Ervaringen met Flexibel Werken in innovatieve kantoorconcepten

Transcriptie

1 De Rode Draad Ervaringen met Flexibel Werken in innovatieve kantoorconcepten Dr.ir. D.J.M. van der Voordt ir. M. Beunder Februari 2001 Samenwerkingsverband ABN AMRO / CHV en Technische Universiteit Delft / Bouwmanagement & Vastgoedbeheer DOI&H/Concernhuisvesting en Vastgoed Taskforce Flexibel Werken i

2 Inhoud 1 Doel en opzet onderzoek 2 2 Waarom kantoorinnovatie? 3 3 Ervaringen met flexibel werken 3.1 Faciliteren van de organisatie en de werkprocessen 3.2 Arbeidssatisfactie 3.3 Ruimtegebruik 3.4 Kosten Kritische factoren in het implementatieproces 4.1 Betrokken partijen en verantwoordelijkheden 4.2 Fasering 4.3 Succes- en faalfactoren Onderzoeksmethoden 26 6 Conclusies en aanbevelingen 6.1 Bevindingen op hoofdlijnen 6.2 Aandachtspunten voor de organisatie 6.3 Aandachtspunten voor de huisvesting 6.4 Verder onderzoek

3 1 Doel en opzet onderzoek Begin jaren negentig startte ABN AMRO de eerste proefprojecten met kantoorinnovatie. Anno 2000 zijn bijna 20 innovatieve projecten geïnitieerd. Deze bevinden zich in verschillende fasen, variërend van een eerste initiatief tot nazorg en beheer. De aard en omvang van de projecten variëren eveneens, van een kleinschalig proefproject thuiswerken voor 6 medewerkers van een vertaalbureau tot een grootschalig project met 255 wisselwerkplekken voor 340 medewerkers van regiokantoor Breda. Recent zijn initiatieven gestart voor innovatieve projecten met ca 1000 medewerkers. Met het introduceren van nieuwe kantoorconcepten beoogt de bank de medewerkers te stimuleren tot flexibel werken. Voorts streeft ABN AMRO naar een hoge arbeidssatisfactie, productiviteitsverbetering en kostenreductie. Uit de projecten valt veel te leren. Om die reden is ABN AMRO een samenwerkingsverband aangegaan met de Faculteit Bouwkunde van de Technische Universiteit Delft. Doel is om gezamenlijk door zorgvuldige evaluatie van gerealiseerde projecten kennis te ontwikkelen, als basis voor beleid en als input voor nog te realiseren projecten. De interesse gaat zowel uit naar de mate, waarin beoogde effecten daadwerkelijk gerealiseerd zijn (productevaluatie), als naar de wijze waarop innovatieve projecten het beste kunnen worden geïmplementeerd (procesevaluatie). Daartoe zijn in verschillende projecten enquêtes onder de medewerkers uitgezet en bezettingsgraadmetingen verricht, vooraf (nulmeting) en achteraf (nametingen in de gebruikfase). Soms is volstaan met enkele interviews of een groepsgesprek. In deze nota worden de belangrijkste bevindingen kort samengevat. De resultaten zijn voornamelijk gebaseerd om de ervaringen met: a. Het Flexido concept in regiokantoor Breda 1. Hier zijn 255 werkplekken beschikbaar voor ca 340 medewerkers, waarvan 194 in een open opstelling en 61 concentratiewerkplekken. Daarnaast delen de medewerkers een aantal sta-werkplekken, aanlandwerkplekken, teamkamers en overlegruimten. b. Het Shared Office concept bij het Directoraat Generaal Informatie Technologie (DG IT) in Amsterdam 2. Door het delen van werkplekken is hier gestreefd naar een besparing van 15 á 20% op het aantal werkplekken. c. Wisselwerkplek concept bij afdeling Interne Controle & Risicobeheersing in Amsterdam 3. De 34 medewerkers beschikken over 20 wisselwerkplekken in een open opstelling (een kantoortuin), vier vaste werkplekken, een stilteruimte voor zes personen en een zithoek. Daarnaast is gebruik gemaakt van de ervaringen in verschillende pilotprojecten, waarin het oorspronkelijke cellenkantoor of een kantoortuin met vaste werkplekken is getransformeerd tot een variatiekantoor met activiteitgerelateerde werkplekken voor tientallen medewerkers 4. Eerst wordt besproken waarom kantoorinnovatie nuttig en nodig kan zijn. Vervolgens worden de effecten van kantoorinnovatie beschreven. Tenslotte wordt ingegaan op de belangrijkste stappen in het implementatieproces en veel voorkomende succes- en faalfactoren Brink, A. van den (2000), Flexido: de effecten in kaart. BMVB TU Delft en ABN AMRO, Amsterdam. Loman, R.B.J.G., m.m.v. D.J.M. van der Voordt (2000), Flexido: de kosten in kaart. Idem. Brink, A. van den (2000), DGIT Shared Office: de effecten in kaart. Idem. Beunder, M. (2000), Interne Controle en Risicobeheersing: de effecten in kaart. ABN AMRO, Amsterdam. Voordt, D.J.M. van der, en M. Beunder (2000), Innovatieve kantoorconcepten voor flexibel werken. Lessen uit projecten bij ABN AMRO. Interne nota. BMVB TU Delft en ABN AMRO, Amsterdam. 2

4 2 Waarom kantoorinnovatie Om diverse redenen is de huisvesting vaak niet meer adequaat afgestemd op de doelstellingen en de structuur van de organisatie en de werkprocessen. Met name de snelle ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT) zijn een belangrijke stimulans tot anders werken. ICT wordt steeds sneller, krachtiger en mobieler. Uitwisseling en opslag van informatie vindt in meer en meer digitaal plaats. Dit maakt werken minder plaats- en tijdafhankelijk. Het vergroot de mogelijkheid tot werken op afstand, centraal en digitaal archiveren van documenten en gemeenschappelijk gebruik van werkplekken en andere faciliteiten. Dit kan bijdragen aan ruimtereductie en kostenreductie. Werken op afstand leidt mogelijk tot een vermindering van het aantal verplaatsingen op de weg en bespaart daarmee tijd en geld. Ook uit milieuoverwegingen is het verminderen van de mobiliteit belangrijk. Door arbeidsduurverkorting, flexibele pensionering, deeltijdarbeid en verlofregelingen zijn werknemers minder vaak op kantoor aanwezig dan voorheen. Deze factoren en ook ontwikkelingen als levenslang leren en telewerken (thuis, onderweg, bij de klant) leiden tot een dalende werkplekbezetting. Metingen wijzen uit dat de gemiddelde werkplekbezetting tijdens kantooruren vaak niet meer dan 40-60% bedraagt. Bij Interne Controle bleek zelfs de piekbelasting niet boven de 80% uit te komen. Om efficiënter met ruimte en middelen om te gaan kan het delen van werkplekken uitkomst bieden. Een andere ontwikkeling is het toenemend besef van het belang van een kwalitatief hoogwaardige werkomgeving. Dit bevordert het welzijn en de gezondheid van de medewerkers, draagt bij aan het aantrekken en vasthouden van schaars personeel en zorgt voor een positieve uitstraling naar de klant en de maatschappij als geheel. In dit verband wordt wel gesproken over het gebouw als 'the fifth resource'. Als laatste factor noemen we de noodzaak tot grotere flexibiliteit en meer autonomie voor de medewerkers. Afdelingen groeien en krimpen. Nieuwe afdelingen worden opgezet, bestaande afdelingen worden opgeheven. Projectmatig en interdisciplinair (samen)werken neemt toe, zowel binnen als tussen organisatie onderdelen. De tijd van vaste afdelingen met vaste taken lijkt voorbij. Dit stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van de organisatie, personeel en huisvesting. Er komt steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf te liggen. De vereiste professionaliteit en opleidingsniveau verdragen zich niet met een lage graad van autonomie. Hiërarchische organisatiestructuren worden dan ook steeds vaker ingewisseld voor een platte organisatie. De managementstijl verandert van controle op aanwezigheid naar sturing op output. Dit is deels voorwaarde voor en deels het gevolg van andere wijzen van werken. Traditionele kantoorconcepten zoals het cellenkantoor en vaste m 2 -normen per werkplek, gekoppeld aan het functieniveau, passen niet goed bij platte, dynamische organisaties en een moderne bedrijfscultuur met veel aandacht voor creativiteit, inventiviteit en communicatie. Genoemde factoren zijn terug te vinden in de doelstellingen van veel innovatieve kantoorprojecten. Vaak gaat het om een combinatie van de volgende doelen: a. Optimaal faciliteren van de organisatie en de werkprocessen b. Verhogen van de arbeidssatisfactie c. Efficiënter ruimtegebruik d. Kostenreductie. 3

5 3 Ervaringen met flexibel werken Bij de evaluatie van projecten is vooral aandacht besteed aan de vraag, in hoeverre de projectdoelstellingen gehaald zijn. Daarnaast is gekeken naar onbedoelde of onverwachte neveneffecten, positief of negatief. Waar mogelijk zijn de effecten op werkprocessen, performance van de medewerkers en gebruik en de waardering van de werkomgeving gerelateerd aan specifieke ingrediënten van het kantoorconcept (plaats, lay-out en gebruik van de werkplek) en de ingezette middelen (Informatie- en Communicatie Technologie zoals laptops en nieuwe telefoonsystemen, mooi en ergonomisch verantwoord meubilair, centraal archiefsysteem e.d.). Ingrediënten van kantoorinnovatie Innovatieve layout (coconkantoor) Ander gebruik van de werkplek (delen van activiteitgerelateerde werkplekken) Werken op afstand van het basiskantoor Geavanceerde ICT Nieuw telefoonsysteem Andere inrichting (nieuw meubilair, nieuwe wijze van archiveren, andere kleuren en materialen) Effecten op Functioneren van de organisatie (wijze van werken, communicatie en concentratie, bereikbaarheid) Performance van de medewerkers (productiviteit, ziekteverzuim) Arbeidssatisfactie (waardering algemeen, van het concept, van de nieuwe faciliteiten) Ruimtegebruik (bezettingsgraad, ruimtereductie, gebruiksflexibiliteit) Kosten Figuur 1 Verloop van het ziekteverzuim bij Interne Controle & Risicobeheersing Belangrijkste innovatieve aspecten zijn een andere indeling van het gebouw (van cellenkantoor of kantoortuin naar coconkantoor) en wisselwerken ( flexwerken ). Kenmerkend voor een coconkantoor is de balans tussen communicatie én concentratie door een combinatie van open en besloten werkplekken. Doorgaans is sprake van een grote differentiatie in werkplekken, gerelateerd aan een gevarieerd activiteitenpakket (individueel werk, formeel overleg, informeel overleg etc.). Mensen gebruiken de werkplek die het beste past bij de werkzaamheden van dat moment. Grofweg zijn er twee varianten. In een combikantoor werken mensen het merendeel van de tijd in een kamer aan de gevel en wordt het middengebied gebruikt voor formeel en informeel overleg en facilitaire voorzieningen (archief, repro, fax, printers). In een kloosterkantoor werkten mensen het merendeel van de tijd in een open ruimte, b.v. een kantoortuin of groepskantoor. Voor geconcentreerd werk kunnen zij zich terugtrekken in een concentratieruimte of 'kloostercel'. Het kloosterkantoor is in feite dus de gespiegelde versie van het combikantoor. Naast het telkens verplaatsen van de ene activiteitgerelateerde werkplek naar de andere verwijst wisselwerken ook naar het delen van werkplekken. Ook hier zijn twee varianten te onderscheiden: het delen van een plek door steeds dezelfde mensen (1 werkplek voor 2 of 3 parttime medewerkers) versus het gemeenschappelijk gebruik van een aantal werkplekken door een groep medewerkers (b.v. een afdeling) in een non-territoriaal kantoor. De nieuwe wijze van werken gaat vaak samen met wat vaker werken op afstand van het basiskantoor (b.v. thuis, bij de klant). Het gebruik en de waardering van een innovatieve werkomgeving hangt niet alleen af van de kwaliteiten van deze omgeving als zodanig, maar ook van het referentiekader. Iemand die voorheen over een eigen kamer beschikte, beleeft de overgang van een cellenkantoor naar een variatiekantoor anders dan iemand die gewend was in een kantoortuin te werken. Waar mogelijk houden we hier rekening mee bij de beschrijving en interpretatie van de bevindingen. 4

6 3.1 Faciliteren van de organisatie en de werkprocessen Gemeenschappelijk gebruik van activiteitgerelateerde werkplekken, al dan niet in combinatie met telewerken (thuis, bij de klant, in een satellietkantoor) moet leiden tot een effectiever en efficiënter opererende organisatie. Door het kantoor in te richten met open werkplekken, concentratiecellen en informele zithoeken wordt beoogd de samenwerking en communicatie tussen medewerkers te verbeteren, zonder dat dit ten koste mag gaan van hun bereikbaarheid en de mogelijkheid om geconcentreerd te werken. Een verwante doelstelling is het verbeteren van de performance van de medewerkers (hogere productiviteit, minder ziekteverzuim). A. Andere wijze van werken Over het algemeen tekenen zich geen grote verschuivingen af in de aard van het werk. De verhouding tussen individueel en groepsgewijs werken en de verhouding tussen communiceren en geconcentreerd werken verandert nauwelijks. Bij Interne Controle is in de nieuwe situatie meer teamwork geconstateerd (oude situatie: gemiddeld 26% van de werktijd, nieuwe situatie: gemiddeld ruim 45% van de werktijd). Doordat mensen regelmatig van plek wisselen, ontstaat er een grotere dynamiek in het werk. In innovatieve projecten wordt doorgaans een substantieel deel van de tijd buiten het basiskantoor doorgebracht. Het percentage varieert per functie. In het Shared Office van Effecten Services werken managers gemiddeld 20% van de tijd thuis, automatiseringsmedewerkers gemiddeld ruim 30% en ondersteunend personeel niet of nauwelijks. Bij Interne Controle & Risicobeheersing is de tijd dat men werkzaamheden elders uitvoert gemiddeld met ruim 25%is gestegen. Doordat men vaker bij de klant vertoeft, is de service naar de klant toe sterk verbeterd. De cliëntgerichte werkmethodiek en de betere bereikbaarheid voor externen worden door de klant zeer positief gewaardeerd. Wanneer medewerkers hun activiteiten niet alleen op het basiskantoor maar ook elders verrichten, vereist dit een goede planning van de werkzaamheden. Dit geldt ook voor overleg op kantoor. Ook moeten voorzieningen worden getroffen voor het tijdig kunnen doornemen van de post. Mensen die regelmatig buiten het basiskantoor werken kunnen immers niet dagelijks hun postvakje legen. Bij Interne Controle wordt dit opgelost door wekelijks de resterende poststukken naar het huisadres te sturen. Voor leidinggevenden betekent werken buiten het basiskantoor dat er meer gestuurd moet worden op output. Een lastig punt in de praktijk is het ontbreken van heldere outputnormen. Een ander genoemd nadeel is dat overwerk thuis door de leiding niet wordt gezien. Wisselend gebruik van werkplekken vereist dat medewerkers de werkplek na gebruik schoon achterlaten. Mist duidelijke gedragsregels worden afgesproken (b.v. schoon achterlaten), geeft dit in de praktijk nauwelijks problemen. Wanneer mensen niet over een eigen werkplek beschikken, zijn ook heldere afspraken nodig over wie wanneer welke werkplek kan gebruiken. Bij Effecten Services Breda wordt gebruik gemaakt van een reserveringssysteem via Intranet. De medewerkers ervaren het reserveren van een werkplek niet als vervelend. Om te voorkomen dat mensen een werkplek veel langer (b.v. een hele dag) reserveren dan nodig is, is enige monitoring van gepland en daadwerkelijk gebruik gewenst. Dit geldt met name voor concentratiewerkplekken. Het komt voor dat concentratieruimten te lang en te vaak door dezelfde mensen worden bezet. Doordat de aanwezigheid van medewerkers niet altijd goed te voorspellen is, geeft het reserveren van werkplekken in sommige projecten problemen. Bij lage bezettingsgraden speelt dit probleem minder. Voorkomen moet worden dat er in de beginsituatie evenveel mensen als werkplekken zijn. Als mensen eenmaal een plek als 'hun' werkplek beschouwen, is het lastiger om deze 'vaste' werkplek later alsnog los te moeten laten. Ook bij activiteitgerelateerde werkplekken hebben mensen de neiging om te blijven zitten op een eenmaal ingenomen werkplek. Veel gebruikers van een open werkplek trekken zich alleen 5

7 bij hoge tijdsdruk terug in een concentratiecel. Veel medewerkers hebben er moeite mee om zich af te zonderen, ook wanneer dit eigenlijk nodig is. Wel wil zo min mogelijk missen van wat er zich op de werkvloer afspeelt. Omgekeerd komt het voor, dat mensen een concentratiecel langer gebruiken dan nodig is. Kennelijk vereist het gebruik van activiteitgerelateerde werkplekken een gedragsverandering die tijd nodig heeft. B. Communicatie en concentratie Ten opzichte van een cellenkantoor heeft een kantoortuin als voordeel dat interactie en communicatie hierin als vanzelfsprekend tot stand komen. Dit bevordert het uitwisselen van informatie. Men weet beter wie op kantoor aanwezig is en men komt elkaar gemakkelijker tegen. Daardoor raken mensen ook beter op de hoogte van elkaars werk. Nadeel is het gebrek aan privacy en moeilijk geconcentreerd kunnen werken. Dit effect is onder meer te zien bij de afdeling Interne Controle & Risicobeheersing in Amsterdam. In een open opstelling zijn hier 16 wisselwerkplekken en 8 vaste werkplekken beschikbaar. Voorts beschikken de 35 medewerkers over een vergaderruimte, een stilteruimte, een informele zithoek en een keukenblok. Men maakt gebruik van een centraal archief. In de nieuwe situatie is de communicatie echter nauwelijks verbeterd (van 1.77 naar 1.82 op een 5-puntsschaal). Er is een lichte verschuiving naar minder faxgebruik en vaker communiceren per telefoon, geschreven tekst en brainstormen. In deze nieuwe werksituatie is de uitwisseling van informatie in eerste instantie verslechterd, maar later weer verbeterd. Mede hierdoor komen sommige medewerkers sneller tot een antwoord op een probleem. De winst is echter bescheiden. Volgens 80% (eerste nameting) en 67% (tweede nameting) is er geen verschil tussen de oude en de nieuwe situatie; 12% spreekt van een achteruitgang, 21% zegt sneller tot een oplossing te komen. Tussen een kwart (eerste nameting) en bijna 40% (tweede nameting) geeft aan vaker gestoord te worden door vragen van collega's en onderlinge gesprekken. Het is niet duidelijk of dit ligt aan de keuze voor een kantoortuin of dat ook het wisselwerken hieraan debet is. Bij groei van het aantal medewerkers neemt de mogelijkheid tot geconcentreerd werken verder af. Medewerkers maken dan ook dankbaar gebruik van de stilteruimte. Vooronderstelling bij een combikantoor is dat het gemeenschappelijke middengebied de communicatie bevordert. Bij Divisie Personeel in Amsterdam is echter nauwelijks een verbetering geconstateerd. De 36 medewerkers beschikken hier over een vaste werkplek. Het middengebied bevat overlegplekken, een zitje en enkele PC werkplekken. Twee op de drie medewerkers vindt de nieuwe situatie qua onderlinge communicatie geen verbetering. Er is minder informeel contact dan in het open kantoor van vroeger, ondanks dat men elkaar gemakkelijk weet te vinden (glazen wanden!) en het middengebied voorziet in de behoefte aan ruimte voor individueel overleg en team overleg. Concentratieproblemen zijn toegenomen. Er is te weinig privacy voor vertrouwelijke gesprekken. De ordening van de ruimte maakt het geheel wel overzichtelijker en rustiger. Een ander pluspunt is de toepassing van halfhoge tussenwanden in het middengebied: hoog genoeg om privacy te bieden, laag genoeg om visueel contact te behouden. In regiokantoor Breda is men overwegend positief, zowel over de mogelijkheden tot communicatie als over de mogelijkheden tot geconcentreerd werken (gemiddelde score 3.9 op een 5-puntsschaal). Een kloosterkantoor kan worden opgevat als een combinatie van een kantoortuin of groepskantoor en concentratiecellen. Ervaring hiermee is onder meer opgedaan bij DG Automatisering in Amsterdam, Effecten Services in Breda, DG Human Resources Management in Amsterdam en Global Transaction Services in Diemen. Bij DG Automatisering is het informele contact in vergelijking met het vroegere cellenkantoor verbeterd. Voor zakelijke contacten is er nauwelijks verschil. Ook in de oude situatie zocht men elkaar veel op en ook in de nieuwe situatie moeten mensen moeite doen om te weten waar collega's mee bezig zijn. De privacy is minder geworden. Iedereen kan zien en horen waar men mee bezig is. Gesprekken van anderen en langslopende collega's leiden erg af, waardoor men zich moeilijk kan concentreren. Ten opzichte van een kantoortuin zonder concentratiecellen is een kloosterkantoor echter een duidelijke verbetering. Wel is het belangrijk dat concentratiecellen 6

8 voldoende geluiddicht zijn. De concentratiecellen bij Effecten Services zijn met afmetingen van 3 x 3.5 m voor individueel werk aan de ruime kant. Voor overleg tussen 2 mensen voldoen de cellen goed. Wisselwerken blijkt de onderlinge communicatie te bevorderen. Men kan zich niet langer systematisch terugtrekken op de eigen werkplek. Dit leidt tot een groter sociaal netwerk. Een voordeel van thuiswerken is, dat mensen er minder vaak afgeleid worden en zich beter kunnen concentreren. Daar staat als nadeel tegenover, dat de communicatie tussen medewerkers onderling terugloopt. Waarschijnlijk is dit de reden dat telewerkers vaker schriftelijk communiceren. Gesprekken worden meer gepland. Het gevaar bestaat dat medewerkers de band met de organisatie verliezen en het gevoel krijgen er niet meer bij te horen. Vaak wordt daarom een grens gesteld aan het thuiswerken, b.v. maximaal 50% van de werktijd. In sommige projecten worden verplichte informele bijeenkomsten georganiseerd. Een andere optie is: vaker werkoverleg. Gaat het vooral om informeren, dan zijn nieuwsbrieven en (elektronische) memo's eveneens een goede mogelijkheid. Vaker werken bij de klant verbetert de communicatie met de klant. Volgens medewerkers van Interne Controle is hierdoor de dienstverlening aan de klant sterk verbeterd. C. Bereikbaarheid Als mensen niet over een vaste werkplek beschikken, valt te verwachten dat dit ten koste gaat van hun bereikbaarheid. Door de transparante inrichting van innovatieve kantoren blijkt de fysieke bereikbaarheid echter eerder toe te nemen dan af te nemen. Zeker wanneer mensen van dezelfde afdeling dicht bij elkaar zitten, zijn collega s gemakkelijk te vinden. Bovendien wordt vaak gebruik gemaakt van mobiele telefoons of vaste telefoons met de mogelijkheid het eigen nummer hiernaar toe te halen. In principe vergroot dit de telefonische bereikbaarheid. Bij Interne Controle blijkt zowel de eigen telefonische bereikbaarheid als die van collega s echter marginaal verbeterd. In Regiokantoor Breda is het aantal succesvolle interne oproepen toegenomen van 64% naar 72%. Het percentage oproepen dat binnen 15 seconden wordt beantwoord is gestegen van 42% naar 49%. De bereikbaarheid voor externen is hier nauwelijks veranderd. Een service desk zoals bij Interne Controle & Risicobeheersing werkt ondersteunend, mits de medewerkers de discipline opbrengen om zich aan- en af te melden. Als een medewerker zelf niet bereikbaar is duurt het vaak lang voordat het contact met de organisatie tot stand komt. Collega's en telefonistes zijn dan niet altijd klantvriendelijk. Bereikbaarheid is dus niet alleen afhankelijk van de techniek, maar ook van de attitude en het gedrag van de medewerkers. Enige training kan hierin sturend optreden, zowel wat betreft klantvriendelijk optreden als ten aanzien van het leren omgaan met nieuwe techniek (codes voor in- en uitloggen, doorschakelen e.d.). Om te voorkomen dat thuiswerkers minder goed bereikbaar zijn, worden vaak bloktijden aangehouden. Wie thuis werkt, moet dan tussen 9.00 en uur en tussen en uur bereikbaar zijn. D. Productiviteit Omdat de daadwerkelijke productiviteit moeilijk te meten is, wordt meestal de gepercipieerde arbeidsproductiviteit gemeten. In de kantoortuin van de afdeling Interne Controle & Risicobeheersing in Amsterdam is het percentage medewerkers dat de werkomgeving positief van invloed acht op de productiviteit afgenomen van 45% in de oude situatie (cellenkantoor) naar 37% (eerste nameting) en 29% (tweede nameting) in de nieuwe situatie. Als belangrijkste oorzaak worden problemen met geconcentreerd werken genoemd. Ook is men meer tijd kwijt voor het organiseren van de werkzaamheden. Daar staat tegenover dat men minder tijd kwijt is aan het opzoeken en opbergen van informatie en het wachten voor bepaalde faciliteiten. Het door de medewerkers toegekende 'rapportcijfer' voor hun productiviteit is echter nauwelijks gedaald: van 7.4 naar 7.2. Het aantal medewerkers dat de invloed van het gastkantoor op de productiviteit positief beoordeelt, is toegenomen van 39% naar 41% (eerste nameting) en 48% (tweede nameting). Dit lijkt echter vooral te danken aan een aantal organisatorische kwaliteiten 7

9 (open sfeer, bereidheid tot meewerken, gericht werken volgens de afgesproken werkmethodiek) en niet zozeer aan de werkomgeving. Ook hier is het gemiddelde rapportcijfer nauwelijks gewijzigd: van 7.4 (oud) naar 7.6 (nieuw). In het combikantoor van Divisie Personeel is de productiviteit licht gestegen. In vergelijking met een open kantoor is men minder tijd kwijt met het vinden van vergaderruimte en andere faciliteiten. Bij DG Automatisering lijkt de productiviteit eveneens gestegen, doordat men voor geconcentreerd werken kan uitwijken naar een concentratieplek. Ook hier is men minder tijd kwijt om een plek te vinden voor overleg. Bij Global Transaction Services is de gemiddelde score op een 7-puntsschaal gestegen van 4.7 naar 5.7. In het regiokantoor Breda vindt 51% van de respondenten dat het nieuwe huisvestingsconcept een positieve invloed heeft op de productiviteit, tegen slechts 14% in de oude situatie. Een algemeen aandachtspunt is de akoestiek van de concentratiecellen. Wanneer concentratiecellen onvoldoende geluiddicht zijn, heeft dit een negatief effect op de productiviteit. In geval van wisselwerken moet men anticiperen op de werkzaamheden en het type werkplek dat daarvoor nodig is. Wanneer men dit goed doet bevordert dat de efficiency en productiviteit. Wel is men meer tijd kwijt aan het organiseren van de werkzaamheden, het opruimen van het bureau (clean desk) en het opbergen van documentatie (heen en weer lopen tussen bureau en centraal archief). Daar staat tegenover dat bij goede archivering minder tijd verloren gaat met het opzoeken van informatie. Werken op afstand van het basiskantoor lijkt bevorderlijk voor de productiviteit. Volgens inschatting van de medewerkers van Interne Controle is de productiviteit op het basiskantoor gelijk gebleven, maar in de gastkantoren gestegen. Door de laptops kunnen mensen elders werken zonder eerst terug te hoeven naar het basiskantoor. Bij thuiswerkers lijkt eveneens sprake van een hogere productiviteit. Men kan zich thuis beter concentreren omdat men minder gestoord wordt door allerlei randactiviteiten (telefoontjes, kletsen). Bovendien zijn mensen eerder geneigd ook op vrije dagen of tijdens ziekte werk te verrichten en berichten te bekijken. Dit is onder meer geconstateerd bij Effecten Services. In een kleinschalig experiment met telewerken bij het Vertaalbureau is de daadwerkelijke productiviteit gemeten door het aantal vertaalde woorden te tellen. Men bleek meer woorden te vertalen dan voorheen en kwam gemiddeld 10% boven de norm van 250 woorden per uur. De medewerkers zijn erg tevreden over thuiswerken (maximaal een dag per week) en willen er graag mee doorgaan. E. Ziekteverzuim Ziekteverzuim werkt uiteraard negatief op de productiviteit. Helaas zijn vrijwel geen cijfers beschikbaar over een voldoende lange periode (van vóór de invoering tot en ná enige tijd gebruik van de nieuwe situatie) om het effect van flexibel werken op ziekteverzuim te kunnen meten. Het enige project waarover vrij veel gegevens beschikbaar zijn is Interne Controle & Risicobeheersing (IC&RB). In één jaar is hier met name het langdurig verzuim gedaald van 6.3% in mei 1997 naar 2.3% in juni 1998, een daling van 63%. Het korte termijn verzuim is daarentegen vrijwel gelijk gebleven. Dit schommelt tussen 1,9% en 1,2%. De geleidelijke daling begon twee maanden voor de invoering van wisselwerken in een kantoortuin. Ter vergelijking: het landelijk gemiddelde binnen ABN AMRO en de controlegroep in Regio Oost Brabant vertonen in dezelfde periode een stijging van respectievelijk 3.8% naar 4.3% en van 3.2% naar 4.2%. Het blijft twijfelachtig of schommelingen in het ziekteverzuim zijn terug te voeren op de ingrepen in de huisvesting en wijze van werken. Ziekteverzuim wordt immers door vele factoren beïnvloed, b.v. een griepepidemie, stress vanwege een reorganisatie, persoonlijke omstandigheden. De voornaamste oorzaak voor de daling bij IC&RB lijkt de positieve invloed van een andere organisatiestructuur en de instroom van nieuwe medewerkers. 8

10 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% ABN AMRO NL Regio Oost-Brabant Regio Amsterdam IC Regio Oost-Brabant IC Regio Amsterdam Figuur 2 Verloop van het ziekteverzuim bij Interne Controle & Risicobeheersing Vanaf mei 1997 (6,27%) is een geleidelijke daling van het ziekteverzuim te zien die 14 maanden lang doorzet tot juni 1998 (2,34%). Het landelijke gemiddelde neemt in deze periode toe van 3.84% tot 4.30%. Regio Amsterdam en de controlegroep vertonen eenzelfde verloop. Vanaf juni 1998 neemt het ziekteverzuim bij IC&R weer toe, parallel aan het landelijk gemiddelde maar bijna 2% lager. 3.2 Arbeidssatisfactie Hoewel de fysieke omgeving ten opzichte van factoren zoals de aard van het werk, collega s, salaris en toekomstperspectief een bescheiden rol speelt in de arbeidssatisfactie, mag het effect ervan niet onderschat worden. Een extra aantrekkelijke werkomgeving kan wel degelijk bijdragen aan een hogere arbeidssatisfactie, terwijl omgekeerd een als negatief beoordeelde omgeving tot (grote) ontevredenheid kan leiden. De waardering voor een nieuwe werkomgeving wordt met name bepaald door de functionaliteit en de belevingswaarde van het concept als geheel en van de afzonderlijke faciliteiten. Innovatieve kantooromgevingen worden veelal gekenmerkt door een nieuwe, frisse uitstraling, met aantrekkelijke kleuren, moderne materialen, nieuw meubilair en meer geavanceerde informatie- en communicatietechnologie. Dit wordt over het algemeen zeer positief gewaardeerd. Gedifferentieerd naar concepten en faciliteiten geven de evaluaties het volgende beeld te zien. A. Waardering van nieuwe kantoorconcepten In de kantoortuin van afdeling Interne Controle & Risicobeheersing is de totale tevredenheid met de werkomgeving toegenomen van gemiddeld 2.7 op een 5-puntsschaal (licht ontevreden) naar gemiddeld 3.3 (licht tevreden). De belangrijkste pluspunten ten opzichte van de oude situatie zijn het uitzicht naar buiten, meer daglicht, en de mogelijkheid tot individuele regeling van het klimaat. Ook het comfort en de functionaliteit van het meubilair en de uitstraling van de werkomgeving worden in de nieuwe situatie aanzienlijk hoger gewaardeerd. Vreemd genoeg scoren ook de auditieve privacy en conversatieprivacy in de nieuwe situatie iets hoger dan in het vroegere cellenkantoor. Geen enkel gemeten belevingsaspect scoort slechter dan in de oude situatie. Zowel voor mensen met individuele complexe taken als voor mensen die veelvuldig overleggen is het coconkantoor een verbetering ten opzichte van een kantoortuin, vanwege de betere 9

11 balans tussen communicatie en concentratie. In de pilot bij Divisie Personeel wordt géén van de 16 gemeten belevingsaspecten in de nieuwe situatie lager gewaardeerd. Een duidelijke verbetering is geconstateerd in de beleving van het ruimtegebruik, de ligging van de werkplek, privacy, geluidshinder, hygiëne en imago. De glazen wanden roepen gemengde gevoelens op. Enerzijds vergroot de transparante omgeving de vindbaarheid van collega's en geeft een glazen wand krappe kamers toch een zekere ruimtelijkheid. Anderzijds voelen medewerkers (met name vrouwen) zich bekeken. Ook het spiegelend effect is een minpunt. Consequentie van wisselwerken is, dat mensen niet meer beschikken over een eigen werkplek. Dit lijkt niet als een groot probleem te worden ervaren. Notoire klachten zijn nauwelijks naar voren gekomen. Pluspunten zijn de grotere vrijheid in keuze van de werkplek, de grotere flexibiliteit en de mogelijkheid om met meer mensen informeel contact te hebben. Als nadelen worden onder meer genoemd: onpersoonlijker, meer tijd kwijt voor in- en uitloggen, steeds weer moeten instellen van meubilair, telkens moeten opruimen van spullen, onoverzichtelijk wie waar zit, en een tekort aan bepaalde werkplekken (b.v. te weinig concentratiecellen). Het effect van werken op afstand van het basiskantoor is enigszins ambivalent. Enerzijds heeft thuiswerken een positief op de arbeidssatisfactie, omdat men thuis geconcentreerder kan werken en minder reistijd kwijt is. Ook waarderen mensen hun toegenomen autonomie over de inrichting van het werk, de werktijden en hun kleding (meer informeel). Anderzijds wordt de afname in sociale contacten op het basiskantoor negatief gewaardeerd. Voor leidinggevenden is de verminderde mogelijkheid tot controle een minpunt. Hoge telefoonkosten en technische storingen kunnen veel ergernis geven. Een enkeling ervaart thuiswerken als een inbreuk op het gezinsleven. De scheiding tussen werk en privé vervaagt. De overall waardering verschilt sterk per project. Zo wordt bij DGIT/Insurances het Shared Office concept vrij positief beoordeeld (46% positief, 32% neutraal) en bij DGIT/Support vrij negatief (57% negatief, 30% neutraal). Respectievelijk 32% en 78% van de ondervraagde medewerkers zou terug willen naar de oude situatie. Dit ondanks het feit dat de verwachte groei is uitgebleven en er bijna net zoveel werkplekken als medewerkers zijn! Waarschijnlijk speelt hier mee dat niet gekozen is voor een integrale aanpak. Er is slechts sprake van een besparingsdoelstelling (Insurances: 15% minder werkplekken dan medewerkers; Support 20% minder werkplekken). Ook is weinig aandacht besteed aan het implementatieproces. Het Flexido concept in Regiokantoor Breda, waar wél sprake is van een intergraal concept, wordt overwegend positief beoordeeld; 85% is tevreden over het nieuwe concept (oude situatie: 30 á 34%) en 83% zou niet terug willen naar de oude situatie. Zowel de belevingswaarde als de functionaliteit van de werkomgeving worden gewaardeerd: 89% noemt de belevingswaarde als meest positieve aspect, en 69% vindt de functionaliteit van de indeling positief (37% in de oude situatie). Ruimte voor overleg wordt positiever beoordeeld dan in de oude situatie (81% versus 52% positief). Vooral de concentratiewerkplekken, teamkamers, openwerkplekken en spreekkamers worden erg gewaardeerd (gemiddeld 4 op een 5-puntsschaal). Niet iedereen is het hier overigens mee eens. Bij 22% scoort de beleving van de werkomgeving negatief. Het wisselwerken als zodanig wordt door 15% als meest begatieve aspect bestempeld, terwijl liefst 28% negatief is over de mogelijkheden tot concentratie. De meningsverschillen zijn niet of nauwelijks gekoppeld aan leeftijd of afdeling. Het lijkt er sterk op dat vooral persoonlijke voorkeuren hier de doorslag geven. B. Waardering van nieuwe faciliteiten Een nieuw concept gaat vrijwel altijd vergezeld met geavanceerde ICT-middelen (laptops, netwerkfaciliteiten, mobiele telefoons), nieuw meubilair en een centraal, al dan niet gedigitaliseerd archief. De gebruiksmogelijkheden van de nieuwe faciliteiten worden overwegend positief gewaardeerd. Dit draagt bij aan de arbeidssatisfactie. Minpunten zoals te kleine lockers en te zware trolleys en flexkoffers voor het persoonlijk archief, technische storingen, een omslachtige procedure voor gebruik van een helpdesk e.d. geven daarentegen 10

12 veel ergernis. Dit doet uiteraard afbreuk aan het plezier in het werk. Toegespitst op ICT, telefonie, meubilair en archief kunnen de ervaringen als volgt worden samengevat. ICT Goed functionerende informatie- en communicatietechnologie is cruciaal voor succesvolle kantoorinnovatie. Op dit punt valt nog wel het een en ander te verbeteren. Vooral kort na de ingebruikname ontstaat vaak ergernis over een weinig flexibel netwerk, compatibiliteitsproblemen door toepassing van verschillende hard- en software, ongelijkwaardige gebruiksmogelijkheden (vaak wél een volledig uitgeruste computer op de vaste werkplek of wisselwerkplek, maar niet in concentratiecellen en teamruimten), tijdrovende inlogprocedures van PC s en technische storingen. Langdurig gebruik van een laptop vinden velen niet prettig. Voor applicatie ontwikkelaars en programmeurs werkt een PC of docking station (laptop gekoppeld aan een gewone monitor) prettiger. Op afstand werken vereist ook een adequate infrastructuur van de telewerkplek. In één project heeft ABN AMRO aan thuiswerkers een laptop beschikbaar gesteld plus een ISDN aansluiting en Internetfaciliteiten. In verschillende projecten beschikken thuiswerkers over een multifunctionele copier (kopiëren, printen, scannen, faxen). Onderhoud en reparatie van computerapparatuur thuis moeten goed geregeld zijn. Een effectieve helpdesk blijkt een essentiële voorwaarde voor succesvol thuiswerken. Digitaal versturen van vertrouwelijke data vereist bovendien zorgvuldige aandacht voor het beveiligen van gegevens. Telefonie Om de telefonische bereikbaarheid te vergroten wordt bij ABN AMRO meestal gekozen voor desksharing met vaste toestellen of een DECT-systeem met draadloze toestellen. Bij desksharing kan de gebruiker zijn nummer met een pincode naar het desbetreffende toestel halen. De kosten per toestel bedragen enkele honderden guldens. Het DECT-systeem werkt met draadloze toestellen, die alleen binnen (delen van) het gebouw te gebruiken zijn. De ervaringen hiermee zijn over het algemeen positief, mits er voldoende steunzenders in het gebouw beschikbaar zijn. Wel is dit systeem aanzienlijk duurder. Over de mobiele telefoons zijn veel klachten: te laat geleverd, onduidelijke instructies (b.v. over in- en uitlogcodes), geen klemmogelijkheid voor de telefoon. Voor thuiswerkers zijn een GSM en ISDN-lijn niet altijd nodig. Vaak is een tweede telefoonlijn voldoende. Wel moet er een goede regeling worden afgesproken voor het declareren van telefoonkosten. Meubilair Ruime bureaus, goed zittende stoelen en leuke frisse kleuren dragen in belangrijke mate bij tot een positieve waardering van innovatieve werkomgevingen. Individueel instelbaar meubilair (bureaublad, stoel) wordt echter niet altijd gebruikt zoals het is bedoeld. Medewerkers nemen niet altijd de moeite om de juiste instelling te kiezen. Men vindt het vervelend en tijdrovend en niet iedereen weet hoe het moet. Er is duidelijk behoefte aan instructie over de gewenste (Arbo)hoogte. In Regiokantoor Breda is geëxperimenteerd met de vorm van het bureaublad om de bruikbaarheid en het ruimtegebruik te optimaliseren. Het meubilair is specifiek voor het project ontworpen. Vertaling van Arbowetgeving naar een thuissituatie staat nog in de kinderschoenen. In het thuiswerkproject bij het vertaalbureau hebben de medewerkers hun thuiswerkplek zelf ingericht. Vanwege het grote belang van een comfortabele bureaustoel heeft ABN AMRO voor stoelen gezorgd. Archief Centrale archivering gaat vaak gepaard met aanloopproblemen (onvoldoende toegankelijkheid van de gegevens, onduidelijke ordening van de informatie, te weinig opslagruimte). Na een gewenningsperiode blijkt men vaak minder tijd kwijt te zijn met het opzoeken en opbergen van 11

13 documenten. Door toepassing van glazen wanden neemt de plaatsingsruimte van kasten sterk af. In Regiokantoor Breda is men overgestapt op teamarchieven. Het opschonen van het archief heeft geleid tot een halvering van de archiefruimte van 1800 meter naar 900 meter. Voor dit project is een multifunctionele archiefkast ontwikkeld met een hoog rendement (gunstige netto/bruto verhouding qua opbergruimte). Iedere kastlade kan zonder aanpassing gebruikt worden voor hangmappen, ordners en andere artikelen. De lage hoogte en de teruggelegen plint maken de kast tevens bruikbaar als stawerkplek, b.v. om een dossier te raadplegen of voor een gesprekje 'over de kast'. Door de lage hoogte blijven de openheid en transparantie van de werkomgeving behouden. Het is belangrijk dat het gemeenschappelijke archief niet als sluitpost wordt gezien, maar van het begin af aan als aandachtspunt wordt meegenomen. Dit geldt ook voor het opslaan van tijdschriften en de inrichting van een afdelingsbibliotheek. Voorlichting, training en invoering van een document managementsysteem zijn belangrijke middelen voor succesvolle archivering. De huidige systemen voor het opbergen van spullen in een persoonsgebonden archief geven nogal eens problemen. De lockerlade van Interne Controle bleek te zwaar en lastig in het gebruik. De oorspronkelijke trolleys bij DG Human Resources Management en Effecten Services waren eveneens lastig hanteerbaar en qua indeling niet optimaal. Voor veel medewerkers is een vaste plek, b.v. een ladeblok, prima werkbaar. In Regiokantoor Breda en ook elders zijn lockerkasten toegepast. Aandachtspunt is voldoende nabijheid, omdat anders gemakkelijk klachten ontstaan over te veel heen en weer moeten lopen tussen wisselwerkplek en persoonlijk archief. 3.3 Ruimtegebruik A. Gebruik van werkplekken en andere faciliteiten Cockpits voor geconcentreerd werken en open werkplekken voor meer routinematig werk en interactie worden niet altijd gebruikt waarvoor zij zijn bedoeld. In sommige projecten functioneren de cockpits als uitwijkplekken: wie als laatste binnenkomt gaat hier werken. In andere projecten blijven medewerkers voor geconcentreerd werk toch op een open werkplek zitten. Kennelijk moeten mensen eraan wennen dat een andere activiteit gebaat is met een tijdelijke verhuizing naar een beter op deze activiteit afgestemde werkplek. Behalve voor stil en geconcentreerd werken worden de cockpits ook veel gebruikt voor telefoongesprekken en voor overleg tussen twee of meer personen. Het feit dat men zich terugtrekt voor communicatie heeft een positief effect op de rust in de open werkomgeving. Het gebruik van andere plekken en faciliteiten varieert sterk. Bij Divisie Personeel maken twee op de drie medewerkers daadwerkelijk gebruik van de overlegplekken. De PC werkplekken en de informele zithoek worden echter nauwelijks gebruikt. Bij Effecten Services wordt de coffeecorner weinig gebruikt, bij Interne Controle & Risicobeheersing de bibliotheekruimte. In regiokantoor Breda wordt van de voor informeel overleg bestemde clubs weinig gebruik gemaakt. Verklarende factoren zijn hier het rookverbod, het ontbreken van een koffieautomaat en het willen vermijden van de indruk dat men niet aan het werk is. Een uitzondering is de club op de derde verdieping die als enige centraal ligt en voorzien is van een koffieautomaat. Stawerkplekken worden weinig gebruikt. Teamkamers worden vaak niet maximaal bezet maar wel door alle afdelingen benut. Een hogere bezetting dan de huidige (15%-45%) is niet wenselijk, omdat er dan te veel momenten zijn waarop zij niet op afroep beschikbaar zijn. Soms komt het voor dat vergaderruimtes gebruikt worden als werkkamer voor de manager. De mate waarin wisselend gebruik van werkplekken plaats vindt verschilt per project. Het komt geregeld voor dat mensen op een open werkplek blijven zitten, ook als zij zich moeten concentreren. Kennelijk kost het tijd om er aan te wennen, dat een andere activiteit gebaat is met een tijdelijke verhuizing naar een andere, beter op deze activiteit afgestemde werkplek. In 12

14 het regiokantoor Den Haag zitten veel mensen altijd op dezelfde werkplek. Tellingen wijzen uit dat bij DGIT/DN/Insurances tussen de 40% en 60% van de medewerkers niet of nauwelijks van werkplek wisselt. Het aantal medewerkers dat in één week drie of meer werkplekken gebruikt ligt tussen de 10% en 15%. In de eigen beleving van de medewerkers wisselen zijn vaker. Ruim 60% geeft aan meer dan één werkplek per week te gebruiken. Bij DGIT/Support wisselt ongeveer 80% niet van werkplek. Slechts 10-15% gebruikt hier drie of meer werkplekken per week. Acht werkplekken worden als vaste werkplek gebruikt. Deels omdat specifieke werkzaamheden bijzondere eisen stellen aan de infrastructuur, deels ook als gevolg van het feit dat leidinggevenden niet langer flexwerken. Dat in het Shared Office van DGIT zo weinig gewisseld wordt van werkplek heeft vooral te maken met het feit, dat door het uitblijven van de verwachte groei meer werkplekken dan medewerkers aanwezig zijn. Wanneer er (bijna) net zoveel werkplekken als medewerkers zijn, dan claimen mensen al snel een eigen werkplek. Een zekere schaarste aan werkplekken is cruciaal om mensen tot wisselwerken te stimuleren. Om het wisselwerken min of meer af te dwingen, zijn bij DGIT op een deel van de werkplekken de telefoon- en ICT-voorzieningen weggehaald. In regiokantoor Breda wisselt driekwart van de medewerkers meer dan eenmaal per week van werkplek. Dit varieert per afdeling. Op sommige afdelingen wisselt 27% tot 42% van de medewerkers één keer per week en gebruikt ruim 40% drie of meer verschillende werkplekken in een week tijd. Op andere afdelingen wisselt 27% tot 35% niet of nauwelijks van werkplek. Medewerkers van een binnendienst werken vaak op de open werkplekken en wisselen weinig van plek. Medewerkers met een buitendienstfunctie komen incidenteel op kantoor en kiezen bewuster voor een plek die past bij de werkzaamheden van dat moment. Daardoor gebruiken zij ook meer verschillende werkplekken. Dit verklaart ook waarom de bezetting van concentratiewerkplekken in Breda sterker fluctueert dan die van open werkplekken. Over de gebruiksduur van concentratiecellen is weinig cijfermateriaal beschikbaar. In een pilot bij DG Automatisering - waar de concentratiecellen gecombineerd worden met vaste werkplekken - bleek de gemiddelde gebruiksduur ca twee uur: gemiddeld 1.75 uur voor overleg en gemiddeld 3.2 uur voor geconcentreerd werken. Over zogenaamde instant-werkplekken is eveneens weinig informatie beschikbaar. In Regiokantoor Den Haag zijn de ervaringen negatief, met name door een onhandige detaillering. Het legblad op de ladekast is niet goed bruikbaar als bureaublad, omdat men er niet aan kan zitten. Doordat wisselwerkplekken intensief gebruikt worden door verschillende medewerkers, is wat vaker schoonmaakonderhoud gewenst. B. Bezettingsgraad Door toepassing van wisselwerkplekken kan de bezettingsgraad tijdens kantooruren fors toenemen. Een voorbeeld is Interne Controle & Risicobeheersing, Regio Amsterdam. In het vroegere cellenkantoor lag de gemiddelde werkplekbezetting iets boven de 40%. In de nieuwe situatie schommelt de werkplekbezetting rond de 60%, een toename met 50%. Wordt de verwachte personeelstoename gerealiseerd, dan zou bij extrapolatie de werkplekbezetting stijgen naar 89%, met een verwachte piekbezetting van bijna 100%. Ook in het rayonkantoor aan de Stadionweg is de bezettingsgraad flink toegenomen: van 46-58% in de oude situatie (met pieken tot 80%) naar 65-82% in de nieuwe situatie. Toch komen ook in innovatieve werkomgevingen nog relatief lage bezettingsgraden voor. Dit hangt met name samen met de verhouding tussen het aantal medewerkers en het aantal beschikbare werkplekken en de mate waarin medewerkers in de nieuwe situatie buitenshuis vertoeven. Een voorbeeld is DGIT/Insurances. In de nieuwe situatie is een maximale bezetting gemeten van 64% en dan nog voor een korte tijd (in de meetperiode 1,5 uur per week). Gemiddeld is de bezettingsgraad hier tijdens kantooruren ca 45%. Bij DGIT/Support is geanticipeerd op een substantiële groei van het aantal medewerkers. Doordat deze nog niet is gerealiseerd, is de bezettingsgraad hier eveneens vrij laag (gemiddeld 41%, maximaal 60%). Met name op vrijdag staan veel werkplekken leeg. 13

15 De gemiddelde werkplekbezettingsgraad in regiokantoor Breda is gestegen van 40% naar 68%. Het bezettingspercentage verschilt in de nieuwe situatie per afdeling. Er zijn afdelingen waar het aantal werkplekken goed is afgestemd op het aantal medewerkers en het gebruik. Bij andere afdelingen zijn de uitgangspunten te krap geweest. Verwachte groei kan niet worden opgevangen. Bij één afdeling is sterke behoefte aan uitbreiding, omdat op sommige momenten de werkplekbezetting oploopt tot 100%. Voorkomen moet worden dat er irritaties ontstaan en ongeloof in het concept. 100% 90% 80% 70% 60% 67% 53% 53% 58% 63% 56% 65% 57% 62% 50% 40% 40% 43% 42% 30% 20% 10% 0% oude situatie nieuwe situatie Figuur 3 Gemiddelde werkplekbezetting bij Interne Controle & Risicobeheersing, Regio Amsterdam ( u) C. Ruimtebesparing Wisselwerken leidt over het algemeen tot forse besparingen op het aantal werkplekken, variërend van 20 tot 50%die kunnen oplopen tot 50%. Voor de onderzochte projecten varieert de verhouding tussen het aantal volwaardige werkplekken en het aantal medewerkers van 1:1 tot 1:2.1. Dit heeft bij geen van deze projecten tot problemen geleid, ook niet tijdens piekbezettingen. De reductie in het aantal m 2 werkplek per persoon varieert van 20% bij Juridische Zaken (van 13.3 m 2 /persoon naar 9.9 m 2 /persoon) tot 40% bij Group Audit. Bij Effecten Services in Breda beschikten 22 medewerkers in de oude situatie (een cellenkantoor) over 323 m 2, dit is 14.7 m 2 per werknemer. In de nieuwe situatie is de oppervlakte aan werkplekken met 40% teruggebracht tot 190 m 2, ofwel 8.6 m 2 per werknemer. Het aantal werkplekken is met 50% gereduceerd tot 11. Deze reductie bleek mogelijk dankzij de lage bezettingsgraad: gemiddeld 50%. Bij herinrichting van een bestaande situatie wordt de ruimtewinst doorgaans volledig hergebruikt voor vergaderruimten, stawerkplekken, opstelruimte voor trolleys en plekken voor informeel overleg. Per saldo is er vaak geen ruimtewinst. Bij de afdeling Interne Controle & Risicobeheersing is wél sprake van ruimtewinst. In de oude situatie was sprake van cellenkantoren met 34 vaste werkplekken voor 34 medewerkers. In het nieuwe pand is gekozen voor een kantoortuin en 24 wisselwerkplekken. Voorts zijn een vergaderruimte, stilteruimte, informele zithoek en keukenblok beschikbaar. De persoonlijke archieven zijn verruild voor een centraal archief en persoonlijke mobiele bergingen. De hoeveelheid werkplekruimte is gereduceerd van 10 m 2 per persoon tot 7.8 m 2 per persoon. Door de groei van 35 medewerkers naar 45 medewerkers is de beschikbare ruimte later gedaald tot 5.9 m 2 per persoon. De ruimtereductie bedraagt respectievelijk 22% en 41%. De verhouding 14

16 tussen aantal medewerkers en aantal werkplekken is aanvankelijk gestegen van 1:1 naar 1:1.4 en na de groei verder toegenomen tot 1:1.9. Project Koppen Innovatief Conventioneel volw. wp. m 2 FNO volw. wp. m 2 FNO Juridische Zaken* Effecten Services Interne Controle & Risicobeheersing Group Audit Global Transaction Services Regiokantoor Breda DGIT/Support DGIT/DN/Insurances Rayonkantoor Stadionweg Tabel 1 Aantal volwaardige werkplekken en m 2 FNO bij ingebruikname van de innovatieve werkomgeving in vergelijking met het aantal dat in een conventionele werkomgeving gerealiseerd zou zijn In regiokantoor Breda is door het invoeren van het Flexido concept eveneens ruimte bespaard. Uitgaande van een capaciteit van 375 medewerkers zouden bij een conventioneel concept 375 vaste werkplekken nodig zijn, tegen 255 flexibele werkplekken in het innovatieve concept. Dit betekent een besparing van 32% op het aantal volwaardige werkplekken. Ook is fors bespaard op het archief (een reductie van ca 50% op de oorspronkelijke 1800 m kastlengte). Daar staat tegenover dat er extra ruimte nodig is voor méér overlegplekken, gelegenheidswerkplekken e.d. Per saldo is de ruimtewinst in m 2 BVO ca 30% (Conventioneel: 8900 m 2 BVO, Innovatief 6289 m 2 BVO). D. Gebruiksflexibiliteit Hieronder verstaan we het gemak waarmee veranderingen in de organisatie kunnen worden opgevangen, zonder kostbare en tijdrovende verbouwingen. Invoering van onpersoonlijke werkplekken vergroot de gebruiksflexibiliteit. Groei en krimp van het personeelsbestand en veranderingen in de organisatiestructuur zijn gemakkelijker op te vangen. Dit bespaart tijd en geld. Een voorbeeld is Interne Controle & Risicobeheersing. De omvang van het personeelsbestand is hier in 1,5 jaar toegenomen met 32% (van 34 tot 45 medewerkers), zonder te hoeven ingrijpen in de fysieke werkomgeving of werkplekken te moeten bijplaatsen. Men startte op een verhouding van 1:1.4 en een ruimere opzet van de inrichting, zodat er de mogelijkheid was om in noodgevallen vier extra werkplekken bij te plaatsen. Het kantoorconcept heeft veel overlast bespaard voor de organisatie, leidde tot minder werkonderbrekingen en lagere (interne) verhuiskosten. In de eerste anderhalf jaar na de invoering van het concept bij IC&RB is het beroep op de afdeling Facility Management nihil geweest. Bij DG IT/DN/Insurances is het kantoorconcept ontworpen voor 140 medewerkers. Tot nu toe zijn er 96 mensen werkzaam op 119 werkplekken. Men past het aantal werkplekken continu aan het aantal medewerkers aan door telefoons en werkstations te verwijderen of bij te plaatsen. Hierdoor kan snel op fluctuaties in de personeelsomvang worden ingespeeld. Flexibel gebruik van de werkplekken wordt hierdoor afgedwongen, opdat geen problemen ontstaan waarin het aantal medewerkers groter wordt dan het aantal werkplekken. Bij het Regiokantoor Breda is een jaar na inhuizing het aantal medewerkers toegenomen van 286 FTE naar 311 FTE (8%). Deze toename is binnen het concept met het beschikbaar aantal gestelde werkplekken opgevangen. 15

17 2,50 2,00 1,69 1,75 1,75 1,75 1,94 1,94 1,94 1,94 1,58 1,58 1,58 1,63 2,06 1,71 2,13 1,75 2,06 1,71 2,06 1,71 2,19 1,83 2,25 1,88 1,50 1,00 1,42 0,88 1,46 1,46 1,46 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,13 1,13 binnendienst buitendienst totaal 0,50 0,00 Figuur 4 Verhouding aantal medewerkers en aantal werkplekken bij Interne Controle & Risicobeheersing Regio Amsterdam, juli augustus 1997 In Regiokantoor in Den Haag is geen sprake van gebruiksflexibiliteit. Groei is nauwelijks mogelijk vanwege een tekort aan IT-middelen en werkplekken. Er is geen ruimte om uitzendkrachten of stagiaires te plaatsen. Om de contacten binnen een afdeling te versterken, wordt wisselwerken vaak beperkt tot een min of meer afgebakend gebied of domein. Dit beperkt de mogelijkheid om uit te wijken naar andere afdelingen. Vaak tolereren medewerkers niet dat mensen van een ander domein van hun ruimte gebruik maken. Dit reduceert de gebruiksflexibiliteit. De mate van opdeling in domeinen is dus een belangrijk aandachtspunt. De gebruiksflexibiliteit wordt eveneens beperkt als mensen over verschillende faciliteiten beschikken en b.v. de een met een laptop werkt en de ander met een PC. 3.4 Kosten Over de kosten van flexibel werken is nog weinig bekend. Troost (2000) 5 vergeleek de kosten van een innovatief en een traditioneel kantoor voor drie verschillende huurprijzen en drie verschillende afschrijvingstermijnen voor het inbouwpakket. Afhankelijk van de afschrijvingstermijn voor het inbouwpakket (10 jaar, 7-8 jaar of 5 jaar) werkt een ruimtebesparing van 20% pas kostenbesparend bij huurprijzen vanaf fl. 300 per m 2 VVO (10 jaar) tot fl 470 per m 2 VVO (5 jaar). Omgekeerd ontstaat bij een huurprijs van fl. 240 per m 2 VVO pas een kostenbesparing bij een ruimtebesparing van minimaal 24% (10 jaar) tot 40% (5 jaar). Croon (1998) 6 concludeert op basis van twee casestudies dat bij een hoge mate van werkplekdeling (2,4 medewerkers per plek) de huisvestingskosten per werknemer kunnen dalen tot ruim 60%. 5 6 Troost, K. (2000), Onder welke voorwaarden is kantoorinnovatie kostenbesparend? Real Estate Magazine (3) no. 12, Croon, T. (1996), Huisvestingslasten. Afstudeerscriptie Universiteit van Amsterdam, Faculteit Economie: Bouw- en Vastgoedeconomie. 16

18 Meer/minderkosten Innovatief in % van Innovatief Conventioneel Conventioneel Projectuitgaven Totaal ,8 % Per m 2 BVO ,0 % Per m 2 VVO Per werkplek * ,0 % + 60,1 % Per medewerker ,8 % Per fte ,8 % Exploitatiekosten Totaal ,0 % Per m 2 BVO ,6 % Per m 2 VVO Per werkplek * ,4 % + 22,1 % Per medewerker ,0 % Per fte ,0 % Tabel 2 Meer/minderkosten Innovatief (Flexido) - Conventioneel (inclusief dislocatie) Berekend per hoogwaardige werkplek, dus exclusief alle overige werkplekken Over de meer- en minderkosten van kantoorinnovatie bij ABN AMRO is nog weinig bekend. Het beschikbare materiaal is fragmentarisch en voor meerdere interpretaties vatbaar. Zo wordt bij Interne Controle door het delen van werkplekken jaarlijks ruim fl aan huurkosten bespaard. Uitgaande van de groei van 34 naar 45 medewerkers die in het innovatieve concept zonder uitbreiding kan worden opgevangen lopen de besparingen zelfs op tot ruim fl per jaar. De extra kosten voor promotie en ontwikkeling van het concept en extra uitgaven voor b.v. ICT zijn daarentegen onbekend. Vanwege de schaarste aan gegevens, die elkaar bovendien deels tegenspreken, is door ABN AMRO besloten een aantal innovatieve projecten aan een grondige kostentechnische analyse te onderwerpen. Tot nu toe is van één project Regiokantoor Breda - aan de hand van nacalculaties een gedetailleerde analyse gemaakt van zowel de investeringskosten (projectuitgaven) als de exploitatiekosten. Deze kosten zijn vergeleken met de fictieve kosten van een niet-uitgevoerde conventionele variant 7. Deels vanwege de hoge implementatiekosten (promotie- en ontwikkelkosten, honoraria adviseurs) en deels vanwege de hoge kwaliteitsstandaard (wanden en plafonds met een hoge geluidsisolatie, koelplafonds, speciaal ontwikkeld meubilair) komen de projectuitgaven bijna 9% hoger uit voor de innovatieve variant. De exploitatiekosten vallen daarentegen bijna 17% lager uit, met name omdat door het delen van werkplekken bespaard kan worden op de ruimte (bijna 30% minder m 2 BVO) en dus ook op huurkosten. Uiteraard kunnen we uit de kostenanalyse van één project niet concluderen dat in het algemeen een innovatieve variant tot 9% hogere projectuitgaven leidt en in de exploitatie 17% goedkoper is. De kostenontwikkeling van innovatieve projecten aan de Foppingadreef en in de Oval Tower lijkt er op te wijzen, dat de kosten van kantoorinnovatie een dalende tendens vertonen. Om robuuste uitspraken te kunnen doen, zullen méér projecten geanalyseerd moeten worden. Er zijn verschillende aspecten van invloed op de kostenverhouding innovatief versus conventioneel: 7 Loman, R.J.B.G., m.m.v. D.J.M. van der Voordt (2000), Flexido: de kosten in kaart. Samenwerkingsverband ABN AMRO DOIH/CHV en TU Delft/BMVB. 17

19 De visie, bedrijfscultuur en aard van de organisatie. Het maakt b.v. uit of een organisatie bewust ruim boven de Arbo-normen gaat zitten, dan wel uitgaat van door de overheid voorgeschreven minimum normen. Ruimtereductie. De mogelijkheid tot het delen van werkplekken hangt sterk af van het percentage parttimers en de mobiliteit van het personeel (veel of weinig buiten het kantoor werkzaam). Huurniveau. Bij hogere huurprijzen telt het voordeel van ruimtereductie zwaarder en valt flexibel werken eerder goedkoper uit. Kwaliteitsniveau van de inrichting. Als het verlies aan een eigen werkplek wordt gecompenseerd door een extra mooi interieur en ergonomisch verantwoord meubilair werkt dit kostenverhogend voor kantoorinnovatie. Gehanteerde afschrijvingstermijnen. Bij snel afschrijven leiden de meerkosten van b.v. duurder meubilair tot extra hoge exploitatiekosten. Ontwikkel- en implementatiekosten. Vanwege de onbekendheid met innovatieve werkplekconcepten en de weerstand tegen het opgeven van de eigen plek vereist de voorbereiding en implementatie van flexibele werkplekken extra tijd en aandacht. Wanneer meer ervaring is opgedaan met innovatieve projecten zullen de ontwikkelkosten naar verwachting flink dalen. Mutatiekosten. Flexibel werken veronderstelt een besparing op de mutatiekosten omdat het concept gemakkelijker in staat is om organisatieveranderingen op te vangen zonder verbouwingen. Dit heeft zowel effect op de projectuitgaven als op de investeringskosten. Om de verschillen tussen innovatief en Conventioneel in beeld te krijgen, is het gewenst de mutatiekosten over een langere periode te monitoren. Servicekosten. De kostenvergelijking innovatief <-> conventioneel wordt mede beïnvloed door aannames over eventuele verschillen in servicekosten tussen beide concepten (b.v. wel of geen meerkosten innovatief vanwege veel glas en extra onderhoud van dure vloerbedekking). 18

20 4 Kritische factoren in het implementatieproces Het implementatieproces van kantoorinnovatie omvat het ontwikkelen, gebruiken en in stand houden van een passend kantoorconcept. In dit proces kunnen twee componenten worden onderscheiden: technisch (huisvesting, ICT, diensten, middelen) en organisatorisch (aansturing van mensen en informatie). Aandachtspunten zijn haalbaarheid, analyse van de organisatie en de werkzaamheden, daarop gebaseerde oplossingen en begeleiding in het gebruik. In innovatietrajecten zijn bovendien twee dimensies te onderscheiden: De inhoudelijke procesgang m.b.t. het verzamelen van gegevens, het ontwikkelen van oplossingsrichtingen, het realiseren en het beheren van het concept De interactie met alle relevante actoren, hun betrokkenheid, draagvlak en change management bij de gebruikers en de projectorganisatie. Daarbij zijn er altijd zaken die goed en minder goed verlopen. Het is erg belangrijk om de kritische succesfactoren in beeld te brengen. 4.1 Betrokken partijen en verantwoordelijkheden Kantoorinnovatieve projecten zijn vaak georganiseerd volgens onderstaand organogram. Hierin is de genoemde tweedeling zichtbaar tussen (verantwoordelijkheden voor) de organisatorische implementatie en de technische implementatie. Stuurgroep Projectgroep Projectgroep Technisch Werkgroep Organisatie Gebruikersgroep Afdeling A Werkgroep Ontwerp Werkgroep Communicatie Gebruikersgroep Afdeling B Werkgroep ICT Gebruikersgroep Afdeling C Werkgroep Archief Gebruikersgroep Afdeling D Werkgroep Huisvesting Gebruikersgroep Afdeling E Figuur 5 Organogram kantoorinnovatief project Bij het technische deel staat de afstemming tussen gebouw en organisatie centraal wat betreft de harde gebouwgebonden elementen. Bij het organisatorische deel staan de zachte gebruikersgerelateerde aspecten centraal zoals het betrekken van medewerkers bij het ontwikkelen van de nieuwe werkomgeving. 19