Motivaties op de arbeidsmarkt Een hiërarchie van behoeften. Auteur: René Herremans. Inleiding

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Motivaties op de arbeidsmarkt Een hiërarchie van behoeften. Auteur: René Herremans. Inleiding"

Transcriptie

1 Motivaties op de arbeidsmarkt Een hiërarchie van behoeften Auteur: René Herremans Inleiding Er loopt één rode draad door alle toekomstbespiegelingen over de arbeidsmarkt: het menselijke kapitaal van een organisatie is voor steeds meer ondernemingen van essentieel belang. Meer en meer beschouwen organisaties het als een onderscheidend concurrentievoordeel om voor langere tijd juist díe werknemers te motiveren en te behouden, die voor hen het verschil maken. Daarbij spelen de huidige ontwikkelingen van én verwachtingen voor de Nederlandse arbeidsmarkt (die structureel krapper wordt), een grote rol. Vanaf 2007 is de verwachting dat de werkgelegenheid flink gaat aantrekken. Het gevolg: talent op de arbeidsmarkt wordt schaars. Het effect is dat organisaties meer moeten investeren in het werven van geschikt personeel. Alleen al door deze stijgende wervingskosten, komt behoud van personeel steeds hoger op de agenda te staan. Marketing strijd om beste talent Door de toenemende concurrentie tussen werkgevers op de arbeidsmarkt, doet het marketinggericht denken steeds vaker zijn intrede in Human Resource management. Op de consumentenmarkt heeft marketing zich bewezen in de strijd om de klant. Organisaties zullen in hun streven het beste talent binnen te halen, werknemers meer als klant beschouwen en hen als zodanig moeten gaan behandelen. Zo zal arbeidsmarketing steeds meer een instrument worden in de HR-discipline. Als men het fenomeen arbeidsmarketing eenmaal heeft ontdekt, begint een organisatie vaak met het bouwen van een werkgeversmerk. Jammer, want merkgericht denken is bij marketing geen vertrekpunt, maar een middel! Waar het vertrekpunt dan wel ligt? Dat is bij het doorgronden van de doelgroep (wie zijn het, welke ambities hebben ze, wat wil je van hen en wat willen zij van jou). Vervolgens kan deze informatie herkenbaar worden omgezet in arbeidsmarktbeleid en -communicatie. Pas als je je doelgroep goed kent, kun je denken aan een relevante merkpositionering en -propositie. Wie zijn mijn medewerkers? Het punt is: welk bedrijf kent zijn werknemer echt? Welk bedrijf heeft de HR-dienstverlening en communicatie ook daadwerkelijk afgestemd op de behoeften van zijn (potentiële) medewerkers? Om dat te kunnen is de eerste vraag die beantwoord moet worden: Wie zijn mijn werknemers? Wat beweegt, motiveert of inspireert hen in het werk? Ofwel, waarom werken we?

2 Een illustratie van verschillende werknemerstypen Bron: ten Have e.a Typologie van 7 werknemers: Type medewerker Zien de organisatie als een: Dominante waarde, motivator 1. Huurlingen Legerkamp Soldij, arbeidsvoorwaarden 2. Groeiers Podium Ontplooiing, inner directed 3. Calculeerders Markt Aanbieding, functie en arbeidsvoorwaarden gericht 4. Feestgangers Speelplaats Vertier, outer directed 5. Presteerders Stadion Uitdaging, prestatiegericht, inner directed 6. Gelovigen Kerk Evangelie, willen bij een groep horen, outer directed 7. Groepsdieren Familie Geborgenheid, outer directed 1. Huurlingen Huurlingen zijn de onafhankelijken van de arbeidsmarkt. Ze trekken van legerkamp naar legerkamp, doen wat hen opgedragen wordt en innen hun maandelijkse soldij. Ze lopen de kantjes er niet vanaf maar zijn ook geen uitslovers. Ze zijn als professionele soldaten die hun idealen ondergeschikt maken aan hun opdracht en opdrachtgever. Ze stellen weinig vragen en doen hun klus. Huurlingen worden niet zozeer aangetrokken door de inhoud van het werk als wel door de beloning van het werk. Loyaliteit heeft bij huurlingen een letterlijke prijs. Voor een betere prijs verschuift de loyaliteit dan ook makkelijk. Veel huurlingen zijn te vinden in laagwaardige, niet erg gewilde banen. Maar ook sommige hoog opgeleiden kunnen gerekend worden tot de huurlingen. 2. Groeiers Groeiers zijn zelfbewuste professionals die willen schitteren. Ze zoeken het beste podium dat er is. Als ze uitgeleerd zijn, gaan ze op zoek naar een ander podium in een bij voorkeur grotere zaal. Ze zijn ambitieus, vaak hoogopgeleid en in ieder geval vakkundig. Groeiers hebben een sterke emotionele binding met hun vak en niet zozeer met de organisatie. Zij zijn vooral te vinden in de zakelijke dienstverlening, maar ook in professionele teams in industriële bedrijven. Consultancy organisaties bijvoorbeeld zijn bij uitstek een verzamelplaats voor groeiers. Bovendien zijn deze bedrijven zeer goed in staat interessante en gevarieerde podia te arrangeren. Het doel van de groeier is persoonlijke ontwikkeling. 3. Calculeerders Calculeerders zijn de koele rekenmeesters in de arbeidsmarkt. Hun besluitvormingsproces is complexer dan dat van de huurling die voor het hoogste bod gaat. De calculeerder kijkt naar waar hij de meeste waar voor zijn geld krijgt, hij ziet de organisatie als een markt. De waar is een combinatie van onder andere geld, competentie-ontwikkeling, bijdrage aan het cv, status, balans werk-privé, uitdaging en sociale en professionele kwaliteit van de collega s. De vraag is niet: Wat ga ik verdienen? maar Wat schiet ik er mee op? 4. Feestgangers Feestgangers zijn jong en dynamisch. Ze worden niet gehinderd door arbeidsmoraal en plichtsbesef. Werken moet leuk zijn, vinden ze. Hun arbeidsterrein is als een speelplaats. Hoe meer fun, hoe beter. Overigens zien zij presteren vaak wel als onderdeel om vertier te maken. Ze beseffen goed dat feest een sociaal gebeuren is en dat dit om meer feestgangers vraagt. Ze hebben dan ook wel wat over voor anderen. Feestgangers kom je veel tegen bij marketing- en reclamebedrijven. Maar ook bij bedrijven met fysiek zwaar werk, waar door

3 veel mensen waarde gehecht wordt aan sfeer en gezelligheid als tegenwicht voor het geringe plezier van het werk zelf. De feestganger is dus de gangmaker in een organisatie. Er hoeft overigens niet altijd volledig uitgepakt te worden. Aan een vrijdagmiddagborrel of het jaarlijkse bedrijfsvoetbaltoernooi kan al veel waarde gehecht worden. 5. Presteerders Presteerders zijn vaak de steunpilaren van een organisatie. Presteerders willen resultaat zien, zijn ambitieus en prestatiegericht en willen vooral scoren. Ze opereren meer solitair en ontlenen de kick voor alles aan de prestatie. Hun werkterrein is als een stadion, waar ze zich in de arena kunnen meten met hun gelijken en waar het publiek applaudisseert. Hun beloning is de bevestiging van succes. Presteerders zijn niet per se hoogopgeleid. Het zijn de self made mensen die met name te vinden zijn in commerciële functies. Ze zijn vaak sociaal vaardig en in de kern vooral op zichzelf gericht. 6. Gelovigen Gelovigen kiezen het bedrijf dat past bij hun persoonlijke missie. Ze zijn trouw en loyaal en prediken overtuigd het bedrijfsevangelie. Hun werkplaats is hun kerk, waar zij zich laten inspireren door hun leiders. Ze zoeken en krijgen beschutting en bevestiging bij geloofsgenoten. De organisaties zijn vaak gesloten. De medewerkers zijn kritisch ten opzichte van buitenstaanders en nieuwkomers en genadeloos voor afvalligen, uittreders en ongelovigen. Er heerst een uitgesproken, sterke cultuur. 7. Groepsdieren Groepsdieren zoeken geborgenheid. De inhoud van hun werk is ondergeschikt aan de aantrekkingskracht van het team, het bedrijf dat ze als een familie beschouwen. Ze delen de sociale gerichtheid op sociale bindingen met de gelovigen, maar hun vorm heeft een menselijkere maat. Wij helpen elkaar, is het onbetwiste uitgangspunt. Ze werken overal maar vooral in bedrijven met een warm groepsgevoel. Vaak heerst er in deze families een uitgesproken scherpe en opbouwend kritische houding ten opzichte van elkaar. Wat in de weg kan zitten, is een extreme gerichtheid op consensus, het ultieme poldermodel. Dergelijke organisaties en hun medewerkers ontlenen in positieve zin veel aan de familie(organisatie) historie die niet wordt vergeten, maar juist wordt gecultiveerd. NB: Bovenstaande is een voorbeeld van het typeren van werknemers. Er zijn natuurlijk ook nog andere manieren van segmenteren. Zo hanteert David Maister vanuit een organisatie perspectief een driedeling van werknemers. Hij deelt werknemers in winnaars, dobberaars en verliezers (ten Have, 2001). Weer een andere indeling gaat uit van de toegevoegde waarde die een werknemer voor het bedrijf heeft en vise versa. En zo zijn er nog meer mogelijkheden. Uiteindelijk zijn bij de meeste segmentatievormen de behoeften van werknemers een belangrijk onderdeel van de segmentering.

4 1. Waarom werken we? De rol die werk in een mensenleven inneemt, is in de afgelopen jaren veranderd. Ooit was het de basis om te overleven. Via welvaart en materiële consumptie is het arbeidsethos verschoven richting welzijn en immateriële consumptie. Werk uitsluitend beschouwen als financiering van het leven, is langzamerhand achterhaald. Werk speelt steeds vaker een grote rol in het nastreven van andere behoeften. Om te begrijpen wat mensen bindt en boeit in een organisatie, is het zinvol te kijken naar welke behoeften mensen überhaupt in relatie tot het werk hebben. Motivatietheorieën werken hier verhelderend. Motivatietheorieën op basis van behoeften hebben zich in de marketingpraktijk al bewezen als een efficiënt middel om te komen tot een beter begrip van de klant. De behoeftepiramide van Maslow bijvoorbeeld is één van de bekendste motivatietheorieën. Maslow gaat er vanuit dat de motivatie van mensen een hiërarchie van behoeften volgt. Zodra een lagere behoefte bevredigd is, zal de persoon zich op een volgend niveau richten. Werk meer dan levensfinanciering De theorie gebaseerd op de hiërarchie van behoeften, geeft op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie een aantal verhelderende inzichten. Zoals gezegd gaat men er in de behoeftehiërarchie vanuit dat wanneer behoeften op het laagste niveau bevredigd zijn, de behoeften op het niveau daarboven aan bod komen. Maar de behoeften op de lagere niveaus blijven wel bestaan, deze worden dus niet vervangen! Wat gebeurt op de arbeidsmarkt, is dat behoeften op het lagere niveau steeds minder motiveren en vooral worden gezien als minimale voorwaarden. Vertaald in marketingtermen: de behoeften op het hogere niveau vormen de satisfiers en die op de lagere niveaus zijn de dissatisfiers. Welk niveau als het hogere beschouwd wordt, is individueel bepaald. Het categoriseren van behoeften is niet alleen aan Maslow voorbehouden. Alderfer introduceerde het ERG-model, waarin hij drie niveaus van behoeften omschreef: existentie, relatie en groei. Existentie bestaat uit de basisbehoeften om te overleven. Relatie heeft betrekking op relaties met- en erkenning door anderen. Bij groei tenslotte gaat het om persoonlijke groei. Deze driedeling van Alderfer, in combinatie met het denken in een hiërarchie van behoeften, sluit goed aan op de behoeftenpatronen van werknemers. Behoeften die zij in meer of mindere mate willen bevredigen via het werk. Of behoeften die de basis vormen voor de beslissing om bij een werkgever te gaan werken. Er zijn drie soorten behoeftefactoren te onderscheiden (analoog aan het ERG model) als het gaat om mensen en werk: Behoefte in arbeid ERG-model Alderfer 1. Materiële factoren - Existentie (de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden) 2. Outer directed factoren - Relatie (sociale of relationele factoren zowel binnen als buiten de organisatie) 3. Inner directed factoren - Groei (Individuele factoren zoals; persoonlijke ontwikkeling, scholing, zelfbeschikking) Behoeftehiërarchie & werk In onderstaande figuur is de hiërarchie van behoeften in relatie tot werk weergegeven in een piramide (Herremans, 2005). De behoeftepiramide is in principe individueel. Wel zijn er voor verschillende doelgroepen een aantal generalisaties mogelijk. De verschillen tussen verschillende doelgroepen zijn dan ook terug te vinden in de doelgroepspecifieke piramides, zoals deze verderop besproken worden.

5 Gemiddeld worden de materiële factoren door 87 procent belangrijk gevonden in het werk, de relationele factoren spelen bij 85 procent een grote rol en 64 procent geeft persoonlijke groei als belangrijk aan. Dit blijkt uit het Arbeidsmarkt Gedrag Onderzoek van de Intelligence Group (AGO, 2005). Deze cijfers geven aan dat - waar vroeger de beloning van het werk voorop stond - nu het relationele aspect in het werk een minstens zo belangrijk criterium is. Interessant is te zien dat de behoeften van zelfontwikkeling gemiddeld gezien nog lager uitvallen. Bovenstaande behoeftepiramide wordt op basis van de gegevens uit het AGO dus ondersteund. Toch wil ik er expliciet op wijzen dat het AGO er niet specifiek op ingericht is om deze behoeftepiramide te onderzoeken. De cijfers uit het AGO moeten dan ook als indicatief beschouwd worden. Verderop, bij punt 4, laat ik zien dat deze verdeling in de behoeftepiramide voor verschillende doelgroepsegmenten net iets anders kan uitpakken. Deze relatieve verschillen vormen vanuit arbeidsmarketing-perspectief belangrijke aanknopingspunten op basis waarvan een organisatie zich kan onderscheiden ten opzichte van andere werkgevers. Dit biedt voor arbeidsmarketing interessante handreikingen voor het ontwikkelen van HRproducten/diensten, kernboodschappen, communicatie concepten en het gebruik van communicatie kanalen. Om daarmee als organisatie een onderscheidende en aantrekkelijke positie in de arbeidsmarkt op te bouwen. Voordat ik verder inga op de behoeftepiramides, sta ik eerst wat uitgebreider stil bij het concept relaties op de arbeidsmarkt. 2. Relaties op de arbeidsmarkt Het relatieconcept (tussen werknemer en werkgever) is cruciaal in het denken over arbeidsmarktcommunicatie en het binden en boeien van werknemers. Het gaat in arbeidsmarktcommunicatie niet over een inkoop- of verkoopmarkt, maar om een relatiemarkt. Als er in de marketing over een relatie tussen een organisatie en een klant gesproken wordt, dan komt al snel Customer Relationship Management (CRM) ter sprake. Deze specialisatie houdt zich bezig met het aangaan en managen van profijtelijke klantrelaties. Een organisatie gaat deze relaties niet aan voor de gezelligheid. Nee, doelstelling is deze klantrelaties te continueren en er zoveel mogelijk opbrengst uit te halen. De duur van deze relatie wordt verhoogd als beide partijen hem als profijtelijk ervaren. Dit betekent dat de organisatie, om die relatie in stand te kunnen houden, zoveel mogelijk (voor de individuele klant ) relevante toegevoegde waarde moet toevoegen. Een situatie van het klassieke win-win cliché, maar daarom niet minder waar en goed vergelijkbaar met de situatie op de arbeidsmarkt. Wil een organisatie een werknemer langere tijd behouden, dan zal zij de werknemer moeten kunnen boeien en/of binden. Levenscyclus van de werknemer

6 De relatie tussen de werknemer en werkgever kan goed omschreven worden via de werknemerslevenscyclus (Herremans, 2005). De cyclus brengt het complete relatieproces (van belangstelling genereren tot uitstroom) in beeld. Op deze manier worden de verschillende communicatie-activiteiten in hun onderling verband zichtbaar. Het model geeft direct aan dat arbeidsmarketing in de drie fasen van de relatie van de organisatie met de medewerker (instroom, doorstroom en uitstroom) een rol speelt. Op basis van de werknemerslevenscyclus is dus direct duidelijk dat arbeidsmarketing meer is dan alleen werving. Arbeidsmarketing draait om het aangaan, opbouwen en onderhouden van relaties met potentiële werknemers, huidige werknemers en ex-werknemers. Gedurende alle fasen van de relatie moet er bij voorkeur een herkenbare consistentie zijn in gedrag en communicatie van de organisatie richting de (potentiële of ex) medewerker. Om een betekenisvolle relatie met werknemers te kunnen aangaan, is het noodzakelijk dat de organisatie de werknemer leert kennen. Onder andere op basis van die kennis kan de relatie ingevuld en vormgegeven worden. De (ouderwetse) dialoog als communicatievorm speelt hierin een grote rol. Om de loyaliteit van de klant te vergroten, streven in de marketing veel consumentenmerken naar een relatie tussen merk en consumenten. Zo kan een emotieve binding met het merk opgebouwd worden. Bij consumptieve merken komen de inspanningen om de relatie te beginnen en inhoud te geven, vooral van één kant: de producent. Bij arbeidsmarketing is het streven naar een relatie van nature tweerichtingsverkeer. Een organisatie werft actief. Maar een werknemer zoekt óók actief, bijvoorbeeld door open sollicitaties. Beide partijen hebben bovendien vanaf het begin de intentie een relatie met elkaar aan te gaan, daar wordt ook voor getekend. Toelichting op werknemerscyclus: De cyclus begint bij de markt, ofwel de arbeidsmarkt. Vanuit de arbeidsmarkt is een aantal mensen die een type functie of organisatie eventueel overweegt. Zij vormen de suspects. Voor zover er op dit moment al sprake is van een relatie, is dat meer in latente vorm. Vanuit

7 deze groep ontstaan de prospects, mensen die echt geïnteresseerd zijn in het bedrijf of in een functie bij de organisatie. Het bedrijf zelf is ook geïnteresseerd in deze mensen. Vanaf dit punt begint de relatie daadwerkelijk vorm te krijgen. Vervolgens toont de prospect belangstelling en komt het - als beide partijen er vertrouwen in hebben - tot een aanstelling. Inmiddels is de binnenste cirkel bereikt: de interne arbeidsmarkt. Deze cirkel kan meerdere malen doorlopen worden via de interne loopbaan.totdat één van beide partijen niet meer voldoende waarde ziet in hetgeen de ander heeft te bieden. Dan volgt de uitdiensttreding en betreedt de (ex-) werknemer weer diezelfde arbeidsmarkt. Waar deze ervaringsdeskundige van het bedrijf nog steeds van invloed is op de ontwikkeling van anderen! Door middel van een ambassadeursrol (in het positieve geval) of een criticaster (in het negatieve geval). Dit verloopt niet meer alleen via mond-op-mond verhalen, maar steeds vaker ook via internet. Waardoor het bereik en de impact van die ex-werknemers opeens veel zichtbaarder en groter wordt. Binden door immateriële afspraken In eerste instantie is de relatie tussen werkgever en werknemer gebaseerd op beloften (van beide kanten) en een economische ruil. De organisatie kan van de menskracht, persoonlijke ervaringen en talenten van een werknemer gebruikmaken. De werknemer ontvangt in ruil een salaris en andere vormen van (materiële) beloningen die bij voorkeur aansluiten op de specifieke behoeften van de werknemer. Deze ruil vormt de basis van de arbeidsrelatie. Maar ook hier geldt dat het voor een werkgever (en een werknemer) pas interessant wordt als de relatie langere tijd duurt en zich verder ontwikkeld. Prettig als de relatie op meer gebaseerd is dan een rationele economische ruil en de werknemer niet bij het eerste beste (materiële) aanbod dat hoger uitvalt, weer opstapt. Om niet in een geldverslindende concurrentiestrijd op de arbeidsmarkt te belanden, is het dan ook nuttig een werknemer op een andere, minder tastbare manier, te binden aan de organisatie. Op meer emotieve, immateriële wijze die door de concurrentie minder snel te kopiëren is. Waardoor de drempel om het bedrijf te verlaten, gevoelsmatig hoger wordt. In de consumentenmarketing is de combinatie van merkgericht denken en CRM vaak effectief gebleken: om voor langere tijd binding te creëren en weg te blijven van de discounters. Managen van profijtelijke relaties Equivalent voor CRM in de arbeidsmarkt is Employee Relationship Management (Herremans 2005). Met dit instrument kan het HR-aanbod van de organisatie afgestemd worden op de behoeften, talenten en motivaties van de werknemer. Employee Relationship Management is gebaseerd op het marketingprincipe waarbij de medewerkers van een organisatie als klanten benaderd worden. Niet alleen de medewerkers zijn echter klanten van een werkgeversmerk. Ook de potentiële medewerkers en de ex-medewerkers zijn klant! Employee Relationship Management bestrijkt de volledige scope van boeien en binden gedurende de fasen van instroom, doorstroom en uitstroom met een marketingcommunicatie bril op. Daarbij zijn persoonlijke relevantie, interactie en inspiratie belangrijke aspecten van de communicatie. In onderstaand kader wordt een aantal verschillen tussen Human Resource Management en Employee Relationship Management uitvergroot. De verschillen zijn niet zozeer absoluut bedoeld. De verschillen zijn meer illustratief voor de wijziging van perspectief die nodig is voor Employee Relationship Management. Human Resource Management Inkoop van hulpbronnen in het belang van de organisatie Onpersoonlijke communicatie Mens is een hulpbron Procesgericht Perspectief vanuit organisatiebelang Managen van hulpbronnen Employee Relationship Management Aangaan van relaties, win-win Persoonlijke communicatie Organisatie kent de mens achter het werk Servicegericht Perspectief vanuit organisatie en werknemer belang Managen van (profijtelijke) relaties

8 Werken aan de relatie Dus als een werkgever niet alleen op prijs wil concurreren in de arbeidsmarkt, moet hij aan een relatie werken. Een relatie waarin op basis van onder andere betrokkenheid een binding tussen de werknemer en het werkgeversmerk (de organisatie) gecreëerd wordt. Een binding gebaseerd op een meer emotionele grondslag. 3. Zo werkt de hiërarchie in de behoeftepiramide Een arbeidsrelatie is dus niet meer alleen gebaseerd op existentiële behoeften, maar ook op de hogere behoefteniveaus uit de categorieën van de outer- en inner directed behoeften. Om dit meer betekenis te geven, wordt de behoeftepiramide verder toegelicht. Niveau 1 en 2: functie-eisen en materie Het laagste niveau in de hiërarchie is de functie die moet aansluiten bij kennis en ervaring. Dit is eigenlijk meer een randvoorwaarde en gebaseerd op een feitelijk objectief waarneembare match. Oftewel: voldoet mijn CV? In de lagen daarboven gaan de behoeften een rol spelen. De eerste behoeftestap betreft de materiële factoren: de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze materiële factoren vormen de fysieke basis van iedere werkgever-werknemer relatie. Als er na dit niveau niks meer aan de relatie wordt toegevoegd, zijn werknemers bij gebrek aan een meer emotionele binding (vooral in een krappe arbeidsmarkt!) steeds makkelijker te verleiden een andere baan te zoeken. Loyaliteit aan de werkgever staat dus niet voorop! Niveau 3: status en werksfeer De outer directed factoren zijn factoren die te maken hebben met de verhouding van de werknemer tot anderen. Het gaat hier om de sociale of relationele factoren. Het betreft zowel factoren binnen de organisatie (interne factoren) als factoren richting buitenwereld (externe factoren). Interne sociale factoren zijn bijvoorbeeld een prettige of inspirerende werksfeer, leuke collega s en waardering. Onder externe sociale factoren valt bijvoorbeeld de status die het werk wel of niet met zich meebrengt. Een werkgeversmerk dat zich met name op outer directed factoren wil positioneren, zal veel expressiviteit in zijn communicatie moeten leggen. Deze expressiviteit dient onder andere ter bevestiging van de naar buiten gerichte waarden. Niveau 4: zingeving en persoonlijke ontwikkeling De inner directed factoren zijn de factoren die te maken hebben met zelfontwikkeling en het realiseren van een zinvol en prettig leven. Een leven waar vrijheid en binding naar eigen inzicht in (een dynamische) balans te brengen zijn. De inner directed factoren zijn op dit moment vooral aansprekend voor de hoger opgeleide beroepsbevolking. Zij stellen vooralsnog meer belang in de inhoud van het werk, de persoonlijke ontwikkeling en zingeving. Werknemers die door inner-directed factoren gemotiveerd worden, denken vanuit

9 de eigen persoon en zijn individueel in hun behoeften. Zij verwachten een op maat gemaakte relatie met de werkgever. Deze persoonlijke invulling van het werk impliceert ook de verwachting van een meer persoonlijke manier van communiceren. 4. De behoeftepiramide voor verschillende werknemersegmenten De behoeftepiramide pakt voor iedereen anders uit. Toch zijn er wel algemene tendensen te ontdekken. Er zijn namelijk relatieve verschillen tussen de segmenten. Om een indicatie te krijgen van de werking van de behoeftepiramide, heb ik op basis van het AGO voor een aantal segmenten gekeken hoe de piramiden opgebouwd zijn. Daartoe heb ik de in het AGO gemeten behoeften in relatie tot werk heringedeeld naar de behoefteniveaus uit de behoeftepiramide. Op basis van de gegevens die dit oplevert, is indicatief aan te geven welke effecten een aantal socio-demografische factoren heeft op de behoeftepiramide*. Achtereenvolgens worden de effecten van inkomen, opleiding, leeftijd en geslacht besproken. In de piramiden zijn de percentages weergegeven van mensen binnen het segment die hebben aangegeven welke factoren zij belangrijk vinden in hun werk. De verschillen zijn niet heel groot. Maar ze zijn wel structureel en indicatief voor de verschillen die zich in segmenten kunnen voordoen. Om de juiste segmenten en behoeftepiramiden in kaart te brengen op organisatieniveau, zal nader (organisatie) specifiek onderzoek gedaan moeten worden. *NB: het AGO is niet specifiek ingericht om de behoeftepiramide te falsificeren, maar biedt wel indicaties over de houdbaarheid van het concept van de behoeftepiramide voor arbeidsrelaties. Het onderzoek geeft daarbij inzicht in mogelijke verbanden tussen socio-demografische factoren. 4.1 De invloed van inkomen Materiële arbeidsvoorwaarden hebben een directe connectie met het inkomen. Gebaseerd op de wet van de afnemende meeropbrengst, is te zien dat de materiële behoeften het hoogst scoren tot het modaal inkomen is bereikt. Daarna gaan andere behoeften een grotere rol spelen (terwijl de materiële factoren wel op niveau blijven). Met het stijgen van het inkomen neemt het aantal en de variatie in behoeften die men via het werk wil bevredigen, toe. Verder is opvallend dat de relationele factoren bij de verschillende inkomenscategorieën enigszins fluctueren. Vooral het belang van de persoonlijke groei- en ontwikkelingsfactoren correleren sterk met het inkomen. De effecten van inkomensontwikkeling worden vooral gevormd door de inkomens tussen en euro. De inkomens onder en boven hebben ieder zo een eigen dynamiek, zodat deze inkomensgroepen een wat afwijkend beeld laten zien. Macht dé behoefte bij topinkomen De groep met een jaarinkomen van meer dan , vertoont een afwijkend patroon ten opzichte van de trend in de piramides van de opeenvolgende inkomenssegmenten. Deze mensen bevinden zich vaak aan de top van hun carrière. Materiële behoeften vormen nauwelijks een issue. Bovendien heeft men al een flinke persoonlijke groei doorgemaakt. In deze groep spelen de relationele aspecten een belangrijke rol. Aspecten zoals macht en status, maar ook de grote hoeveelheid tijd die aan de baan besteed wordt. Waardoor de mogelijkheid wordt gecreëerd om sociale contacten vooral via het werk te kunnen opdoen. Zo worden de relationele aspecten van het werk relatief belangrijker. In het licht van de discussie over zelfverrijking en de financiële begeerte van de topbestuurders lijkt dit op het eerste gezicht een vreemde conclusie. Maar recent onderzoek van Ber Damen (Universiteit van Amsterdam, Het Parool 14/3/07) onder Nederlandse topmanagers uit het bedrijfsleven, geeft aan dat inkomen als materiële behoefte niet hun drijfveer is. Inkomen als operationalisering van status en macht is wel belangrijk. De hoogte van het inkomen (inclusief de bonus) is een maatstaf voor het succes van een topmanager. En succes geeft status en macht. Damen concludeert dat je het aan de top niet redt als je geen macht nastreeft. Deze conclusie sluit naadloos aan op de gevonden behoeftepiramide voor de topinkomens. Want macht is bij uitstek een outer directed factor.

10 De inner directed factoren scoren relatief laag. Een belangrijke inner directed factor als balans tussen werk en privé, is voor deze groep veel minder een issue. Op het moment dat gekozen wordt voor een topbaan met dito salaris, wordt tegelijkertijd de impliciete keus gemaakt voor een meer dan 40-urige werkweek waarin werk vaak voor het privé-leven gaat. Bijzonder in behoeften: parttimers Ook de groep met een jaarinkomen lager dan vormt een apart geval. In deze groep bevinden zich vooral mensen met parttime banen. Aan de keuze voor een parttime baan, liggen naast materiële behoeften meestal ook sociale en/of relationele behoeften ten grondslag. De gegevens in deze piramide zijn dus beter te verklaren op basis van het aantal werkuren dan op basis van inkomen. 4.2 De invloed van opleiding De behoeftepiramiden blijken ook nagenoeg de theorie te volgen als gesegmenteerd wordt op basis van opleiding. De lagen van materiële factoren en relationele factoren (outer directed) blijven van laag naar hoog opgeleid vrijwel constant. De inner directed behoeften groeien gestaag als het opleidingsniveau stijgt. Hoe hoger de opleiding, hoe meer belang er gehecht wordt aan het zich kunnen blijven ontwikkelen. Deze constatering leidt er impliciet toe dat opleidingsverschillen tussen mensen de neiging hebben om te blijven bestaan. Sterker nog, deze verschillen worden in de loop van de carrière eerder groter. Gevolg: hoe hoger de opleiding, hoe meer randvoorwaarden een werknemer aan zijn werk stelt en hoe belangrijker het inner directed niveau wordt. De materiële factoren spelen bij hoger opgeleiden een minder grote rol. Het ligt voor de hand dit te correleren met inkomen. Op het moment dat er een goed inkomen binnenkomt, is het belang nog meer te verdienen aan erosie onderhevig (zoals dat al duidelijk is geworden in de segmentatie naar inkomen).

11 Inzetten voor de maatschappij Er is een aantal specifieke factoren die correleren met opleiding. Een onderwerp als jezelf inzetten voor de maatschappij is in het AGO te operationaliseren naar twee factoren: maatschappelijke relevantie en voor de ander klaarstaan. De eerste is een meer abstracte formulering en goed te koppelen aan de term zingeving. Maatschappelijke relevantie is daarmee als inner directed factor te categoriseren. Voor de ander klaarstaan is veel concreter en heeft een meer sociale context. En is daarmee ook beter te categoriseren als een outer directed factor. In het onderzoek blijkt dat de abstracte zingeving relatief meer aanslaat bij de hoger opgeleiden. Lager opgeleiden zien meer in de concrete, relationele vertaling van jezelf inzetten voor de maatschappij. Inzetten voor de maatschappij LBO/VMBO MBO- HBO+ HAVO/VWO Voor de ander klaar staan 41% 41% 35 % Maatschappelijke 2 % 26 % 35 % relevantie De hoger opgeleide heeft dus een breder en gevarieerder palet aan behoeften en ambities die men via het werk wil bereiken. Voor deze groep speelt werk meestal een grote rol in het leven. In sommige gevallen is de verlanglijst zo groot dat de vraag opkomt hoe reëel het is dit allemaal van een baan te verwachten. 4.3 De invloed van leeftijd (en levensfase) Als gekeken wordt naar de ontwikkeling van de behoeften in relatie tot leeftijd, dan is met name op het gebied van de inner directed factoren beweging te ontdekken. De materiële arbeidsfactoren blijven relatief constant met een lichte groei in de leeftijdsgroep dertig tot vijftig jaar. Logischerwijs heeft dit te maken met levensfase en het stijgen van de verplichtingen en de kosten van het levensonderhoud gedurende de jaren van gezinsvorming. Nadat de vijftig jaar gepasseerd is, begint het belang van de materiële arbeidsvoorwaarden weer (langzaam) af te nemen. De kinderen zijn het huis uit waardoor er meer bestedingsruimte komt. De beslissingen over de oudedagsvoorziening zijn inmiddels ook genomen. Interessant is te zien dat tijdens de periode van gezinsopbouw ook de relationele factoren een kleine terugval laten zien. Relaties via het werk komen, hoewel nog steeds belangrijk, op een lager pitje te staan. Het lijkt alsof het gezin zijn plek en aandacht claimt. Vijftiger anders boeien en binden De grootste verschuiving in factoren is dus te vinden in de inner directed factoren. Deze zijn verbonden aan persoonlijke groei en ontwikkeling. De behoefte aan de factoren daalt

12 aanzienlijk met het toenemen van de leeftijd. Vanaf veertigjarige leeftijd volgt een omslagpunt. Het lijkt erop dat werknemers aan het begin van hun carrière zichzelf graag willen ontwikkelen en veel willen leren via het werk. Na hun veertigste jaar stellen werknemers (wellicht als de midlife crisis heeft toegeslagen en de balans van de eerste helft van het leven is opgemaakt) de ambities op persoonlijke groei en ontwikkeling in het werk drastisch naar beneden bij. Na het vijftigste levensjaar vindt men persoonlijke groei en ontwikkeling op het werk nauwelijks nog de moeite waard. Voor een economie waarin het steeds duidelijker wordt dat een leven lang leren noodzakelijk is om te kunnen blijven functioneren én de verwachting is dat men bovendien langer zal moeten doorwerken, lijkt dit geen wenselijke situatie. Vanuit arbeidsmarktoptiek betekent dit dat oudere werknemers op andere behoeften te binden en te boeien zijn dan jongere werknemers. Dit geldt zowel voor de werving als voor het behoud van werknemers. Zo zal een traditionele POP (een Persoonlijk Ontwikkel Plan dat vaak vooral gericht is op inner directed factoren zoals opleidingen en zelfontwikkeling) door oudere werknemers over het algemeen minder enthousiast benaderd worden dan door de jonge hond die nog aan het begin van zijn carrière staat. Een POP zou dan ook aan meerdere type behoeften invulling moeten kunnen geven. 4.4 De invloed van geslacht Segmentatie naar geslacht speelt ook een rol in de behoeftepiramide. Het algemene beeld dat de piramiden oproepen, is dat mannen relatief de meer egocentrische onderdelen van persoonlijke ontwikkeling en groei via het werk benadrukken. Hier spreekt de klassieke ambitie van carrière maken uit. Wellicht geeft dit aan dat vrouwen in vergelijking tot mannen minder vaak hun ambities exclusief aan werk koppelen, maar ook op andere terreinen (hun ambities) willen ontwikkelen.

13 Interne relaties hoofdrol bij vrouw De piramides geven een aantal kleine verschillen weer, maar lijken er ook een aantal te maskeren. Relationele (outer directed) factoren bevatten zowel de traditioneel meer mannelijke aspecten (bijvoorbeeld status) als meer vrouwelijke aspecten (bijvoorbeeld sociale contacten). Vrouwen verwachten niet alleen méér maar ook een andere invulling op het relationele en materiële arbeidsvlak. Relationele factoren op het werk die vrouwen belangrijker vinden dan mannen, zijn vooral gebaseerd op interne relationele factoren: factoren die bij de werkgever, de collega s en het werk zelf liggen. Het gaat dan om bijvoorbeeld sociale contacten en plezier. Vooral de relaties op het werk zijn belangrijker, hetgeen zowel eisen stelt als mogelijkheden biedt aan de wijze waarop je met deze doelgroep communiceert. Externe relaties hoofdrol bij man De relationele factoren die bij mannen de boventoon voeren, zijn meer gericht op de externe relaties. Zoals: wat vinden anderen van mij als ik dit werk doe? Ook het imago van de werkgever en de aan het werk ontleende identiteit spelen daar een belangrijkere rol in. Het gaat dan meer om status, macht en gevoel van eigenwaarde dat werk aan mensen verleent. Factoren waar mannen gemiddeld hoger op scoren, zijn dan ook: het hebben van eindverantwoordelijkheid, prestaties leveren, erkenning en identificatie. De omvang van de baan (parttime versus fulltime) heeft een versterkende invloed op het gesignaleerde verschil tussen mannen en vrouwen, aangezien meer vrouwen dan mannen een kleinere baan hebben (zowel in uren als in salaris uitgedrukt). En hoe kleiner de baan, hoe belangrijker sociale contacten en plezier gevonden worden. Vanuit het AGO is oorzaak en gevolg niet te onderscheiden. Nader onderzoek naar de onderliggende behoeften zou hier meer duidelijkheid in kunnen brengen. Conclusie: Maak arbeidsmarktcommunicatie op maat! De bestudering van de behoeften die een mens door zijn baan wil invullen, geeft aan dat verschillende groepen werknemers verschuivende behoeften hebben. Het zijn verschillen in behoeften per mens, maar ook verschillen in de tijd. Behoeften vormen geen constante, maar zijn afhankelijk van tijd en context. De belangrijkste conclusie is dat er geen one-sizefits-all aanpak is voor arbeidsmarkt(communicatie)beleid. Wil het beleid relevant zijn én blijven voor medewerkers en inspelen op hun individuele (wisselende) behoeften, dan zal het flexibel en scherp gefocust moeten zijn. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat marketing steeds meer zijn intrede in de HR-discipline doet: zowel in beleid als in (interne en externe) communicatie. Bij communicatie speelt zowel de werving als het behoud en de doorstroom van medewerkers. De eerste stap naar HRmarketing ligt dus in het daadwerkelijk kennen van je (huidige én potentiële) werknemers. Wat drijft hen, wat motiveert hen, waarom werken ze bij deze organisatie en waarom vertrekken ze. De behoeftepiramide is een nuttig hulpmiddel in het flexibel en scherp gefocust blijven in arbeidsmarktcommunicatie. Beleid afgestemd op individu Gegevens van het AGO (2005) geven aan dat er een brede basis is in behoeften die vrijwel iedereen via zijn werk bevredigd wil zien. Maar er zijn ook relatieve verschillen in de behoeftepiramiden. En het zijn juist deze verschillen waarin een organisatie zich in de arbeidsmarkt kan onderscheiden van de concurrentie. De grote overeenkomsten in de piramiden geven aan dat er een groot kader is aan basisvoorwaarden die veel mensen nu al als vanzelfsprekend ervaren. Aan deze basisvoorwaarden moet een werkgever tenminste voldoen. De uiteindelijke keuze wordt gemaakt op basis van de relatieve verschillen. In dit artikel heb ik via de behoeftepiramide laten zien, waar de verschillen vandaan komen en dat deze per doelgroep kunnen variëren. De verschillende opbouw van de piramides naar leeftijd suggereert bijvoorbeeld het nut van een leeftijdsafhankelijke arbeidsmarkt en arbeidsmarktcommunicatiebeleid. Het belang van

14 verschillende factoren rondom werk verandert in de loop der jaren. Maar niet iedereen volgt het behoeftepatroon van het segment waar hij wordt ingedeeld. Dit betekent dat een werkgever op microniveau (individueel niveau) de behoeften van medewerkers zal moeten blijven peilen gedurende de werkrelatie. Daarbij zullen werknemer en werkgever zich steeds moeten afvragen of de behoeften gematcht kunnen worden. Gesegmenteerd personeelsen communicatiebeleid is nog maar een begin om onderscheid te maken tussen werknemers. Uiteindelijk gaat het om personeels- en communicatiebeleid dat afgestemd is op het individu. Creatief werven De piramiden geven een algemeen beeld weer. Om deze daadwerkelijk toe te passen, is het belangrijk om per bedrijf en per (voor de organisatie) relevant segment te onderzoeken welke factoren de drijvers vormen achter de piramiden. Met deze kennis kan een organisatie een specifieke en doelgroep relevante propositie ontwikkelen. Waarmee een onderscheidende positie op de arbeidsmarkt geclaimd kan worden. De duidelijk herkenbare (en vaak ook stereotype) verschillen tussen mannen en vrouwen binnen de piramiden maken dit bijvoorbeeld goed duidelijk. Uit de behoeftehiërarchie mag geen conclusie getrokken worden dat de wijze van baanoriëntatie altijd strikt volgens deze hiërarchie van behoeften van onder naar boven verloopt. De doelgroep kan zich door ieder relevant niveau in de hiërarchie aangetrokken of aangesproken voelen. Wel zal uiteindelijk altijd gekeken worden of de functie passend is. Sommige mensen kijken eerst naar functienamen of beschrijvingen, anderen zien vooral het hoge salaris. Bij weer anderen wekt de status van een bedrijf de interesse. Ook zijn er mensen die aangetrokken worden door de mogelijkheden tot zelfontplooiing of de balans in werk en privéleven die in het vooruitzicht gesteld wordt. Stuk voor stuk verschillende ingangen om mensen te interesseren bij een bedrijf te komen werken. Afhankelijk van doelgroep, concurrentie, de identiteit en het imago van de organisatie kan voor één van de vier behoefteniveaus gekozen worden als ingang voor de communicatie. Bij de wervingscommunicatie moet dus niet uitgegaan worden van volgtijdelijkheid in de behoeftehiërarchie. In de praktijk zullen mensen vaak gelijktijdig behoeften van een verschillend niveau proberen te bevredigen. Maar wel gaat op dat hoe hoger men in de hiërarchie zit, het bedrijf ook de lagere niveaus goed (of minimaal marktconform) georganiseerd moet hebben. Deze lagere niveaus zijn dan vooral dissatisfiers en vormen daarmee nauwelijks mogelijkheden om het werkgeversmerk positief te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. ERM voor succesvol ondernemen Het gedachtegoed van de behoeftepiramiden is zeer goed bruikbaar in relatie tot het in dit artikel eerder aangehaalde concept van Employee Relationship Management. Met Employee Relationship Management is het door de bijbehorende interactie mogelijk om de relatie tussen werkgever en werknemer manifest en relevanter te maken. Bovendien kan meer emotieve lading meegegeven worden. Employee Relationship Management is zowel een instrument waarmee de relatie bevestigd als verstevigd kan worden. Betrokkenheid krijgt daarmee een concrete vorm en invulling. Employee Relationship Management is de manier om in contact te blijven met de werknemer en op grotere schaal tegemoet te komen aan de individuele behoeftepiramide. Daarmee wordt het mogelijk om het arbeidsmarktbeleid daadwerkelijk individueel toe te passen. Employee Relationship Management is niet alleen een veelomvattend langere termijn strategisch kader voor arbeidsmarktcommunicatie, maar op kleine schaal kan er al mee begonnen worden, En kunnen er als snel veel voordelen behaald worden. Bijvoorbeeld door te starten met het denken in relaties voor een aantal cruciale segmenten van uw organisatie. Op basis van onderzoek, het concept van de behoeftepiramide en de arbeidsmarktsituatie kan een organisatie zelf bepalen welke segmenten voor haar cruciaal zijn. Met de kennis uit onderzoek en de ambities van uw organisatie als bagage gaat u met deze mensen de dialoog aan. En dan merkt u wat mensen echt beweegt en bezighoudt en hoe u daar met uw organisatie op in kunt spelen. Op die manier kan al snel op kleine schaal ervaring opgedaan worden met het managen van relaties en met de voordelen die daaruit

15 voortkomen, zonder dat daar meteen al heel grote investeringen voor nodig zijn. Van daaruit kan Employee Relationship Management steeds meer betekenis gegeven worden en stapsgewijs uitgebouwd worden en bijdragen aan het succes van een bedrijf. Geraadpleegde bronnen: Herremans, René; Uw Werknemer wordt klant, Employee Relationship Management persoonlijke communicatie als onderscheidend concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt, Ten Have, Steven, Suzanne Weusten en Joep Bolweg; Binding en motivatie, acht adviezen voor employment marketing, Arbeidsmarkt Gedrag Onderzoek; Intelligence Group, 2005

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: onderzoeksvraag

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging

Proactiviteit op de arbeidsmarkt. Minder mensen & meer beweging Proactiviteit op de arbeidsmarkt Minder mensen & meer beweging Drie belangrijke trends Op de arbeidsmarkt zijn een drietal trends te onderscheiden die van invloed zijn op de beschikbaarheid van personeel

Nadere informatie

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten

Nadere informatie

Midlife Carrières Wat drijft de 45-pluswerknemer?

Midlife Carrières Wat drijft de 45-pluswerknemer? & Midlife Carrières Wat drijft de 45-pluswerknemer? Actuele segmentatie Midlife Carrières Achtergrond Terwijl een aanzienlijk deel* van de Nederlandse beroepsbevolking uit 45-pluswerknemers bestaat, wordt

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 1 Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje Onmisbaar voor elke werkgever Hoe motiveert u medewerkers van alle leeftijden en verschillende generaties? Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 3 Lekker aan

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Whitepaper Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden

De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden 2012. Een e-paper in co-creatie tussen Experis, CommunityBouwers en Zelfstandige Professionals. Over de vraag waarom professionals kiezen om te

Nadere informatie

Midlife Carrières Wat drijft de 45-pluswerknemer?

Midlife Carrières Wat drijft de 45-pluswerknemer? & Midlife Carrières Wat drijft de 45-pluswerknemer? Actuele segmentatie van Midlife Carrières Achtergrond Terwijl een aanzienlijk deel* van de Nederlandse beroepsbevolking uit 45-pluswerknemers bestaat,

Nadere informatie

Arbeidsvoorwaardenonderzoek

Arbeidsvoorwaardenonderzoek Arbeidsvoorwaardenonderzoek voor bid- en tendermanagers Het is toegestaan deze kennis te delen, mits onder duidelijke vermelding van Appeldoorn Tendermanagement als bron. Inhoud Inleiding 4 Conclusie 5

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Parkeergedrag. Dagmar Bisschops-Severens TOGETHER d_bisschops@yahoo.com

Parkeergedrag. Dagmar Bisschops-Severens TOGETHER d_bisschops@yahoo.com Parkeergedrag Dagmar Bisschops-Severens TOGETHER d_bisschops@yahoo.com Bijdrage aan het Colloquium Vervoersplanologisch Speurwerk 20 en 21 november 2014, Eindhoven Samenvatting Parkeergedrag Gemeenten

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf?

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? Themabijeenkomst Gezond Beleid Employee branding en HRM 10 september 2015 Vraag Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? 1 Employer branding Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Concept: Een beroep doen op de werknemers om twee keer per jaar een mannelijke middelbare scholier mee te nemen voor een meeloopdag.

Concept: Een beroep doen op de werknemers om twee keer per jaar een mannelijke middelbare scholier mee te nemen voor een meeloopdag. Nationale Zorgvernieuwingsprijs Hoe zorg je ervoor dat meer mannen voor een baan in de zorg kiezen? Concept: Een beroep doen op de werknemers om twee keer per jaar een mannelijke middelbare scholier mee

Nadere informatie

Wie werf je vast en wie werf je flex? De Wereld Werft 2014 11 december Geert-Jan Waasdorp www.intelligence-group.nl @waasdorpigi

Wie werf je vast en wie werf je flex? De Wereld Werft 2014 11 december Geert-Jan Waasdorp www.intelligence-group.nl @waasdorpigi Wie werf je vast en wie werf je flex? De Wereld Werft 2014 11 december Geert-Jan Waasdorp www.intelligence-group.nl @waasdorpigi 8% Doelstelling Na deze workshop ben je in staat om zelf de contouren van

Nadere informatie

Programma Maak van je Pensioen een Succes. Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld

Programma Maak van je Pensioen een Succes. Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld Programma Maak van je Pensioen een Succes Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld LET OP! Dit rapport toont slechts delen van het persoonlijk rapport behorend bij het programma Maak van je Pensioen een

Nadere informatie

VERTROUWEN NEEMT TOE EN LOYALITEIT WORDT BELANGRIJKER

VERTROUWEN NEEMT TOE EN LOYALITEIT WORDT BELANGRIJKER Het Nederlandse Donateurspanel van WWAV wordt mede mogelijk gemaakt door het CBF en is uitgevoerd door Kien Het Nederlandse Donateurspanel METING MAART 2015 VERTROUWEN NEEMT TOE EN LOYALITEIT WORDT BELANGRIJKER

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Deze cirkel bestaat uit vijf stappen die u kunt doorlopen om uw wervingscampagne systematisch op te zetten. Waar wil je vrijwilligers voor werven?

Deze cirkel bestaat uit vijf stappen die u kunt doorlopen om uw wervingscampagne systematisch op te zetten. Waar wil je vrijwilligers voor werven? Werving U wilt nieuwe vrijwilligers werven. Mensen die één keer aan een actie meedoen, mensen waar u af en toe een beroep op kunt doen, of mensen die voor langere tijd willen meewerken. U wilt hen in elk

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

zorgvernieuwingsprijs

zorgvernieuwingsprijs Nationale Nationale zorgvernieuwingsprijs zorgvernieuwingsprijs Concept Een Incare afdeling van het UWV kan inspelen op de behoefte van mannelijke werklozen door startcursussen, vervolgcursussen en praktijkstages

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo tips voor werving van docenten uit de beroepspraktijk

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo tips voor werving van docenten uit de beroepspraktijk arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo tips voor werving van docenten uit de beroepspraktijk Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: Het is toegestaan om (delen van) de informatie uit deze

Nadere informatie

Superwomen is a guy with two jobs

Superwomen is a guy with two jobs Superwomen is a guy with two jobs In Nederland groeien vrouwen maar niet door naar hogere posities. Raden van Commissarissen en Raden van Bestuur tellen slechts 7% vrouwen. Dat is ruim twee keer zo weinig

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

WERVINGSCIRKEL. De juiste persoon op de juiste plaats

WERVINGSCIRKEL. De juiste persoon op de juiste plaats WERVINGSCIRKEL De juiste persoon op de juiste plaats Werving gaat om het aantrekken van vrijwilligers die passen bij de organisatie en bij de taken die ze gaan uitvoeren. Kort samengevat: de juiste persoon

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy

Zeven Bronnen Coach. Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties. Kouwenhoven Consultancy Zeven Bronnen Coach Bouwen aan arbeidsvreugde en goede prestaties Wat zie, hoor, ruik, proef en voel ik? Wat zijn uw ervaringen? Vraag: Wat heeft u als vreugdevol ervaren in uw werk? De zeven bronnen van

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil, onderzoek naar de positie van mkb-werknemers Personeel op peil Onderzoek naar de positie van mkb-ondernemers MKB-Nederland

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers.

Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers. Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers. Uitdaging zorgsector: meer zorg voor hetzelfde geld. Vraag zorgsector:

Nadere informatie

Afschrijven of juist investeren? Welke rol hebben O&O fondsen bij langer doorwerken?

Afschrijven of juist investeren? Welke rol hebben O&O fondsen bij langer doorwerken? Afschrijven of juist investeren? Welke rol hebben O&O fondsen bij langer doorwerken? In de eerste bijeenkomst van het Platform O&O op 18 mei jl. in Zaltbommel, is aandacht besteed aan het thema langer

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Handleiding Nederlandse Werkwaardentest

Handleiding Nederlandse Werkwaardentest Handleiding Nederlandse Werkwaardentest Versie 1.0 (c), mei 2008 Dr Edwin van Thiel Nederlandse werkwaardentest De Nederlandse werkwaardentest is eind 2006 ontwikkeld door 123test via een uitgebreid online

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Mensen maken het verschil. Driessen HRM

Mensen maken het verschil. Driessen HRM Mensen maken het verschil Driessen HRM Bas van Leeuwen Programma manager Onderzoek Thema s Publicaties HRM-advies en ondersteuning Actief in 3 domeinen Driessen: brengt mens en werk bij elkaar; zorgt via

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

De eerste baan is niet de beste

De eerste baan is niet de beste De eerste baan is niet de beste Auteur(s): Velden, R. van der (auteur) Welters, R. (auteur) Willems, E. (auteur) Wolbers, M. (auteur) Werkzaam bij het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA)

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

2513AA22XA. De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE

2513AA22XA. De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE > Retouradres Postbus 90801 2509 LV Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE 2513AA22XA Postbus 90801 2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4

Nadere informatie

Rapport Intake Loopbaantraject

Rapport Intake Loopbaantraject Rapport Intake Loopbaantraject Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 20/02/2015 Inleiding In het kader van een loopbaantraject hebt u een tweetal vragenlijsten ingevuld die u inzicht

Nadere informatie

Pensioenaanspraken in beeld

Pensioenaanspraken in beeld Pensioenaanspraken in beeld Deel 1: aanspraken naar geslacht en burgerlijke staat Elisabeth Eenkhoorn, Annelie Hakkenes-Tuinman en Marije vandegrift bouwen minder pensioen op via een werkgever dan mannen.

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement 1 2 In 3 kwartier Oorzaak van demotivatie Wat is motivatie Wensen+Behoeften+Motivatie Theorie van Maslow

Nadere informatie

Zoveel verschillende. mensen,. zoveel verschillende. uitvaarten...

Zoveel verschillende. mensen,. zoveel verschillende. uitvaarten... Zoveel verschillende. mensen,. zoveel verschillende. uitvaarten... Training Authentiek in de uitvaart door Het Tiende Huis Jan Dop Uitvaartverzorging Het was niet voor het eerst dat ik mij meer dan ooit

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten?

Inleiding CUSTOMER TOUCH MODEL. Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Inleiding Is het mogelijk klanten zo goed te kennen dat je kunt voorspellen wat ze gaan kopen voordat ze dat zelf weten? Er zijn geruchten dat Amazon een dergelijke gedetailleerde kennis van haar klanten

Nadere informatie

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Betekenis van werk Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Het 1e Nationale onderzoek naar betekenis in het werk 2006/2007 Onderzoeksresultaten samengevat Ruim 65% van de Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

M200802. Vrouwen aan de start. Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven. drs. A. Bruins drs. D.

M200802. Vrouwen aan de start. Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven. drs. A. Bruins drs. D. M200802 Vrouwen aan de start Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, juni 2008 2 Vrouwen aan de start Vrouwen vinden het starten

Nadere informatie

BLPA Curriculum. - Waarom we ons op romantisch vlak voelen aangetrokken tot iets wat we zelf niet zijn.

BLPA Curriculum. - Waarom we ons op romantisch vlak voelen aangetrokken tot iets wat we zelf niet zijn. BLPA Curriculum Module #1 - Waarom we ons op romantisch vlak voelen aangetrokken tot iets wat we zelf niet zijn. - Waarom we niet in een gelijkwaardige wereld leven, wanneer het op mannelijke of vrouwelijke

Nadere informatie

3.2 De omvang van de werkgelegenheid

3.2 De omvang van de werkgelegenheid 3.2 De omvang van de werkgelegenheid Particuliere bedrijven en overheidsbedrijven nemen mensen in dienst. Collectieve sector = Semicollectieve sector = De overheden op landelijk, provinciaal en lokaal

Nadere informatie

Hoe blij is de werkende Y?

Hoe blij is de werkende Y? Hoe blij is de werkende Y? Januari 2014 Generatie Y is hot. Veel hedendaagse onderzoeken richten zich op de kenmerken, wensen en behoeften van generatie Y. Waardevolle kennis voor werkgever, die de generatie

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl Onderwijs Corporate Communicatie Scan Godding & co corporate communicatie Bredaseweg 86 5038 NH Tilburg 013-518 6158 013-518 6159 info@godding-co.nl De communicatiescan geeft inzicht in uw communicatiebeleid.

Nadere informatie

CarrièreBoost. Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Jezelf succesvol presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen! Veranderingen, verschuivingen u wordt herplaatst!

Nadere informatie