Blauwdruk moet groener

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Blauwdruk moet groener"

Transcriptie

1 business alignment t Noodzaak voor inspirerende en motiverende rol architect Blauwdruk moet groener De auteur analyseert de rollen van opdrachtgever, solutionprovider en serviceprovider volgens de typologie in de kleurenleer. Service- en solutionarchitect moeten bemiddelen tussen de gele opdrachtgever en de blauwe providers. Hans Bot 22 De processen binnen de informatievoorziening zijn notoir slecht georganiseerd. De resultaten van investeringen in de informatievoorziening laten daardoor vaak te wensen over. Niet voor niets kunnen allerlei ict-maturitymodellen zich verheugen in een warme belangstelling. Tot op zekere hoogte staat de huidige structuur van de informatievoorziening een groei naar volwassenheid echter in de weg. Een herbezinning op de organisatie van de informatievoorziening is op z n plaats. Een gebrekkige business alignment speelt bij veel knelpunten in de ict een rol. Dit heeft tot gespannen verhoudingen geleid. Een verbeterde business alignment zou een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van de reputatie van ict-aanbieders. Het is zaak een strategie te ontwikkelen om de spanningen te verlichten door business alignment te verbeteren. Om het probleem van gespannen verhoudingen in de informatievoorziening te beschouwen, is het een goed startpunt om naar de verschillende partijen en hun rol te kijken. Daarbij is het een goed gebruik om onderscheid te maken tussen de vraagkant en de aanbodkant. Aan de vraagkant bevindt zich de opdrachtgever ( owner ), die verantwoordelijk is voor het opstellen van de informatievraag. Meestal bevinden zich aan de vraagkant nog één of meer partijen die eisen en randvoorwaarden stellen waaraan voldaan moet worden. Omdat in deze analyse de verhoudingen tussen de partijen aan de aanbodzijde geen rol van betekenis speelt, wordt de opdrachtgever beschouwd als het geheel van partijen aan de vraagkant die samen de informatievraag bepalen. Aan de aanbodzijde bevindt zich de informatievoorziening, die we kunnen onderverdelen in een organisatie die oplossingen ontwikkelt die in dit artikel de solutionprovider wordt genoemd en een organisatie die het gebruik van oplossingen faciliteert in dit artikel de serviceprovider. De verhoudingen tussen deze twee partijen zijn voor onze analyse wel van belang. Het gaat de opdrachtgever immers niet primair om het bezit maar om het gebruik van oplossingen. Met andere woorden, de verwachtingen die tijdens het ontwikkelen worden gewekt, moeten tijdens het gebruik wel waargemaakt (kunnen) worden. De drie geïdentificeerde partijen hebben in essentie duidelijk onderscheiden verantwoordelijkheden. Los van de vraag of deze drie partijen in de praktijk ook echt onafhankelijk van elkaar opereren, moet alignment tussen business en ict, tussen de vraagkant en de aanbodkant, in wezen als een tripartiet proces worden gezien (zie figuur 1).

2 Samenvatting De auteur stelt voor dat een onpartijdige technicus tussen service- en solutionproviders bemiddelt. Tussen opdrachtgever en serviceprovider bemiddelt een servicearchitect en tussen opdrachtgever en solutionprovider een solutionarchitect. Zij moeten inspireren en motiveren. Deze creatieve rol vraagt om een groene benadering, om de tegenstelling tussen het blauw van de providers en het geel van de opdrachtgever te overbruggen. Het alignmentperspectief als spanningsveld 1 Veranderen in kleuren Met het boek Leren veranderen Een handboek voor de veranderkundige heeft professor Leon de Caluwé school gemaakt. Hij hanteert een palet van vijf kleuren als evenzovele stijlen voor het aanpakken van veranderingsprocessen. Blauwdrukdenken is een planmatige, deterministische manier van veranderingen aanpakken. Projectmatig werken is een kenmerkende indicator. Geeldrukdenken is gebaseerd op machtsdenken een commandostructuur en directieven zijn kenmerkend. Groendrukdenken stelt de lerende organisatie centraal. Het fenomeen coaching is karakteristiek. Rooddrukdenken gaat om het verleiden en stimuleren van mensen. Het bewust creëren van voorwaarden en kansen is kern van de benadering. Witdrukdenken vindt zijn oorsprong in de chaostheorie (Tennekes, 1990): een nieuwe orde ontstaat spontaan door het bestaande evenwicht bewust te verstoren. Gespannen verhoudingen Er zijn tal van problemen te identificeren die de spanning tussen de verschillende partijen veroorzaken of in stand houden. De relatie tussen de opdrachtgever en de serviceprovider staat in het teken van een redelijke vergoeding voor de verleende diensten. Service level agreements zijn gemeengoed geworden om de onderlinge afspraken te formaliseren. Niet zelden blijken de geboden diensten, zoals het beheer van een standaard werkplek, aanmerkelijk meer te kosten dan de ervaren kwaliteit van de geboden service zou rechtvaardigen. Soms is er zelfs een negatieve correlatie tussen de kosten en de kwaliteit van de dienstverlening: een serviceprovider die veel problemen veroorzaakt, berekent vervolgens extra kosten om deze af te kunnen handelen. Serviceproviders zijn in de typologie van professor De Caluwé (2001; 2003; zie kader) te karakteriseren als specifieke blauwdrukdenkers : ze hebben een sterke focus op beheersing en controle. Het voorkomen van problemen is altijd beter dan het genezen ervan. En problemen kun je vooral voorkomen door veranderingen zoveel mogelijk tegen te gaan, taken te vertalen in routines en routines vast te leggen in ondubbelzinnige procedures. De solutionprovider en de serviceprovider zijn natuurlijke tegenpolen. Hun werkzaamheden zijn complementair: waar de solutionprovider stopt, moet de serviceprovider beginnen samen verzorgen ze de ict. Waar de serviceproviders vooral uit zijn op het exploiteren en optimaliseren van de status quo, zijn solutionproviders juist 23

3 business alignment t bezig met verandering. Toch zijn ook solutionproviders doorgaans karakteristieke blauwdrukdenkers : ook zij hanteren een planmatige aanpak om oplossingen op een beheerste manier te ontwikkelen. De spanning in de relatie tussen solutionproviders en serviceproviders is dus niet a priori terug te voeren op een verschil in stijl. Echter, omdat in de praktijk de belangen uiteen lopen, is samenwerking een hele opgave. De acceptatie van nieuwe oplossingen door de serviceprovider blijkt bijvoorbeeld vaak een forse barrière iets waarmee de van nature optimistische solutionprovider doorgaans onvoldoende rekening houdt. Een typerend twistpunt is de vraag: wanneer is iets klaar voor gebruik? Op het moment dat de gebruiker er behoefte aan heeft, of pas als alle aangetoonde en vermoede problemen en probleempjes zijn opgelost? Op het moment dat de oplossing bevredigend functioneert, of pas als het procedurehandboek is goedgekeurd? Waar serviceproviders met verschillende solutionproviders te maken hebben en vice versa, is de onderlinge afstemming notoir lastig. Immers, door verschillen in werkwijzen en technologiekeuzes tussen solutionproviders kan een heterogeniteit ontstaan, wat extra kosten en verstoringen in de dienstverlening veroorzaakt. Als de solutionprovider zich conformeert aan de normen van de serviceprovider, kan de heterogeniteit tijdens de exploitatie voorkomen worden. Echter, in dat geval kan de solutionprovider niet maximaal profiteren van zijn ervaring en beschikbare middelen. Past de serviceprovider zich aan, dan boet hij in op zijn schaalvoordeel. Kortom: het voordeel voor de ene partij is het nadeel voor de ander. Daar komt nog bij dat de serviceprovider en de solutionprovider elkaar veelal niet gekozen hebben. Zij zijn tot elkaar veroordeeld door de leverancierkeuzes van de opdrachtgever. Ook de opdrachtgever en de solutionprovider hebben een gespannen relatie. Het optimisme van de solutionprovider wekt hooggespannen verwachtingen bij de opdrachtgever verwachtingen die uiteindelijk vaak maar beperkt waargemaakt worden. De opdrachtgever heeft tegelijker- tijd moeite om zijn behoeftes zodanig te formuleren dat een solutionprovider een duidelijk beeld krijgt wat er van hem verwacht wordt. Opdrachtgevers hebben de neiging zich als geeldrukdenkers te gedragen: ze vertonen rattengedrag (Schrijvers, 2002). Ze bekwamen zich in politieke vaardigheden, bijvoorbeeld het vermogen om schuld altijd aan anderen te kunnen geven en toch het succes volledig te kunnen claimen. Karakteristiek is de beleving dat onderhandelen een spel is, dat gewonnen moet worden. En een oplossing is naar de smaak van zo n opdrachtgever pas klaar voor gebruik als hij er van overtuigd is dat de solutionprovider het maximale heeft moeten doen om hem tot tevredenheid te stemmen. Conflictstof te over. Werken onder architectuur Dat een permanente strijd tussen de drie partijen een slechte basis is voor succesvolle samenwerking, is helder. Het zou zelfs wel eens een belangrijke oorzaak kunnen zijn van het gebrek aan business alignment en in het bijzonder van het veelvuldig falen van vernieuwingspogingen. In de afgelopen tien jaar is er dan ook op grote schaal een nieuwe rol geïntroduceerd om de spanningen tussen de partijen te helpen verlichten: de architect. In de drie millennia ervaring»serviceproviders exploiteren de status quo, terwijl solutionproviders bezig zijn met verandering«met het ontwikkelen van gebouwen is gebleken dat een architect toegevoegde waarde heeft, vooral bij het helpen bedenken en realiseren van optimale oplossingen voor ingewikkelde problemen. Werken onder architectuur zou dus kunnen helpen om de verhoudingen te ontspannen. Ongelukkigerwijs hebben de verschillende partijen elk hun eigen architect in het leven geroepen. Zo is er een architect aan de kant van de opdrachtgever ontstaan, met als belangrijkste verantwoordelijkheid de opdrachtgever te helpen bij het beter inrichten van zijn opdrachtgeverschap. De serviceprovider daarentegen ziet een architect eerst en vooral als figuur die kan helpen bij het afkondigen en afdwingen van standaarden en bij het tegengaan van uitzonderingen en 24

4 onnodige veranderingen. En de solutionprovider denkt met een architect eindelijk iemand te hebben om het ontwerpproces in goede banen te leiden. Professionalisering kent vele facetten. Het laat zich raden dat deze verschillende beelden en interpretaties tot allerlei vormen van spraakverwarring en miscommunicatie hebben geleid. In de gevallen waarin partijen een onderdeel vormen van één organisatie, zijn architecten soms succesvolle bemiddelaars tussen de partijen. Er is tenslotte een gemeenschappelijk belang en architecten vinden daarin een basis om samenwerking te bevorderen. In andere gevallen komt het voor dat een architect als vertegenwoordiger van de belangen van zijn partij is uitgegroeid tot een centrale speler in het conflict tussen partijen wellicht zelfs gezorgd heeft voor een aanscherping van het conflict. Terugkijkend naar de ontwikkelingen is er, ondanks de proliferatie van architecten in de informatievoorziening, nog teleurstellend weinig vooruitgang te bespeuren in termen van een efficiëntere bedrijfsvoering of minder falende projecten. Tegenwoordig ligt de positie van de architect dan ook in veel organisaties onder vuur. Moeten we het experiment om te leren van de praktijk in de bouwsector als mislukt beschouwen, of is het tijd voor een herbezinning op de rollen en verantwoordelijkheden? Vergroening Er is veel geschreven over de verschillen en overeenkomsten tussen de bouwwereld en de ictwereld. Sommige auteurs bediscussiëren de vraag of een architect in de informatievoorziening niet net zo onafhankelijk zou moeten zijn als een architect in de bouw. Immers, een onpartijdige positie van architecten zou een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het overbruggen van de belangentegenstellingen (Vermeulen & Rijsenbrij, 2000; Van der Poel & Middeljans, 2001; Van Rees & Wisse, 1995). Anderen wijzen erop dat er in de bouw een beter onderscheid wordt gemaakt tussen de specifieke taken en verantwoordelijkheden van architecten enerzijds als regisseurs van het ontwerpproces en van technici anderzijds als specialisten die vooral de haalbaarheidsvraag en het ontwerp van de constructieve aspecten voor hun rekening nemen (Sewell & Sewell, 2001; Allega, 2004). Als echte blauwdrukdenkers zijn solutionproviders en serviceproviders geneigd de compromissen in hun conflicten vooral in de techniek te zoeken. Ze laten hun keuzes leiden door het opstellen van oplossingsscenario s en beoordelingscriteria, het onderzoeken van de technische mogelijkheden en beperkingen en door het analyseren van kosten en baten. Een onpartijdige deskundige kan daarbij helpen mits hij maar een gedegen technische kennis heeft. Het profiel van een technicus (engineer) lijkt hier a priori veel beter te passen dan dat van een architect. Het bouwen van een brug tussen de solutionprovider en de opdrachtgever is meer de traditionele rol van de architect in de bouwwereld; een rol die vele auteurs sinds Zachman (1987) als model hebben gekozen. Het bij elkaar brengen van de behoeftes van de opdrachtgever en de technische mogelijkheden en beperkingen, al dan niet gesouffleerd door een technicus, en dat op een architectonisch verantwoorde wijze vormgeven, wordt als de essentie van het architectendom gezien. Dit is in de praktijk echter geen deterministisch, blauw werkveld, maar meer een creatief probleemgebied. Het vraagt om een architect die inspireert en motiveert; iemand die voortdurend op zoek is naar leerervaringen. In de kleurenleer vereist dit groendrukdenken. Een groene rol om de tegenstellingen tussen blauw en geel te overbruggen: het kleurenbeeld is in elk geval logisch. De essentie van de rol van architect zit overigens niet in de aard van het probleemgebied. Deze kan op ondernemingsniveau liggen, op bedrijfsprocesniveau, op applicatieniveau of op infrastructuurniveau. Het is de opdrachtgever met zijn informatievraag die bepalend is voor het soort probleemgebied. Als de opdrachtgever bijvoorbeeld de chief technology officer is, dan is het logisch dat hij bij de vernieuwing van de netwerkinfrastructuur een netwerkarchitect inschakelt. De essentie van de architectenrol ligt in het onpartijdig nadenken over een oplossingsrichting waarmee de belangen van alle betrokken partijen uiteindelijk het best gediend zijn. Zou zo n groene intermediair ook de verhoudingen tussen opdrachtgever en serviceprovider kunnen verbeteren? Zou het introduceren van een servicearchitect misschien een manier zijn om de verstarring van serviceorganisaties tegen te gaan en ook op dat terrein te werken aan continue verbetering van de geleverde prestatie? En om de wederzijdes verwachtingen beter op elkaar afstemmen dan alleen via onderhandelingen over formele sla s? Zou het kunnen helpen de prestaties te verbeteren door tijdens de dienstverleningsfase ook objectief naar de aanbod- én naar de vraagkant te kijken? Het IT Service CMM (Niessink e.a., 2002) beschrijft wel het streven 25

5 business alignment t naar continue verbetering, maar nog geen aparte rol voor een servicearchitect. De toekomst zal leren of zo n rol ingang zal vinden. Synthese Beschouwen we het totale krachtenveld vanuit het geschetste perspectief, dan zien we zes kenmerkende rollen in drie verschillende kleuren. Naast de opdrachtgever, de solutionprovider en de serviceprovider is er een technicus, een solutionarchitect en een servicearchitect aan de driehoek toegevoegd (zie figuur 2). Met een knipoog naar Deming (1986) zijn de processen in de vier resulterende deeldriehoeken gemarkeerd als plan, do, check en act. De plancyclus geeft richting aan de ontwikkeling van nieuwe oplossingen, en ook aan de inrichting van ict-diensten. In de terminologie van het boek Dynamische architectuur (Wagter e.a., 2001): de strategische dialoog. De bijdrage van de architect aan deze dialoog kan bestaan uit het uitvoeren van een scenarioanalyse, een analyse van belanghebbenden, een risicoanalyse, een impactanalyse en een haalbaarheidsstudie. Het is bij nieuwe ontwikkelingen steeds meer van belang om in de planvorming al rekening te houden met exploitatieaspecten. Immers, kosten van oplossingen ontstaan voor het grootste deel in de exploitatiefase en de beoogde opbrengsten en besparingen worden pas in die fase geboekt. Daarbij is het ook relevant om bij vernieuwingen rekening te houden met de actuele situatie. Die situatie kan zowel aanleiding zijn om investeringen te bespoedigen bijvoorbeeld omdat de bestaande oplossing niet voldoet maar ook om zulke investeringen te temporiseren. Een beter zicht op de consequenties voor de exploitatie van keuzes in de ontwerpfase maakt het mogelijk om alternatieven beter af te wegen. Tenslotte draagt vroegtijdige identificatie van de noodzaak dat een serviceorganisatie nieuwe diensten ontwikkelt bij aan een soepele invoering. In de do-cyclus staan ontwerp, ontwikkeling en invoering centraal. De solutionarchitect, de solutionprovider en de technicus hebben daarin een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zo goed mogelijk invulling te geven aan de plannen. De solutionarchitect is primair verantwoordelijk Business alignment in vier stappen 2 26

6 voor de opstelling van de architectuurbeschrijving een vanuit alle relevante perspectieven geschetst ontwerp. De solutionarchitect heeft als linking pin tussen de plan- en de do-cyclus een bijzondere verantwoordelijkheid om te bewaken dat de bedachte oplossing voldoet aan de gewekte verwachtingen. Tijdens de act-cyclus is de oplossing operationeel, en gaat het om het optimaliseren van de services. De servicearchitect heeft als verbinding tussen de plan- en de act-cyclus een bijzondere verantwoordelijkheid om te bewaken dat de geleverde service voldoet aan de verwachtingen. Hierbij moet hij de vastgelegde servicelevels vertalen naar de eigenlijke behoeften en belangen van de opdrachtgever. Merk op dat de technicus zowel vanuit de act- als vanuit de do-cyclus ingeschakeld kan worden. Dit is logisch, immers de werkzaamheden voor het initieel inrichten of het naderhand optimaliseren van een informatiesysteem verschillen niet wezenlijk het verschil zit vooral in de aansturing. De check-cyclus is bij uitstek het proces waarin het leren centraal staat. Juist het op basis van het voortdurend evalueren van de praktijk waarnodig aanpassen van de plannen, zorgt ervoor dat business alignment een sluitend en continu proces is. Conclusie De geschetste herbezinning op spanningsveld dat in ons vakgebied is gegroeid biedt concrete aanknopingspunten om de samenwerking tussen de verschillende partijen te verbeteren, in het bijzonder in situaties waarin de partijen onafhankelijk van elkaar opereren. Door de introductie van een onpartijdige, groene architectenrol kan het proces van business alignment soepeler verlopen. Het onderscheid tussen een solutionarchitect en een servicearchitect bevordert dat er vanaf de planvormingsfase aandacht is voor de complete levenscyclus van nieuwe oplossingen. Het hoort tevens bij de rol van servicearchitect om ook na afloop van de ontwikkelfase business alignment te bevorderen. Het onderscheid tussen de rol van de architect en de technicus kan helpen bij het vinden van overeenstemming over de inrichting van ons vakgebied en het tegengaan van spraakverwarring. Aldus kan de toepassing van dit alignmentmodel een bijdrage leveren aan de oplossing van de hardnekkige knelpunten die onze industrie nu zo kenmerken. Drs. Hans J. Bot is senior consultant bij Cibit/Serc ICT-adviseurs. Met dank aan Viktor Clerk, Matthijs Maat en Ton Tijdink voor hun bijdrage. Literatuur Allega, P. (2004). How Many architects Does It Take to Change a Light Bulb? MetaGroup Research. Caluwé, L de (2001). Veranderen in vijf kleuren Welke aanpak past bij u en uw situatie!? Zie: Caluwé, L. de & H. Vermaak (2001). Leren veranderen - Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Caluwé, L. de ( ). Denken over Veranderen in Vijf Kleuren. Zie Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis. Cambridge, Massachuset: MIT Center for Advanced technic using Study. Ministerie van Economische Zaken (2002). Strategische inzet van software in Nederland. Zie: managementconsult.profpages.nl/ man_bib/rap/minez03.pdf. Niessink, F., V. Clerc & H. van Vliet (2002). The IT Service Capability Maturity Model. Zie: download.html. Poel, K. van der & K. Middeljans (2000). Stap voor stap naar een definitie van Informatie architectuur. Proceedings van het LAC Zie 4-definitie/stap%20voor%20stap.doc. Rees, J.R. van & P. Wisse (1995). Informatie architect en systeemaannemer: andere rol, andere methode. Informatie, nr 4, Schrijvers, J. (2002). Hoe word ik een Rat? De kunst van het konkelen en het samenzweren. Scriptum. Sewell, M. & L. Sewell. (2001). The Software architect s Profession: An Introduction. Prentice Hall PTR. Tennekes, H. (1990). De vlinder van Lorenz. Bloemendaal: Aramith Uitgevers. Vermeulen, E. & D. Rijsenbrij (2000). De architect als informatieplanner of als informatieregisseur wie levert welke architect? Proceedings van het LAC Zie LAC-2001/lac-2000/4-definitie/planner of regisseur.pdf. Wagter, R., M. van den Berg, J. Luijpers & M. van Steenbergen (2001). DYA: snelheid en samenhang in business- en ictarchitectuur. Den Bosch: Tutein Nolthenius. Zachman, J. (1987). A Framework For Information Systems architecture. IBM Systems Journal, vol 26, no 3. 27

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Maak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different.

Maak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different. Maak van compliance een pro it center BSN Het is te vaak en te vroeg geroepen. Maar toch, de wereld verandert fundamenteel. Uitwassen in de samenleving hebben ertoe geleid dat de wetgever zich steeds meer

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center

Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center beheer Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center CobiT en verandermanagement combineren De voordelen van een Shared Service Center voor it-servicemanagement lijken evident. Eén loket voor

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Curriculum Vitae. R.P.D. (Rob) Buijtendijk. InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk

Curriculum Vitae. R.P.D. (Rob) Buijtendijk. InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk Curriculum Vitae R.P.D. (Rob) Buijtendijk InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk Postbus 414 1270 AK Huizen M: 06-54 23 84 80 T: 035-646 93 96 F: 035-646 93 97 E: rob.buijtendijk@innervisie.nl I:

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Lerend organiseren en veranderen

Lerend organiseren en veranderen Lerend organiseren en veranderen Hoe zet je je team in zijn kracht? 5 november 2015 - CNV Schoolleiders 1 Opleiden en professionaliseren van schoolleiders G.P.M. (Peter) Snijders MEL Consultant/trainer

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT 24 november 2010 Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT ir. Martin R. Meijer senior BPM/EAI consultant Agenda Business Process Management, een historisch overzicht BPM als bindmiddel geschikte

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29 Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Groot. J. de (2006). De essentie van strategie. Eigen beheer:

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2

Van ambitie naar collectief leren. Masterclass 2 Van ambitie naar collectief leren Masterclass 2 Cyclus op lokaal niveau check Ambitie ontwikkelen Product en proces evalueren Informatie verzamelen Actie uitvoeren Collectief leren studie/ analyse doen

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016 Third Party Memorandum (TPM) Een Derde verklaring of Third Party Mededeling (TPM) is een verklaring die afgegeven wordt door een onafhankelijk audit partij over de kwaliteit van een ICT-dienstverlening

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum

Nadere informatie

Leiderschap. Light Medium Strong. The Black Box. Drie invalshoeken. 1. Zo doe je dat. 2. Wat blijft er liggen? 3. De rotklussen horen er bij

Leiderschap. Light Medium Strong. The Black Box. Drie invalshoeken. 1. Zo doe je dat. 2. Wat blijft er liggen? 3. De rotklussen horen er bij Leiderschap Light Medium Strong Overal werken mensen in teamverband onder leiding van teamleiders. Het is een populair concept The Black Box The Black Box brengt bespreken, analyseren en verbeteren van

Nadere informatie

Een overzichtsraamwerk voor beheermethoden

Een overzichtsraamwerk voor beheermethoden Een overzichtsraamwerk voor beheermethoden De enorme ontwikkeling die het beheer van ICT in de afgelopen jaren doormaakt, heeft een scala aan beheermethoden opgeleverd. Het gaat om een groot aantal methoden

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Life Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat.

Life Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat. Realisatie Verkenning Planuitwerking Life Cycle Prestaties Life Cycle Risico s Life Cycle Kosten Life Cycle Management. als aandachtsgebied binnen Asset Management Beheer, onderhoud, exploitatie Jaap Bakker

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

IT Service CMM en ASL Een vergelijking

IT Service CMM en ASL Een vergelijking IT Service CMM en ASL Een vergelijking Door Machteld Meijer, Senior Consultant PinkRoccade Inleiding In de Spider koerier van mei 2001 is aandacht besteed aan IT Service CMM, een groeimodel voor ICT dienstverleners,

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Applicatie outsourcing

Applicatie outsourcing Applicatie outsourcing Architectuur van en in de samenwerking dr. Jan Campschroer Management Consultant Ordina 13 oktober 2011 m.m.v.: Martin van den Berg Deze presentatie is gebaseerd op interviews met

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland Voorzitter en twee Leden Bestuur Diabetesvereniging Nederland Aanleiding Ambities van Diabetesvereniging Nederland (DVN) in combinatie met een steeds sneller veranderende omgeving eisen een heldere focus,

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Berg Agenda Inleiding Wat is de rol van de provider architect?

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie