Q2 CFO.NL. CFO Awards 2014 EN DE WINNAARS ZIJN

Transcriptie

1 Q2 CFO.NL CFO Awards 2014 EN DE WINNAARS ZIJN

2 2014: The year of the deal

3 the art of spotting a winner Our Deal Flow Indicator tracks pre-announcement early-stage M&A deals (sell-side M&A mandates and deals reaching due diligence) across the world, providing a unique predictor of future global M&A activity levels. Download the full report now at: morethanavdr.com

4 18 Question everything! Siebe van Elsloo, CFO van Stage Entertainment, geeft in een inkijkje in het financiële reilen en zeilen van het theaterbedrijf. Achter de wereld van glamour zit een harde werkelijkheid van sterk cost-control- en working capital-management en een gedrevenheid om afgesproken ebitda-budgetten te realiseren. 40 Samenwerking en kennis delen ABN AMRO staat voor de uitdaging om passende antwoorden te vinden op de steeds snellere technologische en maatschappelijke ontwikkelingen in de wereld. Ontwikkelingen die het toekomstige bankenlandschap zullen bepalen. Om innovatie te bespoedigen wordt volgens Johan van Hall ingezet op samenwerking. 52 Ultieme doel is betere besluitvorming van de business Accounting & Control blijven een belangrijk onderdeel van de finance-functie, maar zullen, volgens Boudewijn Beerkens van SHV, een minder prominente rol spelen. Het gaat steeds meer om analytics: data omvormen tot informatie en daarmee de besluitvorming van de organisatie als geheel verbeteren. 58 Risicomanagement onderdeel van de business maken Risicomanagement moet volgens Ruben Wenselaar van Menzis meer een gewoon onderdeel worden van de dagelijkse bedrijfsvoering van zorgverzekeraars. Finance kan een perfecte infrastructuur optuigen, maar de lijnmanagers moeten aan risico management doen. Dat gebeurt al, maar het moet vaak explicieter of vollediger. 68 Goede cashpositie biedt flexibiliteit Om KLM financieel klaar te maken voor de grote investeringen in de vloot, worden schulden en kosten verlaagd en wordt de operationele marge opgevoerd. Een goede kaspositie is volgens Erik Swelheim van KLM noodzaak om voorbereid te zijn op gebeurtenissen in de wereld. 4 CFO Q2 2014

5 24 CFO s heroverwegen huidige werkkapitaal KPI s 28 Reëel contract is feitelijk al realiteit 32 Het geheim van de wendbare organisatie 36 Ontsnappen aan de commodity trap 46 CFO uitgedaagd door volatiliteit en regulering 64 Data zijn de grondstof van de nieuwe economie 10 op Top CFO's ontvangen Achievement Awards CFO Day De CFO is geëvolueerd van boekhouder naar businesspartner die meedenkt over toekomstige businessmodellen en groeikansen van de onderneming. De CFO van de toekomst is een echte game changer. Twee van deze game changers zijn door hun collega s beloond met de CFO Special Achievement Award Een speciale CFO Lifetime Achievement Award is uitgereikt aan Jan Hommen voor de bijzondere prestaties die hij gedurende zijn loopbaan heeft geleverd. 17 Robert Bood 23 Maarten Erasmus 27 Ross Paterson 39 Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven 57 Uneke Dekkers 63 Jaap Koelewijn 77 Wouter van de Bunt 6 Redactioneel 8 CFO First en In & Out 72 Boekbespreking 78 M&A-deal van het kwartaal 82 Financiële agenda Q CFO 5

6 Verkiezingen De afgelopen maand kenmerkte zich door verkiezingskoorts. Er waren niet alleen verkiezingen voor het Europese parlement, maar ook de verkiezing van de CFO Special Achievement Awards 2014 stond op de agenda. Hiervoor hoefden de kandidaten niet de straat op om rozen uit te delen of de bestuurskamers in om campagne te voeren. De potentiële winnaars worden namelijk voorgedragen uit eigen kring en het is aan een deskundige jury om de winnaars aan te wijzen. Nu zit niet iedere CFO te wachten om op het schild gehesen te worden wie tot grote hoogte stijgt, kan immers ook diep vallen, maar de winnaars van dit jaar hebben geen last van hoogtevrees of gebrek aan zelfvertrouwen. Zij kennen het klappen van de zweep, ze hebben al een eerdere benoeming tot CFO of the Year, de voorloper van de CFO Awards, op zak. Jan Hommen viel in 2005 deze eer te beurt vanwege zijn prestaties als CFO van Philips. Jean-Marc Huët werd CFO of the Year 2007 toen hij nog CFO van Numico was. De veelgebruikte disclaimer: in het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst, gaat voor hen niet op. Ook bij Unilever laat Huët zien dat de resultaten die leidden tot zijn benoeming tot CFO of the Year geen toevalstreffer waren. Hommen vertoonde na zijn pensionering als CFO in de functie van CEO een huzarenstukje bij ING. Naar de mening van de jury behoort ook Emiel Roozen, CFRO van Delta Lloyd, in dit gezelschap thuis. De award-winnaars zijn natuurlijk niet de enigen die het afgelopen jaar een bijzondere prestatie hebben laten zien. Voor veel CFO s waren de achter ons liggende jaren tropenjaren. Na de dreun van de financiële crisis moesten ze hard aan het werk om hun onderneming financieel voor de afgrond te behoeden. Nu is het zaak om te zorgen voor weerbaarheid, om te kunnen toeslaan zodra er zich een kans voordoet. Hoewel er voorzichtig wordt gesproken over het eind van de financiële crisis, keert de rust niet terug. Volgens de deskundigen zal dit nooit meer gebeuren. Razendsnelle technologische en maatschappelijke ontwikkelingen dwingen de CFO constant alert te zijn op bedreigingen, maar vooral ook op kansen. In deze editie van CFO Magazine en op de website CFO.nl staat ter illustratie een aantal interviews met CFO s, waarin zij aangeven hoe zij omgaan met de veranderingen van hun omgeving en meewerken aan de transformatie van hun onderneming naar deze nieuwe werkelijkheid. Boudewijn Beerkens, CFO van SHV, is een ervaringsdeskundige. In zijn vorige functie als CFO van uitgeefconcern Wolters Kluwer heeft hij al een transformatie van print naar digitale software en services achter de rug. Hij verwacht dat iedereen te maken krijgt met de opkomst van e-commerce, die de bestaande bricks and mortar-ondernemingen zal on- 6 CFO Q2 2014

7 door Monique Harmsen dermijnen. Ondernemers moeten volgens hem versneld een omslag doorvoeren en daarbij gebruikmaken van business intelligence en big data. Geen eenvoudige opgave, omdat het oude businessmodel moet worden losgelaten voor een nieuw model. Het goed managen van de veranderingen is volgens Beerkens dan ook essentieel. Voor KLM is er met het gebruik van big data niets nieuws onder de zon. De luchtvaartmaatschappij analyseert al jaren grote informatiestromen om het netwerk en de inkomsten te optimaliseren. KLM weet ook ontzettend veel van passagiers via e-commerce en sociale media, maar is behoedzaam in het gebruik van deze gegevens vanwege de bestaande privacyregels. De uitdaging zit er volgens CFO Erik Swelheim in om uit alle data bruikbare informatie te destilleren. Bij zorgverzekeraar Menzis draait alles om klantgericht opereren en risicobeheersing. Digitalisering is cruciaal om de klant maatwerk te kunnen leveren. Vanuit het oogpunt van risicobeheersing is het volgens CFO Ruben Wenselaar echter de vraag wanneer de stap naar volledig digitaal gemaakt moet worden: doe je dit te vroeg, dan bereid je de weg voor de concurrentie; wacht je te lang, dan is de concurrentie je voor. Wachten is voor ABN AMRO geen optie. De veranderingen in het bankenlandschap gaan razendsnel en nieuwe concurrenten die niet worden gehinderd door oude systemen of andere ballast, lopen zich langs de zijlijn warm om de plek van de bank in te nemen. Johan van Hall, COO van ABN AMRO, spreekt liever over kansen dan over bedreigingen. Om de kansen te kunnen benutten heeft de bank een innovatiecentrum opgezet dat nadrukkelijk zoekt naar samenwerking met andere partners en mogelijkheden om kennis te delen. Hoewel we rustige perioden volgens deskundigen wel kunnen vergeten, gaan we er toch even tussenuit. Even tijd voor reflectie en het opdoen van inspiratie. Ik wens u alvast een prettige vakantie en hoop u in september weer te zien bij bijeenkomsten van de CFO Association. n Q CFO 7

8 CFO s verdeeld over kansen vrouwen CFO s verschillen flink van mening over de kansen voor vrouwen om hogerop te komen. De helft van de Nederlandse CFO s vindt dat vrouwen meer doorgroeimogelijkheden hebben in vergelijking met tien jaar geleden. Anderen (44 procent) zien evenwel geen verandering. CFO s in Nederland zijn hierover duidelijk minder positief dan die in andere landen binnen en buiten Europa. Zowel in Zwitserland en Oostenrijk als in Duitsland zijn de CFO s positief over de positie van vrouwen. Zo geeft 69 procent van de Zwitserse CFO s aan meer groeikansen te zien voor vrouwen in vergelijking met tien jaar geleden. In Oostenrijk is dit 61 en Duitsland 60 procent. In Azië, Zuid-Amerika en Oceanië ligt dit percentage nog hoger (75 tot 80 procent). Dat blijkt uit onderzoek van Robert Half. Om door te groeien naar de top blijkt een financiële achtergrond zeer belangrijk. Volgens 75 procent van de CFO s is daardoor de kans op een functie in de raad van bestuur significant hoger. Dit biedt dus kansen voor ambitieuze vrouwen. Businessmodel topondernemingen massaal op de schop Vier op de vijf Nederlandse topondernemers (82 procent) verwachten het bestaande businessmodel van de organisatie te moeten aanpassen om de innovatieambities waar te kunnen maken. Vergroten van het innovatief vermogen heeft bij hen topprioriteit in De grootste uitdaging ligt volgens de ondernemers in het ontwikkelen van de juiste competenties bij medewerkers en het versterken van de samenwerking tussen verschillende afdelingen en units. Dat blijkt uit het jaarlijks onderzoek Mindset van de Business Leader van de Baak en netwerkorganisatie Business Leaders. Het onderzoek laat verschuivingen zien in de managementagenda van business leaders. Zo neemt het vergroten van innovatie en leiding geven aan groei in de periode in belang toe, terwijl de aandacht voor kostenbesparingen en reorganisaties in diezelfde periode sterk terugloopt. Tegelijkertijd neemt de nadruk op sales na een opleving in 2013 dit jaar sterk af. Topondernemers zijn van mening dat een extra push op de markt de komende periode niet veel verschil gaat maken. n Volgens Stephan Renken, directeur Robert Half Nederland, laat de afwijkende mening van Nederlandse CFO s zien dat er nog steeds werk aan de winkel is om de loopbaankloof tussen mannen en vrouwen te verkleinen. Het uiteindelijke doel is natuurlijk dat doorgroeimogelijkheden afhankelijk zijn van de kennis die iemand bezit, of het nu om een man of een vrouw gaat, aldus Renken. n Maarten Jan de Vries wordt per 1 juli 2014 de nieuwe CFO van TNT Express en zal tevens aantreden als lid van de raad van bestuur. De Vries, die Bernard Bot opvolgt, was eerder CEO van TP Vision, een joint venture tussen TPV en Philips. Robert Bolier is benoemd tot interim- CFO bij Wereldhave na het vertrek van Pieter Roozenboom als financieel directeur. Bolier was van 2009 tot 2012 financieel directeur bij vastgoedfonds Atrium Real Estate. VION Food heeft Jacques Straathof (52) benoemd tot CFO en lid van de Management Board van VION Food. Straathof vervulde verschillende leidinggevende financiële functies in de food- en retailsector. Hij is onder andere CFO van Ahold Spanje en CFO van de Sperwer Groep (PLUS en Spar) geweest. 8 CFO Q2 2014

9 Tijd voor reflectie verhoogt prestaties Risico s in BRICS-landen nemen toe Een kind dat zich misdraagt, wordt vaak in de hoek gezet om even af te koelen en na te denken over zijn gedrag. Volwassenen zouden hier een voorbeeld aan kunnen nemen door vaker even een time-out in hun werkzaamheden te plannen en na te gaan waar ze mee bezig zijn. Dit bevordert de werkprestaties. De internationale zakenwereld is het afgelopen jaar een stuk onveiliger geworden. Vooral de risico s voor be drijven die zakendoen in opkomende markten zijn toegenomen. Voor alle vijf zogenoemde BRICS-landen zijn risico s als politiek geweld, insolvabiliteit van de overheid of inmenging van de politiek in de economie het afgelopen jaar gestegen. In het onderzoek Learning by Thinking How Reflection Aids Performance tonen onderzoekers van Harvard Business School aan wat het effect is van reflectie op ons handelen. Door bewust naar ons handelen te kijken kunnen we dezelfde handeling de volgende keer effectiever uitvoeren, stellen de onderzoekers. Meer dan ooit leven we levens die druk en overbezet zijn. Ons onderzoek toont aan dat we beter af zijn als we even de tijd nemen voor reflectie, stelt professor Francesca Gino van Harvard Business School. Er zijn echter maar weinig organisaties die hun werknemers stimuleren of de tijd geven om te reflecteren op hun functioneren. Volgens Gino zouden ze dat wel moeten doen. De les uit ons onderzoek is dat je werknemers de kans moet geven om afstand te nemen van hun werk teneinde hun werk beter te maken. Het onderzoeksteam deed drie onderzoeken gebaseerd op de dual-process-theorie. Deze theorie gaat ervan uit dat mensen voor denken en leren twee verschillende soorten gedachteprocessen volgen. Het eerste type gedachteproces is heuristisch: automatisch leren door te doen. Dit impliceert dat men, hoe vaker men iets doet, des te beter weet hoe het moet. Het tweede type gedachteproces omvat daarentegen processen die constant reflectief zijn. Deze processen worden geassocieerd met het nemen van beslissingen. Volgens de onderzoekers is leren door te doen effectiever wanneer het wordt gekoppeld aan leren door te denken. n Maartje Bouvy is sinds april van dit jaar financieel directeur bij Rituals. Bouvy was hiervoor werkzaam als CFO bij Netco, de infrastructuurdochter van KPN, en als financieel directeur bij Royal Haskoning. Dat blijkt uit de zestiende Political Risk Map, een wereldkaart die risico adviseur en verzekeringsmakelaar Aon jaarlijks opstelt en die de risico s voor het bedrijfsleven toont. Oekraïne valt dit jaar door het conflict met Rusland in de hoogste politieke risicocategorie en dat heeft een negatieve weerslag op het ondernemersklimaat. Het conflict leidt ook aan Russische zijde tot toegenomen risico s voor het bedrijfsleven. Het toch al zwakke ondernemersklimaat is er verder verslechterd. Niet alleen in Rusland, ook in de andere BRICS-landen (Brazilië, Rusland, India, China, Zuid-Afrika) nemen de politieke risico s toe. De beoordeling van Brazilië nam toe van gemiddeld-laag naar gemiddeld. Door een zwakke economie is de bemoeienis van de overheid met de economie toegenomen. Dat is vooral een zorg in verband met het WK voetbal dit jaar en de Olympische Spelen in n 2014 Political Risk Map_DK.pdf :38:57 C M Y CM MY CY CMY K Leendert van Reeuwijk, winnaar van de CFO Award 2013, is benoemd tot CFO bij Nile Dutch, een groot Nederlands scheepvaartbedrijf dat is gespecialiseerd in containervervoer tussen West-Afrika en de rest van de wereld. Van Reeuwijk was voorheen CFO van Gamma Holding en heeft de ontvlechting van het concern succesvol geleid. Koopmans Koninklijke Meelfabrieken. Schaafsma was voorheen onder meer CFO Europa van Koninklijke Wessanen. Sjoerd Schaafsma is sinds april van dit jaar CFO ad interim bij Q CFO 9

10 10 CFO Q Baken in snel veranderende wereld CFO is echte multitasker

11 CFO Special Achievement Awards 2014 tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken Als een ware kunstenaar houdt de huidige CFO vele bordjes tegelijk in de lucht. Hij is niet alleen verantwoordelijk voor het financiële reilen en zeilen van de onderneming, met zijn kennis en kunde speelt hij een belangrijke rol bij het bepalen en uitvoeren van de strategie van de onderneming in een steeds volatieler wordende omgeving, waarin het juist inschatten van risico s en kansen van doorslaggevend belang is. Hierin is een belangrijke taak weggelegd voor de CFO. De functieomschrijving van een CFO luidt tegenwoordig: in staat zijn snel te innoveren, ervoor zorgen dat de juiste vaardigheden aanwezig zijn en snel kunnen worden ingezet, verhoging van de financiële discipline bij alle bedrijfsonderdelen, talentmanagement, het vertrouwen van stakehouders winnen en vasthouden, het mitigeren van risico s en last but not least moet de moderne CFO ook goed en op een aansprekende manier kunnen communiceren. Niemand kan zeggen dat de functie van CFO niet uitdagend is. De afgelopen decennia is de functie aan vele veranderingen onderhevig geweest, waarbij werd opgeschoven van boekhouder naar businesspartner. In Nederland deed de eerste CFO pas begin jaren negentig zijn intrede bij beursgenoteerde ondernemingen, zo blijkt uit onderzoek van de Erasmus Universiteit. Unilever en Philips waren de eerste bedrijven die hun financieel directeur of Finance Director inwisselden voor een chief financial officer die niet langer rapporteerde aan een lid van de raad van bestuur, maar zelf deel uitmaakte van de raad van bestuur. Met de opkomst van het sturen op aandeelhouderswaarde werd de financieel directeur belangrijker. Hij kwam als CFO in de raad van bestuur direct naast de CEO te staan en was verantwoordelijk voor goede contacten met beleggers, banken en analisten. De CFO was de spil als het erom ging aan de verwachtingen van aandeelhouders te voldoen. Naarmate de Angelsaksische invloed toenam, groeide ook het aantal CFO s in Nederland. Vanaf het jaar 2000 ging het snel, nu hebben bijna alle beursgenoteerde ondernemingen een CFO. Vaak opereren zij in een tandem met de CEO. Aandeelhouders zijn inmiddels vervangen door stakeholders, zowel binnen als buiten de onderneming. Nu staat de CFO opnieuw voor een uitdaging, die deze keer nog veel groter is. Hij moet de onderneming in een snel veranderende wereld naar toekomstige groei loodsen en ervoor zorgen dat de benodigde transformatie goed plaats kan vinden. De CFO ging van boekhouder naar businesspartner die meedenkt over toekomstige businessmodellen en groeikansen. De CFO van de toekomst moet een echte game changer zijn. Awards Twee van deze game changers worden dit jaar beloond met de CFO Special Achievement Award De Award is een blijk van waardering van collega-cfo s en wordt jaarlijks uitgereikt namens de CFO Community. Samen met peers, partners van CFO Day en een deskundige jury wordt door CFO Magazine een longlist opgesteld waaruit de uiteindelijk te onderscheiden CFO s worden gekozen. Juryvoorzitter Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com, tegenwoordig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties, Hans Janssen, sinds 2008 CFO bij Mediq, en Margot Scheltema, van 2004 tot 2008 financieel directeur Shell Nederland, thans toezichthouder en commissaris bij diverse vennootschappen, hebben zich over de lijst van genomineerden gebogen en zijn na deskundig beraad tot de conclusie gekomen dat Jean-Marc Huët, CFO van Unilever, en Emiel Roozen, CFO van Delta Lloyd, dit jaar de CFO Special Achievement Award krijgen uitgereikt. Dit jaar is er ook een Lifetime Achieve ment Award uitgereikt aan Jan Hommen. Deze Award is bestemd voor CFO s die gedurende hun hele loopbaan uitzonderlijke prestaties hebben geleverd en binnen de CFO Community groot gezag hebben. Hommen werd eerder CFO of the Year Q CFO 11

12 12 CFO Q2 2014

13 Jan Hommen Lifetime Achievement Award Impact Jan Hommen is een bestuurder met impact. Hij geldt al jaren als een van de meest invloedrijke bestuurders van het Nederlandse bedrijfsleven. Als CFO van Philips oogstte hij aanzien bij collega s als een kundige en verantwoordelijke rekenmeester. Onder zijn bewind komt Philips steeds eerder met de jaarcijfers. In 2005 werd Hommen uitgeroepen tot CFO of the Year. De grootste impact heeft Jan Hommen gehad op ING, waar hij zorg heeft gedragen voor continuïteit van de onderneming tijdens de financiële crisis. Als president-commissaris van ING nam Hommen zijn verantwoordelijkheid na het vertrek van CEO Michel Tilmant in Hij trad voor vier jaar aan als CEO in een hem onbekende sector. Hij maakte zich de materie echter snel eigen en kreeg snel greep op de zaak. Hij kreeg te maken met de toezichthouders in Brussel en in Nederland en voerde felle discussies om de voorwaarden die werden gesteld aan overheidssteun te versoepelen. Hommen heeft tevens bijgedragen aan de discussies over de toekomst van het Nederlandse bankenlandschap. Na een stormachtige periode laat hij ING bij zijn vertrek in kalmer vaarwater achter. Maatschappelijk betrokken Een groot maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel zette Jan Hommen ertoe aan in 2009, terwijl hij met pensioen was, het voorzitterschap van de raad van bestuur van ING op zich te nemen. Vanuit eenzelfde maatschappelijke betrokkenheid zet hij zich nu in voor de transitie van KPMG. Hommen vervult verschillende toezichthoudende en bestuurlijke functies in het maatschappelijk veld. Hij is voorzitter van de Raad van Toezicht Maastricht Universitair Medisch Centrum, voorzitter van de raad van commissarissen bij de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en commissaris bij PSV. Hij is ook toegetreden tot het stichtingsbestuur van Tilburg University en is bestuurslid van het Koninklijk Concertgebouworkest. Hij is tevens commissaris bij Ondernemend Oranje Kapitaal (OOK), een fonds dat zich richt op het binnenhalen van risicokapitaal voor bestaande bedrijven in het mkb-segment, die financiering nodig hebben voor groei. Beyond CFO Hommen is een allround manager die met zijn inzet, visie en leiderschap een bijdrage levert aan de maatschappij en de organisaties waarin hij actief is. Op basis van zijn brede kennis en zijn rijke bestuurlijke kennis is hij gezaghebbend. Dat erkenden ook zijn collega-cfo s, die hem kort na zijn vertrek als CFO van Philips in 2005 verkozen tot CFO of the Year Een peer CFO verwoordt het zo: Hij wil weten wat mensen drijft, is een bindende factor bij spanningen en zijn kennis dwingt gezag af. Q CFO 13

14 Transformatie finance Emiel Roozen speelt als CFO een belangrijke rol bij de verdere uitbouw en transformatie van de finance-functie bij Delta Lloyd. Roozen is resultaatgericht en heeft grote aandacht voor riskmanagement. Hij heeft riskmanagement bij de verzekeraar aangescherpt en duidelijker neergezet. Om de efficiency te verhogen voerde hij een cultuurverandering door, waarbij de nadruk ligt op constante verbetering en vereenvoudiging van processen. Hij zet iedereen in het bedrijf ertoe aan heldere keuzen te gaan maken omtrent zaken die wel en niet worden aangepakt in plaats van met behulp van de kaasschaafmethode kosten te besparen. De buitenwereld Naar buiten toe vervult Roozen als voorzitter van de commissie Financieel- Economische Zaken van het Verbond van Verzekeraars een sterke rol. Hij maakte zich onder meer sterk voor de kredietverstrekking aan veelbelovende ondernemers in het klein-mkb. Een groep van negen verzekeraars steekt hiertoe 30 miljoen euro in Qredits. Daarnaast doet Roozen succesvolle roadshows. Hij heeft een eigen profiel bij beleggers en draagt actief bij aan het goede imago van Delta Lloyd in de kapitaalmarkt. Modern vakmanschap Roozen is een voorbeeld van de nieuwe lichting CFO s en zijn optreden is verfrissend. Zijn nominatie valt te betitelen als modern vakmanschap. Hij is een CFO die overal een duidelijke mening over heeft en een goede bijdrage levert aan het team van Delta Lloyd. Hij is ook een sterk rolmodel in de diverse communities en straalt energie uit. Omgeving Peers stellen dat Roozen belangrijke dingen doet voor de sector. Ook bij leden van de raad van commissarissen van Delta Lloyd bestaat veel waardering voor het optreden van Roozen, die door hen wordt omgeschreven als een echte CFO: financieel zeer onderlegd en in control, maar daarnaast ook zeer slim, intelligent en gedreven. Emiel Roozen, CFO Delta Lloyd CFO Special Achievement Award CFO Q2 2014

15 Beyond finance De inbreng van Jean-Marc Huët, CFO van Unilever, gaat veel verder dan alleen het managen van de finance-functie, hij is een businessgeoriënteerde CFO die een belangrijke rol speelt bij het bepalen van de ondernemingsagenda. Hij heeft daarnaast een heldere visie op de vraag hoe de performance van Unilever verhoogd kan worden. Huët is duidelijk een CFO beyond finance met een brede visie die zich niet alleen richt op finance, maar op heel Unilever en de buitenwereld. Unilever heeft de afgelopen jaren een omslag gemaakt naar een slagvaardige en innovatieve organisatie. Huët heeft als CFO, samen met CEO Paul Polman, deze belangrijke transformatie vormgegeven. De effectiviteit en efficiency van finance is door het harmoniseren van systemen en vereenvoudigen van processen onder Huët drastisch verhoogd. Game changer Jean Marc Huët is niet enkel een game changer binnen finance en binnen Unilever. Hij is een echte global game changer door de manier waarop hij erin is geslaagd de duurzaamheidsagenda van Unilever volledig te integreren in het ondernemingsbeleid en in de rapportering van de resultaten van de organisatie. Een ander voorbeeld van global leadership is de volledige openheid die Unilever biedt over zijn tax principes. Unilever zet in op de lange termijn, maar verliest daarbij de korte termijn niet uit het oog. Deze benadering vergt veel uitleg en Huët slaagt er uitstekend in deze boodschap omtrent de weg die Unilever op wil, aan alle stakeholders over te brengen. Rolmodel Als CFO is Huët een goed rolmodel. Hij draagt het beleid van Unilever duidelijk naar buiten uit en deelt zijn kennis met de CFO Community en andere belanghebbenden. In 2007 werd Huët in zijn functie als CFO van Numico benoemd tot CFO of the Year. Dat hij nu de CFO Award 2014 krijgt, is een teken dat zijn vakmanschap en brede kennis worden erkend en gewaardeerd. Omgeving Peers zien Huët als een voorbeeld en kijken soms met lichte jaloezie naar het verloop van de transformatie bij Unilever. Unaniem is men van mening dat Huët op dit moment een van de beste CFO's van Nederland is. Jean-Marc Huet, CFO Unilever Special Achievement Award 2014 Q CFO 15

16 Je administratie efficiënter inrichten doe je zo Met documentoplossingen van Ricoh Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder, veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken. Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl

17 door Robert Bood Vliegen op zonne-energie Zit het verleggen van grenzen in de genen? Als we afgaan op de Zwitserse familie Piccard lijkt dit inderdaad het geval te zijn. Al drie generaties lang vestigen de Piccards opmerkelijke wereldrecords. In 1932 vestigde Auguste Piccard een nieuw hoogterecord door met een luchtballon tot meter op te stijgen, wat hij niet veel later optrok naar 23 kilometer. De ervaring die hij opdeed bij het ontwerpen van de drukcapsule waarin hij opsteeg, hielp hem na de Tweede Wereldoorlog bij het bouwen van een diepzeeduikboot. In 1952 vestigde hij daarmee, samen met zijn zoon Jacques, een nieuw diepte record door voor de Etruskische kust naar meter af te dalen. Voor Jacques Piccard wat dat nog maar het begin. In 1960 bereikte hij in de Marianentrog in de Stille Oceaan 11 kilometer onder water, het diepste punt op aarde. Ruim vijftig jaar later wil zijn zoon Bertrand als eerste met een vliegtuig op alleen zonne-energie rond de aarde vliegen. De Piccards zijn niet zomaar waaghalzen die louter om het vestigen van records lijf en leden wagen. Exploratie is de sport van de wetenschapper is een gevleugelde uitspraak van Auguste Piccard. Het was zijn interesse in de samenstelling van de atmosfeer die hem er als hoogleraar natuurkunde toe bracht zijn hobby als ballonvaarder in te zetten voor onderzoek. Als oceanograaf met grote belangstelling voor de gevolgen van menselijk ingrijpen in het onderwaterleven volgde Jacques Piccard eenzelfde onderzoeksaanpak. Toen hij in 2008 op zesennegentigjarige leeftijd overleed, prees Bertrand de ongekende nieuwsgierigheid van zijn vader om door onderzoek de natuur te leren kennen en te beschermen. Zijn eigen ambities in de lucht passen volledig in de onderzoekstraditie van zijn vader en grootvader. Betrand Piccard vloog in 1999, samen met de Brit Brian Jones, als eerste met een luchtballon in bijna twintig dagen non-stop de wereld rond. Veertien jaar later schreef hij in 2013 weer geschiedenis door samen met André Borschberg kilometer non-stop in een volledig door zonne-energie aangedreven vliegtuig van de West- naar de Oostkust van de Verenigde Staten te vliegen. Het is het ideale team. Borschberg is vliegtuigbouwkundig ingenieur en voormalig piloot van de Zwitserse luchtmacht. Piccard is psychiater en een van de meest ervaren ballonvaarders ter wereld. Samen willen ze in 2015 met hun nieuwste ontwerp, de Solar Impulse 2, de wereld rondvliegen. Deze keer niet non-stop, hoewel dat technisch mogelijk is, maar in etappen van steeds vijf dagen, zodat ze onderweg van zitplaats kunnen wisselen. De Solar Impulse 2 heeft een imponerende spanwijdte van 72 meter, net iets meer dan een Boeing 747, maar weegt nauwelijks kilo. Ondersteund door een indrukwekkende lijst van sponsoren en adviseurs werken tientallen ingenieurs al enkele jaren hard aan het volledig nieuw ontworpen vliegtuig. De vleugels zijn bekleed met ruim zonnecellen die vier efficiënte motoren van elk 17,5 pk van energie voorzien. Overdag vliegt het vliegtuig met een maximumsnelheid van 140 kilometer per uur en stijgt het tot meer dan 7 kilometer hoogte. s Nachts voeden brandstofcellen het vliegtuig, terwijl het veel langzamer vliegt en gaandeweg aan hoogte verliest. De conditie van de piloten wordt voortdurend gemonitord en beiden zijn getraind in meditatie en zelfhypnose om met de onvermijdelijke monotonie gedurende vlucht om te gaan. De Solar Impulse 2 is niet het eerste en enige vliegtuig dat op zonne-energie vliegt. Naast vele kleine initiatieven verkennen ook vliegtuiggiganten als Boeing en Airbus de mogelijkheden om aan boord elektriciteit op te wekken. Net als veel sceptici geloven ze niet dat grote passagiersvliegtuigen binnenkort alleen op zonne-energie kunnen vliegen. Hoewel het Solar Impulse-project niet tot doel heeft het tegendeel te bewijzen, verwijst Bertrand Piccard critici fijntjes naar de succesvolle oversteek die Charles Lindbergh in 1927 maakte over de Atlantische Oceaan. Nauwelijks elf jaar later vloog het eerste commerciële toestel met 26 passagiers van Berlijn naar New York en binnen vijfentwintig jaar was het dagelijkse praktijk. De piloten van de Solar Impulse 2 zien de vijf plaatsen waar ze onderweg landen vooral als een kans om het denken over schone technologie en duurzaamheid te stimuleren. Hoe de toekomst van het vliegen zich ook ontwikkelt, zeker is dat de familie Piccard na afloop een nieuw record op de erelijst kan bijschrijven. n ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie Q CFO 17

18 Alternatieve financiering bij Stage Entertainment Question everything! Siebe van Elsloo, CFO Stage Entertainment 18 CFO Q2 2014

19 tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer Stage Entertainment is een onderneming die tot de verbeelding spreekt. Tijdens een bijeenkomst van de CFO Association die werd gehouden bij Ernst & Young, kregen de in groten getale opgekomen CFO s een inkijkje in het financiële reilen en zeilen van de onderneming. CFO Siebe van Elsloo van Stage Entertainment sprak over de uitdagingen waar de onderneming voor staat en hoe er wordt omgegaan met de financiering. Centraal thema van de bijeenkomst die mede werd gefaciliteerd door American Express was alternatieve financiering. Hoewel iedereen American Express kent van zijn creditcards, is er minder bekend over de producten die de onderneming heeft op het gebied van werkkapitaaloptimalisatie. Voor Edwin Schoenmakers, director American Express Global Corporate Payments, was de CFO Association dan ook een mogelijkheid om zijn oor te luisteren te leggen bij CFO s om van hen te vernemen wat zij zoeken als het gaat om alternatieve financiering. Achter de wereld van glamour, creativiteit, artistieke hoogtepunten en emotie van Stage zit volgens CFO Siebe van Elsloo ook een harde werkelijkheid van sterk cost-control- en working capital-management en een gedrevenheid om afgesproken ebitda-budgetten te realiseren. We zijn ook een gewoon bedrijf, zoals elk ander bedrijf. Ook voor ons geldt: question everything! Juist in het entertainmentbedrijf moet je je altijd afvragen: Waarom doen we het zo? Pas als je dat snapt, kun je gaan sturen. Cijfers Om een beeld van de onderneming te schetsen duikt Van Elsloo even in de cijfers. In Europa en New York op Broadway hebben we 25 theaters, waarvan 7 in eigendom met een totale boekwaarde van 130 miljoen euro. De rest huren we merendeels op langlopende basis. Stage Entertainment produceert jaarlijks ongeveer 20 nieuwe shows, waarin circa 70 miljoen euro wordt geïnvesteerd. Deze producties worden gespeeld in 25 theaters met in totaal stoelen, die 6 dagen per week gevuld moeten worden. Elke dag moeten we 100 Boeings 777 vullen om een boterham te verdienen! Het theaterbedrijf heeft een grotendeels vaste kostenbasis van 300 miljoen euro, daarnaast gaat 130 miljoen euro op aan indirecte kosten. Een groot deel van de vaste kosten, 60 miljoen euro, wordt besteed aan marketing. Om break-even te draaien moet een gemiddelde bezettingsgraad worden gehaald van 75 tot 80 procent. Het downside risk is bij ons groter dan het upward potentieel, en daar lig ik wel eens wakker van, aldus Van Elsloo. Financiering De geschiedenis van Stage Entertainment is er een van snelle groei, al vanaf de oprichting in Het grootste deel daarvan werd gefinancierd door aandeelhouder Joop van den Ende en op de achtergrond was er sprake van een beperkte bankfaciliteit die werd gedekt door vastgoed. Vanaf 2009 gooide de onderneming de financiering over een andere boeg. De financieringsbehoefte was te groot geworden om alleen te vertrouwen op de aandeelhouder en het bedrijf wilde niet volledig afhankelijk zijn van bankfinanciering. Tot dan toe hadden we niet goed genoeg over onze financiering nagedacht, aldus Van Elsloo. Het maakte niet uit of de middelen werden gebruikt voor het financieren van vastgoed, het financieren van producties of als werkkapitaal. Daar werd geen onderscheid in gemaakt. Dat maakt mij, maar zeker banken Het downside risk is bij ons groter dan het upward potentieel, en daar lig ik wel eens wakker van Q CFO 19

20 We zijn genuanceerder gaan denken over koop of huur van nieuwe theaters en sale- en leaseback-constructies van bestaande theaters nerveus. Iedere categorie heeft een eigen dynamiek. Vastgoed is voor de lange termijn en levert een stabiele inkomstenstroom. Producties zijn van een totaal andere orde. Het is een zeer volatiele business: we hebben als theaterbedrijf te maken met bleeders en kaskrakers. Per jaar zijn er drie tot vier producties waar we heel veel geld mee verdienen, daarnaast hebben we een deel middelmatig en slecht renderende producties. Banken kunnen dit niet beoordelen, wij zelf trouwens ook niet altijd. We denken vooraf altijd dat we succesvol zullen zijn, maar het publiek geeft de doorslag. Dat risico moet je zelf lopen en niet bij de bank neerleggen. Werkkapitaal is weer wat anders, wij kennen seizoenschommelingen die gefinancierd moeten worden. Vanaf 2010 werd een duidelijke scheiding aangebracht in de activiteiten waar geld voor nodig was, zoals vastgoed. Ons vastgoed is single tenant en single purpose. De financier die hierin stapt, is afhankelijk van het succes van de producent. Deze vastgoedtak zijn we anders gaan financieren. We zijn genuanceerder gaan denken over koop of huur van nieuwe theaters en sale- en leaseback-constructies van bestaande theaters. In Parijs is een theater verkocht aan een bank om liquiditeit vrij te maken. Naming rights, sponsoring en events, zoals aandeelhoudersvergaderingen of congressen, moeten verder leiden tot een meer gespreide inkomstenstroom voor het theater. We zijn gaan kijken naar lokale financiering. Nederlandse banken zijn huiverig om gebouwen op verre locaties te financieren, lokaal financieren is gemakkelijker. Stage Entertainment onderzoekt ook de mogelijkheid om het theatervastgoed in een vastgoedfonds onder te brengen voor financiering. We merken dat er met name in Amerika belangstelling is bij pensioenfondsen en andere partijen. Die hebben een ander risicoprofiel dan partijen in Europa. Het zijn bovendien partijen die de entertainmentindustrie beter kennen. Ook bij de producties is ingezet op een reductie van de financieringsbehoefte, zegt Van Elsloo. Er is een investment committee ingesteld dat bestaat uit mensen die niet direct betrokken zijn bij de corebusiness. Er is een afdeling business controlling opgericht waar met de stofkam door alle kosten wordt gegaan. Aan de inkomstenkant wordt gekeken naar sponsoring. Onze nieuwe productie War Horse wordt bijvoorbeeld gesponsord door American Express. Derisking is eveneens een belangrijk thema voor Stage Entertainment. Er wordt nu gekeken na co-investors voor producties. Wij hebben bijvoorbeeld de musical Rocky op Broadway: daar zitten wij voor 15 procent in, waarbij we als producent 45 procent van de totale winstpotentie kunnen genereren. In Spanje verbinden onze toeleveranciers zich als investeerders aan de financiering van een show. We zijn aan het kijken of we dit ook op de Duitse markt kunnen doen. Een andere vorm van derisking is design for cost. We kijken nu veel meer wat een markt kan hebben qua ticketprijs en volume en wat we daarvoor kunnen produceren. In Milaan bijvoorbeeld ligt de gemiddelde ticketprijs rond de 25 tot 30 euro. Daar kunnen we een show ontwikkelen voor niet meer dan 3,5 miljoen euro. Iedere theaterdirecteur wil de Phantom, maar dan zit je aan ticketprijzen van 60 euro. Je moet de markt hiervoor eerst ontwikkelen. Ten aanzien van crowdfunding is Van Elsloo terughoudend. Er wordt wel over nagedacht, maar we doen producties van 4 à 5 miljoen, die zijn te groot voor crowdfunding. Ik ben er niet zo happig op en dat heeft ook met de continuïteit van de bedrijfsvoering te maken. Je moet in een vroeg stadium de financiering rond hebben en bij crowdfunding moet je maar afwachten of dat lukt. Om het werkkapitaal onder controle te houden vindt de funding van alle dochtermaatschappijen centraal 20 CFO Q2 2014