiseerd kon worden en waar de verschillende organisatieonderdelen autonoom konden opereren. Zo heeft de UvA in alle domeinen en faculteiten een uniforme organisatiestructuur doorgevoerd. Nadat eenmaal systemen, interfaces, organisatiestructuren en bedrijfsprocessen op elkaar waren afgestemd kon UvAData tot stand gebracht worden. De schifting tussen wat wel en niet bindt was zo belangrijk, omdat de argumenten van het centrale bedrijfsvoeringsdomein om een instellingsbreed standaardisatietraject in te gaan, bij decentrale onderdelen vaak weerstand oproepen. De wens om betere managementinformatie te verzamelen en tot een meer efficiënte organisatie te komen leeft niet bij de personen die in het primaire proces werken. Maar zij ondervinden er wel de gevolgen van, doordat zij anders moeten gaan werken door de introductie van andere systemen of processen. Een belangrijke les is dan ook dat de argumenten om een dergelijk traject in te gaan moeten worden gedifferentieerd per doelgroep. Zo heeft de centralisatie van de financiën die door UvAData mogelijk werd een besparing van 30 fte opgeleverd. Dat liet het onderwijs- en onderzoeksdomein koud, totdat duidelijk werd dat deze winst werd geherinvesteerd in het primaire proces. Casus Open Universiteit De Open Universiteit (OU) richt zich sterk op op afstand leren. Rond 2006 echter constateerde het CvB dat de OU organisatorisch en technologisch onvoldoende was toegerust om dit goed te ondersteunen. De OU had de komst van het internet nog niet volledig in haar onderwijs verwerkt, de elektronische werkomgeving was divers en onoverzichtelijk, er was weinig samenwerking tussen de verschillende afdelingen, en onderwijsinnovatie had een aantal jaren te weinig aandacht gekregen. Bovendien waren de systemen niet toegerust op de nieuwe eisen voor accreditatie. Om op al deze vlakken een inhaalslag te maken is in 2007 het Instellingsbreed Programma Onderwijs (IPO) gestart. Onderdeel van dit programma was om een aantal zaken instellingsbreed te standaardiseren. Zo wilde de OU komen tot één elektronische leeromgeving, één toetssysteem, één dezelfde basiskwalificatie voor alle docenten en één kwaliteitssysteem voor de hele instelling. Twee jaar later was een groot aantal van deze doelstellingen bereikt. Een aantal factoren was kritisch voor het bereiken van dit succes. Om te beginnen was het een programma dat los van de bestaande (lijn)organisatie stond, maar waar wel alle afdelingen in de stuurgroep vertegenwoordigd waren. Dit zorgde al voor het nodige draagvlak, maar hieraan werd verder gebouwd door regelmatig en volstrekt transparant te communiceren over de doelstellingen en voortgang van het programma en door heel veel personen te betrekken bij bijeenkomsten en werkgroepen. Doordat het programma buiten de lijnorganisatie liep, vormde het ook geen bedreiging ; het had geen eigen agenda die ten koste ging van andere afdelingen. Van zeer groot belang was ook het commitment van het CvB en de raad van decanen. Ten slotte fungeerde het akkoord tussen OCW en de HO-koepels over de Basis Kwalificatie Onderwijs als een goed breekijzer om de neuzen dezelfde kant op te krijgen.

17 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 17 Standaardisatie keurslijf versus vrijheid Uit de bovenstaande cases wordt duidelijk dat het zeer moeilijk is om standaarden in te voeren en organisatiestructuren en bedrijfsprocessen te uniformeren zolang de sociale dimensie onderbelicht blijft. Indien medewerkers zich niet conformeren aan de uniforme organisatie, de instellingsbrede systemen en begrippenkaders en processtructuur, zal data onbetrouwbaar blijven en de verantwoordelijkheden onduidelijk. Een dergelijke standaardisatieslag kan alleen gemaakt worden wanneer ook de sociale component wordt meegenomen. Dit betekent dat er vooraf aan een standaardisatietraject goed moet worden geformuleerd wat een dergelijk traject voor alle betrokkenen oplevert. De opbrengsten van één en hetzelfde traject kunnen per domein verschillen. Het helder en veelvuldig communiceren van deze opbrengsten aan alle belanghebbenden is de voornaamste kritische succesfactor voor standaardisatietrajecten. Good practices Gedurende de discussie kwam een aantal concrete handvatten naar voren: Analyseer vooraf op welke vlakken verschillende organisatieonderdelen verbonden zijn, op welke vlakken ze gescheiden zijn en op welke vlakken er van geen van beide sprake is. De kans op een succesvol instellingsbreed standaardisatietraject neemt toe naarmate het gebied waarop gestandaardiseerd wordt er een is waarop de verschillende organisatieonderdelen daadwerkelijk met elkaar te maken hebben waar verbinding is kan gestandaardiseerd worden (bijvoorbeeld studentinschrijving, studievolg, roostering), waar dat niet is, moet de organisatieonderdelen ook de vrijheid tot afwijken geboden worden. Die informatie die tussen organisatieonderdelen wordt uitgewisseld is per definitie verbonden met bedrijfsprocessen die de verschillende organisatieonderdelen doorsnijden. De regievoering op deze processen moet duidelijk belegd zijn en de regisseur moet mandaat hebben; alleen dan kan de juiste implementatie van afspraken over procesinrichting en dataformaten worden gewaarborgd. De prikkels tot een standaardisatietraject kunnen van binnen of buiten komen, maar de standaardisatie moet altijd een toegevoegde waarde hebben voor alle partijen binnen de instelling efficiëntieoverwegingen alleen zijn onvoldoende. De efficiëntie moet bijvoorbeeld leiden tot het vrijspelen van meer middelen voor het primaire proces, of leiden tot kwaliteitsverbetering van onderwijs en/of onderzoek. In het geval van externe prikkels voor een standaardisatietraject, bijvoorbeeld rapportage-eisen ten behoeve van accreditatie, kunnen deze als extra prikkel worden ingezet om de verschillende organisatieonderdelen mee te krijgen. Maar ook hier geldt dat de standaardisatie een intrinsieke meerwaarde voor de betrokken organisatieonderdelen moet hebben. Standaardisatietrajecten moeten (actieve) dekking hebben van het CvB, afdelingsdirecteuren en decanen. Het verworven draagvlak voor een standaardisatietraject moet onderhouden worden veelvuldig moet de uiteindelijke win-win voor alle partijen opnieuw onder de aandacht worden gebracht.

18 18 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 4. Tot besluit Dat IT Governance zo n belangrijk thema is binnen het hoger onderwijs zegt niet alleen wat over het belang van IT, maar ook over de organisatorische volwassenheid van de instellingen, aldus een voormalige CIO van de Universiteit Utrecht. In een volwassen organisatie zou het sturingsmodel voor de IT gewoon deel uit moeten maken van de corporategovernancestructuur. Het zal nog even duren voordat IT Governance zal deel uitmaakt van de corporate governance van instellingen. Dat heeft te maken met de (mogelijke) grote invloed van de IT op de vormgeving van werkprocessen en de snelheid van de IT-ontwikkeling. IT Governance is daarom een thema dat voorlopig nog aandacht behoeft. Wij hopen met dit white paper een aantal concrete handvatten te hebben aangereikt voor de (verdere) ontwikkeling van uw IT Governance. Dankwoord Een groot aantal personen heeft meegewerkt aan dit white paper. Wij zouden hen graag hartelijk danken. Voor hun bijdrage in de werkgroep IT Governance: Frits van Gronsveld, Frans de Vijlder, Rolf Bruins en Arnold van den Heurik. Voor de presentaties gedurende de rondetafelbijeenkomsten: Bertine Klinkenberg- Vuurens (Universiteit Utrecht), Jaap Gall (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen), Paul Hillman (Hogeschool Utrecht), Pieter-Jan Aartsen (Universiteit van Amsterdam), Kathleen Schlusmans (Open Universiteit), Adri de Buck (Hogeschool Zeeland) en Cees Brouwer (Open Universiteit). Voor deelname aan de interviews: Clemens Berendsen (Hotelschool Den Haag), Diane Keizer-Mastenbroek (NHL Hogeschool), Ineke Molenaars (Universiteit Utrecht), Cees Brouwer (Open Universiteit), Jan Bogerd (Hogeschool Utrecht), Jan Willem Meinsma (Windesheim), Kees Rutten (Inholland), Paul Rullmann (TU Delft), Ineke van Oldeniel (Saxion), Ron Bormans (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen), Wilma de Koning (Fontys Hogescholen), Bart Straatman (Erasmus Universiteit Rotterdam), Dominique Campman (Erasmus Universiteit Rotterdam), Rogier Tan (Hotelschool Den Haag), Harm Noordhof (Hotelschool Den Haag), Adri de Buck (Hogeschool Zeeland), Hans Amman (Universiteit Utrecht) en Sir Bakx (Universiteit Twente). Voor zijn bijdrage aan het onderzoek en analyses: Joeri Gritter (Atos Consulting).

19 IT Governance in het hoger onderwijs white paper 19 Colofon Auteurs Frits Gronsveld (Verdonck, Klooster & Associates) Arnold van den Heurik (Atos Consulting) Frans de Liagre Böhl (SURF) Frans de Vijlder (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) Redactie Eric Daamen (SURF) Ontwerp Vrije Stijl, Utrecht Datum 2013

20 20 IT Governance in het hoger onderwijs white paper SURF Graadt van Roggenweg 340 Postbus GG Utrecht T +31 (0) F +31 (0) beschikbaar onder de licentie Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland.

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Kennisdeling Procesmanagement

Kennisdeling Procesmanagement Kennisdeling Procesmanagement Transparantie in Kwaliteit: succes gegarandeerd op basis van de (Referentie) InformatieArchitectuur André Wessels ROC van Twente Jan Kouwenhoven Mavim/The Weels Inventors

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Kaders en principes voor sturing, bekostiging, bedrijfsvoering en verantwoording AAA

Kaders en principes voor sturing, bekostiging, bedrijfsvoering en verantwoording AAA Programma samenwerking UvA-VU Kaders en principes voor sturing, bekostiging, bedrijfsvoering en verantwoording AAA 2 oktober 2013 Een belangrijke bijdrage op instellingsniveau aan het succes van de AFS

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Onderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg

Onderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Onderwijsgroep Tilburg De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Even voorstellen Jan Schrevel jan@jsad.nl +31625181818 Projectleider Blauwdruk Joël de Bruijn jdebruijn@onderwijsgroeptilburg.nl +31614241587

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008).

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008). voorstel aan dagelijks bestuur routing met data: overleg portefeuillehouder : 9 november 2010 dagelijks bestuur : vergaderdatum commissie wb : datum commissie bcwvm : datum algemeen bestuur : datum ab

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Informatie over onze vereniging

Informatie over onze vereniging Informatie over onze vereniging Editie 2014 Uitgebreide en actuele informatie op www.cio-platform.nl CIO Platform Nederland, mei 2014 Informatie over onze vereniging - CIO Platform Nederland mei 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Werksessie DLWO. 25 juni 2013. Nico Juist, Danny Greefhorst en Lianne van Elk

Werksessie DLWO. 25 juni 2013. Nico Juist, Danny Greefhorst en Lianne van Elk Werksessie DLWO 25 juni 2013 Nico Juist, Danny Greefhorst en Lianne van Elk Aanleidingen programma Mogelijkheden van SURFconext Ontwikkelingen rondom cloud Kansen voor samenwerking kennisinstellingen Behoeften

Nadere informatie

project Voortgangstoetsen in de propedeuse - Lessons Learned

project Voortgangstoetsen in de propedeuse - Lessons Learned project Voortgangstoetsen in de propedeuse - Lessons Learned Onderzoek naar het effect op studiesucces Universiteit van Amsterdam (maart 2011 - december 2012) Het onderzoeksproject Voortgangstoetsing in

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

ICT investeringen in het onderwijs

ICT investeringen in het onderwijs een methodiek voor business cases Breda 14-9-2011 Henri Roosdorp (ROC Mondriaan) Maarten Kuiper (Twynstra Gudde) Stuurgroep ICT / Beleidsagenda 2010 - Informatiemanagement - De uitvoeringsorganisatie van

Nadere informatie

Informatiebeleid: moetje of kans?

Informatiebeleid: moetje of kans? Informatiebeleid: moetje of kans? Guus Zijlstra m.m.v. Arend de Jong 25 november 2009 Jullie workshopleiders Guus Zijlstra: Programmacoordinator NVBR (v.a. 1 maart) Beleid en advieswerk op het grensvlak

Nadere informatie

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Stichting Benchmark GGZ Rembrandtlaan 46 3723 BK Bilthoven T +31 (0) 30 229 90 90 W www.sbggz.nl Inhoudsopgave 1 Het speelveld in beeld...

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Taskforce Informatiebeveiligingsbeleid.

Taskforce Informatiebeveiligingsbeleid. Taskforce Informatiebeveiligingsbeleid. Cursus 1 2015-2016 plus overnachting Aanleiding: Om het deskundigheidsniveau van instellingen te vergroten, zal een masterclass Privacy georganiseerd worden. Deze

Nadere informatie

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau

egovernment projecten evalueren op lokaal niveau egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd:

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd: Inleiding Mijn afstudeeronderzoek richt zich op het bepalen van de juiste sourcingadvies per IT-proces van een organisatie. Voorlopig hanteer ik de definitie van Yang en Huang (2000) met betrekking tot

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Parafering besluit DMT 16-04-2014 - - D&H 27-05-2014 B Conform Geparafeerd door: Wijngaart, P.I.M. van den

Parafering besluit DMT 16-04-2014 - - D&H 27-05-2014 B Conform Geparafeerd door: Wijngaart, P.I.M. van den agendapunt 3.b.6 1136495 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden I&A BESTURINGSMODEL Portefeuillehouder Haersma Buma, M.A.P. van Datum 27 mei 2014 Aard bespreking Besluitvormend Afstemming BDV/MBDV

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DUTO Normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie

DUTO Normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie DUTO Normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie Erik Saaman (projectleider DUTO) NORA Gebruikersraad, 9 juni 2015 normenkader@nationaalarchief.nl Duurzaam toegankelijke overheidsinformatie

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT

MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT In samenwerking met MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT INTERACTIEVE PRAKTISCHE MASTERCLASS MET GRONDIGE KENNIS VAN, INZICHT IN EN HANDVATTEN VOOR HET VAKGEBIED LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE.

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Sturen met inzicht op basis van managementinformatie. InfoTopics. Agenda. Conferentie bedrijfsvoering VOSABB

Sturen met inzicht op basis van managementinformatie. InfoTopics. Agenda. Conferentie bedrijfsvoering VOSABB Sturen met inzicht op basis van managementinformatie Conferentie bedrijfsvoering VOSABB Eemnes 16 april 2008 InfoTopics Jong bedrijf met veel ervaring Focus op onderwijs Focus op managementinformatievoorziening

Nadere informatie

MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT

MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT In samenwerking met MASTERCLASS INFORMATIEMANAGEMENT INTERACTIEVE PRAKTISCHE MASTERCLASS MET GRONDIGE KENNIS VAN, INZICHT IN EN HANDVATTEN VOOR HET VAKGEBIED LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE.

Nadere informatie

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening Native Consulting heeft een 4-daagse praktische en interactieve workshop ontwikkeld over ICT-beleid in relatie tot de gemeentelijke strategie. U komt niet alleen om te luisteren naar nieuwe kennis en inzichten,

Nadere informatie

Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen

Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen Faculteitsraad Bètafaculteit ingekomen 15 mrt 2005 FRBF 05-014 Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen Vastgesteld in gezamenlijk overleg tussen het college van bestuur en het federatiebestuur. 15 maart

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid

Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid Opleidingen voor P&O-ers in de zorg: Serious Game Training duurzame inzetbaarheid Leergang duurzame inzetbaarheid 1 Adres: Welnalaan 5, 7523 NG, Enschede Telefoon: 053-4776614 Website: www.fitform.nl Opleidingsaanbod;

Nadere informatie

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Visitatie Omnia Wonen 2012 Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Landelijke, regionale en lokale opgaven Belanghebbenden Vermogen en effiency Governance DIT IS EEN UITGAVE

Nadere informatie

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Een toepassing van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM-model) Th. J.G. Thiadens c.s. Het Amsterdams Informatiemodel (AIM) ofwel het AIM-model

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Voorstel Kennis te nemen van de communicatiestrategie van de gezamenlijke waterschappen en de ontwikkelde middelen corporate story en woordmerk.

Voorstel Kennis te nemen van de communicatiestrategie van de gezamenlijke waterschappen en de ontwikkelde middelen corporate story en woordmerk. Aan het dagelijks bestuur Datum: 11-02-2014 Onderwerp: Landelijke communicatiestrategie waterschappen Voorstel Kennis te nemen van de communicatiestrategie van de gezamenlijke waterschappen en de ontwikkelde

Nadere informatie

Overleven in een digitale wereld

Overleven in een digitale wereld P a g i n a 1 Projecten in de spotlight Overleven in een digitale wereld Gemeente Venlo heeft zich een stevige ambitie opgelegd. Niet alleen moet het imago van Venlo verbeterd worden, met de Floriade 2012

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Onderzoek naar de invulling van de IV- en ICT- vlakken van het negenvlak.

Onderzoek naar de invulling van de IV- en ICT- vlakken van het negenvlak. Onderzoek naar de invulling van de IV- en ICT- vlakken van het negenvlak. Programma: 1. Fontys, hogeschool ICT, en zijn lectoraten. 1.1. Focus punt voor onderzoek. 1.2. Hoe maakt het lectoraat IT governance

Nadere informatie

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Seminar: Rapport Elias 1/29/2015 2 Woord vooraf van de commissie Als slechts enkele aanbevelingen worden uitgevoerd en de resterende niet, voorziet de commissie

Nadere informatie