NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NIMA C1 VRAGEN & ANTWOORDINDICATIES 28 OKTOBER 2014 NIMA C1-1 APRIL 2014. Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies"

Transcriptie

1 NIMA C1-1 APRIL 2014 Vragen, antwoordindicaties en correctoreninstructies De case voor dit examen is gebaseerd op een Harvard Business School-case. Zie het bijbehorende pdf bestand. Let op: Aan deze antwoordindicaties en correctoreninstructies kunnen geen rechten worden ontleend. Wijzigingen voorbehouden. 1

2 EXAMENOPGAVEN NIMA C1 ONDERDEEL 1 Tijd: 9:30 uur - 13:00 uur (3,5 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt. Aantal vragen bij dit onderdeel: 6 (13 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 90 punten Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan. NB Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden. De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen. Copyright 2014 NIMA Succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. 2

3 DEEL 1 (90 PUNTEN) Per vraag is aangegeven hoeveel punten de vraag oplevert. De punten worden evenredig over de subvragen verdeeld, tenzij anders is vermeld. Vraag 1 (20 punten) a. Analyseer de aantrekkelijkheid van de markt aan de hand van het 5 krachtenmodel van Porter. Onderbouw uw antwoord. b. Hebben de door u bij bovenstaande vraag beoordeelde vijf krachten een - in vergelijking met de bedrijfstak - gunstige of ongunstige invloed op de rentabiliteit van ETI? Onderbouw uw antwoord. Antwoordindicaties: Vraag 1a. Toeleveranciers macht Ïnvloed op de marktaantrekkelijkheid Onderhandelingsmacht van leveranciers: laag Grondstoffen zijn als product doorgaans weinig gedifferentieerd. Nergens in de case blijkt dat de er slechts een of enkele zeer grote aanbieders zijn. Sommige aanbieders van grondstoffen zijn ook actief als molder, zoals GE en DuPont risico op verticale integratie door afnemers is wel aanwezig maar dat zal nog niet tot echte leveranciersmacht leiden. Afnemersmacht Gevaar voor substitutie Macht van de afnemers = gemiddeld De mate van concentratie verschilt per segment: Large OEMS zijn geconcentreerd en hebben duidelijk onderhandelingsmacht, maar de small en medium OEMS zijn niet geconcentreerd, en hebben weinig onderhandelingsmacht. Er zijn overstapkosten doordat er gewerkt wordt met mallen, die soms door de producent in beheer is. Ook wordt er geproduceerd via co-making, dus is er een afhankelijkheid van de comaker. De formules van de producten zijn eigendom van de producent. Bij een overstap naar een andere producent volgen extra testen en R&D. Risico op substituten: laag Met name metaal is een substituut voor deze drie plastics, maar dit materiaal is veel zwaarder dan een plastic en derhalve een nauwelijks aantrekkelijk substituut Daarnaast zijn er hoge switchingkosten en is er een laag kennisniveau bij de afnemers. Op termijn zouden 3 D printers een rol kunnen gaan spelen, waardoor de rol van molders onder druk zal komen. 3

4 Nieuwe toetreders Onderlinge rivaliteit Dreiging van nieuwe toetreders: laag. Er zijn hoge opstartkosten. Daarnaast zijn er veel grote spelers op de markt van de molders. De barriers to entry zijn dus enerzijds de opstartkosten en anderzijds de hoge mate van kennis die nodig is een dermate specialistisch product te kunnen fabriceren. Door de bestaande spelers is er veel geïnvesteerd in klantrelaties, sales reps en distributeurs. Een nieuwe toetreder kan dit niet snel kopieren. De dreiging is dus laag. Interne rivaliteit: hoog. Er zijn meer dan 2000 bedrijven, die rubber onderdelen fabriceren, 200 bedrijven produceren urethaan en 20 bedrijven een combinatie van beide productsoorten. Verschillende bedrijven richten zich op diverse segmenten, maar leveren allen eenzelfde soort product. Er is weinig differentiatie zichtbaar. Daarnaast zijn de barriers to exit hoog, mede omdat investeringen (bijv. een fabriek) hoog zijn 95% van de molding markt bestaat uit commodities: weinig gedifferentieerd product Een aantal spelers in de markt hanteren een agressieve salesstrategie, waarbij zij onder de prijs duiken van haar concurrenten. Een voorbeeld hiervan is Welcome. Hoge barriers of exit: productiefaciliteiten zijn niet snel voor een ander type fabricage geschikt te maken Conclusie: Uit de analyse van de moldermarkt aan de hand van het 5 krachtenmodel van Porter blijkt dat de markt waar ETI zich op bevindt gemiddeld aantrekkelijk is. Het gevaar voor substitutie, de onderhandelingsmacht van de leveranciers en de dreiging van nieuwe toetreders zijn laag. De macht van de afnemers is gemiddeld, behalve wellicht bij de large OEM s. Maximaal 10 punten. * 5 x 2 punten (maar max. 8 punten) indien de kandidaat het 5 krachtenmodel op verantwoorde wijze invult. De aangegeven teksten zijn slechts voorbeelden. * 2 punten indien de kandidaat tot een met argumenten onderbouwde relevante conclusie komt. 4

5 Vraag 1b Macht afnemers: lager dan in de bedrijfstak. ETI is: Uitsluitend werkzaam voor kleine OEM s die slechts lage volumes afnemen. Uitsluitend werkzaam in specialized markt waardoor de commodity trap wordt ontlopen: prijs speelt een minder grote rol. Met name werkzaam voor afnemers waarbij de kosten voor het product van ETI minder belangrijk zijn dan de kwaliteit die ETI levert. Interne rivaliteit: lager dan in de bedrijfstak: ETI richt zich op de niche markt van low- en midsized orders in de combinatie van rubber en urethane met veel specialized orders in een beperkte regio. De rivaliteit vindt met name op prijs plaats bij de grote OEMS bij nation-wide leveringen. Door zich te richten op een deelmarkt wordt de interne rivaliteit vermeden en is deze kracht minder belangrijk voor ETI. ETI zet sterk in op klantrelatie en het bieden van meerwaarde door technische support en goede communicatie met de klant: verhoogt retentie en vermindert belang van prijs. Aangezien 80% van de klanten voor een mold in eigendom van ETI kiest, zijn de overstapkosten voor deze afnemers ook erg hoog. Macht toeleveranciers, dreiging nieuwe toetreders en dreiging substituten: Deze factoren zijn door een kleine speler als ETI niet of nauwelijks te beïnvloeden. Er is geen verschil tussen de situatie in de bedrijfstak en de positie van ETI. Conclusie: ETI heeft (aanzienlijk) minder last van de rivaliteit in de bedrijfstak en (aanzienlijk) minder last van de onderlinge rivaliteit. Dit resulteert in een fors betere brutomarge en een hogere rentabiliteit dan gemiddeld in de bedrijfstak. Maximaal 10 punten. * 5 x 1,5 punten (max. 7 punten) indien de kandidaat het 5 krachtenmodel op verantwoorde wijze invult. De aangegeven teksten zijn slechts voorbeelden. * 3 punten indien de kandidaat tot een met argumenten onderbouwde en relevante conclusie komt. De eindscore naar boven afronden tot maximaal 10 punten. (alleen hele scores) Let op: Voor de totale vraag moet altijd minimaal 1 punt worden gegeven, het cijfer 0 bestaat niet bij de beoordeling. Wel kunnen voor het antwoord op een deelvraag geen punten worden toegekend. Vraag 2 (10 punten) Theoretisch (Porter, 5-Forces) zijn er meerdere mogelijkheden om in deze industrie bovengemiddeld te presteren. Beschouw de door Treacy en Wiersema voorgestelde strategieën om waarde voor de klant te creëren (1993, Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review). Een van de door hen voorgestelde strategieën is customer intimacy. 5

6 a. In hoeverre wijkt de huidige strategie van ETI af van de door Treacy en Wiersema voorgestelde customer intimacy strategie. b. Is het voor ETI mogelijk om door middel van een customer intimacy strategie een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Zo nee, waarom niet? Zo ja, hoe zou dit dan gerealiseerd moeten worden? Antwoordindicaties: Vraag 2a: Treacy en Wiersema definiëren drie 'value dimensions': 'operational excellence', 'customer intimacy' en 'product leadership'. a. De huidige strategie van ETI ligt dicht bij het streven naar 'operational excellence': ze proberen voortdurend efficiëntie te verhogen, kosten te reduceren, 'waste' te vermijden, terwijl ze eigenlijk opereren in een 'commodity' market. Daardoor zijn ze in staat hun klanten goede producten aan een goede prijs te leveren, zonder veel problemen bij levering en bestellingen. Hoewel ETI een aantal slimme oplossingen biedt, zoals het aanbieden van 'ETI Source', wijkt de huidige strategie sterk af van de 'customer intimacy' strategie, die er op neer zou komen sterk te investeren in het beter leren kennen van de wensen van een beperkter aantal klanten, en te investeren in flexibele productietechnieken. Maximaal 5 punten. Correct identificeren en weergeven van de huidige strategie max. 2 punten, Identificeren van overeenkomsten met en verschillen tussen de huidige strategie en customer intimacy, max. 3 punten. (1 punt per overeenkomst/verschil). Vraag 2b: b. Ze geven zelf aan dat een klant meer of minder er niet zo heel veel toe doet, omdat ze een zeer brede en gevarieerde customer basis hebben, terwijl ieder van die klanten slechts een klein percentage in hun sales vertegenwoordigt. Dit is voor ETI een manier om risico's te spreiden, en afhankelijkheid van klanten zeer beperkt te houden. Het inzetten van een 'customer intimacy' strategie zou voor ETI wel eens niet de beste optie kunnen zijn om duurzaam concurrentievoordeel te bereiken, omdat de uit de 'operational excellence' strategie voortvloeiende duurzame concurrentievoordelen daarmee teniet gedaan zouden worden (kosten gaan omhoog, afhankelijkheid van klanten neemt toe), terwijl de bijkomende voordelen (customer loyalty) voor een bedrijf in deze business wel eens niet zo belangrijk zouden kunnen zijn. Maximaal 5 punten. Het gaat hier natuurlijk vooral om de argumentatie. Voor het kale antwoord: Het is niet mogelijk: 2 punten, voor de argumentatie waarom niet: 1 punt per argument. 6

7 Vraag 3 (10 punten) Nate Burstein, de eigenaar van ETI, is van mening dat outsourcing en co-making deals het bedrijf zeer kwetsbaar zouden maken: these deals could mean a $ 5 million contract and would make ETI extremely vulnerable. Adviseer het management van ETI met betrekking tot het in de toekomst wel of niet accepteren van outsourcing en co-making contracten. Onderbouw uw advies met concrete argumenten. Introductie tot het antwoord: Outsourcing is het uitbesteden van een exact omschreven activiteit die een onderneming zelf zou kunnen uitvoeren. Co-making is het gezamenlijk met de co-maker ontwikkelen van nieuwe producten. Beide partijen brengen hun specifieke know-how in; het nieuw ontwikkelde product had door geen van de partijen precies zo kunnen worden gemaakt en in die korte tijd. Antwoordindicaties: Vraag 3. Voordelen Outsourcing Weinig tot geen marketingkosten: bruto- en netto marge komen naar elkaar toe. Toegang tot een groter deel van de markt. Groot deel van de afnemers wil outsourcing en co-making. (bv 50% van de specialised products van medium OEMS s) ETI benut zo het marktpotentieel beter. De toekomstige overcapaciteit kan hiervoor ingezet worden, waardoor de vaste kosten verlaagd worden. Nadelen Kan tot forse afhankelijkheid van de opdrachtgever leiden; indien hij gemakkelijk kan switchen naar een andere supplier. Kans op minder hoge marges door de strikte inkoopprocedures van medium en grote OEMS en de wens voor lagere prijzen. Stapt af van je kracht, je huidige corebusiness: het leveren van lage tot middelgrote volumes. Co-making Langdurige en intensieve samenwerking met belangrijke OEM spelers. Vaak unieke kennis stroomt het bedrijf binnen. Je ontwikkelt samen met de klant en kan de klantwens dus optimaal vertalen naar je product. Specifieke know-how gaat verloren. Afhankelijkheid over een langere periode (5-10 jaar). Opdrachtgever kent exact de kosten en mogelijke marges. 7

8 Bij outsourcing: Management van ETI moet zich er van bewust zijn dat de optisch lagere marges ook gepaard gaan met veel lagere- of zelfs ontbrekende acquisitiekosten en de uiteindelijke netto marges interessant kunnen zijn. Daarbij blijkt in de case de mogelijkheid voor een afnemer om te switchen van supplier niet zo gemakkelijk te zijn: er zijn extra kosten van testen, etc. De kwetsbaarheid doordat men een klant snel kan kwijtraken valt dus wel mee. Outsourcing contracten zijn doorgaan wel omvangrijk. Wanneer ETI om deze reden outsourcing blijft weigeren sluit men zich af van een belangrijk deel van de markt omdat outsourcing in deze markt veel voorkomt; zeker wanneer men in de toekomst de Medium OEM markt in zou willen gaan. Bij Co-making ontbreekt het gevaar voor makkelijk switchen geheel en lijkt ook het gevaar voor verlies aan know-how (aan de klant) gering. Advies: ETI zou moeten experimenteren met co-making contracten van niet al te grote omvang. ETI kan zo ervaring op doen. Met name co-making brengt weinig gevaren met zich mee. De voordelen zijn (aanzienlijk) groter dan de nadelen: De onderhandelingsmacht wordt er beter door, het past bij de kwaliteit van het product & de service die ETI levert. Het marktpotentieel wordt groter. Je zult wel moeten kijken of de organisatie er klaar voor is om dit soort contracten goed na te komen. De fabrieken van ETI hebben in % meer productiecapaciteit (pag 15). Deze capaciteit dient benut te worden, maar het is zeer de vraag of deze productiecapaciteit met de huidige focus op kleine OEM s gevuld kan worden. Deze markt zal waarschijnlijk onvoldoende groei laten zien: Een $ 5 miljoen co-making contract zal ervoor zorgen dat de productiecapaciteit ten volle kan worden benut. Maximaal 10 punten. 4 punten wanneer duidelijk de vóór- en nadelen van zowel outsourcing als co-making worden benoemd en dat outsourcing riskanter is dan co-making. 2 punten wanneer duidelijk wordt aangegeven dat ETI bij de weigering om aan outsourcing of co- making te doen zich afsluit van een belangrijke kan sop business. 4 punten indien het ETI management met bovengenoemde argumenten wordt geadviseerd om in de toekomst over te gaan tot outsourcing en co-making deals. 2 punten indien kandidaat met relevante argumenten adviseert (voorlopig) niet tot outsourcing en co-making over te gaan. 8

9 Vraag 4 (10 punten) De sales is door ETI nu uitbesteed aan ca. 30 externe vertegenwoordigers (sales reps). Dit zijn onafhankelijke vertegenwoordigers die op 5% commissie werken bij een twaalftal distributeurs en ook andere bedrijven vertegenwoordigen. Iedere vertegenwoordiger bedient een bepaald gebied (territory) en richt zich daarbij bij voorkeur op grotere contracten omdat die meer commissie opbrengsten genereren. Nate en Julia willen de omzet verhogen en vragen zich af of ze wel moeten doorgaan met het bestaande sales model. Ze zien drie alternatieven: 1. Het wijzigen van de commissie structuur waardoor het afsluiten van grotere contracten minder aantrekkelijk wordt. 2. Twee eigen verkopers in dienst nemen die zich specifiek op de verkoop van urethane producten gaan richten. 3. Het opzetten van een eigen sales organisatie die de externe vertegenwoordigers vervangt. Dit zou dan wel geleidelijk moeten gebeuren, in een periode van enkele jaren. a. Beoordeel elk van de drie genoemde mogelijkheden. Noem voordelen en nadelen en kom op basis van kwalitatieve en kwantitatieve argumenten tot een oordeel bij elk van de mogelijkheden. b. Welke aanpak (eventueel in combinatie met één of meerdere van de bij de inleiding van vraag 4 genoemde alternatieven) adviseert u ETI om het bestaande sales model te verbeteren? Licht uw antwoord toe. Antwoordindicaties: Vraag 4a. Alternatief 1 (wijzigen commissie Structuur) Alternatief 2 (2 eigen specialisten) Voordelen Strategische focus op kleine klanten en kleine orders blijft in stand. Deze hebben doorgaans een hogere marge omdat prijs een minder grote rol speelt. Nadelen Het verlagen van de commissie kan leiden tot een demotivatie onder de salesreps. Door het minder aantrekkelijk maken van het binnenhalen van grote orders zal het bedrijf gedeeltelijk omzet en daarmee winst mis te lopen. Salesreps kunnen grotere orders gaan opsplitsen in twee of meer kleinere orders, zodat ze toch de hogere commissie vangen. Oordeel Dit salesmodel zal niet het meest passend zijn binnen ETI, aangezien het geen rekening houdt met de salesreps en niet kijkt naar lange termijn mogelijkheden en groei. Voordelen Het in dienst nemen van verkopers voor urethane producten zal leiden tot een verhoging van de verkoop van urethaan, wat weer leidt tot een verhoging van de omzet. Daarnaast heeft urethaan een hogere marge (33 %) dan rubber (28 %), wat tevens bijdraagt aan de groei van de omzet. 9

10 Alternatief 3 (eigen sales org) Nadelen Deze 2 verkopers kosten dus $ en moeten dan minstens $ 1 miljoen extra business binnenhalen (marge op Urethane) terwijl ETI praktisch de hele potentiële small OEM business nu al te pakken heeft 2 verkopers die een gebied van 500 x 1000 km moeten bewerken? Oordeel Hoe gaan de distributor firma s hier op reageren? Het aannemen (intern) van salesreps in loondienst voor urethaan kan tot ongenoegen leiden bij de overige (externe) salesreps. Zij kunnen zich overbodig gaan voelen. Daarnaast gaan er in deze situatie 2 salesreps naar hetzelfde bedrijf/afnemer, namelijk 1 persoon die urethaan verkoopt en 1 voor rubberproducten. Dit zal leiden tot een niet overzichtelijk productenportfolio voor de afnemer. De kosten voor personeel zullen stijgen door het in loondienst nemen van extra werknemers. Door de focus te leggen op urethaan zal de omzet stijgen, maar voor de medewerkers van ETI en de externe salesreps zal het geen positieve bijdrage leveren. Voordelen Door salesmensen te koppelen aan je bedrijf als werknemer, zullen ze meer gevoel voor het bedrijf krijgen, aangezien ze niet meer (ook) voor een andere organisaties werken. Hierdoor zal de motivatie stijgen en gaan de salesreps de producten van ETI fulltime verkopen, wat leidt tot een verhoging van de omzet. De eigen salesorganisatie heeft een in-depth kennis van de producten van ETI en kan daardoor de klanten van ETI nog beter adviseren welke producten het beste in haar behoeften voorzien. ETI krijgt alle marktinformatie direct binnen. Nadelen Het opzetten van een intern salesteam is een langdurig en kostbaar proces (enkele jaren). Daarnaast kost het opleiden van het salesteam veel tijd en geld. Oordeel De huidige sales reps beschikken over een uitgebreid klantennetwerk waarmee zij vaak een persoonlijke relatie hebben. Deze zeer belangrijke informele relaties zullen door de eigen salesforce opnieuw moeten worden opgebouwd. Huidige salesreps zullen/kunnen zich tegen ETI keren en/of ETI kennis gaan gebruiken bij concurrenten van ETI. Onrust bij afnemers. Hoe zullen de distributeurs reageren.? ETI kan dit niet zomaar invoeren. Op lange termijn is deze optie positief voor ETI, maar het gaat veel tijd en geld kosten. Bij invoering van dit systeem moet ETI uiterst voorzichtig manoeuvreren. Maximaal 5 punten. Voor elk van de alternatieven dient minimaal één voordeel en één nadeel te worden genoemd en een oordeel. Voor elk 0.5 punt. Totaal kunnen zo 10 x 0.5 punten worden behaald. 10

11 Vraag 4b. De financiële invalshoek: Huidige 30 salesreps halen 15% van hun omzet uit ETI dus besteden ca. 15% van hun tijd aan ETI. Dus dit werk zou in beginsel ook door 30 x 0.15 = 4.5 fulltime salesreps gedaan kunnen worden. ETI betaald nu (2013) 5% commissie over $ omzet = $ aan de salesreps. Een top kwaliteit salesrep kost $ Men zou van de huidige commissie dus 7,5 salesreps in dienst kunnen nemen. Maar dat is erg kort door de bocht. De organisatorische invalshoek: Dat men een eigenorganisatie moet opzetten lijkt helder om grip op de verkoop en chanel control te krijgen. Er zijn moeiteloos vele argumenten voor te bedenken ( dedicated ETI/ weten alles van ETI producten/zullen marktinfo doorspelen naar ETI; waaruit weer product ontwikkeling kan volgen/geen risico dat kennis weglekt via reps De vraag is alleen hoe je damage control moet toepassen. Het voorzichtig beginnen met bijvoorbeeld de 2 specialisten als testcase is dan zeker mogelijk mits goed begeleid. Of men zou kunnen beginnen met een duaal model en een eigen organisatie in één bepaalde regio. Bijvoorbeeld Columbus (ETI is gevestigd in Columbus). Columbus City is goed voor 44% van de omzet van ETI. Vragen zijn: Hoe zullen de bestaande distributeurs reageren wanneer ze hun huidige Business verliezen? ETI kan hierop reageren door goede afspraken te maken. Bijvoorbeeld door de salesreps over te nemen. Of een constructie waarbij de distributeur mensen in dienst neemt die uitsluitend voor ETI werken en die uiteindelijk overgaan naar ETI waarbij ETI over enige jaren een vergoeding blijft betalen. ETI kan ook besluiten om te gaan experimenteren met een eigen salesforce buiten het huidige werkgebied. Dan komt men niet in conflict met de huidige distributeurs Maximaal 5 punten. 2 punten Indien uit het antwoord moet naar voren komen dat ETI geleidelijk moet overgaan op enigerlei vorm van directe distributie en dit met argumenten onderbouwd 2 punten indien uit het antwoord duidelijk wordt en met argumenten wordt onderbouwd dat dit proces uiterst zorgvuldig moet worden begeleid 1 punt indien de kandidaat met behulp van de case informatie tot een goede financiële onderbouwing komt. Een bonuspunt (maar het maximum is 5 punten) wanneer wordt aangegeven dat men kan gaan experimenteren met directe distributie buiten het huidige verkoopgebied Vraag 5 - Externe analyse (15 punten) De consistentie van, de samenhang tussen, en het zich onderling versterken van de verschillende bedrijfsactiviteiten kunnen voor ondernemingen een waardeketen opleveren die duurzaam concurrentievoordeel oplevert. Porter stelt dat de waardeketen en de mogelijk hieruit volgende waardepropositie zowel het concurrentievoordeel als ook de houdbaarheid daarvan versterkt. Porter noemt dit de fit. 11

12 a. Analyseer de waardeketen van ETI. Benoem de drie belangrijkste elementen in deze waardeketen. b. Beschrijf voor het management van ETI wat een waardepropositie is en uit welke elementen een waardepropositie moet bestaan. Beargumenteer en onderbouw met argumenten vervolgens wat de waardepropositie van ETI is. c. Kom vervolgens tot een oordeel over de vraag of ETI een duurzaam concurrentievoordeel heeft. Antwoordindicaties: Vraag 5a. De waardeketen richt zich op de bedrijfsactiviteiten van outside in tot inside out. Binnenhalen opdracht / sales / marketing formuleren opdracht* aanleveren supplies** productie product distributie aftersales (customer service). De belangrijkste elementen uit de waardeketen van ETI zijn: 1. 98% van productie is direct goed t.o.v 70% industrie standard 2. Perfecte planning voor klanten (continue weekly update; they love it); 1 persoon fungeert als hub 3. Slechst 0,1% scrap(afval( t.o.v 4% bij de concurrenten 4. Warme relatie met afnemers Klanten zeggen tegen hun inkopers: go to ETI 5. ETI beheert voor 80% van de klanten de mal; maakt switchen moeilijk 6. ETI Sourcing schept extra band en is zeer winstgevend 7. Zeer goede werkrelatie= geen verloop = hogere kwaliteit=* hoog gekwalificeerd personeel 8. Niet kwetsbaar: slechts 6% van 1 klant * Hierdoor: *5% extra margin door efficiency (interne factor) * 5% extra margin door service&quality(extra price for value) Totaal 10% boven de marktnorm. Beide factoren zijn in principe uit te rollen bij een overname. Maximaal 5 punten. 5 punten bij het benoemen van 3 elementen uit bovenstaande opsomming van 6 elementen uit de waardeketen. De lijst is niet uitputtend. Vraag 5b. De waardepropositie richt zich naar buiten, naar de klanten, naar de vraagkant van de business en bestaat uit 3 elementen: Welke klanten worden bediend? In welke behoeften ga je voorzien? Welke relatieve prijs vindt de klant aanvaardbaar en het bedrijf voldoende winstgevendheid? 12

13 De waardepropositie van ETI is. * Welke klanten worden bediend? ETI kijkt naar de grootte van de OEM en de geografische ligging van de OEM. ETI kiest voor kleine OEM s, binnen een one day distance vanuit haar productiefaciliteit in Columbus, Ohio, die op zoek zijn naar gespecialiseerde rubberen en urethaan onderdelen * In welke behoeften ga je voorzien? ETI bedient zowel de specialized product-behoefte (interne fabrieken) als de commodity-behoefte (outsourcing met ET Source). De behoeften van deze klanten aan de producten zijn: flexibiliteit, hardheid, bestand tegen slijtage, en elektrische eigenschappen. Hiernaast hebben zij behoefte aan een goede relatie met een betrouwbare partij die snel kan leveren of in de buurt is. Ook hebben ze niet de kennis van de materialen dus vertrouwen ze op de expertise van de molder voor de samenstelling * Welke relatieve prijs vindt de klant aanvaardbaar en het bedrijf voldoende winstgevendheid? ETI zorgt middels uniek terugkoppeling naar de afnemer tijdens de productie voor een kwalitatief hoogstaand en correct product met een zeer korte productie- en levertijd.en wil een premium prijs die de klant (vaak uiteindelijk) aanvaardbaar vindt. Maximaal 5 punten. 2 punten voor elke as van het model wanneer de as (welke klanten/welke behoeften en welke passende prijs) correct wordt benoemd en wanneer de propositie van ETI correct wordt beargumenteerd. Maximaal 5 punten voor de vraag. Vraag 5c Volgens Porter gaat het bij duurzaam concurrentie voordeel om: 1. De waardeketen die je creërt en hoe je die creert: zie boven onder 5a 2. En hoe je op basis hiervan presteert: waardetoevoeging, uitgedrukt in extra winst. De waardeketen levert ETI 10% extra marge op: 30% t.o.v. 20% In feite dus een 50% hogere marge dan de concurrenten behalen. Achter de manier waarop die extra 5+5% extra marge worden behaald schuilt een ingenieuze en moeilijk te imiteren waardeketen. E.e.a voldoet geheel aan de Porter definities. In feite de bekende 5 Porter criteria: (zie boek Porter) a. Een unieke waardepropositie voor de klant (uniek product of unieke kostenpositie) b. Een op maat gemaakte waardeketen c. De trade off (pag 20 van boek) d. De fit: er is een samenhang; er is niet één kerncompetentie maar er is een systeem van values e. Er is continuïteit Conclusie: Ja, ETI heeft een duurzaam concurrentie voordeel. ETI voldoet volledig aan Porter s definitie van duurzaam concurrentievoordeel. De kandidaat kan ook beredeneren dat elk element van de waardeketen van ETI in principe/uiteindelijk te kopiëren is door een concurrent en dat ETI dus geen duurzaam concurrentievoordeel heeft. 13

14 In beide gevallen gaat het om de argumentatie. Beide argumenten kunnen tot een goed antwoord leiden. Alternatief antwoord 1: De kandidaat kan ook redeneren vanuit de bekende 3 eisen aan een duurzaam concurrentievoordeel (o.a Prahalad): a. Heeft het product voor de afnemer grote toegevoegde waarde? b. Is het eenvoudig imiteerbaar door concurrenten c. Is het bestand tegen veranderingen in de markt? Ad a: ETI levert maatwerk. Dit is per definitie uniek. Daarnaast tonen de afnemers dat zij ETI zeer waarderen om kwaliteit; snelheid, etc. Antwoord: Ja. Ad b. De producten zijn imiteerbaar maar is niet eenvoudig. Zeker niet in de gevallen waarbij ETI de mal bezit. De gehele value chain van ETI is alleen op langere termijn imiteerbaar. Antwoord: Nee of heel moeilijk. Ad c. In de case worden geen veranderingen genoemd die de marktdynamiek op korte termijn zullen Verstoren. Het businessmodel van ETI is bestand tegen veranderingen in de markt; het is geen eendagsvlieg. Antwoord: Ja Conclusie: ETI heeft de facto met zijn business model een duurzaam concurrentievoordeel opgebouwd. Maximaal 5 punten. 5 punten indien, op basis van het model van Porter, Prahalad, het wordt beargumenteerd dat ETI in feite een duurzaam concurrentievoordeel heeft of op zijn minst een tijdelijk voordeel heeft dat uiteindelijk kan worden gekopieerd. Opmerking: sommige kandidaten hanteren bij antwoord 5c het VRIO model. In onze ogen is dat niet consistent met het denken vanuit de waardeketen in vraag 5a. Bij gebruik VRIO model maximaal 3 punten toekennen. 14

15 Vraag 6 - Analyse van de situatie (25 punten) a. (10 punten) Beredeneer aan de hand van de relevante marketing modellen welke strategieën tot nu toe door ETI worden gevolgd. b. (10 punten) Voer voor het management team van ETI een SWOT analyse uit; uitmondend in ten minste drie helder beschreven en relevante key-issues. c. (5 punten) Formuleer vervolgens voor ETI het centrale probleem. Antwoordindicaties; Vraag 6a. Marketing model Ansoff Penetratie Marktontwikk. Productontwikk. T&W Productleader Customer Int. Oper. Exc. Porter Differentiatie Cost leader Diff. focus Cost focus Huidige strategie volgens dit model Huidige strat.is penetratie. Men blijft in de small OEM specialties business verder groeien Huidige strategie is maatwerk Processen zijn gestroomlijnd met hoge eficiency. Klanten worden steeds geinformeerd. Klanten zien het als een Total Cost of Ownership model. Huidige strat. Uitsluitend gericht op small OEM specialties Toelichting: ETI heeft zich gefocust op de optimalisatie van de productie van rubber en urethaan producten door continue terug te koppelen met de afnemer, wat resulteert in een optimaal product zonder vertraging (= uniek element in de waardeketen). Dit duidt op een differentiatiefocus van Porter met deels Customer Intimacy van Tracy & Wiersema. Bij ETI is de differentiatiefocus het gestructureerd optimaal leveren van het juiste specifieke product, gemaakt van enerzijds rubber (fabriek 1) of anderzijds urethaan (fabriek 2). Het op maat maken van een mal en product (na vele terugkoppelingen naar de afnemer) is dit overduidelijk een vorm van Customer Intimacy. Daarnaast heeft de hoge efficiency van de productieprocessen; het one hub systeem etc. alle kenmerken van een Operational Excellence van Tracy & Wiersema. Deze strategie is het leveren van het gewenste product met een lage prijs zonder moeite voor de afnemer. Bij ET 15

16 Source is dit het zoeken naar de juiste producent in het buitenland, zodat de prijs laag blijft. ET Source zorgt ook voor de juiste aflevering naar de afnemer. In zoverre met het model van Ansoff gesproken kan worden van een strategisch model en dit in deze beschouwing kan worden betrokken is hier sprake van penetratie. Conclusie: ETI heeft als specialized product afdeling binnen het bedrijf tot nu toe gekozen voor differentiatiefocus en een vleugje customer intimacy (door gespecificeerde producten bestaande uit rubber of urethaan te leveren naar wens van de afnemer). Daarnaast is binnen ETI de commodity producten afdeling, ET Source gekozen voor operational excellence om producten te leveren met optimale service van afhandeling, kwaliteit, levering en lage prijs. Maximaal 10 punten. 10 punten indien de modellen van T&W en Porter zijn gebruikt en correct zijn beargumenteerd. 1 extra punt (maar met een maximum van 10 punten) indien ook het model van Ansoff correct is benoemd. Vraag 6b. S W O T 1. Efficiëntie productie 2. Waardeketen zit uitstekend in elkaar. 3. Goede marges 4. ETI heeft unieke terugkoppeling naar klant 5. Hoog HRM-feeling, gemotiveerd werken 6. Financieel niet afhankelijk van 1 grote speler % on time delivery tegen 70 % markt 8. ETI maakt interne mallen 1.Uitsluitend gericht op small OEM busines mag zijn 2. Geen lange termijn plan 3. geen of nauwelijks online presence 4. Geen b4ekendheid bij grote/medium OEMS 5.Afhankelijkheid reps, geen eigen sales 6.Sterk gebonden aan één geografisch marktgebied (one day distance from Columbus) 1. Grote & Medium OEM leveren grote bijdrage tot de vraag 2. Ook buiten de huidige (geografische) marktgebied is van ETI is veel vraag. 3 Ruime mogelijkheden voor Co-making & Outsourcing 4. High tech specialty markt aantrekkelijk 1.Marktsegment waarin men opereert (small OEM) is beperkt 2.Afgestudeerde engineers weinig kennis van rubber en urethaan (bron p6) 3.Verdwijnen van kleine OEM s in tijden van recessie: bijv. 25% in laatste recessie (pag 5) leidt tot nadere concentratie van productie bij mid size OEM s. 4.Toenemende concurrentie tussen molders door agressieve salesstrategie Key issues: 1. ETI richt zich uitsluitend op specialized products in small OEM business en daarbinnen op kliene orders; deze markt is zeer beperkt en daalt licht. 2. ETI wil niet afhankelijk zijn van grote klanten maar loopt daardoor business mis zoals outsourcing en co-making en deals in medium OEM. 16

17 3. ETI is volledig afhankelijk van externe salesreps waaraan commissie moet worden betaald. Hierdoor is men voor marktinformatie geheel afhankelijk van deze externe partij. 4. ETI richt zich uitsluitend op een beperkt geografisch gebeid terwijl het business model van ETI waarschijnlijk eenvoudig over geheel USA is uit te rollen. 5. ETI biedt hoogwaardige producten met een dito technische ondersteuning die zeer gewaardeerd wordt door haar afnemers. Dit maakt hen ook voor mid sized en zelfs grote OEM s een aantrekkelijke partner. 6. Haar zwakke online presence maakt het voor haar moeilijk om klanten buiten dit marktgebied te vinden. Dit terwijl de concurrentie in haar branche mede door de agressieve salesstrategie van haar concurrenten toeneemt. Maximaal 10 punten. 8 x 0.5 punten indien minimaal 8 relevante SWOT elementen zijn benoemd. 2 punten voor elk relevante issue met een maximum van 6 punten. Vraag 6c. De markt waarop ETI zich begeeft kenmerkt zich door een hoge concurrentie intensiteit met een zichtbare daling van small OEM s. ETI is afhankelijk van deze small OEM s binnen een beperkt geografisch marktgebied. Mede gezien haar zwakke online presence is ETI nauwelijks in staat om buiten haar huidige marktgebied klanten te werven. Groeikansen op de markt (o.a grote mid size en grote OEM s en outsourcing en co-making) worden door het management bewust genegeerd. ETI heeft daardoor een lage bekendheid bij medium en grote OEM s. Daarnaast is ETI volledig afhankelijk van externe sales reps. Bij ongewijzigd beleid dreigt voor ETI een situatie waarin haar huidige klantengroep in aantal steeds verder uitdunt terwijl zij niet in staat zijn om andere klanten (mid sized companies en/of bedrijven buiten haar huidige geografische markgebied) te bedienen. Dit brengt op lange termijn de omzet en de winstgevendheid en daarmee de continuïteit van ETI in gevaar. Maximaal 5 punten. 5 punten indien tot uitdrukking komt dat: a. ETI tegen de grenzen van deze zelf gedefinieerde (Specialized product binnen small OEM) markt binnen een beperkte geografische regio aanloopt) maar dalende markt aanloopt. b. Een andere beperking is de weigering om grotere klanten te accepteren en/of om outsourcing en co-making contracten te overwegen. c. ETI volledig afhankelijk is van een externe salesorganisatie. EINDE ONDERDEEL 1 17

18 EXAMENOPGAVEN NIMA C1 ONDERDEEL 2 Tijd: 14:30 uur - 17:00 uur (2,5 uur) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren. Uitgebreide antwoorden zijn niet per definitie beter. Bij het beantwoorden van de vragen mag uitsluitend informatie uit de case worden gebruikt. Aantal vragen bij dit onderdeel: 3 (5 deelvragen) Aantal te behalen punten bij dit onderdeel: 40 punten Bij dit examen mag u de examencase met onderstrepingen en/of markeringen en notities op de voorzijden van de pagina s van de case gebruiken. Evenals de examencase kunt u uw examenuitwerkingen van onderdeel 1 voor onderdeel 2 gebruiken. Uw examenuitwerkingen van deel 1 blijven ter inzage op de computer staan. NB Wij adviseren u tijdens berekeningen de bedragen niet tussentijds af te ronden. De cases van het NIMA worden uitsluitend ontwikkeld voor examendoeleinden. Er kunnen geen rechten worden ontleend aan eventuele fouten in dit examen. Copyright 2014 NIMA Succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. 18

19 CASE DEEL 2 Elasto Therm In September 2014 the challenge the Bursteins faced was to figure out how to manage the business over the coming decade in a way that allowed them to continue to live their dream. The Bursteins and their top team had identified several possible growth options. Expanding the company at the actual location or acquire another company. Both options risked upsetting the existing culture and way of working that was the foundation for their current contentment. Between 2001 and 2013, ETI had approximately doubled in size. Julia explained. We have a good steady growth. There's no rocket science behind that and I found that if you take care of employees and customers, good things happen. In manufacturing, you must also always improve productivity. That means you need fewer people to do the work. How can I ask people to become more productive if I do not also grow the business so they don t have to worry about losing their jobs? In Nate s view ETI s goal was to grow to sales of approx. $ 30- $ 40 million in the next ten years. Or faster, if an opportunity for an acquisition would present itself. Economy of scales was a reason to increase sales; at $30-$40 million sales ETI would be in a better position to get better deals with the resin suppliers and this could easily generate another 1 to 2% increase in gross margin. Accepting bigger contracts was another. Or should they change their business model? Options for Growth As they thought about growth, Nate, Julia, and their top team considered the challenges and opportunities that different options for growth brought to ETI. ETI could achieve growth by expanding the actual production facility and further build on their core competence. Or: ETI could achieve growth and access to new markets, by acquiring another company. Finding the right one to fit with ETI could prove difficult and time consuming and Nate had heard horror stories about the distraction of integrating an acquisition into an ongoing operation. In September 2014, members of the top team had visited two possible targets. Ohio Plastics Company; OPC Inc. The first target was Ohio Plastics Company located at 50 km from ETI. It had $ 10 million in sales and did low-to-mid-volume plastic injection molding with modern equipment, but was nearing capacity at its current facility. This prospect brought two benefits: product diversity and new customers. Entering the plastics business would add a "third leg" to ETI's stool when combined with rubber and urethane. The plastics market was 2 to 3 times bigger than rubber. A due diligence of Ohio Plastics had shown Nate that 20% of Ohio Plastic's customers bought their rubber from ETI and 50% of Ohio Plastic s customers mainly medium OEM companies also bought rubber but not from ETI. Nate believed that after an acquisition these customers could be convinced to buy the rubber from ETI. In that case, this would add $ 5 million in additional sales to ETI. One hurdle, however, was that many ETI reps already represented a plastic company. The reps 19

20 would have to choose which plastic company to represent. For those that did not wish to select ETI, Nate would have to find another rep to just sell its plastic in that geography and thus have one rep for rubber and urethane and another for plastic. The plastic company's rep network was much smaller than ETI's and Nate saw an opportunity to better utilize the ETI reps. The acquisition would also allow for employee development opportunities. Nate believed that the plastic company's engineering function was not on par with that of ETI and that ETI had an engineer that it could promote to run the acquired engineering function. However, ETI faced a significant challenge with this acquisition: it made 20% gross margins. Nate stated, "Since it has low volume orders, we think it should command a higher margin like we do, but they don t and we don t know why. The team wondered whether ETI's engineering and technical systems and its relentless focus on efficiency gains and price would carry over. The plastics industry, additionally, was much more competitive than the rubber: more companies, fewer barriers to entry, and nonproprietary formulas - all of which might prevent higher margins. Ohio Plastics was for sale at $ 10 million. Eastern Molding The second target was the rubber molding company Eastern Molding ; located in Washington; 500 kms east of ETI and at the border of ETI s actual sales area. They had $ 10 million in sales and similar production methods as ETI but were specialized in specific high tech injection molding. One customer, the worldwide operating Caterpillar Company, accounted for 600 parts and accounted for over 70% of the company's business. ETI also sold to this customer and would welcome selling more. If it acquired this company ETI would have over 30% with this one customer; far more than any and significantly over its targeted maximum 10% to maintain customer diversity. Eastern Molding s gross margin was 25%. Nate, who knew the current owner, understood that the company was having financial difficulties: liquidity was low because of high stocks and clients who were used to pay after 60 days. The owner was a product oriented guy who clearly was no genius in financials. For that reason he wanted to sell the company and Nate thought that he could acquire the business for a favorable price of $ 8 million. Double the capacity would cost another $ 5 million. Nate stated. Expanding the actual production facility. At $ 10 million ETI could also expand the existing production facilities which would allow the company to grow to a saleslevel of approx. $ million. The Next Step Instead of focusing on volume they could also extract more profits from their niche. They wondered which of their options made sense for the ETI and for themselves. 20

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014 Vragen bij de case Totaal 93 punten Vraag 1 (18 punten) Maak een bedrijfstakanalyse met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter vanuit het perspectief van Displayz. Maak per concurrentiekracht een

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland 1. Londen In Londen kunnen gebruikers van een scootmobiel contact opnemen met een dienst

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Nieuw algoritme om de vraag doorheen de keten te voorspellen

Nieuw algoritme om de vraag doorheen de keten te voorspellen For a presentation in ppt format, Please call +31 6 11356703 or send an e-mail to info@flostock.com Nieuw algoritme om de vraag doorheen de keten te voorspellen Robert Peels Supply Chain Innovations April

Nadere informatie

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept 7 juni 2012 KNX Professionals bijeenkomst Nieuwegein Annemieke van Dorland KNX trainingscentrum ABB Ede (in collaboration with KNX Association) 12/06/12 Folie 1 ETS

Nadere informatie

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond.

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond. Opgaven in Nederlands. Alle opgaven hebben gelijk gewicht. Opgave 1 Gegeven is een kasstroom x = (x 0, x 1,, x n ). Veronderstel dat de contante waarde van deze kasstroom gegeven wordt door P. De bijbehorende

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Heb je vragen of geef je mening en reactie op deze presentatie via

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend.

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Oosterhaven, J. A. (2010). ICT-strategie en -organisatie. Den Haag: SDU. ISBN: 978901222870

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen?

Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen? Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen? De firewall van de Speedtouch 789 (wl) kan niet volledig uitgeschakeld worden via de Web interface: De firewall blijft namelijk op stateful staan

Nadere informatie

Grammatica uitleg voor de toets van Hoofdstuk 1

Grammatica uitleg voor de toets van Hoofdstuk 1 Grammatica uitleg voor de toets van Hoofdstuk 1 Vraagzinnen: Je kunt in het Engels vraagzinnen maken door vaak het werkwoord vooraan de zin te zetten. Bijv. She is nice. Bijv. I am late. Bijv. They are

Nadere informatie

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN ALS JE DENKT DAT AVONTUUR GEVAARLIJK IS. PROBEER

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten)

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet worden gecorrespondeerd voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet.

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. General: Please use the latest firmware for the router. The firmware is available on http://www.conceptronic.net! Use Firmware version

Nadere informatie

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Aim of this presentation Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Energieleveranciers.nl (Energysuppliers.nl) Founded in 2004

Nadere informatie

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren

TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren TRADECLOUD SUPPLY CHAIN PLATFORM Voorspelbaar inkopen & produceren LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET [Bold 24pt] Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen 1 2015 EXACT - EXACT

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Business Model Canvas

Business Model Canvas Business Model Canvas Vivian Vleeshouwers Lekko B.V. Mariëlle Meuffels Philips Industry Consulting 10 Oktober 2013 Agenda - tijdschema 13:30 Welkom en voorstellen Vivian en Mariëlle Korte uitleg Business

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

BCM en de Cloud. CSA-nl 10 april 2012 André Koot

BCM en de Cloud. CSA-nl 10 april 2012 André Koot BCM en de Cloud CSA-nl 10 april 2012 André Koot info@i3advies.nl Twitter: @meneer Agenda Cloud Risico's Maatregelen 1. Cloud Cloud omnipresent Wereldwijd alle grote aanbieders Volop management aandacht

Nadere informatie

Profile visitors NRC Q

Profile visitors NRC Q NRC Media presents About NRC Q A unique concept Business news platform for ambitious people on the go Short, sharp articles with professional infographics Daily newsletter at 5.30am News updates via WhatsApp

Nadere informatie

Creating a marketplace where expertise is made available through videoconferencing. Roland Staring Community Support Manager roland.staring@surfnet.

Creating a marketplace where expertise is made available through videoconferencing. Roland Staring Community Support Manager roland.staring@surfnet. Expert at a distance Creating a marketplace where expertise is made available through videoconferencing Roland Staring Community Support Manager roland.staring@surfnet.nl Working together for education

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

SABA adhesives & sealants. Samenwerken met je buitenlandse partner

SABA adhesives & sealants. Samenwerken met je buitenlandse partner adhesives & sealants Samenwerken met je buitenlandse partner - in het kort Lijmen & Kitten Producent van hoogwaardige lijmen & kitten Professionele & Industriële markten (B2B) Internationale scope /wereldspeler

Nadere informatie

Bedrijfswaardering door de ogen van. Robert Timmer Directeur Indutrade Benelux B.V. rtimmer@indutradebenelux.com

Bedrijfswaardering door de ogen van. Robert Timmer Directeur Indutrade Benelux B.V. rtimmer@indutradebenelux.com Bedrijfswaardering door de ogen van Robert Timmer Directeur Indutrade Benelux B.V. rtimmer@indutradebenelux.com Inhoud Business case Indutrade Bedrijfswaardering door de ogen van De praktijk Het verhaal

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS 15-10 2009 @ pezy group 1 China & India een kans of bedreiging voor een klein product ontwikkelbedrijf in Nederland? Inleiding bedrijfsactiviteiten Visie, trends

Nadere informatie

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen Presentatie ilab Rogier Laterveer Voorstellen Rogier Laterveer Docent, onderzoeker en architect Kenniscentrum voor Technologie & Innovatie Initiatiefnemer

Nadere informatie

1. In welk deel van de wereld ligt Nederland? 2. Wat betekent Nederland?

1. In welk deel van de wereld ligt Nederland? 2. Wat betekent Nederland? First part of the Inburgering examination - the KNS-test Of course, the questions in this exam you will hear in Dutch and you have to answer in Dutch. Solutions and English version on last page 1. In welk

Nadere informatie

Zo wordt u natuurlijk nóóit een omnichannel organisatie!

Zo wordt u natuurlijk nóóit een omnichannel organisatie! In samenwerking met: Zo wordt u natuurlijk nóóit een omnichannel organisatie! Shopping 2020 #Predicting the future Shopping 2020 1 "Who the hell wants to hear actors talk? H. M. Warner, Warner Brothers,

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Uitwegen voor de moeilijke situatie van NL (industriële) WKK

Uitwegen voor de moeilijke situatie van NL (industriële) WKK Uitwegen voor de moeilijke situatie van NL (industriële) WKK Kees den Blanken Cogen Nederland Driebergen, Dinsdag 3 juni 2014 Kees.denblanken@cogen.nl Renewables genereren alle stroom (in Nederland in

Nadere informatie

PICA Patient flow Improvement center Amsterdam

PICA Patient flow Improvement center Amsterdam Operations research bij strategische capaciteitsbeslissingen in de zorg Ger Koole 26 mei 2008 Wat is Operations research? operations research (O.R.) is the discipline of applying advanced analytical methods

Nadere informatie

Danica Jiernes Madrid, 17 years

Danica Jiernes Madrid, 17 years Danica Jiernes Madrid, 17 years City of Malabon University (CMU) Bachelor of Secondary Education Major in Mathematics Mother s Occupation: Housewife (huisvrouw) Welder (lasser) I choose mathematics as

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008

Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Creatieve Kansen, Grenzeloos Innoveren 21-10-2008 Inhoud Productontwikkelingomgeving Waar zijn we goed in? Producten pakket en product beleid. Strategische opties Innovatie? Product innoveren Synthem Philips

Nadere informatie

SugarCRM Commercial open source CRM software

SugarCRM Commercial open source CRM software SugarCRM Commercial open source CRM software Tom Symoens Wat is CRM? CRM is een bedrijfsstrategie met als doel het identificeren, werven en behouden van klanten. CRM vertrekt van de relatie met uw klanten,

Nadere informatie

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant #polis14 Northeast-Brabant: a region in the Province of Noord-Brabant Innovative Poly SUMP 20 Municipalities Province Rijkswaterstaat Several companies Schools

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe business modellen

Op zoek naar nieuwe business modellen Op zoek naar nieuwe business modellen Oegstgeest, 15 november 2012 Vandaag leg ik uit waarom business as usual dood is Centrale vraag Wie voegt op welk moment waarde toe? Welk gereedschap kunnen we hiervoor

Nadere informatie

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Titel, samenvatting en biografie Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Samenvatting: Nieuwe projecten nemen toe in complexiteit: afhankelijkheden tussen software componenten,

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken

Innovatie en RWS. Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken Innovatie en RWS Een scherpe vraag en samenwerking in ketens en netwerken In today s business environment, Innovation means survival. David Gann. 2 RWS Innovatie Innovatie Innovation is the process by

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook Open vragen 01 Visie/missie en marktomvang Bij de ontwikkeling van een visie en een missie speelt de vraag hoe de markten en de behoefte van de afnemers op die markten er uit zien, een belangrijke rol

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

BMI lab WERKBLAD BUSINESS MODEL NAVIGATOR. University of St. Gallen

BMI lab WERKBLAD BUSINESS MODEL NAVIGATOR. University of St. Gallen BMI lab Growth by Innovation University of St. Gallen WERKBLAD BUSINESS MODEL NAVIGATOR pas je de Business Model Navigator toe in je bedrijf? Dit werkblad is een soort checklist die je helpt je eigen strategie

Nadere informatie

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014 1 Brainport Industries Towards integrated supply networks Turnhout, 27 februari 2014 John Blankendaal Managing Director Coöperatie van 85 suppliers 2 Brainport Industries richt zich primair op 5 markten

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Projectmanagement, urenregistratie, facturatie, boekhouding en CRM in 1 2015 EXACT

Projectmanagement, urenregistratie, facturatie, boekhouding en CRM in 1 2015 EXACT 1 Projectmanagement, urenregistratie, facturatie, boekhouding en CRM in 1 2015 EXACT 3 2015 EXACT THE OPPORTUNITY AND HOW WE WILL BE SUCCESSFUL WITH OUR PORTFOLIO 4 2015 EXACT Welkom! Abonnement als verdienmodel

Nadere informatie

Meet your mentor and coach

Meet your mentor and coach Young Professional Program The importance of having a mentor in business Meet your mentor and coach What do Larry Page, and Steve Jobs have in common? They ve all received guidance from mentors. Yes even

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur M. Zander MSc. Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. W. Waterink drs. J. Eshuis Oktober 2014 Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen

Nadere informatie

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 Instructie Met als doel het studiecurriculum te verbeteren of verduidelijken heeft de faculteit FEB besloten tot aanpassingen in enkele programma s die nu van

Nadere informatie

Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN)

Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN) Leeftijdcheck (NL) Age Check (EN) [Type text] NL: Verkoopt u producten die niet aan jonge bezoekers verkocht mogen worden of heeft uw webwinkel andere (wettige) toelatingscriteria? De Webshophelpers.nl

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Dohmen advocaten: designers en techneuten die advocaat geworden zijn

Dohmen advocaten: designers en techneuten die advocaat geworden zijn Dohmen advocaten: designers en techneuten die advocaat geworden zijn IE in de LED-wereld praktijkvoorbeelden, tips & trucs Hub Dohmen twitter: http://twitter.com/hdohmen LinkedIn: http://nl.linkedin.com/in/hubdohmen

Nadere informatie

Agile Marke+ng. Adrie Dolman MSc

Agile Marke+ng. Adrie Dolman MSc Agile Marke+ng Adrie Dolman MSc Marke1ng? Wat je doet om op een rendabele manier een zo groot mogelijk marktaandeel te veroveren What's happening? 3 Since 1881 Product Leader Operational Excellence One

Nadere informatie

TFS als perfecte tool voor Scrum

TFS als perfecte tool voor Scrum TFS als perfecte tool voor Scrum René van Osnabrugge renevo@delta-n.nl About me René van Osnabrugge Communicate @renevo renevo@delta-n.nl http://osnabrugge.wordpress.com Agenda Wat is Scrum? Wat is ALM

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Wilvo heeft zich sinds de oprichting in 1970 continu ontwikkeld. Het resultaat is haar huidige vooraanstaande rol binnen de toeleveringswereld.

Wilvo heeft zich sinds de oprichting in 1970 continu ontwikkeld. Het resultaat is haar huidige vooraanstaande rol binnen de toeleveringswereld. S H E E T M E T A L p a r t s a n d a s s e m b l i e s I n t r o d u c t i e Wilvo heeft zich sinds de oprichting in 1970 continu ontwikkeld. Het resultaat is haar huidige vooraanstaande rol binnen de

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos

GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos GOOD TRAINING 2 juni 2016 Mireille Goos GOOD TRAINING COALITIE GEMEENTE AMSTERDAM RANDSTAD GOOD HOTEL AMSTERDAM PREFERRED PARTNER PROGRAM Create Beauty, Do Good WHY Create Beauty, Do Good 2009 2012 2014

Nadere informatie

Competencies atlas. Self service instrument to support jobsearch. Naam auteur 19-9-2008

Competencies atlas. Self service instrument to support jobsearch. Naam auteur 19-9-2008 Competencies atlas Self service instrument to support jobsearch Naam auteur 19-9-2008 Definitie competency The aggregate of knowledge, skills, qualities and personal characteristics needed to successfully

Nadere informatie

270+ Contact Centers. 75talen TELEPERFORMANCE OVERZICHT. 182,000 werknemers. Wereldwijd marktleider in multichannel Klantbeleving Management

270+ Contact Centers. 75talen TELEPERFORMANCE OVERZICHT. 182,000 werknemers. Wereldwijd marktleider in multichannel Klantbeleving Management 1 TELEPERFORMANCE OVERZICHT Wereldwijd marktleider in multichannel Klantbeleving Management Landen waar we aanwezig zijn Landen die we faciliteren Opgericht in 1978 270+ Contact Centers Aanwezig in 62

Nadere informatie

Tom. Next year, I ll need the same expertise.. How hard can it be to find...

Tom. Next year, I ll need the same expertise.. How hard can it be to find... How hard can it be to find... Next year, I ll need the same expertise.. FastFlex investeert in con/nu onderzoek. Dit doen wij onder de ZZPers, maar ook onder hiring managers en inkopers. Hierdoor leren

Nadere informatie

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM 5 maart 2014 De Beukenhof Terweeweg 2-4 2341 CR Oegstgeest 071-517 31 88 Security Intelligence Bijeenkomst Corporate IAM On the Internet,

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

De Levende Gevel. Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst

De Levende Gevel. Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst De Levende Gevel Een richting voor innovatie en de ontwikkeling van de toekomst A letter from nature Dear., Our life knows no boundaries, we live together. You live in me and I live in you! I not only

Nadere informatie

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner?

Het onderscheid tussen. een. verpakkingsleverancier. en een. verpakkingspartner? Het onderscheid tussen een verpakkingsleverancier en een verpakkingspartner? De voordelen van het werken met een Value Added Service Supplier (VASS) voor uw verpakkingsmanagement. SAMENVATTING Fabrikanten

Nadere informatie

Marketing & Communications DNS.be 2010 & 2011. 28 april 2011

Marketing & Communications DNS.be 2010 & 2011. 28 april 2011 Marketing & Communications DNS.be 2010 & 2011 28 april 2011 CENTR Marketing Workshop April 2011 - Helsinki 2 Agenda Campaign 2010: Goal Campaign Results & Learnings Market research: Goal Outcome Learnings

Nadere informatie

Relationele Databases 2002/2003

Relationele Databases 2002/2003 1 Relationele Databases 2002/2003 Hoorcollege 4 8 mei 2003 Jaap Kamps & Maarten de Rijke April Juli 2003 Plan voor Vandaag Praktische dingen 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. SQL Aantekeningen 2 Tabellen. Theorie

Nadere informatie

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY Innovatie prof.dr.ir. Han Gerrits Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory Inhoud Wat is innovatie? Waarom is innovatie zo moeilijk? Innovatie in Banking Hoe kan een organisatie innovatiever worden?

Nadere informatie

Relationele Databases 2002/2003

Relationele Databases 2002/2003 Relationele Databases 2002/2003 Hoorcollege 4 8 mei 2003 Jaap Kamps & Maarten de Rijke April Juli 2003 1 Plan voor Vandaag Praktische dingen Huiswerk 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. SQL Aantekeningen 2 Tabellen.

Nadere informatie

Inkoop 2020. noodzaakt (ook) tot circulair inkopen. Drs. John van Veen CSCP Managing Consultant. Rob van de Bunt Manager Procurement

Inkoop 2020. noodzaakt (ook) tot circulair inkopen. Drs. John van Veen CSCP Managing Consultant. Rob van de Bunt Manager Procurement Inkoop 2020 Drs. John van Veen CSCP Managing Consultant noodzaakt (ook) tot circulair inkopen Rob van de Bunt Manager Procurement Hoogeveen, 13 mei 2015 Introductie Those who will succeed in the decade

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Expertise seminar SURFfederatie and Identity Management

Expertise seminar SURFfederatie and Identity Management Expertise seminar SURFfederatie and Identity Management Project : GigaPort3 Project Year : 2010 Project Manager : Albert Hankel Author(s) : Eefje van der Harst Completion Date : 24-06-2010 Version : 1.0

Nadere informatie

Comics FILE 4 COMICS BK 2

Comics FILE 4 COMICS BK 2 Comics FILE 4 COMICS BK 2 The funny characters in comic books or animation films can put smiles on people s faces all over the world. Wouldn t it be great to create your own funny character that will give

Nadere informatie

Synergia - Individueel rapport

Synergia - Individueel rapport DOELSTELLING : Ensuring sufficient funding for projects in cost-generating departments of 16.04.2014 16.04.2014 13:53 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. 16.04.2014

Nadere informatie

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind.

Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Pesten onder Leerlingen met Autisme Spectrum Stoornissen op de Middelbare School: de Participantrollen en het Verband met de Theory of Mind. Bullying among Students with Autism Spectrum Disorders in Secondary

Nadere informatie