heeft inmiddels ingestemd met de voordrachten.

Transcriptie

1 BERICHT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN AAN DE AANDEELHOUDERS BERICHT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN DJAARREKENING e Raad van Commissarissen biedt u de jaarrekening 2000 ter goedkeuring aan. In onze vergadering van 1 maart 2001 werd de jaarrekening vastgesteld en werd het verslag van de Raad van Bestuur besproken. Het dividend over 2000 is bepaald op EUR 2,25 per aandeel. Het slotdividend bedraagt EUR 1,43 per aandeel. VERGADERINGEN RAAD VAN COMMISSARISSEN De Raad van Commissarissen heeft in 2000 zeven keer vergaderd. Als voornaamste onderwerpen kwamen aan de orde het Meerjarenplan , de jaarcijfers 1999, de kwartaalcijfers 2000, de acquisities van ReliaStar, Aetna Financial Services en Aetna International, alsmede de herstructurering van de investment-banking-activiteiten. Voorts is onder meer gesproken over het management-developmentbeleid, het merkenbeleid, corporate governance, het dividendbeleid, de waarderingsgrondslagen en de verkoop van bedrijfsonderdelen. Het onderwerp corporate governance spitste zich met name toe op de ontwikkelingen in Nederland en in Europees verband met betrekking tot de wens aandeelhouders c.q. certificaathouders meer zeggenschap te geven. Verschillende managers gaven presentaties over de ontwikkeling van hun bedrijfsonderdeel, waardoor de commissarissen goed op de hoogte blijven van de invulling van de strategie. Bovendien krijgt de Raad van Commissarissen zo een beeld van toekomstige kandidaten voor functies op de hoogste managementniveaus. De jaarlijkse bijeenkomst van de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur met de Centrale Ondernemingsraad vond plaats rond het thema economische groei. COMMISSIES UIT DE RAAD VAN COMMISSARISSEN Het Audit Committee kwam driemaal bijeen, waarbij de jaarcijfers, de halfjaarcijfers, het voorzieningenbeleid, het dividendbeleid en de waarderingsgrondslagen uitvoerig werden besproken. De Honereringsen Benoemingscommissie vergaderde tweemaal, onder andere over de samenstelling van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen, het management-developmentbeleid en de beloning van de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur. SAMENSTELLING RAAD VAN COMMISSARISSEN De heer Van Royen trad na een periode van zes jaar per 2 mei 2000 af als commissaris. Per dezelfde datum werd de heer Tietmeyer, voormalig president van de Deutsche Bundesbank, tot commissaris benoemd. De heer Van der Lugt werd in de Aandeelhoudersvergadering van 2 mei 2000 met ingang van 18 april 2001 tot commissaris benoemd. De heer Van der Lugt was voorzitter van de Raad van Bestuur en ging per 1 juni 2000 met pensioen. Bij het afscheid van de heer Van Royen en de benoemingen van de heren Tietmeyer en Van der Lugt werd al stilgestaan in het vorige jaarverslag. Tijdens de Aandeelhoudersvergadering van 17 april 2001 treedt de heer Verhagen af als commissaris wegens het bereiken van de leeftijd van 72 jaar. Mevrouw Luella Goldberg wordt voorgedragen als nieuwe commissaris per 17 april Zij is Amerikaanse en was commissaris van de door ING overgenomen Amerikaanse verzekeraar ReliaStar. De heer Timmer is aftredend en wordt voor herbenoeming voorgedragen. De Centrale Ondernemingsraad heeft inmiddels ingestemd met de voordrachten. 20

2 BERICHT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN DE RAAD VAN COMMIS- SARISSEN IS VAN MENING DAT ING OP EEN HEEL GOED JAAR KAN TERUGZIEN SAMENSTELLING RAAD VAN BESTUUR Per 2 mei 2000 heeft de heer Kist het voorzitterschap van de Raad van Bestuur overgenomen van de heer Van der Lugt. Hiervan werd al melding gemaakt in het vorige jaarverslag. Dat gold ook voor de benoemingen van de heren Hubbell en Robins tot lid van de Raad van Bestuur per 2 mei Per 4 december 2000 trad de heer Robins af in verband met de reorganisatie van de investment-banking-activiteiten. De Raad van Commissarissen zegt hem, mede namens de Raad van Bestuur, graag dank voor zijn bijdrage aan de ontwikkeling van met name ING Barings in de afgelopen jaren. De Raad van Commissarissen zal in zijn nieuwe samenstelling uit 13 leden bestaan. Tijdens de Aandeelhoudersvergadering van 2002 zullen de heren Berghuis en Kamminga aftreden. Zij zullen niet herbenoembaar zijn gezien het feit dat zij dan langer dan 12 jaar deel hebben uitgemaakt van de Raad van Commissarissen. Voorts zijn mevrouw Van den Berghe en de heren Herkströter, Ververs, De Meester en Stekelenburg in 2002 aftredend. AFSCHEID VAN DE HEER G. VERHAGEN Tijdens de Aandeelhoudersvergadering van 17 april 2001 zal de heer G. Verhagen afscheid nemen als commissaris van ING Groep. De heer Verhagen is sinds 1991 aan ING verbonden, tot 1994 als commissaris van ING Bank, TEN SLOTTE De Raad van Commissarissen is van mening dat ING op een heel goed jaar kan terugzien. Naast de uitstekende resultaten werden belangrijke strategische stappen gezet, waaronder de acquisitie van twee grote Amerikaanse verzekeringsbedrijven. De verhoging van de financiële doelstellingen was een belangrijk besluit om tot een grotere doelmatigheid en daardoor hoger rendement te komen. In dat kader passen ook de herstructurering van de investment-banking-activiteiten en de verkoop van sommige bedrijfsonderdelen. De Raad van Commissarissen spreekt graag zijn waardering uit jegens de Raad van Bestuur en de inmiddels meer dan medewerkers voor hun grote inzet en de behaalde resultaten in het afgelopen jaar. vanaf dat jaar als lid van de Raad van Commissarissen van ING Groep en sinds mei 1996 tevens als vice-voorzitter. In 1994 werd hij daarnaast lid van het Audit Committee, waarvan hij in 1995 voorzitter werd. De heer Verhagen heeft zich vanaf het begin een zeer betrokken commissaris getoond, die met groot gezag sprak en in het bijzonder op het terrein van financiële verslaglegging een uitermate belangrijke inbreng had. Ook vanwege zijn hartelijke persoonlijkheid zal hij zeer worden gemist. Onze grote dank gaat uit naar de heer Verhagen voor de wijze waarop hij zich gedurende tien jaar in verschillende functies voor ING heeft ingezet. Amsterdam, 1 maart 2001 DE RAAD VAN COMMISSARISSEN van boven naar beneden, van links naar rechts C.A.J. HERKSTRÖ TER voorzitter G. VERHAGEN vice-voorzitter M. VERVERS vice-voorzitter L.A.A. VAN DEN BERGHE J.W. BERGHUIS P.F. VAN DER HEIJDEN A.G. JACOBS J. KAMMINGA P.J.A. BARON DE MEESTER J. STEKELENBURG De Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur H. TIETMEYER J.D. TIMMER JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 21

3 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR STRATEGIE EN VOORUITZICHTEN MISSIE: ING WIL EEN KLANTGERICHTE, VOORAANSTAANDE, WERELDWIJD ACTIEVE, INNOVATIEVE EN KOSTENEFFICIËNTE FINANCIËLE DIENSTVERLENER ZIJN, DIE HAAR KLANTEN DIENSTEN AANBIEDT VIA HET DISTRIBUTIEKANAAL VAN HUN KEUZE, IN MARKTEN WAARIN ING VOOR HAAR AANDEELHOUDERS WAARDE KAN CREËREN. Na jaren van snelle uitbreiding via acquisities zal de nadruk in de komende jaren liggen op optimale klanttevredenheid, het vasthouden van de sterke punten van ING, het verwezenlijken van verplichte synergie, operational excellence en kostenbeheersing. STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN De Europese strategie van ING voor de particuliere markt is gebaseerd op de click-call-face-formule. Click voor informatie over rekeningen, producten en transacties via internet; call voor informatie en transacties via voice-response-systemen en call-centres; face voor persoonlijk contact met tussenpersonen, accountmanagers en/of productspecialisten. De wens van de klant staat daarbij centraal. De zakelijke markt, inclusief investment banking: wereldwijde Het leveren van producten en diensten van topkwaliteit De eerste prioriteit van ING is het voldoen aan de behoeften van de 50 miljoen klanten wereldwijd door het aanbieden van producten van topkwaliteit en een uitstekende dienstverlening. Klanten zijn kritischer en veeleisender geworden. Mede dankzij de ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie kunnen zij in toenemende mate het aanbod van diverse aanbieders met elkaar vergelijken om de beste oplossing voor hun individuele behoeften op financieel gebied te verkrijgen. Daarom zal in de komende jaren de nadruk liggen op het vergroten van de klanttevredenheid. ING is goed gepositioneerd om aan de behoeften van particuliere, zakelijke en institutionele klanten te voldoen. De nadruk van ING op het vormen, beheren en beschermen van vermogen past uitstekend in de huidige overgang van publieke naar private pensioen- en verzekeringsregelingen. Het realiseren van verplichte synergie Synergie is een van de belangrijkste drijfveren voor het verbeteren van de dienstverlening en het verlagen van de kosten. ING is met haar gediversifieerde financiële dienstverlening in een nieuwe fase gekomen: het realiseren van synergie is niet langer vrijwillig, maar verplicht. Er zijn nog talrijke synergiemogelijkheden, zowel in de commercie (batensynergie) als in de bedrijfsvoering (kostensynergie). dienstverlening bieden aan de klanten van ING via een breed assortiment van financiële diensten Voor de zakelijke markt, met inbegrip van investment banking, ligt de prioriteit bij het hergroeperen van de bancaire activiteiten van ING (ING Barings, ING Bank, BBL, BHF-Bank en hun dochterbedrijven) tot één geïntegreerde Europese organisatie die corporate en investment-banking-diensten biedt aan de zakelijke klanten van ING. Financiële en aandelenmarkten: één geïntegreerde Financial Markets-organisatie die een specifiek assortiment van diensten aanbiedt De herstructurering van ING Barings leidt tot de samenvoeging van de activiteiten van het voormalige Financial Markets en Equity Markets in één bedrijfsonderdeel, te weten Financial Markets. De voornaamste activiteiten zijn het verkopen, verhandelen en distribueren van aandelen en schuldpapier, buitenlandse valuta, treasury, geldmarktproducten en derivaten. Operations/IT: het realiseren van operational excellence en synergie Bij Operations/IT ligt de nadruk op het ontwikkelen van een pan-europese visie voor Operations/IT, aansluitend bij het wereldwijde ING-beleid. Belangrijke prioriteiten zijn het verhogen van het gebruikersgemak en het verminderen van kosten. EUROPA NOORD- EN ZUID-AMERIKA De particuliere markt: het verwerven van een vooraanstaande positie op het gebied van vermogensvorming en beheer voor particuliere klanten in landen waar ING voldoende schaalgrootte kan bereiken Het opzetten van één organisatie voor gediversifieerde financiële dienstverlening met meer nadruk op de wensen van de klant 22

4 STRATEGIE EN VOORUITZICHTEN In de Verenigde Staten zal ING haar bedrijven stroomlijnen tot één gediversifieerde financiële dienstverlener die de wensen van de klant centraal stelt. De grootste uitdaging voor ING Americas in de komende twee jaar is het succesvol integreren van de activiteiten van ING, ReliaStar en Aetna. Het doel van deze herstructurering is schaalgrootte te creëren op het gebied van productontwikkeling en distributiemogelijkheden, waarbij de nadruk ligt op vermogensbeheer. ING zal voorts haar bestaande portefeuille in de Verenigde Staten optimaliseren. Ook in Mexico en Latijns Amerika ligt de uitdaging in het integreren van Aetna en ING, het per kernland herstructureren van de gecombineerde bedrijven en tegelijkertijd tussenpersonen en klanten betere producten en diensten bieden. In Canada wil ING de schadeverzekeringsactiviteiten versterken door de contacten met het intermediair te intensiveren en de kostenmarges te verlagen. Daarnaast zet ING de expansie van ING Direct voort. De Groep zal beleggingsfondsen en producten van ING Direct ook aanbieden via de distributiekanalen van de verzekeringsbedrijven. AZIË PACIFIC Het positioneren van ING als de toonaangevende aanbieder van financiële diensten in Australië, Japan, Korea, Taiwan en Hongkong, en het ontwikkelen van greenfields in China en India De belangrijkste strategische prioriteit voor ING Azië/Pacific is groei te realiseren in de vijf kernlanden, bij voorkeur op het gebied van vermogensvorming. De ING- en Aetna-bedrijven zullen worden geïntegreerd door het opzetten van een gemeenschappelijke organisatie die optimaal gebruik maakt van ieders sterke punten. Daarnaast zal het ING-merk worden geïntroduceerd. Een andere topprioriteit is het ontwikkelen van greenfields in China en India. ING beziet momenteel haar portefeuille in de gehele regio Azië/Pacific. Dit kan inhouden dat activiteiten worden afgestoten ten faveure van investeringen in meer belovende markten. en moet de bijdrage aan de Groepswinst stijgen naar 25% in Dit plan zal worden gerealiseerd door een combinatie van acquisities en autonome groei. Wat relatiebeheer voor groepsmaatschappijen betreft, zal ING Investment Management de ING-verzekeringsbedrijven de best mogelijke dienstverlening tegen de laagste kosten blijven aanbieden. Op het terrein van institutioneel vermogensbeheer zullen IIM, nu samen met BBL Asset Management, en Baring Asset Management hun positie in de ontwikkelde markten in Europa, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Japan uitbreiden. De Amerikaanse activiteiten op het gebied van beleggingsfondsen profiteren van de door ReliaStar en Aetna geboden extra distributiekanalen en omvang. ING mikt op een plaats in de Amerikaanse top 10. In Europa streeft ING Asset Management naar een plaats in de top 5 op het gebied van beleggingsfondsen door zich te richten op de netwerken van eigen agenten in de thuismarkten en door het verder ontwikkelen van distributie door derden in de overige Europese markten. Voor wat betreft de gespecialiseerde activiteiten vastgoed, private banking en participaties (Parcom en Baring Private Equity Partners) en alternative assets (ING Furman Selz Asset Management) ligt de nadruk op autonome groei en het consolideren van de sterke positie van ING in deze specifieke marktsegmenten. ING DIRECT Het ontwikkelen van ING Direct tot een toonaangevende directe aanbieder van financiële diensten voor de particuliere markt ING Direct heeft bewezen dat het een succesvol callcentre/internetbedrijf kan opbouwen. Al meer dan 50% van het transactieverkeer verloopt via internet. Het doel is de bestaande activiteiten uit te breiden, in ontwikkelde markten waar mogelijk nieuwe bedrijven op te zetten en aandeelhouderswaarde te creëren. E-BUSINESS ASSET MANAGEMENT Behoren tot de wereldwijde top 10 van vermogensbeheerders op basis van uitstekende beleggingsresultaten Door de acquisities in de VS heeft ING haar ambitie vervuld de top 10 van grootste actieve vermogensbeheerders ter wereld te bereiken. Om deze positie te behouden, heeft ING Asset Management een ambitieus groeiplan opgesteld. Volgens dit plan moet het door de Groep beheerde vermogen stijgen tot EUR 1 biljoen in het jaar 2005 Het transformeren van ING tot een onderneming die volledig is ingericht voor e-business De e-strategie van ING is een groot gedeelte van de diensten en activiteiten van ING via internet beschikbaar te stellen. In het afgelopen jaar heeft ING laten zien dat zij hiermee nieuwe klanten kan aantrekken, de dienstverlening aan bestaande klanten kan verbeteren, de baten per klant kan verhogen (cross-selling) en tegelijkertijd de kosten per klant of activiteit kan verlagen. Voor ING is e-business een normale manier van zaken doen, die zich voortdurend ontwikkelt. JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 23

5 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR E-business is meer dan e-commerce (verkoop): ING besteedt ook veel aandacht aan e-working (intern) en e-procurement (inkoop). Naar verwachting zullen in 2003 de initiatieven op het gebied van e- business meer dan zeven miljoen e-klanten hebben aangetrokken (inclusief ING Direct), zowel bestaande als nieuwe. OVERIGE STRATEGISCHE PRIORITEITEN Bereiken van operational excellence Om de concurrentiepositie van ING in stand te houden en te verbeteren, is het van vitaal belang dat de Groep op alle niveaus naar operational excellence streeft en de schaalgrootte en breedte van de dienstverlening van alle bedrijfsonderdelen, regio s en bestuurlijke centra weet te benutten. Hoewel vele operationele besluiten op decentraal niveau genomen blijven worden, zal de nadruk steeds meer komen te liggen op centraal aangestuurde inspanningen om kosten te verlagen en de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Na de oprichting van een IT-bedrijfsonderdeel op groepsniveau zijn verschillende projecten gestart om op groepsniveau de efficiency te verbeteren, zoals een project gericht op een wereldwijde structuur voor communicatie- en datacentra, standaardisatie van soft- en hardware en gezamenlijke inkoop. Het opbouwen van een wereldwijd ING-merk ING zal in toenemende mate profiteren van het gebruik van één INGmerk en heeft initiatieven gestart om dit doel te bereiken. ING dient transparantie en samenhang te bewerkstelligen en de inhoud van de ING-waarden, zoals vertrouwen, klantgerichtheid en ondernemerschap, uit te dragen. Een sterk merk is een kritische succesfactor in een mondiale economie, ook voor e-business. Alle labels zullen in principe een naamswijziging ondergaan, tenzij de ING-leeuw geen toegevoegde waarde heeft. In sommige markten wordt gekozen voor de combinatie van het lokaal sterke merk en de ING-naam. Het creëren van één ING-cultuur Een gemeenschappelijke en duidelijke bedrijfscultuur is een eerste vereiste om de strategische en financiële doelstellingen van de Groep te realiseren, met name nu het aantal medewerkers sterk is uitgebreid door de acquisities. In 2000 werd een grote voorlichtingscampagne gehouden en een uitgebreid trainingspakket opgesteld om de ING Business Principles binnen de gehele Groep in te voeren. Het ING-gevoel onder huidige en toekomstige medewerkers zal voortdurend worden gestimuleerd. Een cultuurverandering van werken (op het niveau van een individueel bedrijfsonderdeel) naar (verplicht) samenwerken is in gang gezet. FINANCIËLE DOELSTELLINGEN Besloten is de financiële doelstellingen met ingang van 2001 te verhogen. Winstgevendheid: operationeel nettorendement op het eigen vermogen van ten minste 18%. Deze doelstelling is inclusief gerealiseerde verkoopwinsten op zakelijke waarden en het hefboomeffect op groepsniveau, maar exclusief het effect van recente acquisities. Voor de ING-bedrijfsonderdelen betekent dit een rendementsdoelstelling op het eigen vermogen van 12%. Het disconteringsopercentage voor het berekenen van embedded value wordt per land gedifferentieerd. Voor de bancaire activiteiten als geheel wordt een RAROC (risk-adjusted return on capital) van 18,5% voor belastingen nagestreefd. Winstgroei: een jaarlijkse autonome groei van de operationele nettowinst per aandeel met ten minste 12%. Deze doelstelling is exclusief acquisities en betekent een verdubbeling van de operationele nettowinst per aandeel in maximaal zes jaar. Meer efficiency: dalende kostenratio s voor het verzekeringsbedrijf en voor het bankbedrijf een efficiencyratio (kosten-batenratio) die daalt tot onder 70%. VOORUITZICHTEN De economische omstandigheden zijn de afgelopen twee jaar gunstig geweest en hebben een positief effect gehad op de goede resultaten van ING. De Raad van Bestuur is van mening dat het economische klimaat in de komende jaren wat minder rooskleurig kan zijn. De Raad heeft er niettemin vertrouwen in dat de Groep goed is gepositioneerd en in staat zal zijn haar voorspoedige ontwikkeling te continueren in een meer uitdagend economisch klimaat door het consistent doorvoeren van de strategie die gericht is op het vormen, beheren en beschermen van vermogen. De nadruk in 2001 zal liggen op het realiseren van synergie door het benutten van de sterke punten van de recente acquisities. Zo vroeg in het jaar en gezien de onzekere economische vooruitzichten en de volatiele financiële markten, zijn de verwachtingen voor 2001 nog onzeker. De Raad van Bestuur is echter van mening dat ING in 2001 haar nieuwe doelstelling van een autonome groei van de operationele nettowinst per aandeel met ten minste 12% zal halen. * 24

6 FINANCIËLE HOOFDPUNTEN ING GROEP FINANCIËLE HOOFDPUNTEN HOOFDPUNTEN OPERATIONELE NETTOWINST STIJGT MET 24% TOT EUR MILJOEN DIVIDEND STIJGT MET 38% TOT EUR 2,25 PER AANDEEL BEHEERD VERMOGEN OVERSCHRIJDT EUR 500 MILJARD ISTERKE RESULTATEN n 2000 is de operationele nettowinst toegenomen met 24,1% tot EUR miljoen. De nettowinst, inclusief niet-operationele posten steeg met 143,5% tot EUR miljoen. De uitkeerbare nettowinst (inclusief EUR 834 miljoen uit de verkoop van de participatie in CCF) bedroeg EUR miljoen, tegenover EUR miljoen in 1999 (+38,6%). Vergeleken met eind 1999 steeg het balanstotaal met 31,9% tot EUR 650,2 miljard. Het eigen vermogen daalde tot EUR 25,3 miljard (-26,9%), vooral door de afschrijving van goodwill in verband met de acquisitie van Relia- Star en Aetna. Het eigen vermogen per aandeel daalde met 27,2% van EUR 35,81 eind 1999 tot EUR 26,08 eind Het operationele nettorendement op het eigen vermogen van ING Groep steeg van 10,3% over 1999 tot 12,2% over Het rendement op het Een grotere vraag met het oog op de komende wijziging in belastingwetgeving leidde tot een verschuiving van verzekeringen tegen periodieke premies naar koopsommen. De verwerving van een aantal collectieve pensioencontracten leverde eveneens een belangrijke bijdrage aan de groei. Het levenresultaat steeg met EUR 181 miljoen (+21,1%) tot EUR miljoen. Tegenover hogere verkoopwinsten op zakelijke waarden stonden lagere rente-, sterfte- en arbeidsongeschiktheidsresultaten. In 1999 werd het levenresultaat positief beïnvloed door bijzondere dividendopbrengsten uit beleggingen. Door een sterke premiegroei bij Inkomen/ Ongevallen steeg het premie-inkomen uit schadeverzekering in Nederland met 6,9% naar EUR miljoen. Het schaderesultaat daalde met EUR 30 miljoen (-18,9%) tot EUR 129 miljoen. Het premie-inkomen Leven in België steeg met 17,4% tot EUR 964 miljoen, vooral door hogere verkopen van individuele en collectieve beleggingsverzekeringen. Het levenresultaat toonde een uitstekende stijging met eigen vermogen van het bankbedrijf was 12,0% (11,4% in 1999) en van de verzekeringsactiviteiten 9,8% (8,5% in 1999). EUR 14 miljoen tot EUR 47 miljoen, OPERATIONEEL RESULTAAT VOOR BELASTINGEN PER BESTUURLIJK DIVIDEND Over 2000 wordt een dividend per (certificaat van een) gewoon aandeel voorgesteld van EUR 2,25, een stijging van 38% ten opzichte van het dividend over Na het interimdividend van EUR 0,82 bedraagt het slotdividend EUR 1,43. Het slotdividend is inclusief het buitengewone dividend van EUR 0,38 in verband met de winst op de verkoop van de CCF-aandelen. Het slotdividend zal geheel in contanten worden betaald. OPERATIONEEL RESULTAAT VOOR BELASTINGEN PER ACTIVITEIT in miljoenen euro's CENTRUM in miljoenen euro's VERZEKERINGSACTIVITEITEN Zowel traditionele als beleggingsverzekeringen droegen bij aan de groei ING Europa 74% van het premie-inkomen uit levensverzekering. De autonome groei van het ING Americas 11% 612 premie-inkomen uit schadeverzekering met 6% is bevredigend aangezien Levensverzekering 29% ING Azië/Pacific 4% 225 een groot deel van de portefeuille bestaat uit zaken in volwassen markten. Schadeverzekering 5% 262 ING CIB 5% 280 Verzekering algemeen 21% ING AM 6% 324 BENELUX Bancaire activiteiten 45% Overig 62 Het premie-inkomen Leven in Nederland steeg met 13,6% tot EUR Totaal Totaal miljoen. Het individuele levenbedrijf behaalde een sterke premiegroei. JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 25

7 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR vooral door hogere beleggings- en sterfteresultaten. Het schaderesultaat in België ging ook sterk vooruit, namelijk van EUR 7 miljoen in 1999 tot EUR 18 miljoen in NOORD-AMERIKA Het premie-inkomen van het levensverzekeringsbedrijf in Noord-Amerika steeg met 57,6% tot EUR miljoen. Deze groei was te danken aan de consolidatie van ReliaStar per 1 september, autonome groei en de sterkere Amerikaanse dollar. Het premie-inkomen van ReliaStar bedroeg EUR PREMIE-INKOMEN EN RESULTATEN TEN VERZEKERINGSACTIVITEITEN in miljoenen euro s %MUTATIE PREMIE-INKOMEN %MUTATIE AUTONOOM 1 Levensverzekering ,4 +15,9 Schadeverzekering ,7 +6,1 Totaal ,9 +14,4 OPERATIONEEL RESULTAAT VOOR BELASTINGEN Levensverzekering ,1 Schadeverzekering ,0 Verzekering algemeen ,1 Totaal ,8 1. Exclusief de invloed van acquisities, desinvesteringen en wijzigingen in valutakoersen miljoen. De autonome premiegroei was 28,6% (22,7% exclusief beleggingsverzekeringen met gegarandeerde uitkering). Vooral de verkoop van lijfrenten met een vaste uitkering (+64%) als gevolg van de hogere rentestand, en lijfrentes met een variabele uitkering (+24%) toonden een gezonde groei. De verkoop van het Canadese bedrijf NN Financial in 1999 had een negatieve invloed op het premie-inkomen van EUR 481 miljoen. Het levenresultaat verbeterde met 49,1% van EUR 291 miljoen in 1999 tot EUR 434 miljoen in Zowel traditionele levenproducten als lijfrenten met vaste en variabele uitkeringen droegen bij aan de verbetering. De resultaten uit levensherverzekering waren teleurstellend vanwege ongunstige sterfteresultaten. De bijdrage van ReliaStar aan het levenresultaat was EUR 166 miljoen. In het levenresultaat over 1999 was tevens het resultaat van NN Financial (EUR 33 miljoen) begrepen. Het premie-inkomen uit schadeverzekering steeg autonoom met 8,1% tot EUR miljoen. Hogere verkopen in de branches Brand en Motor en de acquisitie van een aantal verzekeringsportefeuilles in Canada werden deels tenietgedaan door de desinvestering van Medical Risk Solutions in de Verenigde Staten. Het CEES MAAS: Nederland 25% België 4% Overig Europa 5% Noord-Amerika 51% Zuid-Amerika 1% Azië 6% Australië 8% Overig Totaal schaderesultaat steeg met EUR 57 miljoen tot EUR 112 miljoen met een combined ratio van 100% (1999: 102%). Hogere verkoopwinsten op zakelijke waarden droegen hieraan bij. Vooral de resultaten uit Motor en Ziektekosten verbeterden sterk. "Onze aandeelhouders kunnen AUSTRALIË zeer tevreden zijn over de resultaten van ING in We lische bedrijf in lijn te brengen met Om het verslagjaar van het Austra- hebben onze nieuwe financiële het verslagjaar van ING Groep, zijn doelstellingen ruimschoots behaald en de koers van ons aan- resultaat van ING Groep over er vijf kwartalen opgenomen in het deel steeg sterk, ook in vergelijking met de relevante indices lastingwetgeving hebben geleid tot Wijzigingen in de Australische be- en die van onze concurrenten." een verschuiving van levensverzekeringen naar beleggingsproducten. Exclusief het effect van de vijf kwartalen leidde dit tot een daling van de levenpremies in lokale valuta met 39,4% tot EUR miljoen. Het levenresultaat steeg met 66,0% van EUR 50 miljoen tot EUR 83 miljoen door hogere marges op een gestegen beheerd vermogen. Het beheerd vermogen nam toe met 23,2% tot EUR 14,6 miljard. GEOGRAFISCHE SPREIDING VAN Het premie-inkomen schade daalde BRUTO PREMIE-INKOMEN in lokale valuta met 5% tot EUR 328 in miljoenen euro's miljoen. Het schaderesultaat verbeterde van een verlies van EUR 17 miljoen naar een verlies van EUR 4 miljoen, vooral door verbeterde resultaten uit Inkomen/Ongevallen en Motor. Het resultaat Brand daalde doordat de vanwege de hagelstorm in Sydney al hoge schadelast in 1999 nog werd overtroffen door een aantal grote schadeclaims in (EX-)GREENFIELDS Het premie-inkomen van de (ex-) greenfields liet een gezonde stijging van 45,2% tot EUR miljoen zien. Alle bedrijfsonderdelen, behalve in Italië, droegen bij aan die groei. Het premie-inkomen in Korea schoot omhoog met 238%. De autonome premiegroei met 14,0% van 26

8 FINANCIËLE HOOFDPUNTEN het Japanse bedrijf weerspiegelt het voortgaande herstel. Het resultaat van de (ex-)greenfields van EUR 106 miljoen was meer dan twee maal zo hoog als in Dit is hoofdzakelijk te danken aan betere resultaten in Centraal- en Zuid-Europa. Het resultaat in Japan steeg van EUR 8 miljoen in 1999 tot EUR 14 miljoen ondanks een bijdrage van EUR 11 miljoen aan een fonds dat door de verzekeringsbranche is ingesteld om polishouders te beschermen. Het resultaat in Korea toonde ook een gezonde stijging. Het operationele resultaat voor belastingen steeg sterk met 31,5%, voornamelijk door substantieel hogere provisies (effectenprovisies +36,6% en beheervergoedingen +49,1%), een sterk gestegen resultaat uit financiële transacties en een aanmerkelijk lagere post Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf. Het goede resultaat van ING Europa had een grote invloed (+ EUR 444 miljoen of +27%). De bijdrage van BHF-Bank, geconsolideerd per 1 oktober 1999, was EUR 232 miljoen (1999: EUR 136 miljoen). Alle bedrijfsonderdelen van ING Europa droegen bij aan de sterke groei, terwijl de stijging van het operationeel resultaat het hoogst was bij de BBL (+27,8%, hogere provisies en een hoger resultaat uit financiële transacties) en de Nederlandse bankbedrijven (+18,2%). RESULTATENREKENING TENREKENING BANCAIRE ACTIVITEITEN VERZEKERING ALGEMEEN Het resultaat uit verzekering algemeen steeg met 25,1% tot EUR miljoen, vooral door winsten op de desinvesteringen van NN Financial in Canada en Medical Risk Solutions in de VS, de winst uit de gedeeltelijke verkoop van het levenbedrijf in Korea aan de joint-venturepartner en hogere vergoedingen voor vermogensbeheer in Italië en Australië. EMBEDDED VALUE LEVENS- ReliaStar leverde een bijdrage van VERZEKERINGSBEDRIJF EUR 17 miljoen aan het resultaat verzekering algemeen. Per ultimo 2000 bedraagt de totale embedded value van BEDRIJFSLASTEN het levensverzekeringsbedrijf, exclusief ReliaStar en De bedrijfslasten van het verzekeringsbedrijf stegen met 33,1%. Aetna, EUR 18,8 miljard Zonder invloed van wijzigingen in (1999: EUR 21,1 miljard). Dit valutakoersen en wijzigingen in de bedrag is de som van de samenstelling van de Groep was de waarde van de huidige portefeuille (2000: EUR 13,0 mil- stijging 17,1%. De personeelskosten namen autonoom met 15,8% toe. jard, 1999: EUR 12,0 miljard) De totale stijging van de overige en het vrije vermogen (2000: kosten was 34,8%. De autonome EUR 5,8 miljard, 1999: EUR 9,1 toename was 17,9%. Het positieve miljard). De waarde van de in verschil tussen de (geschoonde) 2000 gesloten levensverzekeringspolissen is EUR 246 premiegroei en de (geschoonde) kostengroei van de leven- en schadebedrijven was 2,3 %-punten. Dit was miljoen). Hiervan is ongeveer miljoen (1999: EUR 252 net boven de doelstelling van 2% in een derde afkomstig van de verband met de sterke premiegroei in (ex-) greenfields alle regio s, behalve Australië. BANCAIRE ACTIVITEITEN RESULTAAT VOOR BELASTINGEN in miljoenen euro s %MUTATIE Renteresultaat ,4 Opbrengst uit effecten en deelnemingen ,7 Provisies ,1 Resultaat uit financiële transacties ,1 Andere baten ,9 Totaal baten ,4 Personeelslasten ,3 Overige bedrijfslasten ,2 Totale bedrijfslasten ,5 Overige rentelasten ,0 Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf ,0 Totale lasten ,2 Operationeel resultaat voor belastingen ,5 Efficiencyratio (excl. ING Direct) 73,6% 72,1% Het resultaat voor belastingen van het Bestuurlijk Centrum Corporate & Investment Banking (CIB) nam toe met EUR 63 miljoen tot EUR 280 miljoen in 2000, voornamelijk vanwege een lagere post Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf. Hoewel het resultaat over het gehele jaar verbeterde ten opzichte van 1999, is het van kwartaal op kwartaal drastisch verslechterd. Over het vierde kwartaal werd een verlies geboekt van EUR 58 miljoen. De achteruitgang was in hoofdzaak te wijten aan minder gunstige marktomstandigheden en toegenomen concurrentie, hetgeen leidde tot winsterosie en gestegen personeelslasten. Zoals eerder bekendgemaakt, heeft ING besloten ING Barings te integreren in ING Europa. Het Bestuurlijk Centrum Corporate & Investment Banking is opgeheven. Binnen ING Europa is een organisatie opgezet die de grootzakelijke activiteiten alsmede de geld- en kapitaalmarktactiviteiten omvat van ING Barings, ING Bank, BBL, BHF-Bank en hun dochterondernemingen. Het totaal aan maatregelen zal naar schatting een jaarlijkse kostenbesparing opleveren van EUR 500 miljoen met ingang van JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 27

9 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR RENTERESULTAAT Het Renteresultaat verbeterde licht met EUR 134 miljoen (+2,4%), ondanks een forse stijging van het gemiddeld bedrijfsvolume (+26,9%). Dat de toename zo gering uitviel, kwam door een verkrapping van de rentemarge met 35 basispunten tot 1,44% ten gevolge van het wereldwijd afnemende verschil tussen de korte en lange rente. Van de verkrapping met 35 basispunten, zijn 8 basispunten toe te schrijven aan de consolidatie van BHF-Bank en 5 basispunten aan het gedaalde renteresultaat van CIB/São Paulo (in 1999 was het renteresultaat uitzonderlijk hoog, wat voor een groot deel tenietgedaan werd door het negatieve resultaat op de gerelateerde afdekkingstransacties). In vergelijking met ultimo 1999 groeide de bancaire kredietverlening met EUR 45,0 miljard (+22,3%). In Nederland nam de kredietverlening met EUR 14,2 miljard (+14,1%) toe, vooral door zakelijke kredieten en hypotheken. Buiten Nederland steeg de bancaire kredietverlening met EUR 30,8 miljard, met name vanwege de forse toename van het inlenen van effecten. OPBRENGST UIT EFFECTEN EN DEELNEMINGEN De opbrengst uit effecten en deelnemingen nam toe met EUR 83 miljoen, waarvan EUR 23 miljoen betrekking had op de consolidatie van BHF- Bank. RAROC-METHODIEK Met het RAROC-model (Risk-Adjusted Return on Capital, risicogewogen rendement op kapitaal) wordt de bedrijfseconomische performance van een bedrijfsonderdeel op een consistente risicogewogen wijze gemeten. Het RAROC-cijfer wordt berekend door het economisch rendement te delen door het economisch kapitaal. De RAROC-rendementen voor 2000 zijn gebaseerd op de grondslagen voor waardering en resultaatbepaling die in de jaarrekening worden gebruikt. Het treffen van voorzieningen voor kredietrisico is echter vervangen door de statistisch te verwachten verliezen gedurende de gehele kredietcyclus. Het RAROC-totaalpercentage Bank (+ EUR 46 miljoen), is deze toename veroorzaakt door de goede prestaties van BBL, Baring Asset Management en ING Furman Selz Asset Management. CIB was grotendeels verantwoordelijk voor de sterke stijging van de bemiddelings- en adviesprovisies met EUR 64 miljoen. De lichte stijging van de assurantieprovisies (+5,6%) is vertekend door de overgang van provisiebetaling vooraf naar gespreide betaling. Zonder dit effect zou de assurantieprovisie met circa 20% zijn toegenomen. PROVISIES in miljoenen euro s %MUTATIE Betalingsverkeer ,9 Effectenbedrijf ,6 Assurantiebedrijf ,6 Beheervergoedingen ,1 Bemiddelings- en adviesprovisie ,7 Overig ,0 Totaal ,1 RESULTAAT UIT FINANCIËLE TRANSACTIES Het Resultaat uit financiële transacties was EUR 405 miljoen hoger. Van deze stijging was EUR 94 miljoen het gevolg van de consolidatie van BHF- Bank. De Overige resultaten uit financiële transacties verbeterden van een verlies van EUR 263 miljoen in 1999 naar een winst van EUR 101 miljoen in 2000 (+ EUR 364 miljoen). Deze omslag was geheel te danken aan betere resultaten uit de handel in derivaten. Het resultaat uit effectenhandel daalde met EUR 110 miljoen door de tegenvallende prestaties van CIB in het tweede halfjaar van Het resultaat uit valutahandel steeg met EUR 151 miljoen, voornamelijk door BBL, CIB, Bank Slaski en de consolidatie van BHF-Bank. RESULTAAT UIT FINANCIË LE TRANSACTIES in miljoenen euro s (voor belastingen) voor de bancaire activiteiten bedraagt 15%. Voor meer informatie wordt verwezen naar bladzijde 72. PROVISIES De provisies stegen sterk met EUR 774 miljoen (+27,1%). Hiervan is EUR 224 miljoen toe te schrijven aan de consolidatie van BHF-Bank. De effectenprovisies zijn substantieel toegenomen met EUR 421 miljoen (+36,6%). Alle bedrijfsonderdelen hebben bijgedragen aan de forse groei. De stijging uit hoofde van de consolidatie van BHF-Bank was EUR 131 miljoen. Beheervergoedingen zijn zelfs nog sterker gestegen met 49,1% (+ EUR 281 miljoen). Naast de consolidatie van BHF %MUTATIE Resultaat handelsportefeuille effecten ,0 Resultaat handelsportefeuille valuta ,2 Overig Totaal ,1 ANDERE BATEN De toename van de Andere baten (+ EUR 30 miljoen) kan grotendeels worden toegeschreven aan CIB. De consolidatie van BHF-Bank droeg EUR 11 miljoen bij aan deze toename. 28

10 FINANCIËLE HOOFDPUNTEN BEDRIJFSLASTEN De totale bedrijfslasten stegen met EUR 982 miljoen (+13,5%). Exclusief BHF-Bank en de invloed van hogere wisselkoersen (met name USD en GBP) was de stijging van de bedrijfslasten slechts 5,1%. De personeelslasten (exclusief BHF-Bank en de invloed van hogere wisselkoersen) liepen licht op met 3,4%. De overige bedrijfslasten (exclusief BHF-Bank en de invloed van hogere wisselkoersen) namen toe met 7,8%. Exclusief de groei van de ING Direct-activiteiten, verbeterde de efficiencyratio (bedrijfslasten, exclusief de dotatie aan de post Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf, in procenten van de baten) van 73,6% in 1999 tot 72,1% in Inclusief ING Direct kwam de efficiencyratio in 2000 uit op 73,4%. (1999: 74,1%). WAARDEVERANDERINGEN VOR- DERINGEN BANKBEDRIJF De dotatie aan de post Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf daalde met EUR 180 miljoen (-31,0%) naar EUR 400 miljoen, voornamelijk door een veel lagere dotatie bij CIB. GEOGRAFISCHE SPREIDING VAN BANCAIRE KREDIETVERLENING in miljarden euro's Nederland 47% 114,6 België 22% 54,6 Overig Europa 18% 45,3 Noord-Amerika 9% 23,4 Zuid-Amerika 1% 3,1 Azië 2% 4,1 Australië 1% 1,7 Totaal 246,8 BEHEERD VERMOGEN NAAR CLIË NTENCATEGORIETEGORIE in miljarden euro s ULTIMO ULTIMO %MUTATIE Beleggingsfondsen 115,3 203,1 +76,1 Institutionele relaties 122,1 154,7 +26,7 Externe klanten 237,4 357,8 +50,7 Groepsmaatschappijen 107,9 145,3 +34,7 Totaal 345,3 503,1 +45,7 Aandeel externe klanten 68,8% 71,1% BELEGGINGSFONDSEN De groei van de beleggingsfondsen is hoofdzakelijk het gevolg van de acquisities in de VS (EUR 69,3 miljard) en het voor het eerst meetellen van andere verzekeringsbeleggingen in de VS (EUR 15,6 miljard). De autonome groei bedroeg EUR 3,1 miljard (+3%). Dit groeicijfer moet worden beoordeeld tegen de achtergrond van over het algemeen dalende beursindices. INSTITUTIONELE RELATIES Het beheerd vermogen nam toe met 26,7% van EUR 122,1 miljard naar EUR 154,7 miljard. De stijging kan voornamelijk worden toegeschreven aan de acquisities in de VS (EUR 24,4 miljard). De autonome groei met EUR 8,1 miljard is gerealiseerd door ING Vastgoed, ING Furman Selz Asset Management en ING/BBL Investment Management. VERMOGENSBEHEER GROEPSMAATSCHAPPIJEN BEHEERD VERMOGEN BEHEERD VERMOGEN De stijging uit hoofde van overige De toename van het beheerd vermogen met EUR 157,8 miljard tot in miljarden euro's mutaties was EUR 37,2 miljard. De EUR 503,1 miljard is grotendeels toe te schrijven aan de acquisities verkoop van aandelenbeleggingen in de VS. De autonome groei met EUR 22,4 miljard bestond uit een in verband met de financiering van netto instroom van EUR 16,5 miljard en EUR 5,9 miljard aan herwaar- de acquisities in de VS bedroeg in deringen vanwege wisselkoersmutaties en de koersontwikkeling totaal EUR 10,9 miljard. De auto- van aandelen. Het voor derden beheerd vermogen bedroeg per ulti- nome groei van het voor groeps- mo 2000 EUR 357,8 miljard (+50,7%). Het aandeel van het voor maatschappijen beheerd vermogen derden beheerd vermogen in het totaal klom van 69% naar 71%. was EUR 11,1 miljard (+10,2%). De toename uit hoofde van overige mutaties met EUR miljard heeft niet alleen betrekking op de acquisitie van Aetna (EUR 85,3 miljard) en ReliaStar (EUR 43,0 miljard), maar ook op het voor het eerst meetellen van andere verzekeringsbeleggingen in de VS (EUR Vastrententende waarden 46% Effecten en participaties 45% BELEGGINGSPERFORMANCE De beleggingsperformance daalde licht ten opzichte van Ten op- 18,0 miljard). Onroerend goed 5% 27 zichte van de benchmark, blijven de De verkoop van aandelenbeleggingen in verband met de financie- Overig 4% en 5-jaars beleggingsperforman- ring van de Amerikaanse acquisities had een neerwaarts effect op Totaal 503 ce goed en vormen zij een gezonde het beheerd vermogen van EUR 10,9 miljard. basis voor voortgezette groei. * JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 29

11 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR ING EUROPA ALLE EUROPESE ACTIVITEITEN IN ÉÉN CENTRUM STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN RETAIL: VOORAANSTAAND IN VERMOGENSBEHEER IN EEN AANTAL LANDEN ZAKELIJKE EN FINANCIËLE MARKTEN: EEN VERSCHEIDENHEID AAN FINANCIËLE DIENSTEN BIEDEN OPERATIONS IT: REALISEREN VAN OPERATIONAL EXCELLENCE EN SYNERGIE ISTRATEGIE NG Europa stelt zich ten doel haar sterke positie in de thuismarkten Nederland, België, Luxemburg en Polen te behouden door haar particuliere, zakelijke en institutionele klanten een uitgebreid assortiment diensten op het gebied van verzekeren, bankieren en vermogensbeheer te bieden. De positie in de andere Europese landen zal worden verstrekt via specialismen zoals direct marketing en vermogensbeheer. Daarnaast zal ING Europa bedrijfsonderdelen herstructureren, samenvoegen of afstoten als dat nodig is voor het vergroten van de winstgevendheid. Dit beleid sluit aan bij een aantal grote herstructureringsprojecten gericht op de verdere versterking van de concurrentiekracht van ING. De bedrijfsonderdelen van ING Europa zullen versneld overstappen naar de ING-merknaam, tenzij het gaat om toonaangevende lokale merknamen. BEDRIJFSRESULTAAT in miljoenen euro's ING Europa 74% Overig 26% AANTAL AL MEDEWERKERS volledige dagtaken, ultimo 2000 ING Europa 59% Overig 41% VOORTBOUWEN OP DIRECT MARKETING EN AGENTEN- NETWERKEN IN PARTICULIERE MARKT De Europese strategie voor de particuliere markt bouwt voort op de direct-marketingexpertise van de Postbank en op de uitgebreide ervaring van Nationale-Nederlanden en RVS in het werken met agenten. ING werkt nauw samen met meer dan agenten in heel Europa en heeft in Europa meer dan 17 miljoen particuliere klanten. Het merendeel bevindt zich in de thuismarkten Nederland (50%), België (13%) en Polen (19%). In deze markten biedt ING haar klanten verzekeren, bankieren en vermogensbeheer via een ruime keuze aan distributiekanalen. De twee belangrijkste prioriteiten voor deze markten zijn het aanbieden van een geïntegreerd productenpakket en het verhogen van de efficiency. De missie is klanten de beste producten en diensten te bieden tegen aantrekkelijke prijzen op basis van de click-call-face - aanpak. In die markten waar voornamelijk ING Direct actief is, zal de nadruk blijven liggen op snelle groei van het klantenbestand door direct marketing en op cross-selling. Geleidelijk zal er een eenvoudig fysiek distributiekanaal gebouwd worden om meer vermogensvormingsproducten te kunnen bieden. De levensverzekeringsagenten in Centraal Europa zullen opgeleid worden tot volledig gekwalificeerde financiële adviseurs die een breder productassortiment verkopen. Daarnaast zullen click- en call- distributiekanalen benut worden 30

12 ING EUROPA om de administratieve efficiency te vergroten en Tokio en het emerging-marketsnetwerk in Azië en agenten de mogelijkheid te bieden zich te concentreren op klanten en producten die meer toegevoeg- KERNPUNTEN Latijns Amerika. In Centraal Europa heeft ING een goed imago als investment bank. de waarde bieden. Er is een begin gemaakt met worksite marketing (het benaderen en bedienen van klanten op de werkplek) en employee benefits. ING heeft haar toonaangevende positie in de Benelux en Centraal Europa versterkt. OPERATIONS IT OP HOGER NIVEAU De strategie van Operations/IT is erop gericht deze in mondiaal perspectief op een hoog niveau te PRODUCTEN OP MAAT VOOR KLANTEN IN ZAKELIJKE MARKT In januari 2001 maakte ING haar herziene corporate en investment-bankingstrategie bekend. De kosten Integratie van alle Europese activiteiten in één bestuurlijk centrum, ING Europa. brengen. Verschillende herstructureringsprojecten zijn al in gang gezet, gericht op kostenreductie, het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en op nauwe samenwerking tussen alle distributiekanalen. zullen aanzienlijk verlaagd worden door het stopzetten van activiteiten die niet tot de kerntaken behoren en door de volledige integratie van alle activiteiten op de zakelijke markt binnen één organisatie. De Eén organisatie voor de zakelijke markt, inclusief investment banking. Begonnen is met de oprichting van shared service centres in de Benelux. Deze projecten, gericht op het verlagen van de operationele kosten, houden ook een opwaardering van IT in en standaardisatie hergroepering van ING Barings, ING Bank, BBL en BHF-Bank binnen ING Europa en het op één lijn brengen van Charterhouse met de andere effectenbedrijven ING Ferri en Vermeulen Raemdonck zullen de positie van ING in de zakelijke en financiële Verbetering van de samenwerking door ING-bedrijfsonderdelen onder te brengen in landenplatforms. en consolidatie van de bancaire en ver- zekeringsactiviteiten. Bovendien zal de efficiency van de verkoop- en klantenservice-activiteiten verhoogd worden. Het concept van de shared service centres zal ook buiten de Benelux toegepast worden. Zo is markten versterken. De strategie van ING voor de zakelijke markt is het aanbieden van een uitgebreid pakket corporate en investment-bankingdiensten, Effectieve landencoördinatie op het gebied van Operations/IT een project gestart in Polen en Hongarije. Het shared service centre in Hongarije zal e-bankingdiensten voor particulieren ondersteunen. advies en gesyndiceerde leningen aan bedrijven en instellingen. Voor het implementeren van deze BELANGRIJKSTE ONTWIKKELINGEN strategie zal ING voortbouwen op de sterke marktpositie in Europa, in NEDERLAND het bijzonder vanuit Amsterdam, Brussel, Parijs en Frankfurt, aangevuld ING Europa blijft voor een groot deel afhankelijk van haar voornaam- door vestigingen in Londen, New York, Hongkong, Singapore en ste thuismarkt, aangezien bijna 75% van het bedrijfsresultaat van ING Europa in Nederland wordt gegenereerd. Ondanks een bepaald niet gemakkelijk economisch klimaat lieten alle bedrijfsonderdelen in 2000 goede resultaten zien. De grote marktaandelen van de Nederlandse bedrijven (betalingsverkeer 30%, consumptief krediet 23%, beleggingsfondsen 14%, spaargelden 24%, particuliere levensverzekeringen 18%, collectieve levensverzekeringen 30% enz.) onderstrepen de toonaangevende positie van ING. Om in de MICHEL TILMANT: Dankzij de combinatie van onze lokale aanwezigheid en wereldwijde reikwijdte en onze producten op het gebied van vermogensvorming, -bescherming en -beheer kunnen we onze particuliere klanten in Eu- HESSEL LINDENBERGH: Onze klanten juichen het toe dat wij onze organisatie voor de zakelijke markt stroomlijnen. Zij verwachten van ons een heldere benadering met centrale aansturing, een homogeen team en een duide- Nederlandse markt te voldoen aan de groeidoelstellingen voor de lange termijn, ligt het accent op het optimaal benutten van het klantenbestand, de distributiemogelijkheden en synergie. De ambitie is en blijft om op basis van winst, marktaandeel en klanttevredenheid de beste financiële dienstverlener te zijn. ropa op maat bedienen lijke commerciële aanpak. Nationale-Nederlanden heeft zich voornamelijk gericht op het versterken van de distributiecapaciteit in een aantal JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 31

13 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR deelmarkten, het vergroten van cross-selling, het ontwikkelen van pakketten voor speciale doelgroepen en het vergroten van synergie, in het bijzonder met ING Bank Nederland. De introductie van de virtuele makelaar Wellowell versterkt de positie van de intermediairs en biedt mogelijkheden voor nieuwe activiteiten. De Postbank concentreerde zich op segmentatie en het verder omschakelen van de organisatie van product- naar klantgericht, het vergroten van de cross-selling door het samenvoegen van de call-centreactiviteiten, het stimuleren van de mogelijkheden van e-business, voiceresponse en mobiele communicatie en de synergie met vooral RVS. ING Bank Nederland implementeerde een multidistributiestrategie (kantoren, telefoon, internet en adviseurs) en gebruikte haar grote distributiekracht voor samenwerking met alle bedrijfsonderdelen binnen Nederland. Zij kon haar Europese klanten een uitgebreid pakket diensten aanbieden. RVS concentreerde zich op de omvorming van traditionele gezinsverzekeraar naar een financiële dienstverlener met een multidistributie-aanpak. Bovendien realiseerde RVS een hechtere samenwerking met andere labels. FRANKRIJK Alle bedrijfsonderdelen in Frankrijk hebben de ING-naam gekregen. Met de click-call-face -effectenservice heeft ING Ferri een marktaandeel van 7% in Frankrijk veroverd, en daarmee bereikt ING een top-tien positie. De discount effectenbemiddeling en de beleggingsfondsenservice zullen worden geïntegreerd in ING Direct. Het bancaire netwerk voor particulieren zal worden uitgebreid. POLEN De winstgevendheid en de embedded value van de pensioen- en verzekeringsactiviteiten namen in heel Centraal Europa aanzienlijk toe. In deze regio heeft ING een sterk netwerk voor zakelijk bankieren opgebouwd. ING is bovendien marktleider in de pensioenmarkt en de verzekeringsmarkt voor particulieren. In 2000 wist ING het marktaandeel in de afzonderlijke landen in Centraal Europa te vergroten. Polen biedt met een bevolking van bijna 40 miljoen mensen, 6% jaarlijkse groei van het bruto nationaal product en een financiële dienstensector die een snelle ontwikkeling doormaakt, aantrekkelijke mogelijkheden. De grootste bedrijven van ING in Polen zijn NN Pension Fund (nummer twee met 20% marktaandeel), NN Life, ING Barings Warschau en Bank Slaski. HONGARIJE In 2000 speelde Hongarije (met een bevolking van 10 miljoen mensen) een voortrekkersrol in Centraal BELGIË Europa wat betreft de click-call-face -aanpak. Het In 2000 breidden Bank Brussel Lambert (BBL) en doel is de overstap te maken van mono- naar multidistributie en loondienstagenten om te vormen tot hooggekwali- haar dochterbedrijven het financiële dienstenpakket uit. De bedrijven van ING in België lieten prima ING WIST HET resultaten zien op het gebied van effecten, handelstransacties, verzekeren en vermogensbeheer, waardoor ING een plaats in de top drie in België bereikte MARTAANDEEL met een marktaandeel van 12% in de financiële IN CENTRAAL dienstverlening aan particulieren (beleggingsfondsen 16%) en meer dan 20% in zakelijke dienstverlening. Een gesegmenteerde aanpak (financiële Met BBL wordt de Benelux de (1998) ACQUISITIE VAN BBL EUROPA TE dienstverlening aan consumenten, MKB, private thuisbasis van ING VERGROTEN banking, zakelijke bancaire dienstverlening en effectendistributie) zal leiden tot verdere verbetering van de dienstverlening. De onderdelen die zich richten op directe distributie (Self Bank, ficeerde financiële adviseurs. Deze aanpak vormt de basis voor de My Bank) en e-business (Home Bank, One Two Trade en Yucom) ontwikkeling van een retailstrategie die per land voor geheel Centraal breidden in 2000 flink uit. Europa zal worden toegepast. DUITSLAND BHF-Bank is gespecialiseerd in financiële dienstverlening aan middelgrote bedrijven, institutionele beleggers en vermogende particulieren. De bank heeft veel ervaring met vermogensbeheer, private banking, corporate banking en financiële markten. De verwachting is dat de 32

14 ING EUROPA Deutsche Hypothekenbank een voortgaande groei van nieuw te sluiten hypotheken zal laten zien, waarbij het aandeel van activiteiten in het buitenland zal toenemen. BHF-Bank beoogt een aanzienlijke groei te realiseren van het beheerd vermogen voor institutionele en particuliere beleggers. Om het hoge groeitempo te handhaven, breidt BHF-Bank de bestaande distributiekanalen uit met e-business en voert de bank het tempo van de productontwikkeling op. Op het shared service centres voor zowel de bancaire als de verzekeringsactiviteiten. Groeimogelijkheden liggen op het gebied van beleggingsverzekeringen en -fondsen, met name voor het middensegment van de markt. In nauwe samenwerking met ING Asset Management zal een team zich richten op beleggingsfondsen voor Frankrijk, Spanje, Luxemburg en Zwitserland. Synergie op het gebied van vermogensbeheer gebied van private banking is het doel een van de top-vijf-dienstverleners te worden. BHF-Bank heeft de samenwerking met andere ING-bedrijven geïntensiveerd, zoals op het terrein van handels- en goederenfinanciering en internationaal cash management via Euro Navigator. BHF-Bank is de specialist van ING voor de aandelenhandel op de Duitse Neuer Markt, de handel in Duitse aandelen en aan Duitsland gerelateerde gesyndiceerde leningen. DiBa, de directbank, vergrootte het klantenbestand tot meer dan VERENIGD KONINKRIJK Het Verenigd Koninkrijk zal een belangrijke markt voor ING blijven. ING is hier actief met ING Barings, BHF-Bank, BBL en Charterhouse Securities. Inmiddels is een landenplatform opgezet waarin al deze bedrijven vertegenwoordigd zijn. VOORUITZICHTEN ING wil haar marktaandeel in de Europese thuismarkten verder versterken door middel van autonome groei, hoewel acquisities niet uitgesloten zijn. De nadruk ligt op operational excellence en de verdere invoering van de Europese strategie voor de particuliere en de zakelijke markt. De verkoop van Tiel Utrecht, die in januari 2001 werd afgerond, is een voorbeeld van het strategisch portefeuillebeheer van ING Europa. Het afstoten van bedrijven is een optie wanneer een bedrijf niet meer past in de strategie of wanneer er onvoldoende vooruitzicht is om op de lange termijn te voldoen aan de financiële doelstellingen. De bedrijven in Nederland en België zullen zich blijven richten op efficiency en kwaliteit van de dienstverlening. Sleutelprojecten die momenteel lopen zijn ÉÉN N ORGANISATIE VOOR DE ZAKELIJKE MARKT ING zal ING Barings integreren binnen het bestuurlijk centrum ING Europa om zodoende één organisatie voor de zakelijke en financiële markt tot stand te brengen. Deze zal een uitgebreid pakket diensten aanbieden aan zowel de Europese als internationale klanten. De zakelijke activiteiten omvatten financieel-strategische advisering, begeleiding bij fusies en overnames, kapitaalmarktproducten, securitisatie, kredietverlening en gesyndiceerde leningen (project- en handelsfinanciering, leasing, factoring, cash management en internationaal betalingsverkeer, collectieve verzekeringen en employee benefits. De activiteiten voor de financiële markten omvatten het verkopen, verhandelen en distribueren van aandelen en schuldpapier, research, treasury, geldmarktproducten en derivaten. De strategische focus ligt op de ontwikkeling van nieuwe producten, het uitbreiden van distributiekanalen en het versterken van de aanwezigheid in de Europese markt. zal ook gerealiseerd kunnen worden als de vermogensbeheeractiviteiten van BBL (EUR 62 miljard beheerd vermogen) verder geïntegreerd worden binnen de Europese onderdelen van ING. BBL is verantwoordelijk voor de distributie via derden in de belangrijkste Europese markten. De ambitie van ING is om een bovengemiddeld rendement te behalen in Centraal Europa door zich te richten op nieuwe klanten en cross-selling, waarbij voortgebouwd wordt op de langetermijnbetrokkenheid van ING in Centraal-Europa. De verwachte groei van de vraag naar financiële diensten gecombineerd met economische groei biedt uitstekende vooruitzichten voor verdere snelle uitbreiding van de activiteiten van ING. In Italië, Polen, Tsjechië, Slowakije en Roemenië is de introductie van employee benefits gestart. Plannen liggen klaar om hiermee ook in Griekenland en Hongarije te beginnen. Een belangrijk onderdeel van de strategie voor Centraal Europa is het inspelen op pensioenhervormingen, die zullen bijdragen aan een versnelling van de ontwikkeling van lokale kapitaalmarkten. Dit is ook gunstig voor de economische groei en nuttig met het oog op toetreding tot de EU. Internationaal cash management en Europese business desks zijn speerpunten in de groeistrategie voor de zakelijke markt. Gebruikmakend van de kracht van ING en de hergroepering van de corporate-bankingactiviteiten is BHF-Bank uitstekend gepositioneerd om te concurreren met de grote banken in Duitsland. Om dit doel te kunnen realiseren, zal BHF-Bank in 2001 een nieuwe sectorgewijze aanpak opzetten voor de dienstverlening aan grote bedrijven en bedrijven in het combineren van administratieve systemen in de voornaamste groeisectoren. * JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 33

15 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR ING AMERICAS AMERIKAANSE ACQUISITIES BRENGEN ING IN TOP 10 VAN FINANCIËLE DIENSTVERLENERS STRATEGISCHE DOELSTELLING HET OPZETTEN VAN ÉÉN ORGANISATIE VOOR GEDIVERSIFIEERDE FINANCIËLE DIENSTVERLENING MET MEER NADRUK OP DE WENSEN VAN DE KLANT DSTRATEGIE e strategie van ING Americas is erop gericht een toonaangevende en klantgerichte aanbieder te zijn van een verscheidenheid aan financiële diensten, gericht op vermogensbeheer. Op basis van algemeen beleid, wordt daar per land invulling aan gegeven waar het gaat om schaalgrootte, productassortiment, distributiekanalen, merkenbeleid, risicobeheer en technologie. RESULTAAT VOOR BELASTINGEN in miljoenen euro's AANTAL AL MEDEWERKERS volledige dagtaken, ultimo 2000 VERENIGDE STATEN Dankzij de acquisitie van ReliaStar en Aetna Financial Services beschikt ING in de Verenigde Staten over een aanzienlijk verbreed klantenbestand, sterke platforms voor financiële dienstverlening, een volledig assortiment producten en verschillende distributiekanalen. Gebaseerd op leven- en lijfrentepremies en de verkoop van variabele lijfrentes en pensioenplannen, behoort ING in de VS tot de top 5. ING beschikt nu over het grootste onafhankelijk broker/ dealer-netwerk met meer dan vertegenwoordigers. De nieuwe combinatie is tevens een grote marktpartij op het gebied van beleggingsfondsen met een jaarlijkse nieuwe inleg van meer dan USD 6 miljard. ING Americas 11% 612 ING Americas 21% Overig 89% Overig 79% CANADA ING is in Canada de een na grootste schadeverzekeraar. De strategie is erop gericht zoveel mogelijk voordeel te halen uit de relaties met assurantietussenpersonen en klanten. Via samenwerkingsverbanden en participaties werkt ING Canada aan het omzetten van dit netwerk in een belangrijk distributiekanaal voor producten uit eigen huis op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. MEXICO Door haar belang van 41% in Seguros Comercial America is ING op weg marktleider te worden in Mexico. ING heeft al forse marktaandelen in schade- en levensverzekeringen. Door de samenwerking met SCA en coördinatie van al haar activiteiten wil ING een van de toonaangevende financiële dienstverleners in Mexico worden. De merknaam ING zal een centrale rol spelen in de strategie voor de particuliere markt. LATIJNS AMERIKA Met de acquisitie van Aetna International is ING, gemeten naar premie-inkomen, de op een na grootste levensverzekeringsmaatschappij in Argentinië, Chili en Brazilië. In Chili heeft ING voldoende schaalgrootte gekregen om de grootste collectieve levensverzekeraar te worden. ING wil in Chili gebruik maken van haar sterke positie op het gebied van pensioenen en zich richten op autonome groei van haar levenactiviteiten. Het levensverzekeringsbedrijf in Argentinië 34

16 ING AMERICAS staat op het punt een nieuwe fase in te gaan waarin het een ruimer assortiment producten op het gebied van vermogensbeheer aan klanten in de hogere marktsegmenten zal aanbieden. In Brazilië zal ING de mogelijkheden onderzoeken van de joint venture van Aetna met Sul- America, het grootste verzekeringsbedrijf in Brazilië, dat entree biedt tot de snelgroeiende markt voor vermogensvorming. BELANGRIJKSTE ONTWIKKELINGEN STERKERE POSITIE DOOR ACQUISITIES IN DE VS Dankzij de acquisities in de VS heeft ING pensioenproducten aan haar assortiment kunnen toevoegen en haar marktpositie vergroot op het gebied van lijfrentes en KERNPUNTEN beleggingsproducten. ING is in deze belangrijke markt nu een Aanzienlijke kostenbesparingen door shared service centres en gecombineerde IT- en administratieve functies. ING in top 10 van financiële dienstverleners in de VS dankzij acquisitie van ReliaStar en Aetna Financial Services. Introductie van de merknaam ING. Positie in Mexico versterkt door belang van 41% in Seguros Comercial América. ING grootste internationale levensverzekeraar in Latijns Amerika dankzij de acquisitie van Aetna International. In Canada positie als een na grootste schadeverzekeraar versterkt door kleinere acquisities, samenwerkingsverbanden en toegenomen distributiecapaciteit. FRED HUBBELL: ING, ReliaStar en Aetna hebben ieder voor zich bewezen succesvol te zijn in het vergroten van marktaandeel en het realiseren van een goed rendement voor hun aandeelhouders. Tevreden klanten, aandeelhouders en medewerkers, dat is het van de grootste financiële dienstverleners. De toegenomen schaalgrootte en de beschikbare distributiekanalen bieden enorme mogelijkheden. ING zal niet alleen kunnen profiteren van de verwachte vermogensgroei van de Amerikaanse huishoudens, maar ook zijn er volop mogelijkheden tot verkoop van producten op het gebied van werknemersvoorzieningen. Met de toevoeging van twee grote beleggingsbedrijven, Pilgrim en Aeltus, onderdelen van ReliaStar en Aetna, heeft het vermogensbeheer in het afgelopen jaar wederom een sterke groei doorgemaakt. HET CREËREN VAN CENTRES OF EXCELLENCE De levensverzekeringsbedrijven van ING in de VS hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt in het terugdringen van kosten en het vereenvoudigen van processen door ondersteunende functies van verschillende bedrijfsonderdelen samen te voegen in centres of excellence. Ook zijn kostenbesparingen en een verhoging van de efficiency bereikt door zaken als financiën, belastingen, personeel, inkoop en treasury te combineren in shared service functions, waarvan de voordelen nog zullen toenemen als ook ReliaStar en Aetna zijn geïntegreerd. Voorts is het beheer van de IT-infrastructuur voor de gehele Noord- en Zuid-Amerikaanse regio gecentraliseerd. Het aantal computercentra is verminderd van zes naar vijf en het plan is om dit aantal in 2002 terug te brengen tot uiteindelijk twee. UITBREIDING VAN VERMOGENSBEHEER IN MEXICO Naast het belang dat ING heeft in Seguros Comercial America in Mexico, heeft ING het afgelopen jaar haar minderheidsbelang in Afore Bital, een van Mexico s grootste pensioenfondsen, vergroot tot een meerderheidsbelang van 98%. Samen met de bestaande bedrijven van ING in Mexico en het 49%-belang in de bancassurance joint venture met Grupo Financiero Bital, beschikt ING nu over de distributieen productenplatforms die nodig zijn voor het uitbreiden van de vermogensbeheeractiviteiten in een van de snelstgroeiende markten voor financiële dienstverlening. DIVERSIFICATIE IN CANADA In Canada is ING een belangrijk strategisch samenwerkingsverband aangegaan met IPC, een beursgenoteerde broker/dealer. Verder uitgangspunt van de gecombineerde bedrijven. ING IS OP WEG NAAR HET MARKTLEIDERSCHAP IN MEXICO DANKZIJ BELANG IN SCA JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 35

17 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR werd ING volledig eigenaar van Equisure, een ander agentennetwerk. Beide transacties zijn een grote stap voorwaarts in de strategie van ING Canada om een gevarieerd distributienetwerk voor financiële dienstverlening op te bouwen. Via die kanalen zullen naast schadeverzekeringen ook beleggingsfondsen en andere ING-producten op de markt worden gebracht. VOORUITZICHTEN INTEGRATIE De grootste uitdaging voor ING Americas is het integreren van ReliaStar, Aetna Financial Services en ING tot één vermogensbeheerorganisatie. De ervaring van de medewerkers en hun kennis van EXPANSIE IN DE VERENIGDE STATEN TEN VOLTOOID Tot een paar jaar geleden was ING in de Verenigde Staten actief met verschillende zelfstandige leven- en schadebedrijven die verspreid over het land onder veel verschillende merknamen actief waren. De eerste grote strategische verandering werd teweeggebracht met de acquisitie van Equitable of Iowa in 1997 en het besluit om in de VS meer aandacht te geven aan levensverzekeringen en lijfrentes. De volgende stap was de ontwikke-ling van een gezamenlijk imago door de ING-naam te koppelen aan de verschillende Amerikaanse bedrijven. De vereiste schaalgrootte werd in 2000 bereikt met de acquisitie van ReliaStar en Aetna Financial Services. Door de combinatie van levensverzekeringen, pensioen- en beleggingsproducten behoort ING nu tot de top 10 van financiële dienstverleners in de Verenigde Staten. klantgerichte marktbenadering en intensievere samenwerking met distributeurs. ING wil in de VS tot één ING-merknaam komen. Na een zorgvuldige overgangsfase zal dat ook betekenen dat namen als ReliaStar en Aetna over enkele jaren zullen verdwijnen. De verschillende tussenpersonenorganisaties van ING Canada zullen aan het eind van 2001 zijn samengevoegd onder één merknaam: ING Insurance. De merkenstrategie in Latijns Amerika zal per land worden bezien. (2000) ACQUISITIE AETNA FINANCIAL SERVICES ING verwerft Aetna Financial Services (opgericht in 1819). ING heeft nu meer dan medewerkers, waarvan 68% buiten Nederland de markt zullen daarbij van essentieel belang zijn. Ook de integratie van ING en Aetna International in verschillende Zuid-Amerikaanse landen is een belangrijke prioriteit. SYNERGIE In de afgelopen jaren heeft ING al laten zien dat zij veel kennis heeft van het opzetten van shared service centres. Daarvan zal ook gebruik gemaakt worden bij de integratie van Aetna en ReliaStar. De ervaring die Aetna en ReliaStar hebben op het gebied van werknemerspensioenen, zal worden benut in andere landen en regio s. KLANTGERICHTHEID EN BRANDING ING streeft naar een sterkere relatie met de klant door een meer INFORMATIETECHNOLOGIE EN E-BUSINESS IT is de sleutel tot een succesvolle organisatie voor vermogensbeheer. Efficiënte informatietechnologie zal de snelheid waarmee nieuwe producten op de markt komen, de distributie en de klantenservice verbeteren. In 2001 wil ING Americas zich richten op het verder integreren van de IT-functie, als onderdeel van de strategie om van ING, ReliaStar en Aetna één organisatie te maken. E-business wordt ontwikkeld ten behoeve van de informatie-uitwisseling met klanten en distributeurs. Internet biedt daarnaast de mogelijkheid om de klantenservice en de kostenstructuur te verbeteren. De site ihatefinancialplanning.com van ReliaStar is een goed voorbeeld van het geven van adviezen, niet alleen voor employee benefits, maar ook voor particuliere klanten. In 2000 is ING Direct in de VS van start gegaan. ING wil via dit direct-marketingkanaal in de komende jaren door middel van cross-selling verzekerings- en beleggingsproducten verkopen. In Canada onderzoeken ING Direct en Belair Direct de mogelijkheden voor verdere samenwerking via hun websites en call-centres. * 36

18 ING AZIË PACIFIC ING AZIË PACIFIC VERMOGENSBEHEER IN KERN- MARKTEN IN AZIË PACIFIC STRATEGISCHE DOELSTELLING ING IN DE KERNMARKTEN POSITIONEREN ALS DE TOONAANGEVENDE AANBIEDER VAN EEN BREED PAKKET FINANCIËLE DIENSTEN DSTRATEGIE e activiteiten van ING Azië/Pacific bouwen voort op het sterke traditionele levenbedrijf. Andere vermogensbeheerproducten, zoals beleggingsfondsen en pensioenproducten, worden toegevoegd, gericht op het middelste en hoogste segment van de particuliere markt. ING heeft relatiebeheer geïntroduceerd om de klant meer keuze te bieden uit verschillende distributiekanalen, zoals een netwerk van adviseurs, employee benefits, direct marketing en e-business. RESULTAAT VOOR BELASTINGEN in miljoenen euro s AANTAL AL MEDEWERKERS volledige dagtaken, ultimo 2000 Met de integratie van de Aetna-activiteiten wil ING toegevoegde waarde voor de klant creëren. De gecombineerde ervaring en deskundigheid van ING en Aetna biedt het grotere klantenbestand de voordelen van nieuwe producten en meer schaalgrootte en distributiecapaciteit. ING richt zich op innovatieve producten en wil de concurrentie voor zijn. Het bereiken van operational excellence is de sleutel tot succes. In de loop van 2000 zijn in dit kader veel projecten uitgevoerd, zoals de reorganisatie van het verkoopapparaat, het verhogen van de productiviteit, het herstructureren van de IT-infrastructuur en het ontwikkelen van e-business-oplossingen. Aangezien het moeilijk was om voldoende schaalgrootte te realiseren in de schadeverzekeringssector in Singapore en aan de financiële doelstellingen van de Groep te voldoen, is besloten het schadebedrijf in Singapore te verkopen aan QBE Australia. Dankzij de acquisitie van Aetna is ING het op een na grootste levenbedrijf in de regio geworden. In Australië staat ING in de top 5 van levensverzekeringsbedrijven en is zij nummer 8 gemeten naar beheerd vermogen. De Aziatische landen worden steeds belangrijker voor ING Groep. Gemeten naar premie-inkomen leven, is ING nu het op drie na grootste levensverzekeringsbedrijf in Taiwan, nummer vijf in Maleisië, nummer zeven in Hongkong en nummer 24 in Japan. ING Azië/Pacific 4% 225 ING Azië/Pacific 7% Overig 96% Overig 93% BELANGRIJKSTE ONTWIKKELINGEN VERSCHUIVING IN AUSTRALIË NAAR VERMOGENSBEHEER Mercantile Mutual, het ING-bedrijf in Australië, liet een sterke groei van het vermogensbeheer zien als gevolg van de verschuiving van levensverzekeringsproducten naar beleggingsfondsen. ING wil daarnaast haar sterke positie op het gebied van risicoverzekeringen vasthouden. Het in 1999 overgenomen Heine Funds Management is geïntegreerd in de vermogensbeheeractiviteiten van Mercantile Mutual. Mercantile Mutual is gestart met een geleidelijke overgang naar de ING-merknaam. ING Australië wil een sterke autonome groei realiseren door middel van kostenbeheersing en meer efficiency door gebruik te maken van innovatieve technologie. ING heeft een sharedservice-platform ontwikkeld voor haar bestaande activiteiten en joint ventures. STERKE GROEI IN JAPAN Het levenbedrijf in Japan is in 2000 zeer sterk gegroeid. Het resultaat voor belasting werd verdubbeld dankzij een aanzienlijke stijging van de omzet. Met de succesvolle oprichting van een joint venture met JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 37

19 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR Principal Financial Group heeft ING een grote stap gezet in de richting van brede financiële dienstverlening in Japan. ING is nu klaar voor de verkoop van pensioenproducten, zodra de verwachte veranderingen in de Japanse wetgeving in 2001 zijn afgerond. ING richt zich in Japan ook op het midden- en kleinbedrijf. Naast de traditionele levensverzekeringsproducten is het productassortiment uitgebreid met variabele levenproducten. ING Funds verkoopt haar beleggingsproducten nu ook via banken en derden, in aanvulling op de distributie via eigen verzekeringstussenpersonen. groei in de Taiwanese levensverzekeringsmarkt zal ING via joint ventures met plaatselijke banken het productassortiment geleidelijk uitbreiden met beleggingsfondsen en credit cards. PREMIE-INKOMEN IN KOREA VOOR TWEEDE ACHTEREENVOL- GENDE JAAR VERDUBBELD ING Life Korea was de afgelopen twee jaar het snelstgroeiende levensverzekeringsbedrijf in Korea. Het is tevens de eerste buitenlandse financiële onderneming die dankzij het brede pakket financiële diensten voet aan de grond heeft gekregen in Zuid-Korea. De dienstverlening omvat verzekerings- en bankproducten, effecten en beleggingsfondsen. Het strategische samenwerkingsverband met H&CB biedt een solide basis om de distributiecapaciteit voor financiële producten verder uit te breiden. KERNPUNTEN ING wordt de op een na grootste internationale verzekeraar in Azië/Pacific door acquisitie van Aetna FRED HUBBELL: We willen geleidelijk de gehele markt in Azië/Pacific betreden met ons vermogensbeheerconcept. We starten met een verzekeringsbedrijf om TOEGANG TOT DE LEVEN- EN PENSIOENMARKT IN HONGKONG Met de acquisitie van Aetna is ING in Hongkong het op zes na grootste levensverzekeringsbedrijf geworden en tevens een van de aanbieders van het nieuwe door de overheid ingestelde verplichte pensioenplan. International. Met de activiteiten van Aetna International neemt het klantenbestand met meer dan drie miljoen toe en stijgt het marktaandeel aanzienlijk. Verzekeringslicentie in China is een grote stap voorwaarts in de Azië-strategie; Aetna is het op een na grootste distributiekracht en schaalgrootte op te bouwen. Vervolgens introduceren we andere producten. buitenlandse levensverzekeringsbedrijf in Sjanghai. MARKTPOSITIE IN TAIWAN AETNA VERSTERKT De activiteiten van Aetna in Joint venture in India met Taiwan vormen een substantiële Vysya Bank en Damani Group aanvulling op de activiteiten benadrukt intentie om in van ING. Door de aanzienlijke deze belangrijke lange termijngroeimarkt een toonaan- van Aetna Taiwan wordt ING groei van het premie-inkomen gevend levenbedrijf op te van een kleine marktpartij nu bouwen. een onderneming die een vierde positie inneemt. De belangrijkste uitdaging in Taiwan is het integreren van de activiteiten van Aetna met het ING-bedrijf om zo synergie te realiseren. Naast verdere TOP-5-LEVENSVERZEKERAAR IN MALEISIË ING IS DE EEN NA GROOTSTE INTER- NATIONALE LEVENSVERZEKERAAR IN AZIË PACIFIC GEWORDEN Met de overname van Aetna International heeft ING haar aanwezigheid en distributiecapaciteit in Maleisië uitgebreid. Hierdoor krijgt ING een goede positie op het gebied van levens- en ziektekostenverzekeringen in deze belangrijke groeimarkt. Gebaseerd op premie-inkomen behoort ING in Maleisië nu tot de top 5 van levensverzekeraars. VOORUITZICHTEN Voor ING Azië/Pacific was 2000 een jaar van sterke groei. Met de acquisitie van Aetna heeft ING haar activiteiten in deze regio substantieel uitgebreid, waardoor ING zich in de voor haar belangrijkste markten nog sneller kan ontwikkelen. De uitdaging ligt in de integratie van activiteiten en het optimaliseren van synergie. ING Azië/Pacific ziet zichzelf als een onderneming die financiële producten ontwikkelt en aanbiedt, en die een klantgerichte organisatie opbouwt op basis van operational excellence. * 38

20 ING ASSET MANAGEMENT ING ASSET MANAGEMENT VERMOGENSBEHEER BLIJFT STERK GROEIEN STRATEGISCHE DOELSTELLING BEHOREN TOT DE WERELDWIJDE TOP 10 VAN VERMOGENSBEHEERDERS OP BASIS VAN UITSTEKENDE BELEGGINGSRESULTATEN HSTRATEGIE et werkterrein van ING Asset Management, de derde kernactiviteit van de Groep, omvat het vermogensbeheer voor de ING-verzekeringsbedrijven, het beheer van ING-beleggingsfondsen, vermogensen relatiebeheer voor institutionele beleggers, international private banking, vastgoed en participatie-activiteiten. RESULTAAT VOOR BELASTINGEN in miljoenen euro s AANTAL AL MEDEWERKERS volledige dagtaken, ultimo 2000 Vermogensbeheer wordt gekenmerkt door een vaak aantrekkelijke risico/rendement-verhouding en een hoog rendement op het geïnvesteerde vermogen. Voor ING Groep is vermogensbeheer een belangrijke groeimarkt. Groei van het marktaandeel is nauw verbonden met de beleggingsperformance omdat klanten in toenemende mate de keuze van een vermogensbeheerder baseren op de beleggingsresultaten. Daarom is het essentieel de beleggingsperformance op een hoog niveau te houden. ING-vermogensbeheerders hebben het voordeel van de uitgebreide distributiemogelijkheden van de Groep. Daarnaast wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van distributiekanalen van derden. Zo wordt in Europa voor beleggingsfondsen een top-5-positie nagestreefd door zich in thuismarkten te concentreren op de eigen distributiekanalen en in andere Europese markten distributie via derden te ontwikkelen. Het beleggingsfondsenbedrijf in de VS profiteert van de distributiekanalen van ReliaStar en Aetna. De gespecialiseerde bedrijven op het gebied van vastgoed, international private banking, participaties, alternative assets en trust richten zich op autonome groei, zo nodig ondersteund door acquisities. SYNERGIE ING Asset Management maakt volop gebruik van de distributiekanalen van de ING-bedrijven en realiseert zodoende veel synergie. De samenvoeging van ING Investment Management en BBL Asset Management heeft de weg gebaand voor een gecombineerde aanpak van institutioneel ING Asset Management 6% 324 ING Asset Management 4% Overig 94% Overig 96% vermogensbeheer op de Europese continentale markten, samen met BHF-Bank. Op het gebied van participaties coördineert ING Asset Management de participaties voor eigen rekening beheerd door Parcom en de participaties van Baring Private Equity Partners en ING Furman Selz Asset Management voor rekening van derden, alsmede de participatie-activiteiten die voortvloeien uit investment banking. De private-banking-activiteiten van ING Baring Private Bank en BBL in Luxemburg en Zwitserland zullen worden samengevoegd. Ook zal verdere integratie plaatsvinden in Azië. BELANGRIJKE ONTWIKKELINGEN PARTNER IN VERMOGENSBEHEER VOOR GROEPSMAATSCHAPPIJEN ING Investment Management (IIM) ondersteunt wereldwijd ING s verzekeringsbedrijven op het gebied van balansbeheer. Met de acquisities van ReliaStar en Aetna is de omvang van het vermogen beheerd voor groepsmaatschappijen met EUR 26,3 miljard vergroot. De uitdaging is nu om de voordelen van deze schaalvergroting te realiseren, zowel qua rendement als efficiency. JAARVERSLAG 2000 ING GROEP 39