NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies

Transcriptie

1 NIMA C1-1 APRIL 2014 Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies De case voor dit examen is gebaseerd op een Harvard Business School-case. Zie het bijbehorende pdf bestand. Let op: Aan deze antwoordindicaties en correctoreninstructies kunnen geen rechten worden ontleend. Wijzigingen voorbehouden. 1

2 EXAMENOPGAVEN NIMA C1 ONDERDEEL 1 Tijd: 9:30 uur - 13:00 uur (3,5 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt. Aantal vragen bij dit onderdeel: 6 (13 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 90 punten Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan. NB Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden. De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen. Copyright 2014 NIMA Succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. 2

3 DEEL 1 (90 PUNTEN) Per vraag is aangegeven hoeveel punten de vraag oplevert. De punten worden evenredig over de subvragen verdeeld, tenzij anders is vermeld. Vraag 1 (20 punten) a. Analyseer de aantrekkelijkheid van de markt aan de hand van het 5 krachtenmodel van Porter. Onderbouw uw antwoord. b. Hebben de door u bij bovenstaande vraag beoordeelde vijf krachten een - in vergelijking met de bedrijfstak - gunstige of ongunstige invloed op de rentabiliteit van ETI? Onderbouw uw antwoord. Antwoordindicaties: Vraag 1a. Toeleveranciers macht Ïnvloed op de marktaantrekkelijkheid Onderhandelingsmacht van leveranciers: laag Grondstoffen zijn als product doorgaans weinig gedifferentieerd. Nergens in de case blijkt dat de er slechts een of enkele zeer grote aanbieders zijn. Sommige aanbieders van grondstoffen zijn ook actief als molder, zoals GE en DuPont risico op verticale integratie door afnemers is wel aanwezig maar dat zal nog niet tot echte leveranciersmacht leiden. Afnemersmacht Gevaar voor substitutie Macht van de afnemers = gemiddeld De mate van concentratie verschilt per segment: Large OEMS zijn geconcentreerd en hebben duidelijk onderhandelingsmacht, maar de small en medium OEMS zijn niet geconcentreerd, en hebben weinig onderhandelingsmacht. Er zijn overstapkosten doordat er gewerkt wordt met mallen, die soms door de producent in beheer is. Ook wordt er geproduceerd via co-making, dus is er een afhankelijkheid van de comaker. De formules van de producten zijn eigendom van de producent. Bij een overstap naar een andere producent volgen extra testen en R&D. Risico op substituten: laag Met name metaal is een substituut voor deze drie plastics, maar dit materiaal is veel zwaarder dan een plastic en derhalve een nauwelijks aantrekkelijk substituut Daarnaast zijn er hoge switchingkosten en is er een laag kennisniveau bij de afnemers. Op termijn zouden 3 D printers een rol kunnen gaan spelen, waardoor de rol van molders onder druk zal komen. 3

4 Nieuwe toetreders Onderlinge rivaliteit Dreiging van nieuwe toetreders: laag. Er zijn hoge opstartkosten. Daarnaast zijn er veel grote spelers op de markt van de molders. De barriers to entry zijn dus enerzijds de opstartkosten en anderzijds de hoge mate van kennis die nodig is een dermate specialistisch product te kunnen fabriceren. Door de bestaande spelers is er veel geïnvesteerd in klantrelaties, sales reps en distributeurs. Een nieuwe toetreder kan dit niet snel kopieren. De dreiging is dus laag. Interne rivaliteit: hoog. Er zijn meer dan 2000 bedrijven, die rubber onderdelen fabriceren, 200 bedrijven produceren urethaan en 20 bedrijven een combinatie van beide productsoorten. Verschillende bedrijven richten zich op diverse segmenten, maar leveren allen eenzelfde soort product. Er is weinig differentiatie zichtbaar. Daarnaast zijn de barriers to exit hoog, mede omdat investeringen (bijv. een fabriek) hoog zijn 95% van de molding markt bestaat uit commodities: weinig gedifferentieerd product Een aantal spelers in de markt hanteren een agressieve salesstrategie, waarbij zij onder de prijs duiken van haar concurrenten. Een voorbeeld hiervan is Welcome. Hoge barriers of exit: productiefaciliteiten zijn niet snel voor een ander type fabricage geschikt te maken Conclusie: Uit de analyse van de moldermarkt aan de hand van het 5 krachtenmodel van Porter blijkt dat de markt waar ETI zich op bevindt gemiddeld aantrekkelijk is. Het gevaar voor substitutie, de onderhandelingsmacht van de leveranciers en de dreiging van nieuwe toetreders zijn laag. De macht van de afnemers is gemiddeld, behalve wellicht bij de large OEM s. Maximaal 10 punten. * 5 x 2 punten (maar max. 8 punten) indien de kandidaat het 5 krachtenmodel op verantwoorde wijze invult. De aangegeven teksten zijn slechts voorbeelden. * 2 punten indien de kandidaat tot een met argumenten onderbouwde relevante conclusie komt. 4

5 Vraag 1b Macht afnemers: lager dan in de bedrijfstak. ETI is: Uitsluitend werkzaam voor kleine OEM s die slechts lage volumes afnemen. Uitsluitend werkzaam in specialized markt waardoor de commodity trap wordt ontlopen: prijs speelt een minder grote rol. Met name werkzaam voor afnemers waarbij de kosten voor het product van ETI minder belangrijk zijn dan de kwaliteit die ETI levert. Interne rivaliteit: lager dan in de bedrijfstak: ETI richt zich op de niche markt van low- en midsized orders in de combinatie van rubber en urethane met veel specialized orders in een beperkte regio. De rivaliteit vindt met name op prijs plaats bij de grote OEMS bij nation-wide leveringen. Door zich te richten op een deelmarkt wordt de interne rivaliteit vermeden en is deze kracht minder belangrijk voor ETI. ETI zet sterk in op klantrelatie en het bieden van meerwaarde door technische support en goede communicatie met de klant: verhoogt retentie en vermindert belang van prijs. Aangezien 80% van de klanten voor een mold in eigendom van ETI kiest, zijn de overstapkosten voor deze afnemers ook erg hoog. Macht toeleveranciers, dreiging nieuwe toetreders en dreiging substituten: Deze factoren zijn door een kleine speler als ETI niet of nauwelijks te beïnvloeden. Er is geen verschil tussen de situatie in de bedrijfstak en de positie van ETI. Conclusie: ETI heeft (aanzienlijk) minder last van de rivaliteit in de bedrijfstak en (aanzienlijk) minder last van de onderlinge rivaliteit. Dit resulteert in een fors betere brutomarge en een hogere rentabiliteit dan gemiddeld in de bedrijfstak. Maximaal 10 punten. * 5 x 1,5 punten (max. 7 punten) indien de kandidaat het 5 krachtenmodel op verantwoorde wijze invult. De aangegeven teksten zijn slechts voorbeelden. * 3 punten indien de kandidaat tot een met argumenten onderbouwde en relevante conclusie komt. De eindscore naar boven afronden tot maximaal 10 punten. (alleen hele scores) Let op: Voor de totale vraag moet altijd minimaal 1 punt worden gegeven, het cijfer 0 bestaat niet bij de beoordeling. Wel kunnen voor het antwoord op een deelvraag geen punten worden toegekend. Vraag 2 (10 punten) Theoretisch (Porter, 5-Forces) zijn er meerdere mogelijkheden om in deze industrie bovengemiddeld te presteren. Beschouw de door Treacy en Wiersema voorgestelde strategieën om waarde voor de klant te creëren (1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review). Een van de door hen voorgestelde strategieën is customer intimacy. 5

6 a. In hoeverre wijkt de huidige strategie van ETI af van de door Treacy en Wiersema voorgestelde customer intimacy strategie. b. Is het voor ETI mogelijk om door middel van een customer intimacy strategie een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe zou dit dan gerealiseerd moeten worden? Antwoordindicaties: Vraag 2a: Treacy en Wiersema definiëren drie 'value dimensions': 'operational excellence', 'customer intimacy' en 'product leadership'. a. De huidige strategie van ETI ligt dicht bij het streven naar 'operational excellence': ze proberen voortdurend efficiëntie te verhogen, kosten te reduceren, 'waste' te vermijden, terwijl ze eigenlijk opereren in een 'commodity' market. Daardoor zijn ze in staat hun klanten goede producten aan een goede prijs te leveren, zonder veel problemen bij levering en bestellingen. Hoewel ETI een aantal slimme oplossingen biedt, zoals het aanbieden van 'ETI Source', wijkt de huidige strategie sterk af van de 'customer intimacy' strategie, die er op neer zou komen sterk te investeren in het beter leren kennen van de wensen van een beperkter aantal klanten, en te investeren in flexibele productietechnieken. Maximaal 5 punten. Correct identificeren en weergeven van de huidige strategie max. 2 punten, Identificeren van overeenkomsten met en verschillen tussen de huidige strategie en customer intimacy, max. 3 punten. (1 punt per overeenkomst/verschil). Vraag 2b: b. Ze geven zelf aan dat een klant meer of minder er niet zo heel veel toe doet, omdat ze een zeer brede en gevarieerde customer basis hebben, terwijl ieder van die klanten slechts een klein percentage in hun sales vertegenwoordigt. Dit is voor ETI een manier om risico's te spreiden, en afhankelijkheid van klanten zeer beperkt te houden. Het inzetten van een 'customer intimacy' strategie zou voor ETI wel eens niet de beste optie kunnen zijn om duurzaam concurrentievoordeel te bereiken, omdat de uit de 'operational excellence' strategie voortvloeiende duurzame concurrentievoordelen daarmee teniet gedaan zouden worden (kosten gaan omhoog, afhankelijkheid van klanten neemt toe), terwijl de bijkomende voordelen (customer loyalty) voor een bedrijf in deze business wel eens niet zo belangrijk zouden kunnen zijn. Maximaal 5 punten. Het gaat hier natuurlijk vooral om de argumentatie. Voor het kale antwoord: Het is niet mogelijk: 2 punten, voor de argumentatie waarom niet: 1 punt per argument. 6

7 Vraag 3 (10 punten) Nate Burstein, de eigenaar van ETI, is van mening dat outsourcing en co-making deals het bedrijf zeer kwetsbaar zouden maken: these deals could mean a $ 5 million contract and would make ETI extremely vulnerable. Adviseer het management van ETI met betrekking tot het in de toekomst wel of niet accepteren van outsourcing en co-making contracten. Onderbouw uw advies met concrete argumenten. Introductie tot het antwoord: Outsourcing is het uitbesteden van een exact omschreven activiteit die een onderneming zelf zou kunnen uitvoeren. Co-making is het gezamenlijk met de co-maker ontwikkelen van nieuwe producten. Beide partijen brengen hun specifieke know-how in; het nieuw ontwikkelde product had door geen van de partijen precies zo kunnen worden gemaakt en in die korte tijd. Antwoordindicaties: Vraag 3. Voordelen Outsourcing Weinig tot geen marketingkosten: bruto- en netto marge komen naar elkaar toe. Toegang tot een groter deel van de markt. Groot deel van de afnemers wil outsourcing en co-making. (bv 50% van de specialised products van medium OEMS s) ETI benut zo het marktpotentieel beter. De toekomstige overcapaciteit kan hiervoor ingezet worden, waardoor de vaste kosten verlaagd worden. Nadelen Kan tot forse afhankelijkheid van de opdrachtgever leiden; indien hij gemakkelijk kan switchen naar een andere supplier. Kans op minder hoge marges door de strikte inkoopprocedures van medium en grote OEMS en de wens voor lagere prijzen. Stapt af van je kracht, je huidige corebusiness: het leveren van lage tot middelgrote volumes. Co-making Langdurige en intensieve samenwerking met belangrijke OEM spelers. Vaak unieke kennis stroomt het bedrijf binnen. Je ontwikkelt samen met de klant en kan de klantwens dus optimaal vertalen naar je product. Specifieke know-how gaat verloren. Afhankelijkheid over een langere periode (5-10 jaar). Opdrachtgever kent exact de kosten en mogelijke marges. 7

8 Bij outsourcing: Management van ETI moet zich er van bewust zijn dat de optisch lagere marges ook gepaard gaan met veel lagere- of zelfs ontbrekende acquisitiekosten en de uiteindelijke netto marges interessant kunnen zijn. Daarbij blijkt in de case de mogelijkheid voor een afnemer om te switchen van supplier niet zo gemakkelijk te zijn: er zijn extra kosten van testen, etc. De kwetsbaarheid doordat men een klant snel kan kwijtraken valt dus wel mee. Outsourcing contracten zijn doorgaan wel omvangrijk. Wanneer ETI om deze reden outsourcing blijft weigeren sluit men zich af van een belangrijk deel van de markt omdat outsourcing in deze markt veel voorkomt; zeker wanneer men in de toekomst de Medium OEM markt in zou willen gaan. Bij Co-making ontbreekt het gevaar voor makkelijk switchen geheel en lijkt ook het gevaar voor verlies aan know-how (aan de klant) gering. Advies: ETI zou moeten experimenteren met co-making contracten van niet al te grote omvang. ETI kan zo ervaring op doen. Met name co-making brengt weinig gevaren met zich mee. De voordelen zijn (aanzienlijk) groter dan de nadelen: De onderhandelingsmacht wordt er beter door, het past bij de kwaliteit van het product & de service die ETI levert. Het marktpotentieel wordt groter. Je zult wel moeten kijken of de organisatie er klaar voor is om dit soort contracten goed na te komen. De fabrieken van ETI hebben in % meer productiecapaciteit (pag 15). Deze capaciteit dient benut te worden, maar het is zeer de vraag of deze productiecapaciteit met de huidige focus op kleine OEM s gevuld kan worden. Deze markt zal waarschijnlijk onvoldoende groei laten zien: Een $ 5 miljoen co-making contract zal ervoor zorgen dat de productiecapaciteit ten volle kan worden benut. Maximaal 10 punten. 4 punten wanneer duidelijk de vóór- en nadelen van zowel outsourcing als co-making worden benoemd en dat outsourcing riskanter is dan co-making. 2 punten wanneer duidelijk wordt aangegeven dat ETI bij de weigering om aan outsourcing of co- making te doen zich afsluit van een belangrijke kan sop business. 4 punten indien het ETI management met bovengenoemde argumenten wordt geadviseerd om in de toekomst over te gaan tot outsourcing en co-making deals. 2 punten indien kandidaat met relevante argumenten adviseert (voorlopig) niet tot outsourcing en co-making over te gaan. 8

9 Vraag 4 (10 punten) De sales is door ETI nu uitbesteed aan ca. 30 externe vertegenwoordigers (sales reps). Dit zijn onafhankelijke vertegenwoordigers die op 5% commissie werken bij een twaalftal distributeurs en ook andere bedrijven vertegenwoordigen. Iedere vertegenwoordiger bedient een bepaald gebied (territory) en richt zich daarbij bij voorkeur op grotere contracten omdat die meer commissie opbrengsten genereren. Nate en Julia willen de omzet verhogen en vragen zich af of ze wel moeten doorgaan met het bestaande sales model. Ze zien drie alternatieven: 1. Het wijzigen van de commissie structuur waardoor het afsluiten van grotere contracten minder aantrekkelijk wordt. 2. Twee eigen verkopers in dienst nemen die zich specifiek op de verkoop van urethane producten gaan richten. 3. Het opzetten van een eigen sales organisatie die de externe vertegenwoordigers vervangt. Dit zou dan wel geleidelijk moeten gebeuren, in een periode van enkele jaren. a. Beoordeel elk van de drie genoemde mogelijkheden. Noem voordelen en nadelen en kom op basis van kwalitatieve en kwantitatieve argumenten tot een oordeel bij elk van de mogelijkheden. b. Welke aanpak (eventueel in combinatie met één of meerdere van de bij de inleiding van vraag 4 genoemde alternatieven) adviseert u ETI om het bestaande sales model te verbeteren? Licht uw antwoord toe. Antwoordindicaties: Vraag 4a. Alternatief 1 (wijzigen commissie Structuur) Alternatief 2 (2 eigen specialisten) Voordelen Strategische focus op kleine klanten en kleine orders blijft in stand. Deze hebben doorgaans een hogere marge omdat prijs een minder grote rol speelt. Nadelen Het verlagen van de commissie kan leiden tot een demotivatie onder de salesreps. Door het minder aantrekkelijk maken van het binnenhalen van grote orders zal het bedrijf gedeeltelijk omzet en daarmee winst mis te lopen. Salesreps kunnen grotere orders gaan opsplitsen in twee of meer kleinere orders, zodat ze toch de hogere commissie vangen. Oordeel Dit salesmodel zal niet het meest passend zijn binnen ETI, aangezien het geen rekening houdt met de salesreps en niet kijkt naar lange termijn mogelijkheden en groei. Voordelen Het in dienst nemen van verkopers voor urethane producten zal leiden tot een verhoging van de verkoop van urethaan, wat weer leidt tot een verhoging van de omzet. Daarnaast heeft urethaan een hogere marge (33 %) dan rubber (28 %), wat tevens bijdraagt aan de groei van de omzet. 9

10 Alternatief 3 (eigen sales org) Nadelen Deze 2 verkopers kosten dus $ en moeten dan minstens $ 1 miljoen extra business binnenhalen (marge op Urethane) terwijl ETI praktisch de hele potentiële small OEM business nu al te pakken heeft 2 verkopers die een gebied van 500 x 1000 km moeten bewerken? Oordeel Hoe gaan de distributor firma s hier op reageren? Het aannemen (intern) van salesreps in loondienst voor urethaan kan tot ongenoegen leiden bij de overige (externe) salesreps. Zij kunnen zich overbodig gaan voelen. Daarnaast gaan er in deze situatie 2 salesreps naar hetzelfde bedrijf/afnemer, namelijk 1 persoon die urethaan verkoopt en 1 voor rubberproducten. Dit zal leiden tot een niet overzichtelijk productenportfolio voor de afnemer. De kosten voor personeel zullen stijgen door het in loondienst nemen van extra werknemers. Door de focus te leggen op urethaan zal de omzet stijgen, maar voor de medewerkers van ETI en de externe salesreps zal het geen positieve bijdrage leveren. Voordelen Door salesmensen te koppelen aan je bedrijf als werknemer, zullen ze meer gevoel voor het bedrijf krijgen, aangezien ze niet meer (ook) voor een andere organisaties werken. Hierdoor zal de motivatie stijgen en gaan de salesreps de producten van ETI fulltime verkopen, wat leidt tot een verhoging van de omzet. De eigen salesorganisatie heeft een in-depth kennis van de producten van ETI en kan daardoor de klanten van ETI nog beter adviseren welke producten het beste in haar behoeften voorzien. ETI krijgt alle marktinformatie direct binnen. Nadelen Het opzetten van een intern salesteam is een langdurig en kostbaar proces (enkele jaren). Daarnaast kost het opleiden van het salesteam veel tijd en geld. Oordeel De huidige sales reps beschikken over een uitgebreid klantennetwerk waarmee zij vaak een persoonlijke relatie hebben. Deze zeer belangrijke informele relaties zullen door de eigen salesforce opnieuw moeten worden opgebouwd. Huidige salesreps zullen/kunnen zich tegen ETI keren en/of ETI kennis gaan gebruiken bij concurrenten van ETI. Onrust bij afnemers. Hoe zullen de distributeurs reageren.? ETI kan dit niet zomaar invoeren. Op lange termijn is deze optie positief voor ETI, maar het gaat veel tijd en geld kosten. Bij invoering van dit systeem moet ETI uiterst voorzichtig manoeuvreren. Maximaal 5 punten. Voor elk van de alternatieven dient minimaal één voordeel en één nadeel te worden genoemd en een oordeel. Voor elk 0.5 punt. Totaal kunnen zo 10 x 0.5 punten worden behaald. 10

11 Vraag 4b. De financiële invalshoek: Huidige 30 salesreps halen 15% van hun omzet uit ETI dus besteden ca. 15% van hun tijd aan ETI. Dus dit werk zou in beginsel ook door 30 x 0.15 = 4.5 fulltime salesreps gedaan kunnen worden. ETI betaald nu (2013) 5% commissie over $ omzet = $ aan de salesreps. Een top kwaliteit salesrep kost $ Men zou van de huidige commissie dus 7,5 salesreps in dienst kunnen nemen. Maar dat is erg kort door de bocht. De organisatorische invalshoek: Dat men een eigenorganisatie moet opzetten lijkt helder om grip op de verkoop en chanel control te krijgen. Er zijn moeiteloos vele argumenten voor te bedenken ( dedicated ETI/ weten alles van ETI producten/zullen marktinfo doorspelen naar ETI; waaruit weer product ontwikkeling kan volgen/geen risico dat kennis weglekt via reps De vraag is alleen hoe je damage control moet toepassen. Het voorzichtig beginnen met bijvoorbeeld de 2 specialisten als testcase is dan zeker mogelijk mits goed begeleid. Of men zou kunnen beginnen met een duaal model en een eigen organisatie in één bepaalde regio. Bijvoorbeeld Columbus (ETI is gevestigd in Columbus). Columbus City is goed voor 44% van de omzet van ETI. Vragen zijn: Hoe zullen de bestaande distributeurs reageren wanneer ze hun huidige Business verliezen? ETI kan hierop reageren door goede afspraken te maken. Bijvoorbeeld door de salesreps over te nemen. Of een constructie waarbij de distributeur mensen in dienst neemt die uitsluitend voor ETI werken en die uiteindelijk overgaan naar ETI waarbij ETI over enige jaren een vergoeding blijft betalen. ETI kan ook besluiten om te gaan experimenteren met een eigen salesforce buiten het huidige werkgebied. Dan komt men niet in conflict met de huidige distributeurs Maximaal 5 punten. 2 punten Indien uit het antwoord moet naar voren komen dat ETI geleidelijk moet overgaan op enigerlei vorm van directe distributie en dit met argumenten onderbouwd 2 punten indien uit het antwoord duidelijk wordt en met argumenten wordt onderbouwd dat dit proces uiterst zorgvuldig moet worden begeleid 1 punt indien de kandidaat met behulp van de case informatie tot een goede financiële onderbouwing komt. Een bonuspunt (maar het maximum is 5 punten) wanneer wordt aangegeven dat men kan gaan experimenteren met directe distributie buiten het huidige verkoopgebied Vraag 5 - Externe analyse (15 punten) De consistentie van, de samenhang tussen, en het zich onderling versterken van de verschillende bedrijfsactiviteiten kunnen voor ondernemingen een waardeketen opleveren die duurzaam concurrentievoordeel oplevert. Porter stelt dat de waardeketen en de mogelijk hieruit volgende waardepropositie zowel het concurrentievoordeel als ook de houdbaarheid daarvan versterkt. Porter noemt dit de fit. 11

12 a. Analyseer de waardeketen van ETI. Benoem de drie belangrijkste elementen in deze waardeketen. b. Beschrijf voor het management van ETI wat een waardepropositie is en uit welke elementen een waardepropositie moet bestaan. Beargumenteer en onderbouw met argumenten vervolgens wat de waardepropositie van ETI is. c. Kom vervolgens tot een oordeel over de vraag of ETI een duurzaam concurrentievoordeel heeft. Antwoordindicaties: Vraag 5a. De waardeketen richt zich op de bedrijfsactiviteiten van outside in tot inside out. Binnenhalen opdracht / sales / marketing formuleren opdracht* aanleveren supplies** productie product distributie aftersales (customer service). De belangrijkste elementen uit de waardeketen van ETI zijn: 1. 98% van productie is direct goed t.o.v 70% industrie standard 2. Perfecte planning voor klanten (continue weekly update; they love it); 1 persoon fungeert als hub 3. Slechst 0,1% scrap(afval( t.o.v 4% bij de concurrenten 4. Warme relatie met afnemers Klanten zeggen tegen hun inkopers: go to ETI 5. ETI beheert voor 80% van de klanten de mal; maakt switchen moeilijk 6. ETI Sourcing schept extra band en is zeer winstgevend 7. Zeer goede werkrelatie= geen verloop = hogere kwaliteit=* hoog gekwalificeerd personeel 8. Niet kwetsbaar: slechts 6% van 1 klant * Hierdoor: *5% extra margin door efficiency (interne factor) * 5% extra margin door service&quality(extra price for value) Totaal 10% boven de marktnorm. Beide factoren zijn in principe uit te rollen bij een overname. Maximaal 5 punten. 5 punten bij het benoemen van 3 elementen uit bovenstaande opsomming van 6 elementen uit de waardeketen. De lijst is niet uitputtend. Vraag 5b. De waardepropositie richt zich naar buiten, naar de klanten, naar de vraagkant van de business en bestaat uit 3 elementen: Welke klanten worden bediend? In welke behoeften ga je voorzien? Welke relatieve prijs vindt de klant aanvaardbaar en het bedrijf voldoende winstgevendheid? 12

13 De waardepropositie van ETI is. * Welke klanten worden bediend? ETI kijkt naar de grootte van de OEM en de geografische ligging van de OEM. ETI kiest voor kleine OEM s, binnen een one day distance vanuit haar productiefaciliteit in Columbus, Ohio, die op zoek zijn naar gespecialiseerde rubberen en urethaan onderdelen * In welke behoeften ga je voorzien? ETI bedient zowel de specialized product-behoefte (interne fabrieken) als de commodity-behoefte (outsourcing met ET Source). De behoeften van deze klanten aan de producten zijn: flexibiliteit, hardheid, bestand tegen slijtage, en elektrische eigenschappen. Hiernaast hebben zij behoefte aan een goede relatie met een betrouwbare partij die snel kan leveren of in de buurt is. Ook hebben ze niet de kennis van de materialen dus vertrouwen ze op de expertise van de molder voor de samenstelling * Welke relatieve prijs vindt de klant aanvaardbaar en het bedrijf voldoende winstgevendheid? ETI zorgt middels uniek terugkoppeling naar de afnemer tijdens de productie voor een kwalitatief hoogstaand en correct product met een zeer korte productie- en levertijd.en wil een premium prijs die de klant (vaak uiteindelijk) aanvaardbaar vindt. Maximaal 5 punten. 2 punten voor elke as van het model wanneer de as (welke klanten/welke behoeften en welke passende prijs) correct wordt benoemd en wanneer de propositie van ETI correct wordt beargumenteerd. Maximaal 5 punten voor de vraag. Vraag 5c Volgens Porter gaat het bij duurzaam concurrentie voordeel om: 1. De waardeketen die je creërt en hoe je die creert: zie boven onder 5a 2. En hoe je op basis hiervan presteert: waardetoevoeging, uitgedrukt in extra winst. De waardeketen levert ETI 10% extra marge op: 30% t.o.v. 20% In feite dus een 50% hogere marge dan de concurrenten behalen. Achter de manier waarop die extra 5+5% extra marge worden behaald schuilt een ingenieuze en moeilijk te imiteren waardeketen. E.e.a voldoet geheel aan de Porter definities. In feite de bekende 5 Porter criteria: (zie boek Porter) a. Een unieke waardepropositie voor de klant (uniek product of unieke kostenpositie) b. Een op maat gemaakte waardeketen c. De trade off (pag 20 van boek) d. De fit: er is een samenhang; er is niet één kerncompetentie maar er is een systeem van values e. Er is continuïteit Conclusie: Ja, ETI heeft een duurzaam concurrentie voordeel. ETI voldoet volledig aan Porter s definitie van duurzaam concurrentievoordeel. De kandidaat kan ook beredeneren dat elk element van de waardeketen van ETI in principe/uiteindelijk te kopiëren is door een concurrent en dat ETI dus geen duurzaam concurrentievoordeel heeft. 13

14 In beide gevallen gaat het om de argumentatie. Beide argumenten kunnen tot een goed antwoord leiden. Alternatief antwoord 1: De kandidaat kan ook redeneren vanuit de bekende 3 eisen aan een duurzaam concurrentievoordeel (o.a Prahalad): a. Heeft het product voor de afnemer grote toegevoegde waarde? b. Is het eenvoudig imiteerbaar door concurrenten c. Is het bestand tegen veranderingen in de markt? Ad a: ETI levert maatwerk. Dit is per definitie uniek. Daarnaast tonen de afnemers dat zij ETI zeer waarderen om kwaliteit; snelheid, etc. Antwoord: Ja. Ad b. De producten zijn imiteerbaar maar is niet eenvoudig. Zeker niet in de gevallen waarbij ETI de mal bezit. De gehele value chain van ETI is alleen op langere termijn imiteerbaar. Antwoord: Nee of heel moeilijk. Ad c. In de case worden geen veranderingen genoemd die de marktdynamiek op korte termijn zullen Verstoren. Het businessmodel van ETI is bestand tegen veranderingen in de markt; het is geen eendagsvlieg. Antwoord: Ja Conclusie: ETI heeft de facto met zijn business model een duurzaam concurrentievoordeel opgebouwd. Maximaal 5 punten. 5 punten indien, op basis van het model van Porter, Prahalad, het wordt beargumenteerd dat ETI in feite een duurzaam concurrentievoordeel heeft of op zijn minst een tijdelijk voordeel heeft dat uiteindelijk kan worden gekopieerd. Opmerking: sommige kandidaten hanteren bij antwoord 5c het VRIO model. In onze ogen is dat niet consistent met het denken vanuit de waardeketen in vraag 5a. Bij gebruik VRIO model maximaal 3 punten toekennen. 14

15 Vraag 6 - Analyse van de situatie (25 punten) a. (10 punten) Beredeneer aan de hand van de relevante marketing modellen welke strategieën tot nu toe door ETI worden gevolgd. b. (10 punten) Voer voor het management team van ETI een SWOT analyse uit; uitmondend in ten minste drie helder beschreven en relevante key-issues. c. (5 punten) Formuleer vervolgens voor ETI het centrale probleem. Antwoordindicaties; Vraag 6a. Marketing model Ansoff Penetratie Marktontwikk. Productontwikk. T&W Productleader Customer Int. Oper. Exc. Porter Differentiatie Cost leader Diff. focus Cost focus Huidige strategie volgens dit model Huidige strat.is penetratie. Men blijft in de small OEM specialties business verder groeien Huidige strategie is maatwerk Processen zijn gestroomlijnd met hoge eficiency. Klanten worden steeds geinformeerd. Klanten zien het als een Total Cost of Ownership model. Huidige strat. Uitsluitend gericht op small OEM specialties Toelichting: ETI heeft zich gefocust op de optimalisatie van de productie van rubber en urethaan producten door continue terug te koppelen met de afnemer, wat resulteert in een optimaal product zonder vertraging (= uniek element in de waardeketen). Dit duidt op een differentiatiefocus van Porter met deels Customer Intimacy van Tracy & Wiersema. Bij ETI is de differentiatiefocus het gestructureerd optimaal leveren van het juiste specifieke product, gemaakt van enerzijds rubber (fabriek 1) of anderzijds urethaan (fabriek 2). Het op maat maken van een mal en product (na vele terugkoppelingen naar de afnemer) is dit overduidelijk een vorm van Customer Intimacy. Daarnaast heeft de hoge efficiency van de productieprocessen; het one hub systeem etc. alle kenmerken van een Operational Excellence van Tracy & Wiersema. Deze strategie is het leveren van het gewenste product met een lage prijs zonder moeite voor de afnemer. Bij ET 15

16 Source is dit het zoeken naar de juiste producent in het buitenland, zodat de prijs laag blijft. ET Source zorgt ook voor de juiste aflevering naar de afnemer. In zoverre met het model van Ansoff gesproken kan worden van een strategisch model en dit in deze beschouwing kan worden betrokken is hier sprake van penetratie. Conclusie: ETI heeft als specialized product afdeling binnen het bedrijf tot nu toe gekozen voor differentiatiefocus en een vleugje customer intimacy (door gespecificeerde producten bestaande uit rubber of urethaan te leveren naar wens van de afnemer). Daarnaast is binnen ETI de commodity producten afdeling, ET Source gekozen voor operational excellence om producten te leveren met optimale service van afhandeling, kwaliteit, levering en lage prijs. Maximaal 10 punten. 10 punten indien de modellen van T&W en Porter zijn gebruikt en correct zijn beargumenteerd. 1 extra punt (maar met een maximum van 10 punten) indien ook het model van Ansoff correct is benoemd. Vraag 6b. S W O T 1. Efficiëntie productie 2. Waardeketen zit uitstekend in elkaar. 3. Goede marges 4. ETI heeft unieke terugkoppeling naar klant 5. Hoog HRM-feeling, gemotiveerd werken 6. Financieel niet afhankelijk van 1 grote speler % on time delivery tegen 70 % markt 8. ETI maakt interne mallen 1.Uitsluitend gericht op small OEM busines mag zijn 2. Geen lange termijn plan 3. geen of nauwelijks online presence 4. Geen b4ekendheid bij grote/medium OEMS 5.Afhankelijkheid reps, geen eigen sales 6.Sterk gebonden aan één geografisch marktgebied (one day distance from Columbus) 1. Grote & Medium OEM leveren grote bijdrage tot de vraag 2. Ook buiten de huidige (geografische) marktgebied is van ETI is veel vraag. 3 Ruime mogelijkheden voor Co-making & Outsourcing 4. High tech specialty markt aantrekkelijk 1.Marktsegment waarin men opereert (small OEM) is beperkt 2.Afgestudeerde engineers weinig kennis van rubber en urethaan (bron p6) 3.Verdwijnen van kleine OEM s in tijden van recessie: bijv. 25% in laatste recessie (pag 5) leidt tot nadere concentratie van productie bij mid size OEM s. 4.Toenemende concurrentie tussen molders door agressieve salesstrategie Key issues: 1. ETI richt zich uitsluitend op specialized products in small OEM business en daarbinnen op kliene orders; deze markt is zeer beperkt en daalt licht. 2. ETI wil niet afhankelijk zijn van grote klanten maar loopt daardoor business mis zoals outsourcing en co-making en deals in medium OEM. 16

17 3. ETI is volledig afhankelijk van externe salesreps waaraan commissie moet worden betaald. Hierdoor is men voor marktinformatie geheel afhankelijk van deze externe partij. 4. ETI richt zich uitsluitend op een beperkt geografisch gebeid terwijl het business model van ETI waarschijnlijk eenvoudig over geheel USA is uit te rollen. 5. ETI biedt hoogwaardige producten met een dito technische ondersteuning die zeer gewaardeerd wordt door haar afnemers. Dit maakt hen ook voor mid sized en zelfs grote OEM s een aantrekkelijke partner. 6. Haar zwakke online presence maakt het voor haar moeilijk om klanten buiten dit marktgebied te vinden. Dit terwijl de concurrentie in haar branche mede door de agressieve salesstrategie van haar concurrenten toeneemt. Maximaal 10 punten. 8 x 0.5 punten indien minimaal 8 relevante SWOT elementen zijn benoemd. 2 punten voor elk relevante issue met een maximum van 6 punten. Vraag 6c. De markt waarop ETI zich begeeft kenmerkt zich door een hoge concurrentie intensiteit met een zichtbare daling van small OEM s. ETI is afhankelijk van deze small OEM s binnen een beperkt geografisch marktgebied. Mede gezien haar zwakke online presence is ETI nauwelijks in staat om buiten haar huidige marktgebied klanten te werven. Groeikansen op de markt (o.a grote mid size en grote OEM s en outsourcing en co-making) worden door het management bewust genegeerd. ETI heeft daardoor een lage bekendheid bij medium en grote OEM s. Daarnaast is ETI volledig afhankelijk van externe sales reps. Bij ongewijzigd beleid dreigt voor ETI een situatie waarin haar huidige klantengroep in aantal steeds verder uitdunt terwijl zij niet in staat zijn om andere klanten (mid sized companies en/of bedrijven buiten haar huidige geografische markgebied) te bedienen. Dit brengt op lange termijn de omzet en de winstgevendheid en daarmee de continuïteit van ETI in gevaar. Maximaal 5 punten. 5 punten indien tot uitdrukking komt dat: a. ETI tegen de grenzen van deze zelf gedefinieerde (Specialized product binnen small OEM) markt binnen een beperkte geografische regio aanloopt) maar dalende markt aanloopt. b. Een andere beperking is de weigering om grotere klanten te accepteren en/of om outsourcing en co-making contracten te overwegen. c. ETI volledig afhankelijk is van een externe salesorganisatie. EINDE ONDERDEEL 1 17

18 EXAMENOPGAVEN NIMA C1 ONDERDEEL 2 Tijd: 14:30 uur - 17:00 uur (2,5 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt. Aantal vragen bij dit onderdeel: 3 (5 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 40 punten Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan. NB Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden. De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen. Copyright 2014 NIMA Succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. 18

19 CASE DEEL 2 Elasto Therm In September 2014 the challenge the Bursteins faced was to figure out how to manage the business over the coming decade in a way that allowed them to continue to live their dream. The Bursteins and their top team had identified several possible growth options. Expanding the company at the actual location or acquire another company. Both options risked upsetting the existing culture and way of working that was the foundation for their current contentment. Between 2001 and 2013, ETI had approximately doubled in size. Julia explained. We have a good steady growth. There's no rocket science behind that and I found that if you take care of employees and customers, good things happen. In manufacturing, you must also always improve productivity. That means you need fewer people to do the work. How can I ask people to become more productive if I do not also grow the business so they don t have to worry about losing their jobs? In Nate s view ETI s goal was to grow to sales of approx. $ 30- $ 40 million in the next ten years. Or faster, if an opportunity for an acquisition would present itself. Economy of scales was a reason to increase sales; at $30-$40 million sales ETI would be in a better position to get better deals with the resin suppliers and this could easily generate another 1 to 2% increase in gross margin. Accepting bigger contracts was another. Or should they change their business model? Options for Growth As they thought about growth, Nate, Julia, and their top team considered the challenges and opportunities that different options for growth brought to ETI. ETI could achieve growth by expanding the actual production facility and further build on their core competence. Or: ETI could achieve growth and access to new markets, by acquiring another company. Finding the right one to fit with ETI could prove difficult and time consuming and Nate had heard horror stories about the distraction of integrating an acquisition into an ongoing operation. In September 2014, members of the top team had visited two possible targets. Ohio Plastics Company; OPC Inc. The first target was Ohio Plastics Company located at 50 km from ETI. It had $ 10 million in sales and did low-to-mid-volume plastic injection molding with modern equipment, but was nearing capacity at its current facility. This prospect brought two benefits: product diversity and new customers. Entering the plastics business would add a "third leg" to ETI's stool when combined with rubber and urethane. The plastics market was 2 to 3 times bigger than rubber. A due diligence of Ohio Plastics had shown Nate that 20% of Ohio Plastic's customers bought their rubber from ETI and 50% of Ohio Plastic s customers mainly medium OEM companies also bought rubber but not from ETI. Nate believed that after an acquisition these customers could be convinced to buy the rubber from ETI. In that case, this would add $ 5 million in additional sales to ETI. One hurdle, however, was that many ETI reps already represented a plastic company. The reps 19

20 would have to choose which plastic company to represent. For those that did not wish to select ETI, Nate would have to find another rep to just sell its plastic in that geography and thus have one rep for rubber and urethane and another for plastic. The plastic company's rep network was much smaller than ETI's and Nate saw an opportunity to better utilize the ETI reps. The acquisition would also allow for employee development opportunities. Nate believed that the plastic company's engineering function was not on par with that of ETI and that ETI had an engineer that it could promote to run the acquired engineering function. However, ETI faced a significant challenge with this acquisition: it made 20% gross margins. Nate stated, "Since it has low volume orders, we think it should command a higher margin like we do, but they don t and we don t know why. The team wondered whether ETI's engineering and technical systems and its relentless focus on efficiency gains and price would carry over. The plastics industry, additionally, was much more competitive than the rubber: more companies, fewer barriers to entry, and nonproprietary formulas - all of which might prevent higher margins. Ohio Plastics was for sale at $ 10 million. Eastern Molding The second target was the rubber molding company Eastern Molding ; located in Washington; 500 kms east of ETI and at the border of ETI s actual sales area. They had $ 10 million in sales and similar production methods as ETI but were specialized in specific high tech injection molding. One customer, the worldwide operating Caterpillar Company, accounted for 600 parts and accounted for over 70% of the company's business. ETI also sold to this customer and would welcome selling more. If it acquired this company ETI would have over 30% with this one customer; far more than any and significantly over its targeted maximum 10% to maintain customer diversity. Eastern Molding s gross margin was 25%. Nate, who knew the current owner, understood that the company was having financial difficulties: liquidity was low because of high stocks and clients who were used to pay after 60 days. The owner was a product oriented guy who clearly was no genius in financials. For that reason he wanted to sell the company and Nate thought that he could acquire the business for a favorable price of $ 8 million. Double the capacity would cost another $ 5 million. Nate stated. Expanding the actual production facility. At $ 10 million ETI could also expand the existing production facilities which would allow the company to grow to a saleslevel of approx. $ million. The Next Step Instead of focusing on volume they could also extract more profits from their niche. They wondered which of their options made sense for the ETI and for themselves. 20