Jaarverslag 2013 Mei 2014

Transcriptie

1 Jaarverslag 2013 Mei 2014

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Bericht van de Raad van Commissarissen 4 1. Externe ontwikkelingen 5 2. Het beeld van De kwaliteit van de geleverde zorg en diensten Bestuurlijke fusie met regionale ziekenhuizen (KANS) Governance Financiële resultaten Voornaamste risico s en onzekerheden en beheersing daarvan Vooruitblik 21 Bijlage: Over de KwadrantGroep 22 2

3 Voorwoord Zorgorganisaties als de KwadrantGroep ervaren de effecten van de trendbreuk in het beleid ten aanzien van de gezondheidszorg in het algemeen en de ouderenzorg in het bijzonder. Na jaren van groei is er een omslag naar krimp. De eigen verantwoordelijkheid van individu en maatschappelijke verbanden voor zorg en welzijn wordt veel sterker benadrukt. De rijksoverheid treedt deels terug en verlegt de verantwoordelijkheid voor en financiering van de zorg deels naar gemeenten en zorgverzekeraars, met andere uitgangspunten en benaderingswijzen als leidraad. De participatiesamenleving is een gevleugeld woord geworden. De KwadrantGroep bereidt zich voor op deze ontwikkelingen. In 2013 zijn hierbij belangrijke stappen gezet. We ervaren de dynamiek van veranderen, met alle hiermee gepaard gaande positieve en negatieve aspecten. Al met al kunnen we tevreden terugkijken. De zorgdienstverlening is, zo blijkt uit peilingen, van een goed en vaak uitstekend niveau. In talloze situaties konden we tot volle tevredenheid cliënten van dienst zijn. Dat haalt meestal niet het nieuws, maar is wel de essentie van ons werk. We konden belangrijke ontwikkelstappen zetten. De onder toezichtstelling door de IGZ, vanwege tekortkomingen in hygiëne en infectiepreventie, kon met vlag en wimpel worden overwonnen. We hebben hiervan geleerd en van een probleem een kans gemaakt. Ook organisatorisch zetten we betekenisvolle stappen. Eind 2013 presenteerden we de visienotitie KwadrantGroep Nieuwe Stijl en een hiermee samenhangend nieuw besturingsconcept. Medio 2013 werd een intentieverklaring met Antonius Zorggroep en de combinatie holding Nij Smellinghe/Zorggroep Pasana overeengekomen, met als doelstelling om (bestuurlijk) te fuseren. Met de fusie beogen wij goede en betaalbare zorg zo dicht mogelijk bij patiënten/cliënten te organiseren. Dat kan gerealiseerd worden door de verbinding tussen cure (eerste lijn en ziekenhuiszorg) en care (verpleging, verzorging, thuiszorg en huishoudelijke hulp) verder te versterken. In het voorbereiden van de fusie zijn in 2013 goede stappen gezet. In financieel opzicht heeft de KwadrantGroep een tevredenstellend jaar achter de rug. Wel merkten wij dat het scheiden van wonen en zorg al merkbaar wordt bij onze zorgorganisaties. Daarnaast voelden wij dat de markten waarop onze zorggerelateerde bedrijven zich begeven sterk concurrerend zijn, hetgeen vraagt om een heroriëntatie. Dit jaarverslag geeft u in hoofdlijnen een beeld van de ontwikkelingen binnen de KwadrantGroep in 2013, in het licht van de externe ontwikkelingen. Daarnaast is er een doorkijk naar 2014 en verder. Hierbij wil ik alle collega s binnen de KwadrantGroep bedanken voor hun inzet in Die inzet en passie voor de zorg is hard nodig om de organisatie verder gereed te maken voor de veranderingen die op stapel staan. Daarnaast dank ik graag de Centrale Ondernemingsraad en de Concern Cliëntenraad voor hun bijdrage en hun vertrouwen in de organisatie. Ik ben er van overtuigd dat wij met de gezette stappen, en de stappen die wij in 2014 gaan zetten, de toekomst vol vertrouwen tegemoet kunnen zien. Een toekomst waarin cliënten, particuliere afnemers en zakelijke relaties wederom op ons mogen rekenen. Drs. R. Jonkers Voorzitter Raad van Bestuur KwadrantGroep Mei

4 Bericht van de Raad van Commissarissen Op 26 mei 2014 heeft de Raad van Commissarissen het jaarverslag en de jaarrekening 2013 goedgekeurd. Met genoegen heeft de Raad geconstateerd dat, ondanks moeilijker wordende marktomstandigheden, het geconsolideerde financieel resultaat over 2013 bevredigend was. De vermogens- en liquiditeitspositie van de groep als geheel is gezond, zo blijkt ook uit de stresstest die door de accountant is uitgevoerd. Dat is een belangrijk uitgangspunt in woelige tijden met bijvoorbeeld banken, die steeds hogere eisen aan financieringsarrangementen stellen. De Raad van Commissarissen dankt het bestuur, management en medewerkers voor de geleverde prestaties. Als Raad zijn we onder de indruk van de geleverde inspanningen, de inzet en betrokkenheid. Uit heel veel blijkt dat de dienstverlening aan onze cliënten niet alleen maar werk is maar met betrokkenheid en overgave wordt gedaan. We zijn er trots op dat de veranderingen in de zorgdienstverlening met elan worden opgepakt en dat voortvarend aan nieuwe concepten en inzichten wordt gewerkt. Het afgelopen jaar zien we als een kanteljaar waarin de omslag van zelfstandige bedrijven naar geïntegreerd concern werd gemaakt. Een beweging die we gewenst achten en waarin we onze bestuurder Roelof Jonkers maximaal hebben gesteund. Gelet op deze beweging en de gewenste fusie met de ziekenhuizen is besloten de in de Raad van Bestuur ontstane vacature niet in te vullen en met een eenhoofdige Raad van Bestuur te volstaan. Gelet op de bereikte resultaten en de in gang gezette ontwikkelingen zal dit beleid worden gecontinueerd. Wij danken het bestuur voor het verslag en menen dat dit een goed inzicht geeft in de in 2013 geleverde prestaties en de ontwikkeling van de KwadrantGroep. Drs. H.I. Paans-Wubbolts Voorzitter Raad van Commissarissen KwadrantGroep Mei

5 1. Externe ontwikkelingen In de zorgsector in totaliteit, en daarbinnen in specifieke sectoren, is sinds eind 2012 sprake van fundamentele veranderingen. Financieel gezien gaat de zorg een te groot deel van het nationaal inkomen opslokken en wordt deze daardoor in de toekomst onbetaalbaar. Met name bij de ouderenzorg en de zorg voor chronisch zieken en gehandicapten laten internationale vergelijkingen zien dat in Nederland deze zorg een significant hoger aandeel van de publieke middelen neemt dan elders het geval is. Als oorzaak wordt de AWBZ aangemerkt. Deze wet was aanvankelijk uitsluitend bedoeld voor de onverzekerbare langdurige zorg. In de loop van de tijd is deze wet verbreed tot veel andere vormen van langdurige zorg. Zorgaanbieders zijn mede daarom de afgelopen 20 jaar fors gegroeid. Maatschappelijk en inhoudelijk had deze ontwikkeling onder meer als effect dat de zorg meer en meer als domein van professionals werd gezien en minder als een eigen verantwoordelijkheid van burgers. Daardoor werden ouderdom, gebrek en handicap geïsoleerd van het gewone leven. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat het kabinet besloot tot een fundamenteel andere inrichting van met name de langdurige zorg. Zo wordt de AWBZ teruggebracht naar de oorspronkelijke bedoeling: uitsluitend onverzekerbare langdurige zorg komt nog in aanmerking voor een collectieve solidariteitsverzekering (De nieuwe Wet Langdurige Zorg (WLZ). De overige zorg is of onderdeel van de Zorgverzekeringswet (ZVW) met zijn eigen marktwerking of onderdeel van de maatschappelijke ondersteuningstaak van de gemeente (Wmo), met beleidsvrijheid voor gemeenten hoe hiermee om te gaan. Daarbij wordt zowel op financieel als inhoudelijke vlak meer samenhang aangebracht om gemeenten en verzekeraars meer macht en ruimte te geven. De burger wordt in de nieuwe setting meer aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid en als leidend paradigma werd in 2013 de participatiemaatschappij geïntroduceerd. Groepen van burgers zullen elkaar voortaan steeds vaker (moeten) gaan vinden. Er zullen op allerlei terreinen initiatieven gaan ontstaan om zelf voorzieningen te organiseren en elkaar als lokale gemeenschap daarin te ondersteunen. In de komende jaren zal die beweging zich verder versterken. In relatie tot die beweging is de tendens dat hulp, zorg en behandeling zo dicht mogelijk bij de mensen thuis moet worden georganiseerd. Mensen willen immers het liefst zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Je blijft dan ook langer de mogelijkheid houden om mee te blijven doen. Overall gezien zullen genoemde ontwikkelingen in de zorg leiden tot een verschuiving van de tweede- naar de eerstelijnszorg, van de professionele naar de vrijwillige hulp- en zorgverlening en van de intramurale naar de extramurale zorg. Zorgaanbieders, die een langdurige periode van groei en ontwikkeling hebben doorgemaakt, moeten zich hierdoor beraden op de gevolgen die dit heeft voor hun strategie en zich wellicht strategisch herpositioneren. De ontwikkelingen hebben namelijk stevige gevolgen voor de omzet van tal van zorgorganisaties. Vooral het effect op de huishoudelijke hulp, thuiszorg en de verzorgingshuizen zal de komende jaren groot zijn. 5

6 Op basis van genoemde externe ontwikkelingen en de verandering in de zorg, hebben wij begin 2013 onze missie definitief aangepast en hierop gebaseerde beleidskaders ontwikkeld. Dat geeft ons gerichter houvast bij het bepalen van onze koers, het nemen van onze beslissingen en de manier waarop wij onze maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Missie De KwadrantGroep is onderdeel van de gemeenschap en dé partner in participatie. Dichtbij de inwoners van wijken en dorpen actief op het gebied van wonen, welzijn, zorg en dienstverlening. Hierbij staat het in de kracht brengen en houden van mensen en hun omgeving (mantelzorgers) centraal. Uitgangspunt is dat wij samenwerken met partners (professionals en vrijwilligers) die deskundig zijn op hun terrein. Wanneer hier een leemte ontstaat, dan organiseert en faciliteert de Kwadrantgroep het zelf. 6

7 2. Het beeld van 2013 Dit hoofdstuk gaat in op de manier waarop wij vorm en inhoud geven aan de nieuwe missie. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan concernvorming en het ontwikkelen van een nieuwe visie op zorg. In het hoofdstuk wordt verder ingegaan op voor de KwadrantGroep belangrijke onderwerpen gedurende het jaar Vorm en inhoud geven aan de missie Wie de missie op zich laat inwerken, merkt dat hierin duidelijk de vernieuwde positionering van de KwadrantGroep zit: partner in de participatiesamenleving. Als een organisatie die vanuit een geïntegreerde benaderingswijze zorg- en welzijnsdiensten levert. Op zodanige wijze dat burgers en samenleving gestimuleerd en gefaciliteerd worden om zo lang mogelijk voor zichzelf te zorgen. Door nabij (wijk- en buurtgericht) te opereren, ook als professionele zorg noodzakelijk is. Dit heeft gevolgen voor het functioneren van professionals, afdelingen, bedrijven en de KwadrantGroep als geheel. Extern en intern zullen we meer op samenwerken gericht moeten zijn en zullen we breder moeten kijken dan de traditionele care optiek. Zowel verbindingen met de 1e lijn, de 2e lijn (ziekenhuizen), welzijnspartners als gemeenten zullen geïntensiveerd worden. De nieuwe missie heeft een stroom van gedachtegangen en een eerste aanzet tot initiatieven teweeg gebracht. Daarbij werd ook al meer dan voorheen buiten de grenzen van de zorg gekeken, en een brug geslagen naar wonen, welzijn en de zelfredzame burger. Bij onze oriëntatie op het totale sociale domein zagen we in 2013 dat wijken en gemeenten van elkaar verschillen. Naast populatieverschillen zijn er verschillen in de aanwezige (sociale en zorg) infrastructuur, de maatschappelijke context en de visie van de gemeente. Als dienstverlener dient de KwadrantGroep daarop in te spelen. Hierdoor zullen per wijk en gemeente verschillende (nieuwe) arrangementen en samenwerkingsverbanden ontstaan Concernvorming In 2013 is er verder invulling gegeven aan de concernvorming van de KwadrantGroep. Hierbij werden de scheidslijnen tussen de verschillende organisaties minder scherp en werd het denken vanuit gezamenlijkheid meer gestimuleerd. Er wordt meer dan voorheen geopereerd als groep, sinds 2013 vanuit één gemeenschappelijk beleidskader, waarbij de meerwaarde van de breedte van de groep voor de samenleving tot zijn recht moet komen. Dat proces van concernvorming werd in 2013 vooral versneld door het in gezamenlijkheid ontwikkelen van de nieuwe missie, die vervolgens bij elk onderdeel van de groep het uitgangspunt vormde voor de heroriëntatie op de eigen missie, visie en koers. Daarna werd de lijn van gezamenlijkheid en eenheid doorgetrokken met het creëren van synergie-effecten binnen de groep en het formuleren van een gezamenlijke zorgvisie. 7

8 Aansluitend op de nieuwe missie en de gedachten over het werken vanuit één (zorg)visie en één beleid, is binnen de KwadrantGroep eind 2013 een proces in gang gezet om te komen tot een aanpassing van haar besturing. Hiervoor heeft de Raad van Bestuur, in samenwerking met de directeuren van de bedrijven, een nieuw besturingsmodel ontwikkeld, waarbij een centrale rol is weggelegd voor een beleidsteam dat de KwadrantGroep als een geïntegreerd werkend concern gaat aansturen. Het is de taak van het beleidsteam om het organisatiebrede KwadrantGroep-beleid verder vorm te geven en tot uitvoer te laten brengen. Daarnaast is het verantwoordelijk voor de (aan)sturing van de hele organisatie. Het beleidsteam bestaat uit de bestuurder (voorzitter Raad van Bestuur), een directeur Wonen Welzijn Zorg, een gedelegeerd bestuurder niet-zorg bedrijven, een directeur P&O en een directeur Centrale Diensten. Alle care-bedrijven worden in deze nieuwe opzet onder één directie geplaatst. De gedelegeerd bestuurder wordt aangesteld om bestuurlijk leiding te geven aan de hulpmiddelenbedrijven en Van Smaak. In maart 2014 hebben de centrale ondernemingsraad en de concern cliëntenraad een positief advies over de adviesaanvraag gegeven en per 1 mei 2014 is de nieuwe structuur van kracht geworden. Onderdeel van KwadrantGroep Nieuwe Stijl is ook om de ondersteunende diensten gemeenschappelijk te organiseren. Dit heeft in 2013 geleid tot het inrichten van de Unit Centrale Diensten, opgebouwd uit de functiegebieden Inkoop, ICT, Functioneel Beheer, Informatiemanagement en Facilitair. Centrale Diensten wordt daarmee een interne dienstverlener op KwadrantGroep-niveau, met een ondersteunend karakter Samenwerken en buurtgerichtheid als hoeksteen van zorginhoudelijk beleid De zorgorganisaties binnen de KwadrantGroep hebben al de nodige stappen gezet wat betreft de beweging naar lokale integratie en differentiatie. Er zijn in 2013, maar ook al in het jaar daarvoor, tal van nieuwe samenwerkingsverbanden tot stand gebracht. Zo participeert Palet in Leeuwarden-West in het project Handen in Eén, samen met de gemeente Leeuwarden en andere aanbieders van wonen, zorg en welzijn. Andere voorbeelden zijn de deelname aan een regelarm zorgproject in de gemeente Leeuwarderadeel (Palet) en een pilotproject Regelvrije zorg in Jubbega (De Friese Wouden). In deze proeftuinen hebben de medewerkers meer vrijheid van handelen, leggen ze verbinding met anderen en doen ze ervaring op met het op andere wijze ondersteunen van wijk- of dorpsbewoners. Door slimmer om te gaan met beschikbare middelen en door gebruik te maken van de eigen kracht van de buurt en haar bewoners bereiken we meer met dezelfde middelen. We zien mooie voorbeelden van mensen die elkaar ondersteunen en daarmee een daling van de zorgconsumptie. Vanuit De Friese Wouden is met name geïnvesteerd in ketenzorg. Er is gewerkt aan het versterken van de relatie met de ziekenhuizen, huisartsen en apothekers. In een aantal gevallen heeft dat in 2013 geleid tot intentieverklaringen en daarmee tot hechtere samenwerkingsverbanden. Tegelijkertijd zijn de contacten met gemeenten versterkt, zodat er meer in gezamenlijkheid opgetrokken kan worden. 8

9 Ook zijn er stappen gezet ten aanzien van de buurtgerichtheid. Palet gaf in 2013 uiting aan het plan om haar positie in de wijken en dorpen verder te versterken. In kleine buurtteams is vraaggerichte zorg geboden, waarbij de cliënt de zorg kreeg van een kleine vaste groep vertrouwde medewerkers. Medewerkers kennen hun wijk of dorp en weten waar we op zowel wijk- als cliëntniveau toegevoegde waarde kunnen bieden. Daarbij heeft de organisatie tal van activiteiten ondernomen om medewerkers in het primaire proces in staat te stellen ondersteuning te bieden bij de versterking van het netwerk van de cliënt en het stimuleren van familieparticipatie. De Friese Wouden heeft op haar beurt meer de verbinding gekregen door zich met een aantal teams weer echt in dorpen te vestigen. Daarnaast is er op diverse plaatsen in Friesland geïnvesteerd in appartementen, waarbij het gaat om wonen mét zorg. Met dit laatste spelen wij ook in op de extramuralisering van zorg die nu nog in verzorgingshuizen plaatsvindt Aandacht voor Dementie Dementie centraal Het programma Dementie Centraal is een meerjarenproject dat ook in 2013 volop aandacht kreeg. Bij Dementie Centraal wordt een koppeling gemaakt tussen wetenschap (Universiteit van Amsterdam) en de zorg in de praktijk. Het aantal ouderen met dementie zal de komende decennia enorm toenemen. Bovendien zullen mensen met dementie meer dan nu het geval is thuis de benodigde zorg ontvangen. Het doel van Dementie Centraal is het vergroten van kennis over dementie en het verbeteren van vaardigheden in de omgang. De KwadrantGroep hecht er veel waarde aan om de medewerkers in de zorgcentra en in de thuiszorg zodanig toe te rusten dat ze goed met de ziekte kunnen omgaan. In dit kader organiseerde De Friese Wouden in 2013 een symposium voor zowel medewerkers als overige professionals uit het werkveld. Dementia Care Mapping De Friese Wouden is landelijk licentiehouder voor Dementia Care Mapping, een in Engeland ontwikkelde observatiemethode die verzorgenden leert wat de effecten zijn van hun gedrag op de cliënten en daarmee helpt de zorg te verbeteren. De expertise rond dementie wordt in de vorm van scholingen en zorgprogramma s uitgerold naar de andere zorgbedrijven binnen de groep. Ook andere VVT-instellingen in Nederland hebben interesse, en maken inmiddels gebruik van DCM. Die interesse is er ook bij onderwijsinstellingen. De DCM-organisatie heeft 2013 gebruikt om de methode verder te ontwikkelen richting specifiekere groepen zorgorganisaties waaronder instellingen voor mensen met een verstandelijke beperking. De uitrol hiervan wordt verwacht in 2014 c.q Een andere ontwikkeling is dat de Inspectie voor de Gezondheidszorg een overleg is opgestart met de Universiteit van Bradford en DCM over het ondersteunen van haar inspecteurs. Dit ondersteunen zal plaatsvinden op basis van het Sofi-model (short observation framework for inspection; een afgeleide van de DCM-observatiemethode). Hierdoor krijgt de IGZ een instrument in handen waarmee zij tijdens inspectiebezoeken onbegrepen gedrag kan monitoren. Met de doorontwikkeling van DCM en het mogelijk ondersteunen van de inspecteurs van de IGZ levert de KwadrantGroep een bijdrage aan het verder verbeteren van zorg richting mensen met dementie. 9

10 2.5. Herpositionering Isis Kraamzorg Isis Kraamzorg heeft het afgelopen jaar vanuit strategisch oogpunt verbinding gelegd met de geboortecentra van het Antonius Ziekenhuis en ziekenhuis Nij Smellinghe. Dit heeft in 2013 nog niet het beoogde effect gehad. Hiervoor is meer tijd nodig. Tegelijkertijd is de organisatie verder gegaan met het doorvoeren van organisatorische maatregelen om haar financiële positie te verbeteren. Het afslankingsproces dat in 2012 is opgestart, werd eind 2013/begin 2014 doorgezet. De effecten hiervan moeten vanaf 2014 merkbaar worden. Isis Kraamzorg heeft al enkele jaren te maken met krimp (een teruglopend aantal geboorten) en toenemende concurrentie van o.a. kraamorganisaties die werken met ZZP-formules Zorggarant Redenerend vanuit de nieuwe missie en de hierop gebaseerde beleidskaders is in 2013 besloten het Friese deel van de activiteiten van Zorggarant onder te brengen bij de zusterbedrijven De Friese Wouden en Palet (per 1 januari 2014). Hierbij gaan zowel de cliënten als de Zorggarant-medewerkers over. Bij de keuze speelde ook het gebrek aan onderscheidend vermogen ten opzichte van de zusterbedrijven in dezelfde regio mee. Het resterende deel van Zorggarant (buiten Friesland) wordt naar alle verwachting in 2014 verkocht c.q. overgedragen aan een externe partij om zo de dienstverlening in die regio s te kunnen waarborgen. De omvang is namelijk te beperkt om separaat levensvatbaar te zijn Concentratie hulpmiddelenactiviteiten In 2013 heeft de samenwerking tussen de hulpmiddelenbedrijven HMC en Lammert de Vries (beide onderdeel van de KwadrantGroep) inhoud gekregen, onder andere door de organisaties onder 1 directie te plaatsen. Daarnaast hebben de organisaties aan de achterkant verschillende activiteiten samengevoegd (inkoop, verkoop, ICT, financiën, technische dienst, servicedesk) om daarmee een steviger positie in de huidige markt in te nemen. Die markt is erg dynamisch en sterk concurrerend. Dit komt mede omdat de consument langer wacht met het aanschaffen van (hulp)middelen. Hij stelt de vervangingsvraag uit of gaat helemaal niet over tot aanschaf, wat waarschijnlijk het gevolg is van het steeds hoger wordende eigen risico Ontwikkeling anderhalve lijnszorg De ontwikkelingen om te komen tot anderhalve lijnszorg zijn in 2013 gestaag doorgegaan. Meer eerste lijnsfunctionarissen realiseren zich dat er meer mensen zelfstandig wonen met een grote complexiteit aan zorgvragen. Tevens helpt dat huisartsen gemakkelijker kiezen om de module Kwetsbare ouderen in te kopen bij de verzekeraar. Hiervoor moeten ze met andere partijen samenwerken. Dit maakt dat er iets gemakkelijker ingang gevonden wordt om tot samenwerkingsafspraken te komen. Complex blijft bij huisartsen dat bijna bij iedere praktijk met 1 of meer huisartsen apart afspraken gemaakt moeten worden. Inmiddels zijn er al vele afspraken gemaakt met o.a. huisartsen en fysiotherapeuten over consultaties, doorwijzingen, spoedzorg en multidisciplinair overleg over zeer complexe vraagstukken. 10

11 2.9. Wijkhuispitaal In maart 2013 is er in Leeuwarden bij Palet gestart met een wijkhuispitaal. De capaciteit betreft 6 bedden (4 x 1 persoonskamers en 1 x 2 persoonskamer). In 2013 lag de bezettingsgraad op 60%. Gezien de nieuwigheid van dit product en de mogelijke koudwatervrees bij huisartsen is dit zeer goed te noemen. Steeds meer huisartsen verwijzen hun patiënt naar het wijkhuispitaal in plaats van naar het ziekenhuis en blijven tijdens het verblijf in het wijkhuispitaal hoofdbehandelaar. Bij inzet (op verzoek van de huisarts) van disciplines vanuit het verpleeghuis is er sprake van complementair zijn aan de eerste lijnsfunctionarissen. Patiënten zijn tot nu toe erg tevreden. Gesprekken over financiering van het wijkhuispitaal vinden nog plaats met de verzekeraar Juridisch en fiscaal naar een nieuwe KwadrantGroep-structuur De juridische en fiscale structuur is de afgelopen jaren vanuit allerlei fusieprocessen en specifieke afwegingen over optimalisaties gegroeid en daarmee zeer complex geworden. In 2013 is deze structuur geëvalueerd en is besloten om deze drastisch te herzien en te vereenvoudigen. De besluitvorming hierover is in december 2013 afgerond. Sindsdien is een proces van o.a. statuten- en reglementenaanpassingen, en omzetting c.q. opheffing van entiteiten in gang gezet. In de nieuwe structuur is de KwadrantGroep enig bestuurder van vrijwel alle onderliggende stichtingen en BV s en fungeert daarmee als topholding van de groep. Door een subholding (waaronder de commerciële BV vallen) is een scheiding aangebracht tussen publieke- en private geldstromen. Daarmee is de structuur in lijn met de filosofie van de KwadrantGroep, en voldoet de organisatie aan de laatste eisen ten aanzien van risicomanagement, professionaliteit, transparantie, efficiency, bestuurbaarheid, slagvaardigheid en financierbaarheid. Het volledig implementeren van de nieuwe structuur zal in 2014 zijn beslag krijgen. 11

12 3. De kwaliteit van de geleverde zorg en diensten 2013 was een bewogen jaar op het terrein van kwaliteit. We zijn trots op onze hoge scores bij de enquêtes over klanttevredenheid, waaronder de CQ-index. Voor ons zijn dat belangrijke referentiepunten bij de kwaliteit van onze dienstverlening. We zijn tevreden met de HKZ-certificaten die werden behaald, vernieuwd en gecontinueerd. Alle daarop gericht onderzoeken hadden een goed tot zeer goed resultaat. Uiteindelijk zijn we tevreden en trots op de uitkomsten van de IGZonderzoeken. Uiteindelijk omdat medio 2013 door de IGZ een verscherpt toezicht werd ingesteld omdat tekortkomingen werden geconstateerd in het hygiëne en infectiepreventiebeleid van de intramurale locaties van De Friese Wouden. Een intensief verbeterprogramma is vervolgens uitgevoerd wat erin resulteerde dat de inspectie na 3 maanden het verscherpt toezicht ophief en lovende woorden kon spreken over de bereikte resultaten Klanttevredenheidsonderzoeken De tevredenheid van klanten wordt met regelmaat gemeten. Bij de meeste organisaties binnen de KwadrantGroep gaat het om klanttevredenheidsonderzoeken conform de CQindex en de zorgprestaties (zichtbare zorg). Daardoor is bekend op welke items een locatie of organisatie goed scoort, en welke items verbeterpotentie tonen. De frequentie van onderzoek is eens per 2 jaar. De behaalde scores binnen de KwadrantGroep zijn over het algemeen bovengemiddeld. Bij sommige organisaties vindt er op frequentere basis monitoring plaats. Zo wordt bij Palet op ieder zorgplanoverleg (ZPO) de tevredenheid van de cliënt gemonitord door de cliënt te vragen zijn of haar waardering te uiten in een rapportcijfer. Daarbij steeg het gemiddelde rapportcijfer in 2013 iets t.o.v. 2012: van een 8,2 naar een 8, HKZ-certificering en IGZ-inspecties De zorgorganisaties zijn voor al hun zorgvormen en diensten HKZ-gecertificeerd. Eind 2013 vond bij Palet hercertificering plaats. Het toetsingskader was daarbij uitgebreid met de focus op veiligheidsmanagement, dat geïntegreerd is in het kwaliteitsmanagementsysteem. Hierbij gaat het om veiligheid op het gebied van cliënten, medewerkers, bedrijfsvoering en gebouwen. De Friese Wouden heeft sinds 2009 een kwaliteitsmanagementsysteem dat HKZ-gecertificeerd is. Onder die certificering vallen: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding intra- en extramuraal, thuisbegeleiding, gespecialiseerde verpleging, tijdelijke opname, dagbehandeling, dagverzorging, nachtzorg en palliatieve zorg. De laatste HKZ-audit bij De Friese Wouden dateert van januari 2014 over het jaar 2013, en is met positief resultaat afgesloten. De verscherpte inspectie van de IGZ bij De Friese Wouden betrof in het bijzonder het hygiëne en infectiepreventiebeleid. Mede gelet op de toename van infectieziekten bij intramurale voorzieningen en de zorgen bij de bestrijding hiervan zijn de beleidskaders aangescherpt en heeft de inspectie prioriteit aan de handhaving gegeven. Dit aangescherpte beleid was onvoldoende neergedaald in onze organisatie, met het verscherpte toezicht als gevolg. Dit heeft geleid tot een projectmatig aangepakt 12

13 verbeterprogramma, met binnen drie maanden een uitstekend resultaat. Ook is een externe evaluatie gehouden over hoe dit heeft kunnen ontstaan. Dit heeft geleid tot aanpassingen in beleid en organisatie. Beleidsmatig ervaren we wel een spanning tussen de zo gewoon mogelijke woonsituatie die wij in onze verpleeg- en verzorgingshuizen trachten te creëren en de (aangescherpte) hygiëne-eisen, die deels ontleend zijn aan de ziekenhuiswereld. Dit heeft er onder meer toe geleid dat enkele vrijwilligers afhaken omdat zij er moeite mee hebben zich te conformeren aan de nieuwe regels Klachtencommissies Voor cliënten/bewoners van onze zorgbedrijven is er een klachtenregeling die aan de wettelijke eisen voldoet. Behandeling gebeurt door een onafhankelijke klachtenfunctionaris resp. klachtencommissie. Ook voor medewerkers is er een klachtenregeling. In 2013 zijn bij Palet 22 klachten van cliënten/bewoners ontvangen, die alle naar tevredenheid van de klager konden worden bemiddeld. Bij De Friese Wouden ging het eveneens om 22 klachten, die ook naar tevredenheid konden worden afgewikkeld Uitkomsten medewerkerstevredenheidsonderzoeken De tevredenheid van onze medewerkers wordt bij alle onderdelen van de groep gemeten. Ook hier geldt dat de scores boven het gemiddelde liggen. Bij De Friese Wouden heeft het onderzoek in 2013 weer plaatsgevonden via de landelijke Actiz benchmark. Hieruit blijkt dat we met een score van 7,5 tot de best scorende categorie van de sector horen. Hoogste score binnen het onderzoek van De Friese Wouden werd behaald op het criterium Inspraak van en overleg met cliënten. Per team/locatie zijn vervolgens de uitkomsten verder geanalyseerd en verbeteracties in gang gezet. Een belangrijk aandachtspunt betreft de mate waarin er bereidheid bestaat en mogelijkheid is tot verandering (het verandervermogen) Kwaliteitskader KwadrantGroep De ambitie van de KwadrantGroep gaat evenwel verder dan het slechts voldoen aan de eisen: de KwadrantGroep wil één van de koplopers worden in Nederland als het gaat om kwaliteit. Daarom is in 2013 een KwadrantGroep-breed kwaliteitskader vastgesteld. Het kader geeft de ambitie van de groep weer en geeft richting aan de verdere verbetering van de kwaliteit van zorg en diensten Niet-zorg bedrijven Ook de niet-zorg bedrijven binnen de groep voldoen aan eisen die vanuit de buitenwereld aan de dienstverlening worden gesteld. Ze beschikken over alle vereiste keurmerken. 13

14 4. Bestuurlijke fusie met regionale ziekenhuizen (KANS) Op 27 juni 2013 is de KwadrantGroep met de Antonius Zorggroep en Nij Smellinghe/ Pasana een intentie overeengekomen om bestuurlijk te fuseren. Wij hebben dit voornemen (als projectnaam) KANS genoemd. De aanvankelijke doelstelling was om deze bestuurlijke fusie per 1 juni 2014 te realiseren. Een aantal trajecten (bijvoorbeeld de melding bij de ACM en NZA, en Due Diligence) neemt meer tijd dan aanvankelijk is voorzien. Daarom is de realisatiedatum opgeschoven naar eind Het fusievoornemen wordt gedreven door zorginhoudelijke argumenten. Wij menen dat de vraagstukken waarvoor zowel de ouderenzorg als de curatieve zorg staan een herordening van het Friese zorglandschap vraagt, met een stevige verbinding tussen cure en care om de extramuralisering van de zorg vorm te kunnen geven én om in wijken, dorpen en gemeenten, ook op het Friese platteland, goede en betaalbare voorzieningen in stand te houden en verder te ontwikkelen. Voor KANS hebben we de volgende pijlers en doelen gedefinieerd: 1. Het borgen van toegankelijke en effectieve basisziekenhuiszorg (cure) en verpleging, verzorging, thuiszorg en huishoudelijke hulp (care) voor alle inwoners van Friesland, ook in de randgebieden, met als oogmerk om het ontstaan van lacunes in de zorg te voorkomen. 2. Het realiseren van kleinschalige, betrokken zorg met name gericht op ouderen (intraen extramuraal) en chronisch zieken. Regionaal verankerd en ingebed in wijk en dorp met geïntegreerde zorg als uitgangspunt. Dit in samenwerking met anderen zoals woningcorporaties, gemeenten, verzekeraars en huisartsen. 3. Het doorbreken van de denkbeeldige schotten tussen care en cure. Betere kwaliteit tegen lagere kosten door zorgvuldiger aansluiting van de keten (ontschotting). Er zijn vele argumenten voor ons fusievoornemen aan te voeren. Onze kernmotivatie is: 1. Versterken van ziekenhuiszorg in Friesland. Door de fusie kunnen we beter voldoen aan volumenormen, realiseren wij behoud van beschikbaarheidsfuncties (SEH, IC, geboortezorg) en zijn we in staat goede ziekenhuiszorg ook in de dunner bevolkte buitengebieden te garanderen. Het versterken en borgen van de (ziekenhuis)zorg in de landelijke gebieden zien we als een belangrijk doel en effect van deze voorgenomen fusie. 2. Daadwerkelijke realiseren van een effectieve care-cure verbinding. Door care en cure nauwer aan elkaar te verbinden is het mogelijk om nieuwe kleinschalige zorgvormen tussen de eerste en de tweede lijn op wijk- en buurtniveau op te zetten. 3. Tot stand brengen van een care-care verbinding. Door het verbinding zoeken van de care-organisaties onderling en te gaan werken vanuit een gezamenlijke care-visie en missie, is het mogelijk om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten leven en veiligheid te bieden. Daarbij liggen de ambities van KANS-Care op thema s als de verbinding met inwoners, de samenwerking met huisartsen en de verbreding naar gemeenten en andere actoren. 14

15 Door het tot stand brengen van de care-care verbinding zijn er eveneens financiële en organisatorische schaalvoordelen te behalen: Kwalitatieve en financiële schaalvoordelen door bundeling van care-organisaties. Mede daardoor kunnen we de omslag in deze sector hanteren. Kostenbesparingen door het efficiënter inrichten van backoffice activiteiten en gemeenschappelijke servicediensten. Het gemeenschappelijk oppakken van projecten en daardoor financiële optimalisatie. Een bestuurlijke fusie tussen drie partijen en verschillende zorgsectoren is niet eenvoudig. De KwadrantGroep is mede gelet op het belang voor de cliënten en de mogelijkheden die hierdoor ontstaan, zeer gemotiveerd om dit succesvol te doen verlopen. De uitwerking verloopt tot op heden voorspoedig en laat zien dat tussen partijen zowel op zorginhoudelijk als organisatorisch terrein grote overeenstemming bestaat. In het voorbereidingsproces worden alle relevante gremia intensief betrokken. Er is zowel bij (medische) staven, als de ondernemings- en cliëntenraden als bij het management brede steun voor deze ontwikkeling. 15

16 5. Governance 5.1. Raad van Commissarissen (RvC) De Raad van Commissarissen van de KwadrantGroep bestaat uit vijf leden. In februari 2013 trad de heer G. Antonio op voordracht van de centrale ondernemingsraad als vijfde lid toe. De RvC kwam in 2013 zes maal bijeen. De Raad kent de volgende commissies: audit-commissie, commissie kwaliteitsbeleid en renumeratie-commissie was een intensief jaar voor de Raad van Commissarissen. Begin 2013 werd met vertrekkend bestuurder Marsman een regeling getroffen. De herijking van de strategie en de in dat kader aangegane intentieovereenkomst met de Antonius Zorggroep en Nij Smellinghe/Zorggroep Pasana (het project KANS) om te komen tot een bestuurlijke fusie, vroegen veel aandacht, maar geven nieuwe perspectieven in een snel veranderend zorglandschap. De Raad is enthousiast over de nieuwe mogelijkheden die ontstaan en de bijdrage die de KwadrantGroep aan de instandhouding en verbetering van de zorginfrastructuur in Friesland kan leveren. De belangrijkste onderwerpen die in 2013 aan de orde kwamen waren de financiële stukken, de toekomst van Zorggarant, de aanpassing bij ISIS Kraamzorg, het visiedocument KwadrantGroep Nieuwe Stijl, het vernieuwde kwaliteitskader en het kwaliteitsbeleid, het verscherpte toezicht bij De Friese Wouden en de fusievoornemens met de ziekenhuizen (KANS). Ten aanzien van dit laatste is er veelvuldig afstemming geweest met de eigen Raad van Bestuur en de Raden van Toezicht van de KANSpartners. Deze raden treffen elkaar in een platform RvT, dat in het kader van de voorbereidingen van de bestuurlijke fusie is ingesteld. De governance code zorg is leidend voor het functioneren van de Raad. Conform deze code is vruchtbaar samengewerkt met de bestuurder. Intern heeft de Raad zijn functioneren geëvalueerd en geconstateerd dat voldaan wordt aan de te stellen eisen en dat op een adequate en collegiale wijze wordt geopereerd Adviesorganen Begin 2013 zijn zowel de Centrale Ondernemingsraad (COR) als de Concern Cliëntenraad (Concern CR) gevormd, passend binnen het beleid van concernvorming dat de KwadrantGroep heeft ingezet. De onderliggende ondernemings- en (centrale) cliëntenraden hebben daarbij hun bevoegdheden voor zover het gaat om concernaangelegenheden aan deze organen overgedragen. Centrale Ondernemingsraad (COR) De Centrale Ondernemingsraad richt zich op die onderwerpen die van strategisch concernbelang zijn en/of onderwerpen die betrekking hebben op meerdere KwadrantGroep-bedrijven. De bevoegdheden van de COR ten opzichte van de bevoegdheden van de OR en zijn vastgelegd in een zogenoemd Herenakkoord. Hierin is onder andere geregeld dat COR-leden het mandaat van de eigen OR hebben om zonder last of ruggenspraak besluiten te nemen. Het Herenakkoord is door alle OR en in oktober 16

17 2013 ondertekend. De COR vergaderde in 2013 eens per maand. Elke twee maanden is er een overlegvergadering met de bestuurder. Twee keer per jaar is er een ontmoeting met de Raad van Commissarissen. De belangrijkste onderwerpen die in 2013 aan de orde kwamen zijn de toekomst van Zorggarant, het visiedocument KwadrantGroep Nieuwe Stijl, de fusievoornemens met de ziekenhuizen (KANS) en de financiële stukken. De COR is ook als waarnemer aanwezig bij de gesprekken met de vakorganisaties over het sociaal plan. In KANS-verband is er in de loop van 2013 een Platform OR en opgericht. Het Dagelijks Bestuur van de COR vertegenwoordigt de KwadrantGroep hierin. Concern Cliëntenraad (Concern CR) De Concern Cliëntenraad maakte haar start met het vastleggen van haar taken en bevoegdheden in een reglement. De raad richt zich op het behartigen van de met name gemeenschappelijke belangen van de cliënten van de zorgbedrijven, waarvoor de vertegenwoordigende cliëntenraden zijn ingesteld. Dit binnen het kader van de doelstellingen van de zorgaanbieder. De Concern CR bestaat uit zeven leden en is in haar oprichtingsjaar drie maal bijeen geweest. Daarnaast is er twee keer overleg geweest met de Raad van Bestuur. Het Dagelijks Bestuur van de Concern CR vertegenwoordigt de KwadrantGroep in een Platform CR en, dat in de loop van 2013 in KANS-verband is opgericht. Adviesaanvragen De COR en de Concern CR hebben in 2013 diverse adviesaanvragen van de Raad van Bestuur ontvangen en behandeld. Over alle aanvragen kon een positief advies worden afgegeven. Dit betrof met name: de concernbegroting 2014, de verplaatsing van de staf van de KwadrantGroep naar Sneek en het splitsen van ZorgGarant in een Fries en een niet-fries deel en het vervolgens samenvoegen van de Friese delen met Palet respectievelijk De Friese Wouden. 17

18 6. Financiële resultaten 2013 Omzet- en resultaatontwikkeling De KwadrantGroep als geheel heeft in 2013 op budget gedraaid. Het jaar werd financieel gezien met positief resultaat afgesloten. Het genormaliseerde bedrijfsresultaat van de zorgbedrijven binnen de groep nam in vergelijking tot de jaren daarvoor weliswaar af, maar ontwikkelde zich conform verwachting. Debet aan de afname waren diverse maatregelen van de overheid zoals het verhogen van eigen bijdragen voor de zorg en het beperken van de toegang tot zorg. Als gevolg van het positieve resultaat kunnen de zorgbedrijven blijven investeren in hun medewerkers, nieuwbouw en het innoveren van zorg. De niet-zorg -bedrijven boeken sinds 2012 gezamenlijk een negatief bedrijfsresultaat. In 2013 was dat ook het geval. De marktomstandigheden zijn moeilijk. In 2014 wordt hier herstel verwacht. Dat jaar zal voor de niet-zorg -bedrijven naar verwachting worden afgesloten met een bescheiden positief resultaat. Dit als gevolg van heroriëntatie, diverse interne aanpassingen en marktbewerkingsactiviteiten. Groepsresultaat 2013 Het boekjaar 2013 is afgesloten met een voordelig groepsresultaat van (1,6% van de omzet). Ten laste van het resultaat is per saldo aan de voorzieningen toegevoegd. Na eliminatie van deze voorzieningen bedraagt het resultaat (2%). De begrotingsdoelstelling was een te behalen resultaat 2013 van ca. 4 miljoen. Door de KwadrantGroep worden, op basis van de nieuwe missie, maatregelen getroffen om de organisatie en haar werkmaatschappijen voor te bereiden op verwachte veranderingen in de financiering van wonen, welzijn en zorg. Om deze veranderingen te kunnen financieren zijn in 2012 en 2013 extra voorzieningen gevormd. De verhoging van de voorzieningen is vooral ingegeven door de voorgenomen herstructurering van de organisatie en het verwachte toekomstige dekkingsverlies op de kapitaalslasten van het vastgoed. Toelichting op het resultaat 2013 t.o.v Omzet De omzet is in 2013 gedaald naar en daarmee (1,4%) lager als over De stijging van de omzet in het AWBZ-segment is 3,3%. De omzet van de overige zorgproducten en de hulpmiddelenmarkt waren aanzienlijk lager dan over De omzetverhouding AWBZ en Overige opbrengsten is over 2013 gelijk aan 72:28. Personeelskosten In 2013 zijn de personeelskosten gestegen naar en daarmee (7,8%) hoger dan over De kostenstijging komt vooral door toename van het personeelsbestand met 85 fte en de toename van de kosten van onderaannemers. De kostenverhouding personeel in loondienst t.o.v. personeel niet in loondienst is over 2013 gelijk aan 87:13 (over :10). 18

19 Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten zijn in 2013 gedaald met (22,3%) naar Deze daling wordt vooral veroorzaakt door de lagere inkoopkosten van de omzet en door het wegvallen van in 2012 verantwoorde eenmalige lasten. Financiële barometer De KwadrantGroep is een financieel zeer gezond concern. Op basis van een aantal belangrijke indicatoren kan het volgende beeld over de afgelopen vijf jaren worden geschetst: Netto resultaat in % van de omzet 1,6% 1,0 % 1,7 % 1,3 % 2,0% Liquiditeit (current ratio) 130% 140 % 139 % 152 % 156% Vermogensniveau (budgetratio) 23,6% 21,6% 23,0% 22,0% 20,2% Solvabiliteit (groepsvermogen/totaal vermogen) 37,8% 39,5% 41,6% 42,2% 44,1% Overige financiële informatie Kasstromen Over 2013 namen de geldmiddelen toe met 12,9 miljoen. Deze stijging werd veroorzaakt door een positieve operationele kasstroom van 16,9 miljoen en een toename van de kasstroom uit financieringsactiviteiten met 6,8 miljoen, hier stond tegenover de negatieve kasstroom uit investeringsactiviteiten van 10,8 miljoen. Risicobeheer Per kwartaal wordt gerapporteerd over krediet-, liquiditeits- en kasstroomrisico s. Deze rapportages zijn gebaseerd op interne stresstesten. Er wordt op zeer beperkte schaal gebruik gemaakt van derivaten. Een lopende rentecap betreft de waardering van een eenmalige premie die is betaald voor de garantie van een maximaal te betalen rentetarief tot en met 2 januari 2017 op een afgesloten lening. Financiering De KwadrantGroep is voornemens in 2014 verder vorm en inhoud te geven aan de concernfinanciering. Een nieuw treasurystatuut en beleidsplan is in ontwikkeling. 19

20 7. Voornaamste risico s en onzekerheden en beheersing daarvan Risico Effect Beheersing Bezuinigingen vanuit zorgakkoord regering en sociale partners Waardevermindering en ongeschiktheid vastgoed door scheiden wonen en zorg Niet kunnen realiseren van plannen voor verbouw en nieuwbouw Overheveling van producten van AWBZ naar Wmo Omzetverlies kraamzorg door krimp en toenemende concurrentie Verslechterende positie op markt voor hulpmiddelen door prijsdumping concurrentie Medewerkers onvoldoende competent in omgang met ouderdomsziekten Focuswijziging bij medewerkers naar ontzorgen lastig te realiseren O.a. omzetdaling Huishoudelijke Hulp, tariefmaatregel ZZP 1-10 voor de sectorvreemde pakketten, en de extramurale verpleging Nadelig effect op capaciteit, omzet en vermogenspositie (impairment) Achterblijven beoogde voorzieningenniveau in wijk of dorp Onzekerheid over contractering Negatief resultaat (personele capaciteit te groot) Verlies contracten en teruglopende omzet Kwaliteit van zorg onvoldoende Veranderde missie wordt onvoldoende ondersteund en uitgedragen Nieuwe zorgarrangementen; integraal aanbod wonen, zorg en welzijn; centrale KwadrantGroep-aansturing, aanpassen formatie Zoeken naar mogelijkheden voor modernisering in partnerships Creatieve alternatieven (evt. inzet van deel eigen vermogen) Relatiebeheer gemeenten en samen met hen innovatieve projecten starten Overdracht medewerkers naar geboortezorg 2 e lijn en naar VVT Heroverweging PMC s en marktpositie; aangaan partnerships Zorgprogramma s (o.a. dementie); scholing; onderzoek & ontwikkeling (o.a. Meiinoar Foarút) Lopende veranderprogramma s versnellen 20