Regardz Hospitality Group Je moet tegenover elkaar durven bekennen dat iets gewoon beter kan

Transcriptie

1 TIJDSCHRIFT VOOR KWALITEITSMANAGEMENT MANAGEMENT TPM 23E JAARGANG - NUMMER 3 - MAART 2007 Regardz Hospitality Group Je moet tegenover elkaar durven bekennen dat iets gewoon beter kan Medewerkerstevredenheid Hoe gebruik je MTO s om concrete verbeteringen tot stand te brengen? Norm ISO/IEC De werking van de bestaande Colleges van Deskundigen zal gaan veranderen Serie over Lean Verspillingen elimineer je door flow en/of pull te laten ontstaan World Class Performance NIET SIMPEL EEN KWESTIE VAN PRONKEN MAAR VOORAL VAN PRESTEREN

2 Verruim je blik

3 3 De ene norm is de andere niet Tijdschrift voor Kwaliteitsmanagement Verschijnt 9 x per jaar 23e jaargang Nr. 3, maart 2007 Uitgave: Koggeschip Vakbladen B.V. Hettenheuvelweg Postbus BD Amsterdam Telefoon: (020) Telefax: (020) Directie: Eric A. van Trigt Redactie: Pierre D.F. van Daalen (hoofdredacteur) Redactieadres: Postbus BD Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) Telefax: (0172) redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl Medewerkers: Bob Boerdam, Myriam Borghuis, Hugo van der Horst, Esther Westerhof, Robin Wieringa e.a. Fotografie: Bert Heemskerk e.a. Advertenties: Christiaan Comman (verkoop) Sandra de Vries (orderafdeling) Telefoon: (020) Telefax: (020) advertenties@kwaliteit-in-bedrijf.nl Abonnementen: Nederland: 114,90 per jaar (incl. 6% BTW) Telefonische informatie: (020) België: 121,10 per jaar Telefonische informatie: abonnementen@kwaliteit-in-bedrijf.nl Abonnementen kunnen op elk gewenst moment worden aangevraagd en lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum wordt opgezegd. Zowel aanvragen als opzeggen dient schriftelijk per brief of fax te geschieden. Hoofd productie: Vincent Bruinenberg Hebt u het een beetje gevolgd? Die hele affaire rondom de bussen van Arriva? Op TV zag je een reportage waarin bussen waren te zien die Stevie Wonder nog had kunnen afkeuren zonder ook maar over enige technische kennis te beschikken. En ook de chauffeurs zelf hadden het over de kwaliteit van hun vervoersmiddelen in niet mis te verstane bewoordingen. Enfin, voor de overheid was het voldoende om ineens bij de vervoersorganisatie binnen te vallen en alle bussen van Arriva nog eens onder de loep te houden. Resultaat? Slechts één van de tweeëntwintig bussen kwam als goed door de keuring... Een bedenkelijk resultaat. Op zo n moment vraag je je ook af wat klanten van dit vervoersbedrijf denken. Ik zou in elk geval maar liever met de fiets gaan. Nog komischer werd het echter toen de woordvoerder van Arriva liet weten wat het bedrijf ervan dacht. Men was verbaasd, las ik in de krant. De eigen keuring op basis van eigen normen had uitgewezen dat alle bussen prima waren. Men begreep dus niet hoe het nu ineens zó mis kon zijn. En de woordvoerder zei iets als de normen die de rijksdienst hanteert zijn waarschijnlijk een stuk strenger... En daar hebben we een heikel punt in de kwaliteitswereld te pakken. Want een keuring doorkomen op basis van een norm betekent niet zonder meer dat u kwaliteit levert. Een norm moet reëel zijn. Moet een toetssteen zijn waarvan anderen de juistheid inzien. Essentieel daarbij is: Wat is die norm? Hoe is ze tot stand gekomen? Wat houdt die norm in? Nog een ander punt is: Hoe wordt die norm toegepast? Is het weinig meer dan een checklist waar men alleen maar wat op af- INHOUD vinkt? Zo van: vier wielen? Oké. Een stuur? Oké? Enzovoort. Of is het een norm op grond waarvan men werkelijk tot kwaliteit kan komen? Het is belangrijk dat u niet alleen vertrouwt op een certificaat, maar dat u ook weet op basis van welke norm een certificaat is geleverd. En wie achter die norm zit. Hebt u te maken met een vanouds betrouwbare partij zoals de NEN? Of met de één of andere commerciële sjacheraar in Vlaaidorp... Ik heb eind vorig jaar een cv-installateur ingeschakeld die én tot de VNI hoorde én over het keurmerk Sterkin beschikte plus ook nog eens door de producent van de cv-ketel werd aanbevolen. Kort gezegd: het werd een drama... Lekkages, een niet werkende installatie enzovoort. De man bleek achteraf een bekende van Kassa en de installateur die ik uiteindelijk moest inschakelen om alles weer op orde te krijgen wist zonder dat ik ook maar iets zei feilloos wie de oorzaak van de toestand was geweest... Contact met Sterkin, leverde een mailtje op waar je als consument weinig mee kunt... En de installateur staat nog steeds op de Sterkin-site als erkend en aanbevolen... Dus... realiseer u dat de ene norm de andere niet is. Wat overigens ook voor certificeerders geldt. Het kan u veel last en geld besp Pierre D.F. van Daalen Hoofdredacteur Kwaliteit in Bedrijf Pag. Vormgeving en lay-out: Beaumont Tekst & Ontwerp, Alphen aan den Rijn Druk: Thieme Mediacenter, Rotterdam 2007 Koggeschip Vakbladen B.V., Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati seerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elek tronisch, mechanisch, door fotokopieën of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor alle kwesties inzake het kopiëren van teksten: Stichting Reprorecht, Prof. E.M. Meijerslaan 3, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen, Telefoon (020) Er is maar één manier om een taak uit te voeren: de beste manier Streven naar World Class Performance is vooral een kwestie van cultuur en een beetje van de juiste keuze van gereedschappen Norm ISO/IEC wijzigt werking bestaande Colleges van Deskundigen Durf tegen elkaar te bekennen dat iets beter kan Regardz Hospitality Group wil dat haar naam synoniem wordt voor kwaliteit ManagementDossier: Total Productive Maintenance Hoe zet je MTO's in om concrete verbeteringen te realiseren? Literatuur Flow en Pull: weg met verspillingen! Deel 3 van een serie artikelen die u laat kennismaken met aspecten van Lean Management Baldrige Quality Award mikpunt van kritiek

4 4 Thema van het komende congres luidt: De M-factor INK Jaarcongres niet langer in Randstad De datum waarop en de plaats waar het volgende Jaarcongres van het INK zal plaatsvinden is inmiddels bekend. Noteert u het maar even in uw agenda: dinsdag 20 november a.s. in Orpheus te Apeldoorn. Apeldoorn? Ja, voor het eerst in haar geschiedenis verlaat het INK voor de organisatie van de zo populaire dag de Randstad. MCB organisatie met het beste klachtenmanagement MCB Nederland is uitverkozen tot de organisatie met het beste klachtenmanagement en sleepte daarmee 'Het Gouden Oor' in de wacht. De uitverkiezing was geïnitieerd door het Platform voor Klachtenmanagers en verliep over drie ronden met een finaledag waarop de drie genomineerde organisaties hun best practices toelichtten. De jury verkoos MCB tot winnaar vanwege het brede besef van het belang van klachtenmanagement binnen de organisatie en tevens omdat het klachtenmanagement van MCB aantoonbaar leidt tot foutreductie en versterkte relaties met klanten. ING Bank en KPN samen met MCB genomineerd voor het Gouden Oor werden als runners up beloond met een Gouden Oor-Konde. In de ogen van de jury beschikt MCB Nederland over een sterke klant- en klachtgevoelige cultuur. Hierdoor is er veel aandacht voor klachten en worden klachten als aanjager van operational excellence benut. In relatief kort tijdbestek zijn klachten binnen MCB van louter kwaliteitsaspect integraal in de organisatie belegd als klantentevredenheids-, leer- en verbeteritem. Bijzonder is de brede, crossfunctionele betrokkenheid waarmee een integrale klachtensystematiek is ontwikkeld, waarbij onderscheid is gemaakt naar klantklachten, interne onregelmatigheden en leveranciersklachten die onderling weer zijn gelinkt. Met de uitverkiezing voor 'Het Gouden Oor' creëert het Platform voor Klachtenmanagers meer bewustwording voor professionalisering van klachtenmanagement en vestigt het de aandacht op best practices om van te leren. De toetsingskaders voor de uitverkiezing zijn niet enkel gebaseerd op de internationale richtlijn ISO voor klachtbehandeling, maar ook op best practices uit de VS, Engeland, Duitsland en Nederland plus het keurmerk voor klantgericht Het thema voor het komende zestiende! INK Jaarcongres luidt: De M-factor. Daarbij draait het om de factor Mens, bezien vanuit verschillende invalshoeken: als medewerker, meedenker, meedoener, motivator, professional, bron van ideeen, manager, maar ook als klant, burger, lid van de maatschappij. Het thema bouwt voort op ontwikkelingen die de professoren H. Volberda en S. ten Have op het INK-Jubileumcongres van vorig jaar schetsten. In een snel veranderende wereld, waar het accent in toenemende mate op dienstverlening wordt gelegd, komen de traditionele op de industrie gebaseerde managementmodellen steeds meer onder druk te staan. Noodzakelijke flexibiliteit en innovatie 'dwingen' tot meer dynamiek in de bedrijfsvoering en een zwaardere rol van de professional. Niet het systeem, maar de mens staat centraal, die met oog voor de ontwikkelingen in de markt zijn bijdrage levert. Dit geldt ook voor grote delen van de non-profit sector, waar verzakelijking op gespannen voet kan staan met persoonlijke wensen en ambities. Het zal duidelijk zijn dat deze verschuiving naar een dienstverlenende, flexibele en innovatieve economie en overheid gevolgen heeft voor de toepassing van het INK-managementmodel. Zo zal het belang van samenwerking in de keten toenemen en is het sturen op vakbekwaamheid en motivatie van het individu een succesbepalende factor. Deze onderwerpen zullen tijdens het congres zeker aan de orde komen. Een aantal vertrouwde programma-elementen zoals de afwisseling van plenaire- en parallelsessies met een mix van nieuwe wetenschappelijke inzichten en praktijkervaringen blijft gehandhaafd. En ook dit jaar wordt het congres afgesloten met een diner. Om de interactiviteit te stimuleren, organiseren we een soort informatiemarkt en zullen we deelnemers in de aanloop naar het congres actief bij het thema betrekken. klachtenmanagement: IKM De jury bestond uit prof.dr.ir. Kees Ahaus (hoogleraar kwaliteitsmanagement aan de Rijksuniversiteit Groningen, directeur TNO management consultants en bestuurder van het PvK), prof. dr. José Bloemer (hoogleraar bedrijfskun- de ihb marktanalyse en relatiemanagement aan de Radboud Universiteit Nijmegen), Eric de Haan (directeur Seven Nederland en bestuurder van het PvK) en dr. Fred Langerak (universitair hoofddocent Marketingstrategie en innovatie aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en als lid Raad van Advies verbonden aan Seven Nederland ). Start inschrijving CRM Award Donderdag 15 november a.s. vindt voor de zesde keer de uitreiking van de CRM Award plaats in Fort Voordorp te Groenekan. Zowel MKB- alsook grootbedrijven, not-for-profit en commerciële organisaties, bekende en minder bekende bedrijven die klantgericht ondernemen in de strategie van de organisatie hebben ingebed of hiermee bezig zijn, worden uitgenodigd om de competitie aan te gaan. De organisatie die volgens een vakkundige jury als voorbeeld fungeert voor andere bedrijven wat klantgericht ondernemen betreft, wint de CRM Award. Inschrijven kan tot 15 juli 2007 via nl. Bedrijven vullen via de website de online CRM Stadiascan in. Dit is de eerste fase van deelname. Hierna wordt hen een uitgebreide openvragenlijst gestuurd. In deze vragenlijst komen alle aspecten van CRM aan bod. Aan de hand van de ingevulde vragenlijsten nodigt de jury een aantal deelnemende bedrijven uit om een mondelinge toelichting op het CRM-project te geven. De jury besluit te zijner tijd of zij een bedrijfsbezoek nodig acht voor de besluitvorming bij de uitverkiezing van een winnaar. Alle deelnemende bedrijven ontvangen tijdens de uitreiking van de CRM Award een juryrapport. In dit rapport is de CRM Stadiascan opgenomen, maar worden ook aanbevelingen gedaan op basis waarvan vervolgstappen kunnen worden gezet. De organisatie ligt volledig in handen van het CRM Genootschap.

5 5 Klantgerichtheid van gemeenten kan beter De klantgerichtheid van gemeenten kan sterk worden verbeterd. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Berenschot. Minder dan de helft van de onderzochte gemeenten gaat bij het verbeteren van de klantgerichtheid op een effectieve, systematische en samenhangende manier te werk. En 40% spreekt zich nauwelijks uit over de vraag hoe tevreden burgers over de dienstverlening zouden moeten zijn. Over de gehele linie is er sprake van een groot verbeterpotentieel, dat niet optimaal wordt benut. Aan het onderzoek deden 45 grote en kleine gemeenten mee. Opvallend is dat de communicatie over het verbeteren van klantgerichtheid meestal losstaat van de verbetermaatregelen zélf. Onderzoekster Gemma Post: Door normen, resultaatmetingen, analyses en verbeteracties optimaal te communiceren valt er veel te winnen op het gebied van klantgerichtheid. Gemeenten laten naar hun burgers toe vaak onvoldoende zien dat er hard gewerkt wordt aan het verbeteren van dienstverlening. Het omgekeerde komt trouwens ook voor. Dat wil zeggen té positief communiceren over zaken die niet goed op orde zijn. Berenschot onderscheidt vijf typen gemeenten: de stuurloze gemeente, die vrijwel geen doelstellingen en normen hanteert op het gebied van klantgerichtheid, Het volgende nummer van Kwaliteit in Bedrijf verschijnt op 11 mei a.s. maar ondertussen wel druk bezig is met het doorvoeren van verbeteringen; de introverte gemeente, die veel aandacht besteedt aan normeren, verbeteren en analyseren, maar de burgers daar nauwelijks over informeert; de eenzijdige gemeenten die hun inspanningen richten op slechts één aspect van de verbetercyclus. de koploper die daarentegen op een structurele manier werkt aan álle onderdelen van het verbeterproces en hierover helder met de burgers communiceert; en de startende gemeente waarbij sprake is van ambities, maar waarbij de inspanningen die gericht zijn op een systematische verbetering van de klantgerichtheid nog op een laag pitje staan. Onderzoeker Jorrit Stevens: Door communicatie op te nemen als integraal onderdeel van de verbetercyclus worden verwachtingen van burgers beter gemanaged. Dit komt de klantgerichtheid ten goede. Berenschot bepleit het vaststellen van duidelijke normen die door gemeenten zowel intern (naar de eigen ambtenaren) als extern (ondernemingen en burgers) worden gecommuniceerd zodat iedereen weet wat er verwacht mag worden. Op basis van al even duidelijke metingen en analyses kan waar nodig aan verbeteringen worden gewerkt. Klanten tevreden over uitzendorganisaties Circa 80% van de klanten van uitzendorganisaties blijkt tevreden over de dienstverlening van deze bedrijven. Ongeveer 5% is ontevreden en de overige 15% is tevreden noch ontevreden. Eén en ander blijkt uit recent onderzoek van Effectory onder ruim klanten van acht grote uitzendorganisaties in Nederland. ADVERTENTIE-INDEX FirmXperts Beaumont Quality Publications Trivision SGS Lloyd's Register 'Samenwerken is de aller- moeilijkste vorm van werken' AH let op de kleintjes... Mensen zijn individuen. Dat blijkt het duidelijkst op de momenten dat zij moeten samenwerken. Waar de mens normaal gesproken de veiligheid van de massa, de kudde kiest, geeft hij (of zij) op de momenten dat men samen aan de slag moet, de voorkeur aan individualisme. Samen werken kan, maar samenwerken is moeilijk. Ieder mens heeft zo zijn eigen maniertjes om een taak te vervullen. Handigheidjes opgedaan door ervaring (schade en schande...) of aangeleerd via opleidingen of collega s, worden veelal door medewerkers gezien als een voorsprong op andere collega s en een extra versteviging van de positie in de organisatie. Als ik drie keer naar rechts draai en één keer naar links, wordt dit product beter dan wanneer ik doe wat mijn collega s doen: twee keer naar rechts. Mijn producten zijn dan ook praktisch altijd goed en mijn chef is daarom ook meer tevreden over mijn werk. Dus houd ik dat mooi voor me... Het is een houding die je zou kunnen vatten onder de noemer van het Amerikaanse one step up -principe: iemand steeds een stapje voor proberen te zijn. In de VS vindt men dat eigenlijk normaal. Om in een rat race -situatie dat principe te huldigen, lijkt ook niet zo irreëel. Maar... dat zo n attitude niet in het voordeel is van de hele organisatie (en dus ook de medewerkers zelf...) of de klanten van die organisatie, is iets waaraan wordt voorbijgegaan. Terwijl mede door het continue en eentonige preken van vakbonden ook uit het zicht is verloren dat wat goed is voor een organisatie veelal ook goed is voor de medewerker. Natuurlijk zijn er altijd mensen en organisaties die misbruik van elkaar proberen te maken. Maar meestal is de relatie tussen die twee dan ook geen lang leven beschoren... Toch is samenwerken een belangrijke factor voor de kwaliteit van een organisatie. Samenwerken zou moeten leiden tot unanieme toepassing van best practices. Tot het delen van de handigheidjes. Tot geven en nemen. Te weinig wordt beseft dat een organisatie een keten is en dat elke schakel van die keten optimaal zou moeten zijn. Pas dan is de hele keten op zijn sterkst. Zo n keten is weinig anders dan een proces. Elke fase van zo n proces willen we kunnen optimaliseren. Op die manier krijgen we dan een glad verlopend proces, een efficiënt en effectief proces oftewel een kwalitatief hoogstaand proces. Hoe deze situatie bereikt kan worden? Door een sfeer te creëren in uw organisatie waarin alle betrokken partijen medewerkers en leidinggevenden zich realiseren dat samenwerken voor alle betrokkenen positieve gevolgen heeft. Het maakt de organisatie minder kwetsbaar en daardoor de basis voor de werkgelegenheid steviger. En dat is nou wat er bedoeld wordt met de uitspraak: Samenwerken is de aller-moeilijkste vorm van werken. Een uitspraak overigens die Pieter Winsemius ooit deed in de publicatie Kwaliteit: zorg of kans? van het ministerie van Economische Zaken. Het is zo logisch, het is zo eenvoudig, maar... waarom is het dan zo moeilijk?

6 6 Streven naar World Class Performance is vooral een kwestie van cultuur en een beetje van de juiste keuze Er is maar één manier om uit te voeren: de beste ma Tegenwoordig hoor je het steeds vaker: World Class Performance, Total Productive Maintenance (TPM), Six Sigma... En merkwaardig genoeg blijken dan onderdeeltjes van de ene aanpak ook voor te komen in de andere aanpak. Zijn al die namen dan verschillende etiketten voor hetzelfde? En wat moeten we nu verstaan onder World Class Performance? Reden voor ons om ons licht op te steken bij Ton Aerdts, de man die aan de leiding staat van Blom Consultancy, dat steeds opnieuw wordt genoemd als het over World Class Performance gaat... Blom Consultancy, een naam die steeds opduikt als je in Nederland tegen het begrip World Class Performance aanloopt. Het lijkt wel alsof ze het hebben uitgevonden. Toch is dat niet zo. Ene Dick Schönberger schreef in een ver verleden al ooit over World Class Manufacturing, maar dat waren nog wat weinig gestructureerde gedachten over deze aanpak. Het is wel zo dat Blom Consultancy de chef-kok is geweest die van een aantal ingrediënten een eigen recept heeft gemaakt. Belangrijk was daarbij dat de roots van de organisatie duidelijk in de praktijk zijn te vinden. Het adviesbureau is opgericht in 1992 door Steven Blom (vandaar de naam). Blom was via Masterfoods aanbeland in de functie van technisch directeur bij Fuji Film in Tilburg. Daar speelde kwaliteitsmanagement een grote rol en dat betekende veel opleidingen en bezoeken aan Japan. Blom zorgde voor een westerse versie van de Japanse kwaliteitsaanpak (zonder ochtendgymnastiek e.d.). Hij slaagde erin de fabriek zo efficiënt en effectief te maken dat deze beter functioneerde dan het moederbedrijf in Japan. Na acht jaar meende Blom aan een nieuwe uitdaging toe te zijn. En omdat veel bedrijven die toeleverancier waren van Fuji steeds vroegen: Hoe ga je in de westerse wereld nou om met continu verbeteren?, besloot hij in de adviessector te gaan werken. In 1994 kwam Ton Aerdts, met een achtergrond in de werktuigbouwkunde, Blom Consultancy versterken. En vijf jaar later in 1999 telde het bureau een bezetting van vier man. Aerdts nam het dagelijkse management over en bouwde het bureau verder uit. In 2002 nam hij het bedrijf over, waarna de gestage groei werd voortgezet. Inmiddels heeft Blom Consultancy, gevestigd in Lieshout, 35 medewerkers in dienst. Dochter Fullfact gespecialiseerd in de ontwikkeling van managementsoftware beschikt over zes werknemers. In eerste instantie was men enkel actief in productie-omgevingen in Nederland. Maar na te zijn ingeschakeld bij internationale bedrijven zoals Heinz en Unilever, werd men ook steeds vaker elders in de wereld ingezet. China, Brazilië, de Verenigde Staten... In 2006 is men zich ook op de niet-productie-omgeving gaan richten. Inmiddels zijn de nodige opdrachten uitgevoerd in de zorgsector en zelfs in kantooromgevingen. We zagen hoe moeizaam het allemaal verliep in de zorg en dachten: dat kan beter, vertelt Ton Aerdts, eigenaar en managing director van Blom Consultancy. En dus zijn we bij een paar zorginstellingen begonnen de processen te verbeteren. Eigenlijk is het weinig anders dan de methoden die in de productie-omgeving hun waarde hebben bewezen, nu op de zorg toe te passen. Hetzelfde geldt ook voor een kantooromgeving. Wat is nu eigenlijk World Class Performance? Maar wat is nu eigenlijk World Class Performance? Rechttoe rechtaan vertaald is het een prestatie leveren van wereldformaat. En het equivalent World Class Manufacturing? Dat is hetzelfde, maar dan enkel van toepassing op de productie-omgeving. World Class Performance is dus eigenlijk geen methode of techniek, maar een doel. En dat doel kan worden behaald als men daartoe bepaalde methodieken inzet. Ton Aerdts: Wij zijn destijds begonnen de prestaties van bedrijven te verbeteren via de TPM-aanpak. TPM staat voor Total Productive Maintenance, maar wij hebben het liever over Total Productive Manufacturing. Wij hebben daar toen Lean Manufacturing aan toegevoegd en uiteindelijk ook nog Six Sigma. In de praktijk zie je dat tussen de aanhangers van deze methoden een soort stammenstrijd is ontstaan. Wie TPM doet, hanteert per definitie geen Lean of Six Sigma. En omgekeerd. Wij hebben ons daarin niet zo star opgesteld en zijn gaan kijken naar de overeenkomsten tussen die methodieken. Als je dan alles bij elkaar hebt gezet, kom je tot een berg gereedschappen die allemaal uit TPM, Lean of Six Sigma komen. Stuk voor stuk zijn het gereedschappen die elkaar aanvullen of een eigen functie hebben. Vul je met die gereedschappen jouw gereedschapskist, dan heb je een verzameling methodieken verkregen die de best practices vertegenwoordigen van alle manieren om verspilling binnen een organisatie tegen te gaan. Voor een juiste toepassing van die methodieken, heeft men bij Blom Consultancy een kader ontwikkeld waarbinnen vijf stappen zijn te onderscheiden. Die vijf stappen achtereenvolgend verspillingen zichtbaar maken; teamgericht verbeteren; procesgericht organiseren; borging; en erkenning ( mensen kampioen maken ) zijn de aanpak waar het om gaat bij het streven naar World Class Performance.

7 7 van gereedschappen een taak nier Ton Aerdts, eigenaar en managing director van Blom Consultancy. Eerste fase: zichtbaar maken van verspillingen Bij de eerste fase, het zichtbaar maken van verspillingen, dringt zich al snel de Lean-gedachte op, zegt Ton Aerdts. Wij hebben het liever over het Toyota Productie Systeem, omdat de term Lean zo langzamerhand een containerbegrip aan het worden is. In die fase kijken we in een machine-omgeving naar het rendement van machines. Maar het kan ook betekenen dat we de kwaliteit meten, de flow, de voorraden... Het gaat erom dat je verspillingen of mogelijke verbeteringen voor een bedrijf in kaart brengt. Het mooie daarvan is dat, als je dat samen met anderen doet, je maar weinig weerstand tegenkomt. En dan kun je met diezelfde mensen vervolgens ook de stap naar verbetering maken. In deze stap wordt er gekeken naar de flow in het bedrijf en wordt een zgn. waardestroomanalyse gemaakt. Dat houdt in dat wordt bekeken welke handelingen in het proces waarde aan het product of de dienst toevoegen en welke niet. Een soortgelijke aanpak is ook mogelijk voor apparatuur. Dan wordt er in eerste instantie berekend wat het rendement van een installatie is. Men dient zich daarbij de volgende vragen te stellen: Wat gebeurt er nou eigenlijk op die installatie? Waarom is er sprake van een rendement van bijvoorbeeld 40 of 50%? Waarom geen 60 of 70%? Wat is het dat ons dwarsboomt in het behalen van zo n beter rendement? Ton Aerdts: Door verliezen en verspilling zichtbaar te maken, heb je meteen de logische vraag bij alle betrokkenen opgeroepen: Wat willen we nu verbeteren? Blom Consultancy heeft, in samenwerking met Unilever, ook een methode voor een waardestroomanalyse ontwikkeld die op de kantooromgeving kan worden toegepast. Een methode die inmiddels ook in de zorg is beproefd. Eigenlijk is deze aanpak die men de Makigami-methode (Makigami is een Japanse term voor een rol papier) noemt in elke omgeving van toepassing waar niet zozeer sprake is van een fysiek productieproces, maar meer van een aaneenschakeling van kleine deelprocessen. Het is een soort procesanalyse waarbij gekeken wordt naar bestede tijd. De tijd die nodig is om iets toe te voegen, de doorlooptijden enzovoort. Ook hier geldt: de analyse wordt samen met de mensen gemaakt zodat niet alleen de verliezen zichtbaar worden, maar ook een vorm van verspillingbewustzijn ontstaat. Tweede fase: werk maken van teamgericht verbeteren Uit de voorgaande fase komen verbeterpunten naar voren. Door de aanpak samen met de mensen de verspilling zoeken is ook verspillingbewustzijn ontstaan. Dat bewustzijn loopt dan als het ware vanzelf over in de wens wat tegen die verspilling te doen. Men staat te trappelen om te gaan verbeteren. Dat kan, volgens Aerdts en zijn collega s, het beste teamgewijs worden aangepakt. Een individu bekijkt een probleem vanuit één gezichtspunt. Dan kan er wel een oplossing komen, maar of die oplossing de ideale oplossing is of dat deze door suboptimalisatie elders weer verspilling creëert, is maar helemaal de vraag. Daarom leggen wij de nadruk op dat teamgericht. Je brengt mensen bijeen uit verschillende sectoren bij voorkeur proceseigenaren en dan onder het motto: vrijwillig, maar niet vrijblijvend die allemaal in staat zijn vanuit een eigen perspectief, dus vanuit verschillende invalshoeken, naar de situatie te kijken. Daarbij dien je ook voor een dusdanige structurering van de aanpak te zorgen dat men werkelijk via een analyse met een structurele oplossing komt aanzetten en niet met wat wij hier noemen FOPlossingen (meer symptoombestrijdingen) komt aanzetten. De volgende stap is dan dat dit team zelf dient te zorgen voor de implementatie. Daarmee bereik je dat de ideale oplossing ook inderdaad zo wordt toegepast als de bedoeling was in de hoofden van de bedenkers. Zoals gezegd wordt een verbeterteam meestal samengesteld uit mensen die proceseigenaar zijn of deel uitmaken van een proces. Soms moet je echter ook andere mensen aan zo n team toevoegen om de benodigde kwaliteit en kennis binnen een team te brengen. Om bijvoorbeeld tot een juiste mix van theorie en praktijk te kunnen komen. Aerdts: De kwaliteit van de oplossing is namelijk ook sterk afhankelijk van de mensen die in het team zitten. Voor wie geen kennis van het proces heeft, wordt het moeilijk een goede oplossing te verzinnen. Een te complex probleem kan ook een goede reden zijn voor een teaminzet. Evenals het creëren van een betere band, wat bereikt kan worden door het moeten samenwerken. Belangrijk voor het functioneren van een team is ook dat er duidelijkheid bestaat over het onderwerp waarmee het zich moet gaan bezighouden, over de beschikbare tijd en meer van dergelijke zaken. Het team krijgt daarom een duidelijke opdrachtomschrijving plus de nodige randvoorwaarden mee, terwijl er ook een aantal ijkmomenten wordt benoemd waarop ze aan de opdrachtgever laten weten hoe de voortgang is geweest en wat de oplossingen zijn. Als het team binnen de randvoorwaarden en de kaders die het management gegeven heeft oplossingen oplevert, zegt Aerdts, zul je die oplossingen altijd moeten respecteren. Anders is het gelijk de dood in de pot. Je kunt mensen niet over een probleem laten nadenken en dan uiteindelijk als ze met een oplossing komen aanzetten zeggen: dat wordt te duur. Ook zie je wel eens dat managers zich niet gerealiseerd hebben wat er allemaal uit kan komen. Als het gebeurt dat zich een ongewenste oplossing voordoet, komt dat vrijwel altijd doordat de opdrachtgever niet de juiste randvoorwaarden heeft gedefinieerd. Er is sprake van een balans tussen het geven van vrijheid en het beperken van die

8 8 vrijheid. Als de kaders strak worden gedefinieerd worden oplossingen beperkt. Je kunt je in die situatie afvragen of het wel zin heeft mensen te vragen met een goede of liever nog met de beste oplossing te komen. Je zult ze vrijheid moeten geven om creatief te kunnen zijn. Hoe groter die vrijheid, hoe verrassender de resultaten. Door vrijheid ontstaat anders denken. En door anders te kunnen en te mogen denken, blijken de mensen op de werkvloer veel en veel meer te kunnen bereiken dan men ooit voor mogelijk had gehouden. Mensen die tot nu toe alleen maar doen wat hen is opgedragen, gaan een heel ander gedrag vertonen. Het plaatsen van een leidinggevende in zo n team kan, maar is zeker bij een eerste keer niet gewenst. Van een leidinggevende wordt verwacht dat deze de beslissingen neemt. Al te vaak neemt een team daardoor een afwachtende houding aan als er een leidinggevende deel van uit maakt. En dat gaat ten koste van de creativiteit. Onze ervaring is dat je het beter op zijn beloop kunt laten of moet zorgen dat via opleiding, training of iets dergelijks er binnen een organisatie een aantal mensen komt die zo n proces kunnen begeleiden. Overigens verdient het ook aanbeveling de andere teamleden op te leiden en/of te trainen in zaken als bijvoorbeeld sociale vaardigheden, vergadertechnieken, besluitvorming, het maken van analyses en het gebruik van probleemoplossende technieken. Derde fase: procesgericht organiseren Procesgericht organiseren. Dat is vaak een stapje verder. Een proces is als het ware een keten die uit allerlei verschillende schakels bestaat. Nu is het vervelende dat elke schakel op twee plekken aan een andere schakel moet passen. En dat betekent dat elke schakel een afstemmingsverlies heeft. Als je naar een metalen ketting kijkt, zie je ook dat elke schakel een zwakke plek heeft. Die was nodig om de schakel te koppelen aan een volgende of een eerdere. Het is belangrijk voor de sterkte van de ketting dat deze zwakke plek zo sterk mogelijk blijft. In processen is dat niet anders. Ton Aerdts: Het mooiste wat je zou kunnen doen, is dus meer in processen organiseren. Niet meer functioneel in afdelingen, maar meer wij zijn verantwoordelijk voor dit proces. Dus is iets niet langer de verantwoordelijkheid van de afdeling Inkoop of Productie of.., maar ligt de verantwoordelijkheid bij de eigenaren van het proces. Het is niet echt noodzakelijk, maar wij zijn ervan overtuigd dat een organisatie die procesgericht is ingericht, in staat is de beste kwaliteit beter, sneller, goedkoper aan haar klanten te leveren. Het heeft wel een keerzijde: als je procesgericht bent bestaat de kans dat het lerend vermogen van de organisatie in functiegebieden vermindert. Desalniettemin zijn wij ervan overtuigd dat in veel gevallen het procesgericht organiseren, dus het afbreken van al die functionele scheidingen, toch de beste keuze is. Hoe dat gerealiseerd moet worden, is sterk afhankelijk van de situatie waarin men terechtkomt. Soms kan men duidelijk productgroepen definiëren. Als er bijvoorbeeld sprake is van een productgroep die altijd op die ene installatie draait, die bijna dedicated is voor dat product, waarom zou je dan niet proberen de ontwikkeling, het onderhoud enzovoort, in zo n team onder te brengen? In sommige situaties is dat echter een stuk lastiger; dan moet je kijken in hoeverre dat eventueel mogelijk is. Tussen de beide uitersten (niet of wel) zijn allerlei tussenvormen mogelijk. Het beste is te kijken waar de kracht zit, waar de minste verspilling in zit. Waar de beste synergie is te halen. Vierde fase: borging Borging. Kijkend naar de Deming- oftewel de PDCA-cirkel, wordt duidelijk dat borging in een verbetercyclus een belangrijke rol vervult. Elke verbetering dient in de normale dagelijkse manier van werken te worden verankerd. Dat kan door visueel te werken (zaken als visual factory komen dan weer naar boven), het herstructureren van de werkplek, het toegankelijk maken van informatie voor iedereen in het team tot en met het zo inrichten van een installatie of omgeving, dat het niet anders kan (Poka Yoke). Het beste is meestal een mengvorm van al dat soort zaken. Maar de essentie is, aldus Aerdts, dat de bestaande werkwijzen worden aangepast. Iedereen moet volgens de nieuwe aanpak gaan werken. Voor de hand liggend is dat processen worden aangepast in het kwaliteitshandboek en/of werkinstructies die worden herschreven. De beste vorm is eigenlijk te zorgen voor een vorm die als het ware afdwingt dat men iets op de juiste wijze doet. Failsafe wordt dat wel genoemd. Ton Aerdts noemt als voorbeeld een USB-stick die slechts op één manier aan een USB-ingang van een computer kan worden gekoppeld. Wanneer het optimale dus failsafe niet haalbaar is, kan men een heel eind komen met borging door het inzetten van visuele stuurmiddelen zoals maatstreepjes, kleurcodes of een zgn. schaduwbord met ombouwonderdelen. Je ziet dan meteen dat er wat ontbreekt. Pijlen, foto s, veiligheids-

9 9 symbolen, kunnen ook helpen om mensen te herinneren aan de enige manier waarop een taak dient te worden uitgevoerd. De laatste optie is een (bij voorkeur visuele) instructie ophangen op de werkplek. Men noemt dat een EPL. EPL staat voor Eén Punts Les. Aerdts: Eigenlijk is er maar één manier om een bepaalde taak uit te voeren: de beste manier. Borgen is eigenlijk niets anders dan ervoor zorgen dat de beste weg ook de makkelijkste is.' Vijfde fase: erkenning ( maak van mensen kampioenen ) Een verbeterteam besluit haar taak met een eindpresentatie. Hoewel dit klinkt als een afrondende, weinig toevoegende activiteit, blijkt zo n eindpresentatie beduidend meer dan dat te zijn. De presentatie geeft het team de mogelijkheid aan de opdrachtgever te laten zien wat er bereikt is en hoe het bereikt is. Hij moet niet enkel door de teamleider worden gegeven, maar bij voorkeur door het hele team (bijvoorbeeld ieder een deel). En liefst in aanwezigheid van de directie van het bedrijf. Ton Aerdts: Ik heb het liefst iemand erbij aanwezig met een zo hoog mogelijke functie. Daarmee geef je naar de medewerkers het signaal af dat het belangrijk is wat men heeft gedaan (dus een stukje erkenning), maar het zorgt er ook voor dat mensen hoger in de organisatie beseffen wat er allemaal mogelijk is als je de mensen op de werkvloer zij het binnen kaders de ruimte geeft zelf hun problemen op te lossen. Op zich is dat ook weer een versterkend effect voor totale verandering. Succes moet je ook vieren. Hoe? Dat is aan de opdrachtgever. Deze dient zich wel te realiseren dat de manier waarop dit gedaan wordt, iets is waar de teamleden aan kunnen aflezen in hoeverre hun inzet gewaardeerd wordt. Het is dus aan te raden iets te bedenken waardoor de teamleden het er jaren later nog over hebben. Een rondje gevulde koeken kan dodelijk zijn voor de motivatie... Ook geld zo leert de praktijk is niet altijd een goede beloning voor een teamprestatie. Het wekt jaloezie in de hand en vaak wordt niet eens gemerkt dat het geld op de rekening is bijgeschreven. En als het wel wordt bemerkt is het veelal een O ja... -moment. Een voorbeeld dat wordt genoemd in het boekje Effectief verbeteren, de weg naar het ideaal met Small Group Activity (SGA) is dat van een team dat de ombouwtijd van een productielijn wist te halveren. Deze mensen hadden in hun presentatie plaatjes van een pitstop bij een Formule I race gebruikt. Zij vergeleken hun prestatie met die van een goed ingewerkt pitstop-team. De enthousiaste opdrachtgever gaf hen als waardering een kaartje voor een demonstratiedag op het circuit van Zandvoort. Een team kan zijn succes ook op een bijzondere wijze vieren en het geboekte resultaat nog eens extra kracht bijzetten door deel te nemen aan de jaarlijkse strijd om de titel van World Class Team. Elk jaar wordt deze verkiezing speciaal om die erkenning nog eens te benadrukken aan het eind van het jaar door Blom Consultancy georganiseerd. Elk team dat bezig is met verbeteren ook al heeft de organisatie niets met Blom Consultancy te maken kan deelnemen. Wat hieraan echter nog vooraf gaat... Nu is het wel zo dat er, voor een adequate verandering, een aantal dingen nodig is. De korte versie van die benodigdheden luidt: een man, een plan en een drama. Dus iemand die er sturing aan geeft, die een visie heeft en ideeën, maar ook een drama, een noodzaak. Een verandering begint eigenlijk altijd met een visie of met heldere doelstellingen. Als je die niet hebt, weet je niet welke kant je opmoet. Ik kan nog steeds verspilling in kaart brengen en daar een team opzetten om te verbeteren. Dan gaat het beslist beter. Maar wat gaat dan beter? Misschien ben ik dan wel beter in het doen van de verkeerde dingen. Verkeerde dingen in het kader van wat wil de klant. Je zult dus altijd sturing moeten geven aan een bedrijf waar je nu moet verbeteren. We hebben het dan over Strategy Deployment, over het doorvertalen naar al die verschillende niveaus. Dat is ook weer een stukje verder dan Management by Objectives, de getalgedreven kant. Ook dat doorvertalen naar de onderliggende lagen in de organisatie doe je dan weer teamgericht. Mensen moeten worden aangezet om te gaan nadenken over wat zij kunnen doen om een stap dichterbij het doel te komen. Ton Aerdts zegt dat het bij elke stap steeds weer iets concreter wordt. Vaak gaan discussies aan de top van een bedrijf over geld, terwijl onderin over dingen wordt gesproken, zo van: Ik heb vandaag duizend stuks gemaakt. Het gaat op elk niveau weer over andere parameters. Door de vertaling te maken tussen wat is nu de visie en wat belemmert ons daar te komen, zie je niet één verbeterpunt, maar op elk niveau misschien wel dertig. Nou is de eerste stap die dertig terug te brengen tot vijf, want dertig lukt toch niet. Concentreer je dus op een aantal belangrijke parameters, op belangrijke kwesties die je echt moet oplossen. Met een verbeterteam in de aanslag een oorzaak van verspilling uit de weg ruimen (dus een verbetering tot stand brengen) betekent niet dat je daarmee klaar bent en met de handen over elkaar kunt gaan zitten wachten tot er weer eens iets opdoemt. Nee, je weet al wat er nog meer speelt en plant van tevoren de verbeteringen die dit jaar gerealiseerd moeten worden om weer een stapje dichter bij je einddoel te komen. Aerdts: Daarbij zijn de doelstellingen volgend jaar weer uitdagender, zijn er nieuwe ontwikkelingen in de markt enzovoort. Je bent dus eigenlijk een organisatie aan het bouwen die alert kan reageren op het verschuiven van of het verhogen van de doelstellingen. Een organisatie die ook proactief aan de slag kan om dat te realiseren. Aerdts beseft dat hij het over een nooit eindigend verhaal heeft. Als je nu World Class bent, als je nu de beste bent van al jouw Het team van Blom Consultancy bv tijdens de halve finale van de verkiezing 'World Class Team 2006'.

10 10 concullega s, wil dat niet zeggen dat je het over een jaar nog bent. Je zult dus continu moeten blijven verbeteren. Het ideaalbeeld van een onderneming zonder verspillingen is iets waar je naar moet blijven streven. Onophoudelijk. Hoewel je weet dat er altijd sprake van verspilling in een organisatie of in een proces zal zijn. Tja, en dan is er natuurlijk de kwestie van de keuze van de juiste tools ; de goede keuze van de gereedschappen die nodig zijn om deze klus te klaren. En daar komen we dan aan de goed gevulde gereedschapkist toe. De kist waarin we Lean, Total Productive Maintenance (of Manufacturing) of Six Sigma kunnen vinden. Welke gereedschappen iemand uit die kist kiest, is niet aan te geven, zegt de man die aan het roer staat van Blom Consultancy. Dat verschilt van organisatie tot organisatie, van situatie tot situatie en van mens tot mens. Maar in veel van die genoemde tools zit ook vaak hetzelfde of een soortgelijk iets. Nu zit Six Sigma toch iets meer aan de engineeringkant, het zijn toch vaak de iets moeilijkere gereedschappen die niet gelijk iedereen op de werkvloer gaat toepassen. Lean daar zit natuurlijk ook weer SMED (Single Minute Exchange of Dies - verkorten van omsteltijden) in, daar zit 5S (good housekeeping) in, daar zitten waardestroomanalyses in enzovoort. Dat zijn de meer op flow gerichte gereedschappen. Maar voor ons gaat het eigenlijk gewoon om het kweken van de juiste cultuur. Dan resteert de juiste keuze van de gereedschappen die we voor jouw probleem kunnen aanbieden. En doe je dat alles goed, dan ben je op weg naar World Class Performance. Q Zappende klanten kosten Nederlandse leveranciers een miljard euro per jaar Veranderen van leverancier is in Nederland een nationale gewoonte geworden die ondernemingen ruim 1 miljard euro per jaar kost. Dat blijkt uit de onlangs gepubliceerde BMC Churn Index. Gedetailleerd onderzoek maakt duidelijk dat het percentage mensen dat van leverancier verandert toeneemt, hoewel ons land in het afgelopen half jaar gezakt is van de derde naar de tiende plaats in de Europese ranglijst. Maar liefst 97% van de Nederlandse consumenten is in het verleden wel een keer van leverancier veranderd (dit is evenveel als het gemiddelde in Europa). In twee van de elf bedrijfstakken zitten ze boven het Europese gemiddelde (bij mobiele telecommunicatie en bij de energiebedrijven). De BMC Churn Index toont aan dat het gebruik van systemen om problemen van klanten te signaleren en vervolgens op te lossen, samen met een pro-actieve, persoonlijke service, essentieel is voor een toenemende loyaliteit van de klant. Drie van de vijf voornaamste redenen voor Nederlandse klanten om te wisselen van leverancier betreffen: het ontbreken van enige continuïteit in het verhelpen van fouten; het in het ongewisse laten van klanten over problemen; en het personeel van call centers dat niet op de hoogte blijkt te zijn van de klachtenhistorie van de klant. Omgekeerd is een succesvolle aanpak van deze drie oorzaken goed voor drie van de zes hoofdredenen om merkentrouw te blijven. Nederland kent zelfs het drie na hoogste niveau van merkentrouw als het om service gaat. Professor Robert East, een deskundige op het gebied van consumentengedrag van de Kingston Business School van London University zegt: De BMC Churn Index laat zien dat Nederlandse ondernemingen blijkbaar niet geleerd hebben te investeren in pro-actieve service-managementoplossingen om zo de prikkel tot overstappen te verlagen. Maar liefst 64% van de Nederlandse consumenten stelt loyaler te zijn als de leverancier zijn klanten voortvarender zou informeren over wat ze precies doen om serviceproblemen op te lossen. Nederlandse consumenten nemen dienstverlening zelfs zo hoog op dat bijna de helft (43%) loyaler zou zijn aan een leverancier als die voor een self service mogelijkheid zou zorgen waarmee klanten hun serviceverzoeken kunnen aangeven buiten het alom verfoeide call center om! Voor online consumenten blijkt de belangrijkste reden voor het overstappen naar een andere leverancier (47%) dat medewerkers van call centra niet op de hoogte blijken te zijn van de klachtengeschiedenis van hun klanten. Voor telecom-klanten komt deze reden op de tweede plaats. Echter, in het algemeen blijkt de belangrijkste reden om te switchen van aanbieder (met 39%) het niet belonen van klanten als ze blijven. Op de vraag wat een leverancier zou moeten doen om consumenten te stimuleren klant te blijven, antwoordt zelfs 50% van de Nederlandse consumenten: geef me een beloning als ik mijn contract verleng. Ongeveer 38% antwoordt: zorg dat medewerkers van call centra op de hoogte zijn van de klachtengeschiedenis van de klant. Dat is 30% hoger dan het Europese gemiddelde. Peter Armstrong, Corporate Strategist en bedenker van de BMC Churn Index zegt: Dit onderzoek laat zien dat geld zeker een reden is voor Nederlandse consumenten om van leverancier te wisselen. Maar het is duidelijk dat vooral servicekwesties de prikkel vormen voor zo n overstap. Mobiele telefonie bovenaan de BMC Churn Index Aanbieders van mobiele telecommunicatie staan traditioneel aan kop in Nederland als het gaat om het wisselen van leverancier, maar de aanbieders van vaste telefonie zijn sinds kort sterk in opmars en staan nu op de tweede plaats in de BMC Churn Index. Professor East: Het weglopen van klanten is de voornaamste bedreiging geworden voor bedrijven. Als het de bedrijven dan ontbreekt aan zakelijke systemen om serviceproblemen goed op te lossen, zullen ze in de kou komen te staan. Het is een grote verspilling als 97 procent van de Europese consumenten in het verleden van leverancier is geswitcht, terwijl 96 procent aangeeft graag loyaal aan de leverancier te willen blijven, mits ze behoorlijk behandeld zouden worden. Het onderzoek van BMC herinnert bedrijven eraan dat dienstverlening aan de klant tot de allerbelangrijkste zakelijke processen van een onderneming behoort. Nederlandse banken behalen negatieve Net Promoter Scores De BMC Churn Index laat zien waarom banken te lijden hebben van een hoog percentage overstappers (zesde plek in de laatste zes maanden en nummer vijf over een langere periode). In het onderzoek werd respondenten gevraagd hoe groot de kans is dat zij hun bank bij vrienden of collega s aanbevelen. Tweevijfde van de respondenten (41%) zegt een negatieve aanbeveling over haar bank te geven. Dit resulteert in een Net Promoter Score van minus 32%! Peter Armstrong van BMC Software: Er is vandaag de dag geen enkel excuus om mensen in het ongewisse te laten over fouten van een bedrijf. Dit onderzoek laat zien dat veel organisaties eenvoudigweg niet weten wanneer de dienstverlening faalt en welke klanten daarvan de dupe worden. Slimme ondernemingen, die open staan voor wat klanten via de BMC Churn Index te zeggen hebben, zullen hun dienstverlening persoonlijker en pro-actiever maken. Q

11 11 Raad voor Accreditatie internationaal niet gevolgd Norm ISO/IEC wijzigt werking bestaande Colleges van Deskundigen Certificatie is gebaat bij een goede band tussen de certificatie-instellingen en hun belanghebbenden. Op deze wijze kunnen certificatiesystemen toegevoegde waarde leveren voor alle belanghebbende partijen en vooral voor certificaathouders en degenen die hun producten en diensten afnemen. Certificatie-instellingen hebben volgens de norm EN de keuze de belanghebbenden te laten participeren in hun bestuur of in een daarvoor aangestelde commissie, die in Nederland meestal het College van Deskundigen wordt genoemd. De participatie van belanghebbende partijen is een uitvinding van de vroegere Raad voor de Certificatie (RvC), de voorganger van de Raad voor Accreditatie (RvA). In de tachtiger jaren van de vorige eeuw ontstonden certificatie-instellingen zoals KEMA en KIWA, opgericht binnen naamloze vennootschappen die voortkwamen uit elektriciteits- en waterleidingmaatschappijen. Belanghebbende partijen hadden geen band met die NV s en hun certificatie-instellingen, zodat een speciale constructie nodig was. Deze werd gevonden in het invoeren van de Colleges van Deskundigen. De nieuwe norm ISO/ IEC 17021, die de EN vervangt, brengt nu echter belangrijke wijzigingen met zich mee voor de werking van de bestaande Colleges van Deskundigen. Deze wijzigingen zijn zo fundamenteel, dat het zinvol zou zijn de gebruikelijke naamgeving aan te passen en vanaf heden te spreken over College van Belanghebbende Partijen. Door Peter H. de Dreu en Jan Sauer Zo n College van Belanghebbende Partijen dient te worden samengesteld uit de marktpartijen van de certificatie-instelling en wel zodanig dat er sprake is van een evenwichtige vertegenwoordiging van belanghebbenden. Dat wil zeggen, dat geen enkele belanghebbende partij een dominante rol mag hebben. De marktpartijen moeten gerekruteerd worden uit die welke te maken hebben met de door de certificatie-instelling gevoerde certificatiesystemen. Een certificatie-instelling is in deze optiek een onpartijdige derde die toezicht houdt op het handelsverkeer tussen leveranciers (certificaathouders) en hun afnemers, zoals schematisch weergegeven in figuur 1. De certificatie-instelling als onpartijdige derde is volgens ISO/IEC gebonden aan een bepaalde structuur. Daarin dienen de belangrijkste aspecten zichtbaar te zijn. Zonder andere in de norm genoemde aspecten als onbelangrijk af te doen, zijn de belangrijkste daarvan: onpartijdigheid; acceptatie door belanghebbenden; naspeurbare uitvoering van certificatie; en deskundigheid. De overige aspecten kunnen worden gezien als hiervan afgeleiden. Zo moet bijvoorbeeld het bestuur zorg dragen voor het op onafhankelijke wijze behandelen van klachten en beroepszaken en dient het de daarvoor vastgestelde procedures te publiceren. Schematisch kan de structuur van een certificatie-instelling worden weergegeven als in figuur 2. In figuur 2 is het College van Belanghebbende Partijen een adviesorgaan binnen de certificatie-instelling. In de opzet van de nieuwe norm ISO/IEC is in de praktijk eigenlijk geen plaats meer voor meer dan één college. Waar onder EN vaak door certificatie-instellingen colleges voor verschillende certificatiesystemen werden ingericht, zou het onder ISO/IEC doelmatiger zijn om met één College van Belanghebbende Partijen te werken en zo nodig daaronder werkgroepen te formeren voor verschillende certificatiesystemen. Bij EN lag de nadruk op het inschakelen van het college bij de bepaling van: werkterrein(en); certificatievorm(en); certificatiegrondslag(en); methode(n) van onderzoek; beoordelingsfrequentie(s); en de betekenis van het certificaat en keurmerk. Met de komst van de ISO/IEC is dit nu sterk veranderd. De nieuwe norm eist dat de taken van het College van Belanghebbende Partijen zich richten op: het bijstaan van de certificatie-instelling in de ontwikkeling van beleid voor onpartijdigheid van de certificatie; het tegengaan van enige tendens in de certificatie-instelling om commerciële en andere overwegingen toe te laten die consistente objectieve verzorging van cer-

12 12 tificatie zouden kunnen tegenwerken; het adviseren over zaken met betrekking tot het vertrouwen in certificatie; daarbij inbegrepen openheid en publieke perceptie; en het ten minste eens per jaar uitvoeren van een review van de onpartijdigheid van de certificatieprocessen, vooral ten aanzien van het auditen en het nemen van de certificatiebeslissing. Verder mag het college andere taken toegewezen krijgen zolang die taken de essentiële rol van het verzekeren van de onpartijdigheid niet in gevaar brengen. Het is duidelijk dat de rol van het oude College van Deskundigen, met bijna uitsluitend aandacht voor certificatiesystemen, drastisch moet worden omgegooid. Kennelijk heeft de ISO/IEC-commissie die de nieuwe norm heeft ontwikkeld, geconcludeerd dat het management van certificatie-instellingen nu volwassen genoeg is om zelf hun certificatiesystemen vast te stellen, maar dat bij de toenemende globalisering strikt toezicht op onpartijdigheid van certificatie dringend nodig is. Niet alleen toezicht door accreditatie-instellingen, die als belangrijke taak hebben het beoordelen van de onpartijdigheid en deskundigheid van certificatie-instellingen, maar ook een Certificatie-overeenkomst Leverancier 1 Certificatie-instelling 3 Gespecificeerde goederen en diensten Figuur 1: De certificatie-instelling als onpartijdige derde. Onpartijdigheid Acceptatie Naspeurbare uitvoering Deskundigheid Bestuur Onderzoekscommissies direct intern toezicht binnen de certificatieinstelling. Het College van Belanghebbende Partijen is, door het op enige afstand staan van de personen die daarin zitting hebben, in principe goed geëquipeerd voor die toezichtrol. Opgemerkt wordt trouwens dat de titel van de paragraaf in ISO/IEC waarin de eisen voor het college zijn opgenomen, luidt: Comité voor veiligstelling onpartijdigheid. Dit geeft wel zeer duidelijk aan waar het over gaat. Uiteraard blijft er een koppeling bestaan tussen certificatiesystemen en Colleges van Belanghebbende Partijen. Immers, wie geen belang heeft bij een bepaald certificatiesysteem, zal geen zitting nemen in het college van een instelling die alleen dat systeem uitvoert. Het is trouwens aan het bestuur van de certificatie-instelling om te bepalen wie de belanghebbende partijen zijn. ISO/IEC zegt dat, hoewel het college niet ieder belang kan vertegenwoordigen, de certificatie-instelling de voornaamste belangenhebbende partijen zou moeten identificeren en uitnodigen. Inbegrepen zouden kunnen zijn: klanten van de certificatie-instelling, klanten van organisaties van wie de managementsystemen zijn gecertificeerd, branche-organisaties, regelgevende Figuur 2: Structuur certificatie-instelling (op basis van ISO/IEC 17021). Informatieverplichting Afnemers 2 College(s) van Belanghebbende Partijen Bureau overheidsorganen, overheidsdiensten en organisaties die niet tot de overheid behoren, zoals consumentenorganisaties. Om een zo breed mogelijk draagvlak te verkrijgen, zou het verstandig zijn als de certificatie-instellingen de grootste criticasters uitnodigen zitting te nemen in het College van Belanghebbende Partijen. Vooral certificatie-instellingen die zijn voortgekomen uit fabrikantenorganisaties hebben de neiging bevriende relaties uit te nodigen in hun college, wat ten koste kan gaan van zowel het draagvlak als het toezicht op onpartijdigheid. Centrale Colleges van Deskundigen Certificatie van managementsystemen werd in de negentiger jaren van de vorige eeuw booming business. Steeds meer certificatie-instellingen gingen zich naast productcertificatie ook richten op systeemcertificatie. Aanvankelijk betrof dit certificatie van kwaliteitssystemen op basis van de ISO 9000-serie, maar al gauw kwamen daar veiligheidssystemen bij zoals VCA, HACCP en OHSAS en milieuzorgsystemen op basis van ISO en EMAS. Marktpartijen kwamen bijeen om certificatieschema s te ontwikkelen die vervolgens door certificatie-instellingen werden toegepast. De toenmalige Raad voor de Certificatie heeft zich er sterk voor gemaakt die marktpartijen te bundelen in Centrale Colleges van Deskundigen waarmee de certificatie-instellingen een overeenkomst konden afsluiten. Vooral de overheid was gecharmeerd van dit idee. Daar waar wet- en regelgeving deel uitmaakte van een certificatiesysteem, werden certificatie-instellingen gedwongen hun eigen college opzij te zetten bij het toezicht op dat certificatiesysteem en te vervangen door een overeenkomst met een centraal college. Ook het bedrijfsleven was gelukkig met de centrale colleges want zij hoefden geen keuze meer te maken uit de vele uitnodigingen om in Colleges van Deskundigen van certificatie-instellingen zitting te nemen. Bovendien hadden organisaties die een certificaat wilden behalen nu de keuze uit meerdere certificatie-instellingen die actief waren op hetzelfde terrein. Hiermee konden de klanten de prijs van certificatie scherp houden. Helaas brachten de centrale colleges ook negatieve effecten met zich mee. Zo ontstonden er nieuwe certificatie-instellingen die uitsluitend werkten onder overeenkomsten met centrale colleges en zelf in hun organisatie geen enkele inspraak hadden

13 13 van belanghebbenden. Hierdoor ontbraken in die certificatie-instellingen alle banden met de achterban. Het waren uitvoeringsorganen geworden waar de Raad voor Accreditatie, opvolger van de Raad voor de Certificatie, jaarlijks controleerde of de regels die waren opgelegd door de centrale colleges nog keurig werden gevolgd. Dat die certificatie-instellingen niet meer direct werden geadviseerd door belanghebbende partijen die in de keuken van de certificatie-instelling konden kijken, werd daarbij als onvermijdelijk bijverschijnsel aanvaard. Figuur 3 toont de structuur van een certificatie-instelling zonder eigen College van Deskundigen. Omstreeks de eeuwwisseling besefte de Raad voor Accreditatie dat een centraal college, dat in theorie deel uitmaakt van de organisatiestructuur van alle bij dat college aangesloten certificatie-instellingen, moest worden beoordeeld tegen een aantal eisen van de EN Internationale druk vanuit de European co-operation for Accreditation (EA) was hier niet vreemd aan. EA-leden hadden al vaker met verbazing gekeken naar het Nederlandse systeem van centrale colleges en hadden daar op z n minst gemengde gevoelens over. Vooral in het kader van Multi-Lateral Agreements, waarbij accreditatie-instellingen elkaar beoordeelden (zgn. peer evaluation) en overeenkomsten sloten over het erkennen van elkaars accreditaties, was het Nederlandse systeem opgevallen. Pas nadat de Raad voor Accreditatie op basis van een speciaal voor dat doel opgesteld reglement overging tot onderzoek van de centrale colleges en deze een erkenning gaf als aan de eisen was voldaan, was men in EA enigszins gerustgesteld. De vervanging van EN door ISO/ IEC heeft de Raad voor Accreditatie nu echter gedwongen het beleid met betrekking tot Centrale Colleges van Deskundigen te herzien. De nieuwe norm sluit in feite uit dat een certificatie-instelling kan bestaan met een structuur zoals in figuur 3. Alleen de structuur die in figuur 2 is weergegeven, mag worden geaccepteerd. De internationale afspraken die zijn gemaakt tussen de accreditatie-instellingen verenigd in het International Accreditation Forum, schrijven voor dat ISO/IEC door alle geaccrediteerde certificatie-instellingen binnen twee jaar na publicatie van de norm (dus uiterlijk op 15 september 2008) moet zijn geïmplementeerd. Vóór die datum moeten certificatie-instellingen hebben aangetoond dat zij aan alle eisen van ISO/IEC voldoen. Dus ook aan de eis om in hun organisatie een College van Belanghebbende Partijen te hebben dat toezicht op onpartijdigheid als voornaamste taak heeft. Onpartijdigheid Acceptatie Naspeurbare uitvoering Deskundigheid Bestuur De European co-operation for Accreditation heeft in het kader van het overleg over de implementatie van ISO/IEC uitgesproken dat de borging van de onpartijdigheid van een certificatie-instelling door een College van Belanghebbende Partijen niet kan worden uitbesteed. Het door de Raad voor Accreditatie ondersteunde systeem van centrale colleges is dus internationaal niet gevolgd. Omdat een Centraal College van Deskundigen geen toezicht mag houden op de onpartijdigheid van de aangesloten certificatie-instellingen (en volgens de auteurs ook niet geëquipeerd is dat toezicht in de praktijk uit te voeren), moet de functie van de centrale colleges veranderen. Schema-eigenaar Tijdens een seminar in het voorjaar van 2006, heeft de Raad voor Accreditatie met managers van certificatie-instellingen gediscussieerd over de norm ISO/IEC en de consequenties daarvan voor centrale colleges. Dit heeft geresulteerd in het opstellen van een beleidsnotitie die op 15 november 2006 door de Raad voor Accreditatie aan de certificatie-instellingen werd gepresenteerd voor commentaar en verdere gesprekken. Het beleidsvoorstel maakt onderscheid tussen de eisen voor toezicht op onpartijdigheid en de eisen voor beheer van certificatieschema s. Een certificatieschema mag beheerd worden door een andere rechtspersoon dan de certificatie-instelling zelf. De beleidsnota introduceert het begrip schema-eigenaar. Certificatie-instellingen, inspectie-instellingen, normalisatie-instituten, overheden, beheersstichtingen, branche-organisaties en andere belanghebbende organisaties kunnen schema-eigenaar zijn. Ook binnen de wereld van inspectie worden meer en meer schema s ontwikkeld. Daarom is in de beleidsnota de term certificatieschema vervangen door con- Onderzoekscommissies Figuur 3: Structuur certificatie-instelling zonder eigen College van Belanghebbende Partijen. Aansluiting bij één of meerdere centrale Colleges van Deskundigen Bureau formiteitbeoordelingsschema ; een hele mond vol, maar wel nauwkeurig. Bij accreditatie van een certificatie- of inspectie-instelling beoordeelt de Raad voor Accreditatie ook de totstandkoming (belanghebbende partijen moeten betrokken zijn), de inhoud en het beheer van het conformiteitbeoordelingsschema. Als een schema-eigenaar een ander is dan de certificatie- of inspectie-instelling, moet de instelling aantonen dat het schema voldoet aan de accreditatie-eisen. De Raad voor Accreditatie kan het schema ook onderzoeken bij een externe schemaeigenaar. Bij gebleken conformiteit met de eisen van de accreditatienorm krijgt de schema-eigenaar voor het betreffende schema een aparte accreditatiestatus die acceptatie wordt genoemd. Voor een conformiteitbeoordelingsschema uitgevoerd door een certificatie-instelling, worden eisen uit de ISO/IEC gehanteerd, terwijl voor inspectieschema s eisen uit ISO/IEC gelden. De Raad voor Accreditatie werkt aan het opstellen van speciale reglementen voor deze acceptatiebeoordelingen. Overigens lijkt het praktischer dat de bestaande centrale colleges zich transformeren tot NEN normcommissies. NEN kan dan conformiteitbeoordelingsschema s publiceren als Nederlandse norm. Hierbij merken we op dat de prijsstelling van zulke NEN-normen in de hand gehouden moet worden, want de prijzen bij NEN zijn exorbitant hoog. Een suggestie hierbij aan het adres van het Nederlands Normalisatie-instituut is het opzetten van afstemmingssessies over de interpretatie van normeisen. Dit zou in samenwerking moeten worden gedaan met auditoren van certificatie-instellingen c.q. inspecteurs van inspectie-instellingen. Op deze wijze kunnen schema s effectief worden verbeterd aan de hand van in de praktijk opgedane ervaring. Q

14 14 Regardz Hospitality Group wil dat haar naam synoniem wordt voor kwaliteit Durf tegen elkaar te be dat iets beter kan Job Heilijgers, algemeen directeur van Regardz Hospitality Group in Amersfoort, heeft zich eigenlijk altijd verbaasd over het gebrek aan gestructureerde kwaliteit in de hotelsector en in het vergaderwezen. Reden voor hem om zijn organisatie richting topkwaliteit te willen sturen. Maar... welke richting is dat uit? Een eerder ingeslagen weg, ingegeven door de toenmalige strategie, bleek niet de juiste. In plaats zich zo breed mogelijk in de hospitality-sector te profileren, werd uiteindelijk gekozen voor een focus op het vergader-, trainings- en congresbedrijf. Dat betekende de invoering van branding en tevens dat de uiterst zelfstandige bedrijven van de groep meer centraal werden aangestuurd. Dat had ook grote gevolgen voor de kwaliteitsaanpak die zich op dat moment overigens net op een cruciaal punt bevond... Maar Job Heilijgers deinsde niet voor de ingreep terug. Je moet er niet voor terugschrikken om iets wat je ooit hebt opgebouwd ook weer af te breken, aldus de algemeen directeur van Regardz. Heb het lef tegen elkaar te zeggen dat iets niet voldoet. Het kan er alleen maar beter van worden. Regardz Hospitality Group is een organisatie die hotels en meeting centers in Nederland exploiteert. Voor haar hotels maakt Regardz gebruik van het franchise-label Golden Tulip; de meeting centers zijn onder het eigen label Regardz Meeting Centers samengebracht. Regardz Meeting Centers is met zeven locaties marktleider in Nederland. In zijn totaliteit omvat de groep twaalf bedrijven en biedt ze werkgelegenheid aan circa 550 medewerkers. Eigenaar en algemeen directeur van Regardz is Job Heilijgers. Heilijgers was van oorsprong projectontwikkelaar c.q. aannemer vanuit een familie die al zo n eeuw in dat vak zat maar kwam door wat projectontwikkelingongelukjes in de hospitality-sector terecht. Je ontwikkelt een hotel, vindt er niet zo gauw een goede gebruiker voor en besluit dan het zelf maar te doen.., zegt hij glimlachend. Meestal met de bedoeling het later weer te verkopen, maar als het eenmaal loopt doe je het toch niet meer weg De eerste steen van Regardz werd eigenlijk in 1983 gelegd met de bouw van een kantoorgebouw met restaurant en vergaderzalen tegenover het station in Amersfoort. Daar is er in dat decennium nog een aantal aan toegevoegd. In 1991 hadden we zeven bedrijven, waarvan één in het buitenland. Toen we in die tijd met een recessie te maken kregen, hebben we die groep van onze andere activiteiten losgekoppeld. Vervolgens zijn we begonnen aan een reorganisatie. We hadden zowel leisure als vergaderbedrijven. Ik heb die sanering en het uitstippelen van een adequate strategie toen op mij genomen. Dat beviel mij wel en ik heb me steeds verder uit de bouwen vastgoedactiviteiten teruggetrokken. Dat leidde in 1997 tot de verkoop van dat bedrijf, waarna ik voornamelijk met deze groep bezig ben geweest. Moment om strategie opnieuw tegen het licht houden De stap leidde tot een groei in het laatste decennium van de voorgaande eeuw en ook tot een steeds sterkere samenwerking met Golden Tulip. De franchise-organisatie van die keten werd echter verkocht en belandde via onder meer Amerika en Spanje (waar men inmiddels ook de hotelexploitatie van Golden Tulip had opgekocht en vervolgens besloot de naam Golden Tulip te laten vervallen) bij een relatie van Job Heilijgers. Er is toen stevig onderhandeld om beide groepen samen te voegen, maar uiteindelijk heeft dat niet tot het beoogde resultaat geleid. Wel heeft Heilijgers, na het afketsen van de samenwerking, zeven hotels aan Golden Tulip verkocht. Dat was het moment waarop we besloten onze strategie opnieuw tegen het licht te houden, vertelt Heilijgers. Onze toenmalige filosofie hield in dat we in die hospitalitysector zo breed mogelijk aanwezig wilden zijn. Daarom hadden we leisure-hotels (ontspanning), zakenhotels, vergader- en trainingsbedrijven enzovoort. Het merendeel van de bedrijven had geen branding (voerde dus geen merknaam) en kende een grote zelfstandigheid. Het nadeel daarvan bleek dat het dan moeilijk is een commerciële strategie naar je doelgroep te communiceren. Men ziet je niet als groep, maar als zelfstandige en verschillende bedrijven. Wij hebben toen gekozen voor de strategie om ons als vergader-, trainings- en congresbedrijven te presenteren. Dat is waar we sterk in zijn. In die sector hebben we ook nauwelijks of geen concurrenten. O ja, vele anderen doen wel iets dergelijks, maar zelden of nooit als corebusiness. En dus hebben we nu zo n anderhalf jaar geleden gesteld: dát is waar wij voor Nederland de specialist in willen zijn. Een eigen brand en één geheel van organisatie maken Om dat doel te realiseren waren twee zaken nodig: men diende een eigen brand te ontwikkelen en men moest de organisatie meer als één geheel zien, tot één groep maken. Bij dat laatste mocht echter de ondernemerszin van een vestiging niet in het geding komen.

15 15 kennen Het gevolg hiervan was dat alle meetingbedrijven (de ondernemingen zonder hotelfunctie) onder de noemer Regardz zijn gebracht en dat de portfolio van de hotels op dit moment Golden Tulip (vier sterren) of Tulip Inn (drie sterren) genaamd werd doorgenomen om te zien welke daarvan echte conferencehotels zijn. Deze zullen uiteindelijk ook onder de naam Regardz gepositioneerd worden. De ambitie is dat Regardz uiteindelijk over een keten van ongeveer 25 organisaties gaat beschikken die men de one stop shop op het vlak van bijeenkomsten zou kunnen noemen. Maar ook wil men ernaar streven dat over enkele jaren de naam Regardz synoniem is voor vergaderen op niveau. In dat hele streven is voor kwaliteit een hoofdrol weggelegd. Want zonder de aandacht voor effectieve en efficiënte processen, zonder aandacht voor de klant, zou het realiseren van zo n ambitieuze doelstelling een mission impossible worden. Kwaliteit, zo stelt Job Heilijgers, is iets wat in de hotel- en conference-wereld een beperkte invulling heeft gekregen. Men had het er in de jaren 80 en begin jaren 90 wel over, maar het ging dan vooral om het voorkomen van klachten, om de vaardigheden van medewerkers. Bij grote ketens als Hilton en Accor werd er wel iets meer werk van gemaakt. Maar dat resulteerde in dikke manuals en of dat nou zo werkte als het zou moeten Door mijn Het antwoord op die vraag kwam toen Heilijgers halverwege de jaren 90 een bijeenkomst van de adviespoot van certificatie-instelling Kiwa bezocht in het nabij gelegen kasteel Hooge Vuursche. Kiwa Management Consultants had wat ervaring in de sector opgedaan en nodigde een select groepje mensen uit daar kennis van te nemen. Heilijgers vond dat het adviesbureau op een acceptabele manier handen en voeten aan de aanpak had gegeven en meende dat men, samen met Kiwa, die stap op de weg naar kwaliteit dan maar moest gaan zetten. Men begon eind 98, begin 99 met de aanpak, rolde deze uit over alle individuele bedrijven en in 2000 werden (mede dankzij de inzet van kwaliteitscoördinatoren, kwaliteitsteams en medewerkers ) de allereerste ISO-certificaten nog op basis van de ISO 9002:1994 uitgereikt. In 2001 werd het laatste van de toen nog zes bedrijven tellende groep gecertificeerd. Moeilijkste was het vertalen naar de werkvloer De gestructureerde aandacht voor kwaliteit stuitte, vanzelfsprekend, op de nodige weerstand. Het bekende arsenaal aan klachten en verwijten werd geuit: Het gaat toch goed?, Daar hebben we geen tijd voor, Gaan we nu voor bureaucratie? Enzovoort. Of, zoals Monique Lommerse-Van der Zwan (kwaliteitscoördinator Golden Tulip Rotterdam Airport) het verwoordt: Op directieniveau was men meteen enthousiast, het middenmanagement dacht aan de hoeveelheid extra werk die het met zich zou meebrengen en de medewerkers hadden zoiets van: ik zie het wel. Dat het geen bevlieging was, bleek al snel toen er kwaliteitscoördinatoren werden aangesteld, kwaliteitsteams werden samengesteld binnen de bedrijven (met van elke afdeling een vertegenwoordiger) en externe adviseurs werden ingeschakeld om de aanpak te helpen implementeren. Job Heilijgers, eigenaar en algemeen directeur van Regardz, ontvangt het ISO-certificaat. Heilijgers: U zult begrijpen dat daar de nodige discussies over zijn gevoerd. Als je een aantal dingen wegneemt, gaat de breedte van het vak verloren. Aan de andere kant blijft er dan wel tijd en ruimte open om aan je gasten te besteden en je eigen markt tot invulling te brengen. ervaringen in de bouw, had ik een andere kijk op kwaliteit. Ik wilde dat kwaliteit hier zou leiden tot een positieve ervaring voor alle betrokkenen. Maar behalve effectiviteit moest ook efficiëntie aandacht krijgen. De grote vraag is dan echter: waar te beginnen? Eén van de moeilijkste zaken daarbij was het antwoord op de vraag: Hoe vertaal ik dat systeem naar de werkvloer, zegt Job Heilijgers. Wat betekent het voor het dagelijks werk van iemand? Wij hebben die vraag proberen te beantwoorden door implementatiesessies te organiseren en door onophoudelijk te communiceren. Bijvoorbeeld via een soort nieuwsbrief waarin men van alle ontwikkelingen op de hoogte werd gehouden. Het maakte dat werk maken van kwaliteit op een gegeven moment leuk werd. Maar Monique herinnert zich ook nog dat als ze na een sessie naar buiten liep en aan

16 16 collega s vroeg hoe ze het vonden, deze antwoordden dat het best leuk was. Op de vraag: 'En wat ga je nu doen?' bleef men echter het antwoord schuldig. Bij de valkuilen die men passeerde op de weg naar het certificaat, was één van de grootste wel een teveel aan communicatie. Deze dreiging tot overkill maakte het voor medewerkers moeilijk hoofd- en bijzaken van elkaar gescheiden te houden. En dan wordt het moeilijk het enthousiasme dat is ontstaan op peil te houden. Ook was het niet eenvoudig de vertaling te maken naar de dagelijkse gang van zaken. De horeca is een praktische bedrijfstak. Een chef-kok is bezig en heeft geen tijd en zin om zich bezig te houden met procedures. Monique: Maar door steeds opnieuw duidelijk te maken dat kwaliteit onderdeel is van alles wat je doet, dring je uiteindelijk toch tot mensen door. Je wijst keer op keer op het kwaliteitsaspect in iemands werk. Zo van: Wat jij daar doet IS kwaliteit! En dan, uiteindelijk, valt het kwartje. Pas dan gaan we dingen opschrijven en denken over hoe het nog beter kan. Een langdurig proces waarin de nodige fouten zijn gemaakt Het was niet eenvoudig het door de hele organisatie tot leven te brengen, zegt Job Heilijgers. Het is een langdurig proces geweest en we hebben daarbij de nodige fouten begaan. Maar het is gelukt. Door er steeds over na te denken, door het zelf te ontdekken, door fouten te maken en daarvan te leren. Prestaties werden inmiddels gemonitord door het instellen van een managementcockpit waarbij vooral aandacht werd besteed aan gasttevredenheid, medewerkertevredenheid, productontwikkeling en risico-analyse. Dat maakte zaken al een stuk tastbaarder. En het continue verbeteren kreeg niet alleen vorm door de in ISO genoemde managementreviews, maar ook door overleg waarbij een zgn. linking pin -constructie werd gehanteerd. Monique Lommerse-Van der Zwan (links), Annemieke McCabe en Harold Warmelink (inzet) speelden een belangrijke rol bij de implementatie van de nieuwe kwaliteitsaanpak. Harold Warmelink, directeur Golden Tulip Berghotel Amersfoort, hierover: Alle chefkoks kwamen eens in de zoveel tijd bij elkaar, maar ook alle administrateurs, alle kwaliteitscoördinatoren enzovoort kwamen maandelijks of tweemaandelijks bij elkaar. Er was dus absoluut een linking pin - systeem voor kennisuitwisseling, om van elkaar te kunnen leren. En alle directeuren hadden de verantwoordelijkheid voor zo n linking pin buiten hun eigen bedrijf. De één had de linking pin van de keuken, de ander had de linking pin van de technische dienst. Zo had elke directeur een eigen groep en bij die directeurenvergaderingen kwam het ook allemaal samen; op die manier was er samenhang. Er was kennisuitwisseling, zeg maar, en er kwam een enorme energie vrij. Maar ook werden verbeterpunten die bij audits certificatie-audits en interne audits naar voren kwamen onderling uitgewisseld. Door al die zaken werd er een forse slag gemaakt qua kwaliteitsverbetering. Het leek erop dat we bezig waren met een papieren tijger Ondanks die vooruitgang kwam men op een gegeven moment toch op een punt van bezinning aan. Het begon er verdacht veel op te lijken dat we bezig waren met een papieren tijger, zegt Monique open en eerlijk. Toen ik iemand op een congres hoorde spreken over een kwaliteitsinfarct dikke boeken, veel regels, veel papier herkende ik dat beeld meteen. Dat was het punt waarop we waren aanbeland, het punt van use it or lose it. Er moest iets gebeuren. In eerste instantie werd begonnen aan een afslankkuur voor de handboeken. Alles wat ook maar even op overbodige informatie leek, werd uit het boek geschrapt. Dat leverde al direct meer begrip bij de werknemers op: Hé, dus het is eigenlijk niet zo ingewikkeld... Al doende kwam men min of meer tot de conclusie dat er in elk boek ook wel erg veel lokale zaken stonden. Een telling maakte duidelijk dat, als men zou kiezen voor een centraal kwaliteitsmanagementsysteem, het aantal processen dat in het handboek stond beschreven kon teruggebracht worden van meer dan vijftig stuks naar zeven! Deze ontdekking liep keurig in de pas met de plannen van Heilijgers om de activiteiten onder één brand Regardz Hospitality Group te plaatsen en de zaken en ook kwaliteit meer vanuit één punt aan te sturen. Uniformiteit in kwaliteit is immers ook uiterst belangrijk voor het realiseren van de ambitie. Zo werd besloten dat vanuit het hoofdkantoor in Amersfoort sturing zou worden gegeven aan het totale kwaliteitsmanagementsysteem van de inmiddels twaalf bedrijven die tot Regardz Hospitality Group behoren. Voor de aanpak werd gekozen voor het multi site-principe, een methode waarbij beleid en procedures door het hoofdkantoor worden vastgelegd. Iets wat je opbouwt moet je ook durven afbreken Je moet er niet voor terugdeinzen om iets wat je ooit hebt opgebouwd ook weer af te breken, aldus de algemeen directeur van Regardz. Durf tegen elkaar te zeggen dat iets niet voldoet. Het kan er alleen maar beter van worden. Dat zagen ook de medewerkers in. Er was geen sprake van verzet. Er werden geen klachten gehoord dat het nu wéér anders moest enzovoort. Harold Warmelink: Men was blij, reageerde enthousiast omdat het gewoon duidelijker, tastbaarder werd. Die combinatie van branding, het vanuit één punt aansturen en een eenduidig kwaliteitssysteem, maakte de hele situatie voor mensen een stuk in-

17 17 zichtelijker. En echt veel werk was het nu ook weer niet om dat kwaliteitssysteem bij te schaven. Het belangrijkste de mindset was reeds in het voorgaande traject gerealiseerd. De aanpak was niet zo gecompliceerd. Eigenlijk, zoals Monique zegt, een kwestie van al die uiteenlopende systemen op elkaar leggen en alle waardevolle en voor alle bedrijven geldende zaken eruit filteren en in één ISO-toetsbaar systeem samenbrengen. Het resultaat was een kort en krachtig centraal handboek met werkboeken voor de diverse afdelingen, zegt ze. Monique maakt echter melding van één uitbreiding: de verbetermap. En ze licht toe: Om onze verbetercyclus nog completer te maken, hebben we de zgn. verbetermap ontwikkeld. Daarin hebben we alle punten vastgelegd waarop we door in- en externe instanties gecontroleerd worden. Dus aandachtspunten voor inspecties voor Arbo, legionella, HACCP, brandweer, vergunningen... alles zit daarin. Ook qua in- en externe audits. Het is simpelweg een map met tabbladen. Achter elk tabblad zit een bepaalde clustering van verbeterpunten; dingen die bij een controle of audit bleken beter te kunnen. Zodra één van die zaken is aangepakt, wordt deze van het lijstje afgevoerd. Zo houd je op een eenvoudige manier overzicht waar nog verbetering mogelijk is. Regelmatig worden die punten in de map besproken in een stafvergadering. Als een verbetering investeringen in de weken voor een audit alles ineens gaat oppoetsen. Maar terug naar het nieuwe kwaliteitshandboek dat nu nog slechts zeven processen kent. Het is opgezet volgens het principe van richten, inrichten en verrichten. Een principe overigens dat een ieder die met het INK-managementmodel werkt heel bekend zal voorkomen. Wat dit inhoudt? Je begint met het bepalen van een strategie; dat is het richten. Vervolgens omschrijf je hoe je die gaat inrichten en wat daarvoor gedaan moet worden. Dat is dan de inrichting. Het verrichten houdt dan in het meten van resultaten, het analyseren van die metingen en op basis daarvan nieuwe doelen vast te stellen. Enzovoort. Monique Lommerse-Van der Zwan: Er is gekeken hoe het hoofdkantoor verbonden is met de bedrijven. En die zeven processen zijn de draadjes die van het hoofdkantoor naar elk bedrijf lopen. Die zeven processen zijn dus de zaken die we zo in kaart hebben gebracht omdat we al die andere bijzaken er niet meer in wilden hebben in ons streven de papieren tijger uit te bannen. De zeven hierboven genoemde processen zijn achtereenvolgens: beleid- en strategievorming; sales; reserveringen; voorbereiding; uitvoering; registratie; en evaluatie en nazorg. Harold Warmelink: We hebben de werkinstructies eigenlijk uit het handboek gehaald die benadering volgens de zeven centrale processen zijn we weer een eind opgeschoven in de goede richting, maar wat we nu nog willen bereiken is dat onze naam, ons imago wordt gekoppeld aan de kernwaarden die we hebben gedefinieerd: specialist, bereikbaar, oprechte aandacht, betrouwbaar, onderscheidend en verrassend. Dat alles willen we in ons kwaliteitshandboek 2008 gaan vastleggen. Dat handboek wordt dan een klein, dun boekje. Het streven is uiteindelijk ons hele handboek op twee velletjes A4 te kunnen plaatsen. Die handleiding brengt je dan naar de plekken van registratie, naar de realiteit; de vastleggingen vormen de sleutel tot alle elementen in deze organisatie die bepalend zijn voor onze kwaliteit. Overigens staan er op het lijstje met wensen nog meer zaken. Zo wil men alles handboek en werkinstructies in de toekomst gaan communiceren via intranet. Metertjes in managementcockpit goed in de gaten houden Al die zaken, al die stappen, moeten tot resultaten leiden. Daartoe worden de metertjes in de managementcockpit nauwkeurig in de gaten gehouden. Om tot een adequaat monitoringsysteem te komen, heeft men eerst per onderdeel de kritische succesfactoren bepaald. Deze zijn vervolgens uitgewerkt en op basis van de zo verkregen definitie is een indicator bepaald die op zijn vergt, wordt dat in het bedrijfsplan meegenomen. Al die zaken staan nu dus niet meer her en der in de organisatie, maar zijn op één plek bijeengebracht. Verbetermap blijkt goed hulpmiddel te zijn Elk tot Regardz Hospitality Group behorend bedrijf heeft zo n eigen verbetermap die overigens ook een goed hulpmiddel blijkt te zijn voor de regelmatige managementreviews. Het maakt dat er aan de vooravond van een audit geen paniek ontstaat en voorkomt het bekende haaientandeneffect in het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem dat ontstaat doordat men en de bedrijfsprocessen erin gelaten. De werkinstructies zijn ondergebracht in afdelingshandboeken. Daar is iedereen vrij om erin te zetten wat hij of zij wil. Ik heb alleen wel steeds gezegd je kunt alles opschrijven, je kunt alles tot in de details in zo n manual schrijven, maar vergeet niet dat er ook nog vakmanschap aan te pas komt. Wie denkt dat men er bij Regardz nu is, heeft het verkeerd. Niet alleen realiseert men zich daar terdege dat een kwaliteitssysteem een levend systeem is. Wat vandaag voldoet, kan morgen onvoldoende zijn. En buiten dat, men heeft ook nog wensen en dromen. Algemeen directeur Job Heilijgers: Door beurt is verwerkt in het monitoringspaneel van de managementcockpit. Men kan zo de historie bezien, een target bekijken, de huidige stand van zaken raadplegen enzovoort. Indicatoren die worden gehanteerd zijn onder meer gasttevredenheid, innovatie, ziekteverzuim, medewerkertevredenheid, het verloop van personeel, reserveringen en ga maar door. Heel heldere, duidelijke, meetbare zaken die wij opstellen, aldus Warmelink, die met goedkeuring van het hoofdkantoor worden gedefinieerd en waarvoor een operationeel directeur eens per maand bij het hoofdkantoor langskomt om eventuele afwijkingen positief of negatief te bespreken. Behalve een verbale, kennen

18 18 we ook nog een schriftelijke toelichting. Tegelijkertijd helpt het ons via het eerder genoemde linking pin -systeem om tot een uitwisseling van best practices te komen. Zo van: Jij had dat en dat heel erg goed in die maand, leg nou eens uit hoe dat komt? Behalve het interne benchmarken, houdt men zich bij Regardz ook bezig met het benchmarken tegen andere, externe bedrijven. Aandacht voor opleidingen de Regardz Academy en al die zaken die gemeten worden, moeten Regardz niet alleen aan de top brengen in de meeting-sector, maar ook zorgen dat men daar blijft. Behalve al die reeds genoemde zaken hanteert men dan ook als soort stok achter de deur het concept van Meeting Garant : een ontevreden klant kan via een gele kaart zijn ongenoegen uiten en... hoeft dan niet af te rekenen! Een garantie, aldus Warmelink, die door de gast wordt gewaardeerd, maar waar, in de twee jaar dat wij haar nu hanteren, nog nooit misbruik van is gemaakt. Al die inspanningen moeten tot iets leiden, moeten iets opleveren. Regardz is per slot van rekening geen liefdadigheids-instelling. Natuurlijk zijn er tal van zaken die niet direct in geld zijn om te zetten: een toename van de tevredenheid van klanten en medewerkers, minder verloop van personeel, minder verzuim van werknemers, een betere bezetting enzovoort. Maar de aandacht voor kwaliteit blijkt goed voor meer zaken. Monique: Opdrachtgevers vragen in toenemende mate naar bepaalde aspecten uit het kwaliteitssysteem. Denk bijvoorbeeld aan waterveiligheid (legionella), Arbo en brandveiligheid. Als wij een centrale opdracht krijgen en er wordt bijvoorbeeld een tender uitgeschreven, gebeurt het vaak dat er bij mij uit het systeem dingen moeten komen om aan te tonen dat we daar op wat voor manier dan ook mee bezig zijn. Dan komt die verbetermap goed van pas. Met behulp daarvan kan ik de informatie zo oplepelen. Ooit vroeg een nieuwe directeur mij: Kun je mij nou concreet vertellen wat zo n kwaliteitssysteem mij oplevert in de organisatie? Daar heb ik diep over nagedacht, maar dat is heel moeilijk. Het enige dat ik erop kan zeggen is: Het stelt je in staat steeds je product te verbeteren. En als je bedenkt dat je eindproduct in feite een tevreden gast is, kun je uitrekenen wat het oplevert. Dan is wat mij betreft het cirkeltje rond, want een gast komt terug omdat hij of zij tevreden is over onze prestatie. Warmelink knikt instemmend en algemeen directeur Job Heilijgers voegt eraan toe: Precies. Wat al die kwaliteitsinspanningen ons opleveren is, kort gezegd, een heel belangrijk ding: bestaansrecht! Q Lean Six Sigma for Service & Healthcare Dit Engelstalige boek focust zich op de implementatie van Lean Six Sigma in de dienstverlening en zorgsector. Een meesterwerk van de wereldwijd geprezen specialisten op Lean Six Sigma en Six Sigma: Jeroen de Mast, Ronald J.M.M. Does en Henk de Koning. elijk formaat: 16 x 24 cm 22,50 22,50 (ex BTW en verzendkosten) Heden, verleden en toekomst van certificatie Een ontdekkingsreis door het heden en verleden van de wereld van de certificatie waarbij de kundige auteur, Peter H. de Dreu, ook een blik in de toekomst niet schuwt. Geert de Raad, o.a. oud-secretaris-generaal van de EFQM en oud-directeur van de Raad voor Accreditatie, over deze publicatie: Een overzichtelijk boek dat inzicht biedt in keurmerken en certificatie plus het toezicht daarop, wat zal bijdragen aan een beter begrip van het gecompliceerde certificatieproces. 18,50 18,50 (ex BTW en verzendkosten) Andere succesvoll 18,50 * ie: Praktisch, glashelder en to the point geschreven, handzaam A4-formaat Nog voorradig: Six Sigma Statistische Procesbeheersing (SPC) De Klantgerichte Organisatie Klachtenmanagement De Interne Audit Het Managementinstrument ISO 9000 * Prijzen zijn ex BTW e Voor meer informatie of om te bestellen, bel (0172) , of kijk op:

19 19 MANAGEMENTDOSSIER MANAGEMENT TPM, proces voor systematische productieverbetering Het invoeren van TPM in vier fasen Effectieve productietijd en Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance start met orde en netheid Pijler I: autonoom onderhoud of Jishu Hozen Pijler 2: Planmatig onderhoud en pijler 3: Early Equipment and Product Management Overeenkomsten en verschillen tussen TPM en TQM S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die De tempel van TPM is pas sterk als alle dragers goed functioneren Boeken over TPM Total Productive Maintenance maart 2007 Cultuurverandering is essentieel voor het doen slagen van Total Productive Maintenance TPM, methodiek voor systematische productieverbetering Te vaak is de effectiviteit van een productiemachine onder de maat. In veel productieomgevingen is over het jaar gezien de werkelijke effectieve productietijd minder dan 50% van de geplande tijd. Dit is een kostbare wijze van produceren. Waardoor komt dit en hoe kan dit verlies worden bestreden? Het antwoord op de laatste vraag is: TPM, oftewel Total Productive Maintenance (of Management), een programma voor effectiviteitsverbetering van de productie In iedere productieomgeving komt het wel eens voor: stilstand van de machines voor onvoorzien onderhoud of in geval van reparatie en het niet optimaal inrichten van de productietijd. Dat is bijna niet te voorkomen, zult u denken. Niets is minder waar; met Total Productive Maintenance (TPM) is het mogelijk het maximale uit uw productie te halen. Overigens is TPM niet uitsluitend industrieel, maar ook toe te passen in de dienstverlening, waar techniek en automatisering mede een belangrijke plaats innemen. Wat is dan TPM? TPM, een verbetermethodiek Het is niet eenvoudig om heel concreet een definitie van Total Productive Maintenance (of Management) te geven. TPM komt oorspronkelijk uit Japan en ook daar is het niet vastgelegd in een formele definitie. Het laat zich beter omschrijven. Een TPM-expert uit Japan, professor Nakajima doet het als volgt: TPM is een verbetermethodiek die continue en snelle verbetering van het productieproces mogelijk maakt. Er wordt daarbij gebruikgemaakt van de betrokkenheid van medewerkers, waarbij binnen bepaalde grenzen verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan deze medewerkers worden gegeven. Daarnaast worden de resultaten gemeten via het closed loop - principe (tijdens het gehele proces vindt verfijning plaats op basis van stuurgegevens). TPM kan worden gezien als een continu proces van onderhoud c.q. handhaving van machinekwaliteit, productkwaliteit, geplande werktijd enzovoort. Het implementeren en daarna doorvoeren in het proces van TPM zal als gevolg hebben dat de productie aanmerkelijk zal stijgen en daarnaast of als gevolg van heeft dit een weerslag op het personeel en brengt het een verbetering van de medewerkerstevredenheid met zich mee. Daarmee is het meer dan alleen een programma; het is een managementmethodiek, een geheel van procedures en regels, een manier om medewerkers te motiveren, gepaard gaande met een cultuurverandering. Dat laatste is essentieel. Ontstaan van TPM TPM kent zijn oorsprong in Japan. Daar werd begin vijftiger jaren het concept van Productive/Preventive Maintenance (PM) geïntroduceerd. Japan, op dat moment sterk in industriële ontwikkeling en wederopbouw na de oorlog, had hieromtrent informatie en kennis opgedaan in de Verenigde Staten. Onderhoud werd niet langer beschouwd als een kostenpost maar als een belangrijke factor om meer winst te realiseren. Nippondenso was het eerste bedrijf in Japan dat deze vorm van onderhoud bedrijfsbreed introduceerde. Preventief onderhoud is een concept, waarbij de operators zich bezighouden met het draaien van productie op productiemachines en het onderhoudsteam verantwoordelijk is voor het onderhoud aan de machines. Maar door de toenemende automatisering met de daarbij behorende problemen waren er steeds meer onderhoudsmedewerkers nodig. Om dit zo efficiënt mogelijk op te lossen besloot het management toen dat de operators, degenen die het dichtst bij de machines staan en als eerste eventuele problemen constateren, tevens verantwoordelijk werden gesteld voor het routinematige onderhoud aan de apparatuur. Hiermee werd het autonome onderhoud ingevoerd. De onderhoudstechnici gingen zich meer toeleggen op het aanpassen en verbeteren van de apparatuur. Dit leidde tot onderhoudspreventie. Hiermee kwamen preventief onderhoud, onderhoudspreventie en onderhoudsverbetering bij elkaar, wat samen leidde tot productieonderhoud. Het doel van productieonderhoud (lees ook productiehandhaving) was het maximaliseren van de

20 20 MANAGEMENTDOSSIER effectiviteit van de fabriek en apparatuur om zo een optimale inzet van productieapparatuur te bereiken. Een andere vernieuwing was het in het leven roepen van kwaliteitscirkels, waaraan ook de medewerkers deelnamen. Alle medewerkers namen dus deel aan het implementeren van productieonderhoud. Gebaseerd op deze ontwikkelingen ontving Nippondenso in 1971 een onderscheiding voor de ontwikkeling en implementatie van totale productieonderhoud, uitgegeven door de Japanese Institute of Plant Engineers (JIPE). Daarmee werd Nippondenso, onderdeel van de Toyota Group, het eerste bedrijf dat een TPM-certificatie ontving. TPM nu In navolging van de ontwikkelingen in Japan werd TPM ook steeds meer in Europa toegepast. Een sterk voorbeeld is Volvo Cars Europe te Gent. Toyota, Volvo, is TPM dan een aanpak die met name is weggelegd voor de automobielindustrie? Nee, zeker niet, de principes van TPM zijn universeel toepasbaar. Total Productive Maintenance zou je kunnen omschrijven als een totaal van handelingen, die met productie, onderhoud en engineering te maken hebben, en dat erop is gericht het niveau van productiviteit via standaardisering van werkprocessen te consolideren, maar daarnaast de creativiteit van medewerkers en het vermogen om te innoveren gericht wil inzetten. Dit met als doel de productiviteit van productie-installaties continu te verbeteren. Principes van TPM in het kort De belangrijkste principes waarop TPM is gebaseerd en essentieel voor het doen slagen van de invoering en toepassing van TPM, zijn de volgende: 1. continu verbeteren; 2. standaardiseren (normen stellen en expliciet maken); en 3. betrekken van topmanagement tot werkvloer. Betrokkenheid belangrijk van top tot werkvloer Het invoeren van TPM in vier fasen Het invoeren van TPM in een organisatie vraagt een stapsgewijze aanpak. De eerste stap is de voorbereiding, daarna volgt de introductiefase. Het feit dat TPM de nieuwe way of life gaat worden is nu bij iedereen bekend, binnen en buiten de onderneming. De volgende stap is de implementatie van TPM en stap vier is het institutionaliseren van TPM binnen het bedrijf. Dan zouden we kunnen gaan denken over opgaan voor de TPM-award. Maar zover is het nog lang niet, laten we beginnen bij het begin. Voorbereidingsfase Bij de invoering van TPM is het belangrijk dat alle medewerkers zich betrokken voelen bij deze nieuwe, in te voeren aanpak, waarbij van topmanagement tot werkvloer de juiste inzet en medewerking wordt verlangd. Voor het wel doen slagen van de introductie van TPM dient het management TPM uit te dragen. Dit kan door publicaties in het bedrijfsblad, op prikborden en eventueel door het verzenden van brieven naar alle betrokkenen. Iedereen moet op de hoogte zijn van de nieuwe koers die de onderneming gaat varen. Een volgende stap binnen de voorbereidingsfase is het trainen en enthousiasmeren van de betrokkenen, zodat management en medewerkers gereed zijn voor de implementatie. In de voorbereidingsfase moeten ook de doelen die men wenst na te streven ten aanzien van TPM worden geformuleerd. De organisatie van de implementatie en de werkwijze van TPM wordt tot stand gebracht, waaronder het aanstellen van de verantwoordelijke commissies. Introductiefase De voorbereidingsfase is afgerond en de werkelijke introductie kan beginnen. Maak dit voor iedereen die betrokken is, duidelijk door er een ceremonieel Autonoom onderhoud Planmatig onderhoud Early Equipment & Product Man. Opleiding en training startpunt van te maken. Nodig daarbij naast alle medewerkers tevens toeleveranciers, relaties, betrokken bedrijven en klanten uit, zodat zij op de hoogte zijn van de nieuwe aanpak. Nu maakt onbekend onbemind, dus eventuele scepsis over de nieuwe methodiek kan het beste worden weggenomen door binnen het bedrijf een installatie met behulp van de TPMaanpak binnen korte tijd te verbeteren. Naar aanleiding van deze proef-installatie kan er dan direct een aantal standaarden worden ontwikkeld. Verbeteringen aan de voorbeeldinstallatie worden uitgevoerd door specialisten, samen met de operators van de voorbeeldinstallatie. Vanaf het begin wordt de installatie-effectiviteit gemeten. Hierdoor krijgt men kennis over het uitgangspunt en inzicht in de verbeteringen. Daarnaast wordt het duidelijk voor management en medewerkers in wat voor slechte toestand de installaties soms zijn. Dit moet een uitdagend effect geven om door te gaan met de verbeteringen. Implementatiefase Deze fase wordt aangepakt als een veranderingsproces, waarbij de top van de onderneming het initiatief neemt. Bedrijfsbreed wordt bekendgemaakt welke deelprojecten worden aangepakt, welke doelen men daarbij voor ogen heeft en wat uiteindelijk de TPM 5S Continu verbeteren Kwaliteitsbeheersing TPM in administratie Veiligheid en milieu resultaten zijn. Het implementeren van TPM wordt gedragen door acht activiteiten die de acht pijlers in de ontwikkeling van TPM worden genoemd. TPM is overigens begonnen met vijf pijlers: 1. Autonoom onderhoud; 2. Planmatig onderhoud; 3. Early Equipment Management; 4. Opleiding en training; en 5. Continu verbeteren. Dit concept is in de loop der tijden aangepast aan de eisen van de tijd. Eén en ander is veranderd en er zijn drie pijlers toegevoegd. Met name Autonoom onderhoud, waarbinnen de rol van het team zeer belangrijk is, is nu meer benadrukt. Ook is de derde pijler van Early Equipment Management uitgebreid naar Early Equipment and Product Management. Onder deze pijler valt nu tevens de terugkoppeling van mogelijke verbeteringen aan het ontwerp van de producten, bijvoorbeeld aanpassingen waardoor een product makkelijker geassembleerd kan worden. Drie nieuwe pijlers Zoals al aangegeven zijn er, naast de aanpassingen van het concept, drie pijlers toegevoegd. Dit zijn: Kwaliteitsbeheersing: het voldoen aan alle kwaliteitseisen vanaf het binnenkomen van een (onder)deel tot het moment dat het gereed zijnde (eind)product de