Exploreren en exploiteren tegelijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Exploreren en exploiteren tegelijk"

Transcriptie

1 4 Strategic entrepreneurship in de uitgeefbranche Uitgevers staan in een context van disruptieve innovaties (Christensen et al., 2008) en nieuwe sociale technologieën (Li & Bernoff, 2008) voor een bijzondere uitdaging. Zij zetten in op de zoektocht naar nieuwe kansen en benutten tegelijkertijd hun bestaande activiteiten zo efficiënt mogelijk (Picard, 2003). Om in termen van Kim & Mauborgne (2005) te spreken: uitgevers zijn zowel actief in de rode oceaan, als op zoek naar blauwe oceanen. Deze combinatie van traditioneel management en ondernemen van binnenuit heeft geleid tot een nieuw opkomend vakgebied. Dit vakgebied draagt de naam strategic entrepreneurship (Ireland et al., 2003), en bestaat uit de convergentie van inzichten uit de literatuur van strategisch management (gericht op het uitbaten van concurrentievoordeel) en entrepreneurship (gericht op het inspringen op kansen). Immers, continuïteit is in de uitgeefbranche alleen mogelijk als nieuwe Exploreren en exploiteren tegelijk kansen voor groei worden geïdentificeerd en gegrepen (Zook, 2001). Op die manier zetten uitgevers hun strategisch concurrentievoordeel blijvend om in waardecreatie. Om te onderzoeken hoe uitgevers ondernemerschap en innovatie in de praktijk brengen zijn er binnen toonaangevende uitgeverijen diverse directeuren en directieleden met verschillende functionele expertisegebieden geïnterviewd. Ook zijn executives in aanverwante markten geïnterviewd, van technologiebedrijven tot omroepen en van gamingbedrijven tot dienstverleners. Op basis van deze inzichten en aanvullend literatuuronderzoek worden hier belangrijke lessen voor de uitgeefbranche beschreven voor het laten slagen van strategic entrepreneurship

2 4 Fundamentele spanning tussen exploratie en exploitatie Er bestaat een fundamenteel spanningsveld tussen exploratie van het nieuwe en exploitatie van het bestaande (Charitou & Markides, 2003). Daarmee ontstaat binnen uitgeverijen ook spanning tussen strategisch management enerzijds en ondernemerschap anderzijds (Greenwald, 2009). Beide managementuitdagingen vragen om een effectieve toepassing van verschillende structuren. Ondernemerschap is gericht op creativiteit en het nemen van risico s, strategisch management op analyse en het meetbaar maken van resultaten (Teece et al., 1997). Het maturiteitsmodel van organisaties (gebaseerd op: Keuning & Wolters, 2007) biedt een goed startpunt om deze uitdagingen en conflicterende uitgangspunten te bespreken. Organisaties zijn aan het begin van hun levenscyclus in het algemeen zeer exploratief. Zij hebben dan veelal de organisatievorm van ondernemende start-ups en proberen door ontwikkeling van geheel nieuwe uitgeefproducten en -diensten of innovatie van businessmodellen (Johnson, 2010) een positie in een bestaande markt te veroveren of een geheel nieuwe markt te creëren. Zij hebben weinig te verliezen en zijn dankzij hun informele en flexibele organisatiestructuren (zoals het pioniersbedrijf en de afdelingsgewijze opbouw) relatief beter in het identificeren van nieuwe kansen en het benutten van innovaties. Ondernemerschap alléén is echter in deze opstartfase niet genoeg. Wanneer pionierende uitgevers niet een juiste strategie weten te ontwikkelen en de juiste structuren weten aan te leggen voor verdere groei zullen ontwikkelde kansen of innovaties slechts tot tijdelijke voordelen leiden. Meer volwassen en grote uitgevers (met een concernstructuur of megastructuur) opereren in heel andere omstandigheden en zijn beter in het effectief exploiteren van hun bestaande activiteiten. Hoewel zij ten opzichte van jongere uitgeverijen meer middelen tot hun beschikking hebben neemt hun ondernemingsgeest en bereidheid risico s te nemen af. Dit komt door de structuren, systemen en processen die door de jaren heen zijn ontwikkeld met als doel de activiteiten te formaliseren, om zo een hogere efficiëntie en effectiviteit te bewerkstelligen. Daar komt bij dat sommige nieuwe mogelijkheden de waarde van de huidige producten en diensten kunnen verminderen. Het is risicovol om een bestaand en succesvol product of dienst te kannibaliseren ten gunste van iets dat nog onbewezen is maar wel potentie heeft. Strategische opties in een fase van disruptie of destructie Uitgevers die in een fase van disruptie of destructie dreigen te eindigen hebben de mogelijkheid zich met één van de volgende vier strategische opties te revitaliseren of vernieuwen. Dagbladuitgever: Een grote remmende factor binnen de krantensector om eigen ontwikkelde initiatieven tegenover Marktplaats te zetten was dat men niet te hard wilde snijden in de eigen media. Waarom zou je proactief klanten overhalen van print naar online over te gaan als daar de winstgevendheid veel lager is? Strategische opties voor het revitaliseren of vernieuwen van een uitgever: 1 Door een megafusie of overname, samenwerking in een netwerk of met behulp van allianties, of door toepassing van rebundling. Dit biedt een tijdelijke uitweg uit de fasen van disruptie en destructie. 2 Door een reorganisatie of aanzienlijke verplatting in de organisatiestructuur van de uitgever. Met betere coördinatie en minder besturingsniveaus ontstaat binnen de uitgever meer ruimte voor nieuwe initiatieven, hetgeen mogelijkheden biedt voor het toepassen van strategic entrepreneurship. 3 Door opsplitsing, toepassing van unbundling of een buy-out van de uitgever. Hierdoor ontstaan kleinere uitgevers, die aan flexibiliteit winnen en waar toepassing van strategic entrepreneurship noodzakelijk wordt voor het voortbestaan. 4 Door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering. Dit zijn vormen van ondernemen van binnenuit, waarbij strategic entrepreneurship leidt tot zelfstandig opererende nieuwe businessunits binnen de uitgever. Elk van deze strategische opties heeft voor- en nadelen, die afhankelijk van de context van een uitgever meer of minder relevant zijn. Door voldoende aandacht te besteden aan exploratieve activiteiten, kunnen executives op het juiste moment de juiste keuze maken. Een succesvolle realisatie van de strategie hangt voor uitgevers immers primair af van de wijze, waarop zij in de markt succes weten te creëren

3 4 Figuur : : Maturiteitsmodel van organisaties Stadium 1 Bestaansopbouw Stadium 2 Overleven Stadium 3 Succes Stadium 4 Expansie Stadium 5 Optimale verhoudingen Stadium 6 Disruptie Stadium 7 Destructie Omvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Pioniersbedrijf Eenvoudige structuur met gecentraliseerde, functionele vorm. Afdelingsgewijze opbouw Functionele structuur met gecentraliseerde besluitorming. Volgroeide organisatie Concernstructuur met decentrale staven. Volgroeide organisatie Megastructuur met strategische allianties en netwerkstructuur extern/intern. Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education

4 4 Figuur : : Maturiteitsmodel van organisaties inclusief strategische opties Stadium 1 Bestaansopbouw Stadium 2 Overleven Stadium 3 Succes Stadium 4 Expansie Stadium 5 Optimale verhoudingen Stadium 6 Disruptie Stadium 7 Destructie Omvang aantal vestigingen, complexiteit 2 Vernieuwing of revitalisering door reorganisatie of verplatting 1 Vernieuwing of revitalisering door megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties of rebundling Groot 3 Vernieuwing of revitalisering door opsplitsing, unbundling of buy-out Vernieuwing of revitalisering door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Pioniersbedrijf Eenvoudige structuur met gecentraliseerde, functionele vorm. Afdelingsgewijze opbouw Functionele structuur met gecentraliseerde besluitorming. Volgroeide organisatie Concernstructuur met decentrale staven. Volgroeide organisatie Megastructuur met strategische allianties en netwerkstructuur extern/intern. Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education

5 4 Voorbeelden van exploratieve activiteiten Veranderingen op het gebied van technologieën, concurrentie, regulering en klantbehoeften dwingen uitgevers om exploratieve activiteiten te verrichten en zichzelf te revitaliseren. De essentie van deze exploratieve activiteiten is het opdoen van nieuwe inzichten en zo de bestaande kennis met een variëteit aan ervaringen te verbreden (Levinthal & March, 1993; Sidhu et al., 2004). Continue activiteit: exploratief leren Figuur 4.2 : : Drie pijlers van strategic entrepreneurship Voorbeelden van exploratieve activiteiten zijn: zoeken naar nieuwe kansen in bestaande, nieuwe of opkomende markten; experimenteren met nieuwe technologieën, distributiekanalen of organisatievormen; ontwikkelen van nieuwe processen, producten of productcombinaties; herzien van bestaande opvattingen, beslissingen en strategieën; en in kaart brengen en volgen van nieuwe toetreders die bestaande marktstructuren uitdagen. Juist in een fase waarin product- en levenscycli korter worden en uitgevers zich soms onverwachts in een versnelde fase van disruptie bevinden, is het cruciaal een juiste balans te vinden tussen exploratie en exploitatie. Strategic entrepreneurs beseffen dat continuïteit in deze context alleen mogelijk is, als kansen voor groei op tijd worden gegrepen en worden gecombineerd met strategisch inzicht. Dit hoofdstuk beschrijft een praktisch model van strategic entrepreneurship met drie pijlers die worden ondersteund door de interne structuur en de visie van het topmanagement. Als onderdeel van één van de drie pijlers wordt ook aandacht besteed aan een groot aantal versnellers van innovatie. Pijler 1. Ondernemende cultuur creëren en leiderschap tonen Pijler 2. Adaptief inzetten van beschikbare middelen Interne structuur en visie van topmanagement Continue activiteit: exploitatief leren Pijler 3. Innovaties realiseren en vermarkten Continue aanscherping en vernieuwing van onderscheidend vermogen Gebaseerd op: Kyrgidou & Hughes (2009) Uitgever voor vak en wetenschap: Innovatie is geboden, je moet wel om je langetermijnvoortbestaan veilig te stellen. Korte termijn gedreven besparingen zijn misschien nodig en hier op focussen kan misschien twee tot drie jaar achter elkaar, maar langer houdt je dat niet vol zonder je innovatieslagkracht kapot te saneren. Dit praktisch model (gebaseerd op: Kyrgidou & Hughes, 2009) kent drie pijlers voor strategic entrepreneurship: 1 ondernemende cultuur creëren en leiderschap tonen; 2 adaptief inzetten van beschikbare middelen; 3 innovaties realiseren en vermarkten. Een praktisch model van strategic entrepreneurship Hoe strategic entrepreneurship vorm krijgt, wordt beschreven aan de hand van een model dat focust op het succesvol in de organisatie integreren van de perspectieven exploratie en exploitatie. Deze drie pijlers worden gedragen door de interne structuur en visie van het topmanagement op strategic entrepreneurship. Essentieel zijn de continue activiteiten exploratief leren en exploitatief leren, die bijdragen aan een continue aanscherping en vernieuwing van het onderscheidend vermogen

6 4 Interne structuur en visie van topmanagement Doordat exploitatie en exploratie tegengestelde uitgangspunten en structuren kennen, is de algemene richtlijn uit de literatuur om ze van elkaar te verbijzonderen. Een apart(e) team of businessunit kan zich dan volledig focussen op nieuwe activiteiten en innovatie, ongeremd door de traditionele activiteiten en cultuur in de bestaande organisatie. Hierdoor gaat echter ook synergie verloren en bestaat het risico dat nieuwe ideeën in de organisatie op een onvruchtbare bodem landen: het not invented here-syndrome. Daarom bestaat ook een tegengeluid dat pleit voor een geïntegreerde organisatie. In onderstaande tabel worden deze twee perspectieven naast elkaar geplaatst. business development, productontwikkeling of innovatie omdat zij geloven dat een centrale focus nodig is om bij te blijven met de snelle marktveranderingen. Wanneer uitgevers daadwerkelijk op zoek zijn naar disruptieve innovaties is er een heldere keuze mogelijk. Het gaat dan om producten en diensten met andere eigenschappen, die nieuwe en opkomende doelgroepen aanspreken en veelal met een lagere kostenstructuur en een ander businessmodel werken. Voor deze innovaties blijkt het keer op keer praktisch onmogelijk om deze te realiseren vanuit de bestaande business. De uitgever kan dan het beste kiezen voor een gescheiden interne structuur (Christensen 1997 en Christen & Raynor 2003). Dagbladuitgever: Een hoge mate van scheiding kan ervoor zorgen Figuur 4.3 : : Gescheiden versus geïntegreerde interne structuur Hoe wordt innovatie gerealiseerd? Waar worden beslissingen genomen over de balans tussen exploitatie en exploratie? Gescheiden Exploitatie en exploratie vindt plaats in gescheiden structuren. Centraal door het hoger management. Geïntegreerd Werknemers verdelen hun tijd tussen exploiterende en exploratieve activiteiten. Binnen de businessunits door alle werknemers. dat er binnen print meer focus komt te liggen op optimalisatie en kostenreductie en bij digitaal een snellere omzetgroei wordt gerealiseerd met innovaties die niet geremd worden door een printcultuur. Daar staat tegenover dat een hogere mate van scheiding op termijn meer synergie creëert waardoor kansen die inspelen op deze synergetische effecten beter benut kunnen worden. Wat is de rol van het topmanagement? Structuren creëren en afwegingen maken tussen exploratie en exploitatie. Een context en cultuur creëren waarin medewerkers de ruimte krijgen voor ondernemerschap. Uitgever voor vak en wetenschap: Een potentieel nadeel van autonome businessunits is dat productontwikkeling nét wat Wat is het kenmerk van de rollen? Helder afgebakend. Relatief flexibel. dichter bij het bestaande komt te liggen. Hierdoor zouden dus minder snel out-of-the-box innovaties kunnen plaatsvinden en ligt de focus meer op kortetermijncontributies. Wat zijn de voornaamste vaardigheden van medewerkers? Meer gespecialiseerd. Meer generalistisch. Ook onder uitgevers blijkt er geen eensgezindheid te zijn over de keuze tussen gescheiden of geïntegreerd. Een aantal uitgevers kiezen ervoor ondernemerschap nadrukkelijk in alle lagen van de organisatie te stimuleren. Veelal denkend vanuit een merkverantwoordelijkheid zijn deze uitgevers van mening dat de nieuwe mogelijkheden voornamelijk complementair zijn aan het bestaande en dus bij elkaar horen. Andere uitgevers hebben wel degelijk een aparte unit Uitgever met een breed portfolio: Als het gaat om het denken en genereren van kennis, vindt dit vaak buiten de bestaande afdelingen plaats. Daar kan ook externe denkkracht bij worden ingewonnen. Zodra het idee echter daadwerkelijk tot business leidt gaat het de organisatie in

7 4 De directe visie en betrokkenheid van het topmanagement tenslotte, is cruciaal. Door aan te voelen wanneer er prioriteit moet worden gegeven aan (disruptieve) ideeën en nieuwe processen in de organisatie toont het topmanagement visie. Met duidelijke strategische doelen schetsen zij de kaders waarbinnen medewerkers ondernemender te werk kunnen gaan. Daarbij moet men winstgevendheid op de korte termijn afwegen tegen het duurzaam voortbestaan van de organisatie, met een tolerantie voor eventuele kannibalisatie-effecten. Pijler 1: Ondernemende cultuur creëren en leiderschap tonen De strategic entrepreneur is gericht op het zoeken en herkennen van relevante signalen uit de markt die nieuwe kansen kunnen opleveren. Om deze ondernemersgeest te laten ontstaan moet er sprake zijn van een ondernemende cultuur en leiderschapsstijl. Uitgever voor vak en wetenschap: Tegenwoordig is verandering aan de orde van de dag, dit reflecteert zich in een corporate culture waarin men nooit meer aanneemt dat iets af is, maar waarin de status quo steeds wordt uitgedaagd. Een ondernemende cultuur vindt een optimale balans in het spanningsveld denken en doen. Het spotten van kansen vereist het ter discussie stellen van gekozen oplossingen, het verkennen van markten en het nog beter willen maken van producten of diensten. Het verzilveren van kansen heeft echter voor een groot gedeelte te maken met het daadwerkelijk aan de slag gaan en het uittesten van ideeën in de markt. Het stimuleren en borgen van deze conflicterende disciplines is van cruciaal belang bij het laten slagen van strategic entrepreneurship. In een ondernemende cultuur worden nieuwe ideeën en creativiteit verwacht, wordt het nemen van risico s geaccepteerd, worden fouten getolereerd om er vervolgens van te leren en wordt continue verandering gezien als iets dat kansen genereert. Hier past een leiderschapsstijl bij die in mindere mate autoritair en top-down gedreven is en juist meer participatief. Ook moet duidelijkheid bestaan over de geschikte timing voor ondernemingskansen. Uitgevers die een first-mover strategie hanteren, zullen kansen zoeken en beoordelen op hun potentie om ze zo snel mogelijk te kunnen omarmen. Uitgevers die een meer verdedigende strategie hanteren zullen eerder proberen kansen te matchen, om ze vervolgens als snelle tweede op te schalen en effectief te exploiteren. Om snel te kunnen reageren moet er naast structuur voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om eerdere assumpties en visies op basis van voortschrijdend inzicht aan te passen. Publieksbladenuitgever: Gewoon is niet meer goed genoeg. Dit betekent dat wij constant op zoek zijn naar nieuwe producten, diensten en markten. Veranderen wordt onderdeel van business as usual, met innovatie als continu proces: frapper toujours. Beloning voor ondernemerschap Om ondernemerschap tot stand te laten komen is het belangrijk dat mensen gestimuleerd worden en verantwoordelijk worden gemaakt voor hun eigen resultaten en die van de organisatie. Dit kan met financiële beloningen in de vorm van een variabele beloning of bonusstructuur op basis van behaalde resultaten. Andersoortige beloningen in de vorm van vertrouwen, aandacht en waardering zijn vaak minstens zo belangrijk. Educatieve uitgever: Wat er moet gebeuren is elke werknemer laten nadenken over de toekomst van onze organisatie en doen inzien dat transformatie belangrijk is. Algemene boekenuitgever: Er is veel waardering voor nieuwe ideeën en ondernemerschap, niet altijd gekoppeld aan een financiële beloning. Onze mensen doen het niet voor het geld maar werken vanuit een intrinsieke motivatie met passie voor het boek

8 4 Educatieve uitgever: Het inrichten van de beloningsstructuur is onderdeel van het flexibel maken van de organisatie, zonder alle zekerheden voor onze werknemers op losse schroeven te willen zetten. Zo stimuleren wij ondernemerschap binnen de organisatie. Hiervoor is echter weinig speelruimte in de CAO. Uitgever voor vak en wetenschap: Kenmerkend voor onze uitgeverij is dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid krijgen om hun doelen te bepalen en hun eigen loopbaan te managen. Door deze vrijheid te bieden en erkenning te geven aan behaalde resultaten wordt een ondernemende mindset gestimuleerd. Autonomie en tolerantie voor ambiguïteit Door fouten te tolereren, autoriteit te delegeren en medewerkers meer autonomie te geven om beslissingen te nemen, stimuleert het topmanagement van de uitgever ondernemend gedrag. Een zekere tolerantie voor afwijkende ideeën - en ambiguïteit in het algemeen - is daarvoor randvoorwaardelijk. Ook door toe te staan dat bepaalde aannames die al lang van toepassing zijn op het businessmodel van de uitgever in twijfel worden getrokken, kan het topmanagement een positieve bijdrage leveren. Uitgever met breed portfolio: Tegenwoordig wordt er meer nadruk gelegd op het gemeenschappelijke doel van de werkmaatschappijen, met daaronder de ruimte voor de individuele belangen hierachter. Pijler 2: Adaptief inzetten van beschikbare middelen Algemene boekenuitgever: Mensen zijn op zoek naar richting en zingeving en daarbij wordt het uitgeefvak steeds meer gezien als het ankerpunt. Onze innovatiefocus is daarom verschoven van uitgeverijniveau naar verschillende kleinere uitgeefteams. Deze teams hebben de autonomie om eigen keuzes te maken en het boekenvak uit te oefenen op een manier die veel verder gaat dan alleen het boek uitgeven. Dagbladuitgever: Door onze decentrale autonomie kunnen sommige initiatieven tot op zekere hoogte zelfs een verrassing zijn voor de directie of uitgever. Elke managementdiscipline gaat over het effectief inzetten van middelen voor strategische doelen. Een strategisch doel kan zijn, om de voor innovatie benodigde competenties te ontwikkelen. Voor een uitgever zijn redactievoering, portfoliomanagement, marketing en sales voorbeelden van bestaande competenties. Voorbeelden van nieuwe competenties zijn technologieanalyse, dienstontwikkeling en projectmatig werken. In een ondernemende cultuur worden ondernemingskansen herkend en gegrepen. Dit vereist een analyse van de fit van deze kansen met de competenties van de uitgever en de mogelijke opbrengsten van deze kansen. Deze analyse stelt de potentie van een kans vast, welke toeneemt naarmate de fit met de competentie van de uitgever groter is en de potentiële opbrengsten hoger zijn. Als de competenties van de uitgever voor innovatie tekortschieten, kan ervoor worden gekozen nieuwe competenties te ontwikkelen, in huis te halen of in samenwerking met een partner te realiseren. Hiervoor moeten dan de benodigde middelen beschikbaar gemaakt worden. De benodigde investeringen dienen in lijn te liggen met de potentiële opbrengsten uit de kans. Deze kostenbatenafweging is de essentie van de tweede pijler van strategic entrepreneurship: het adaptief inzetten en managen van beschikbare middelen

9 4 Als een uitgever kansen grijpt die te weinig fit hebben met de competenties van de uitgever, bestaat het risico dat de kansen (te) moeilijk realiseerbaar zijn en de resultaten daardoor mogelijk zullen ondermijnen. Door consequent te zijn in het maken van de analyse en bijbehorende keuzes, past een uitgever zijn portfolio voortdurend aan door te acquireren, af te stoten, partnerships te sluiten en middelen te combineren. Wanneer de beschikbare middelen binnen een uitgeverij waardevol en uniek zijn, bieden zij de mogelijkheid concurrentievoordeel te realiseren. De beschikbare middelen worden dan samen met bestaande, nieuw ontwikkelde of in huis gehaalde competenties ingezet voor het realiseren van nieuwe uitgeefproducten en -diensten. Hoe beter een uitgever erin slaagt deze inzet te coördineren, hoe effectiever de organisatie is. Dagbladuitgever: Een belangrijk criterium bij innovatieprojecten is de fit met de strategie. E-commerce die aansluit op onze klanten en merken past bijvoorbeeld wel bij onze strategie, maar we zijn geen retailer en zullen dat ook nooit worden. Uitgever voor vak en wetenschap: Het is een multidisciplinaire benadering waarin specifieke vakinhoudelijke kennis en de expertise in de markt wordt gecombineerd met technologische kennis en innovatieve ideeën, die zorgt voor een optimale kans op de ontwikkeling van succesvolle producten en diensten. Niet blind staren op financiële businesscases en de korte termijn Een doordachte financiële businesscase is vaak de eerste toets bij innovatievoorstellen. Financiële controles kunnen echter ook belemmerend werken op ondernemerschap. Zij oriënteren werknemers richting kortetermijnopbrengsten ten nadele van de midden- en langetermijnopbrengsten. Voor uitgevers resulteert dit in het najagen van kansen die op de korte termijn voor extra inkomsten zorgen, en dat zijn dan vaak extensies van het bestaande productportfolio. Het najagen van kansen die daadwerkelijk resulteren in nieuwe inkomstenstromen en businessmodellen, verdient de voorkeur. Educatieve uitgever: Sommige meer disruptieve initiatieven zijn lastig te beoordelen op basis van harde, kwantitatieve criteria. In zo n geval kan een project zeer klein geïnitieerd worden en indien de ontwikkeling positief verloopt, langzaam opgeschaald worden. Bij dit soort initiatieven speelt zakelijk instinct, passie en doorzettingsvermogen een doorslaggevende rol. Uitgever voor vak en wetenschap: Binnen onze uitgeverij zijn verschillende titels ondergebracht onder drie grote merken. Ieder merk is op zijn beurt opgebouwd uit allerlei verschillende onderdelen zoals nieuwsproposities, kennisbanken en tooling. Zo ontstaat een bouwhuis concept waarmee als het ware met vinkjes consequent kan worden nagegaan waar er mogelijke gaten zijn en aanvulling gewenst is, bijvoorbeeld door middel van ad-on acquisities. Uitgever voor vak en wetenschap: Niet voor alle initiatieven kan altijd een sluitende businesscase worden opgesteld, soms simpelweg omdat ze nog worden omringd met teveel onzekerheden. Toch kan er vanuit een strategische overweging om nieuwe dingen te proberen en daarvan te leren soms worden besloten om alsnog groen licht te geven. In die gevallen wordt er gedacht vanuit een affordable löss

10 4 Publieksbladenuitgever: Vraag jezelf af: zou ik het kopen, lezen of gebruiken, zou mijn zus dat doen of mijn buurman? Is het handig, prettig, uniek? Als deze simpele vragen vaker gesteld waren, zouden er mislukte geldverslindend innovatieprojecten vaker in de kiem gesmoord worden. Dagbladuitgever: Zijnde een grote, volwassen organisatie, zijn er heldere afspraken en standaarden op het gebied van onder andere functieindelingen, contracten, administratieve regelingen en andere processen. Wij nemen bedrijfjes over die gewend zijn snel te schakelen en de eigen broek op te houden. Wanneer deze nieuwe bedrijfjes, met hun eigen cultuur, zich moeten voegen in de standaarden van onze uitgeverijgroep kan dit frustrerend zijn voor ondernemerschap. In zo n geval kan er gekozen worden ze gescheiden te houden. De formalisatie van taken en het aansturen van mensen via procedures, routines en standaarden zorgt voor efficiëntie. Om mensen exploratieve activiteiten te laten uitvoeren zijn deze controlemechanismes echter minder geschikt. Uitgever met breed portfolio: Wij geven er de voorkeur aan om te sturen op output door heldere targets te stellen die men naar eigen inzicht kan invullen. Soms wordt er echter ook gestuurd op input. Dit houdt in dat er heel bewust gezorgd wordt dat de juiste mensen met de juiste competenties bij elkaar gezet worden, erop vertrouwend dat zij een project naar behoren zullen uitvoeren. Algemene boekenuitgever: In de verschillende uitgeefteams wordt er tegenwoordig meer gestuurd op resultaat. Op die manier wordt het genereren van ideeën om die resultaten te verbeteren gestimuleerd, waardoor bottomup innovatie makkelijker kan plaatsvinden. Pijler 3: Innovaties realiseren en vermarkten Wanneer de mogelijkheden zijn geïdentificeerd en de juiste fit met de strategie en middelen van de uitgever is vormgegeven, kan er worden overgegaan tot de derde pijler van strategic entrepreneurship: het realiseren en vermarkten van innovaties. Er zijn verschillende manieren waarop uitgevers deze innovaties kunnen organiseren en vanuit de wetenschap zijn legio modellen te noemen die het innovatieproces structureren, zoals geïnventariseerd door Eveleens (2010). Wanneer men de verschillende modellen bekijkt en abstraheert, hebben ze allemaal dezelfde onderstaande structuur, met de hieronder genoemde innovatieversnellers. Versnellers bij het toepassen van creativiteit en innovatie 1 Ideeëngeneratie 2 Selectie 3 Ontwikkeling (prototype) 4 Test 5 Lancering 6 Post-lancering (feedback-loop) Voor uitgevers is het mogelijk om bij elk van deze versnellers externe partijen te betrekken, tussentijds te stoppen of om innovaties buiten het eigen bedrijf verder vorm te laten geven. In het overzicht op de volgende pagina s wordt uitgelegd hoe een uitgever gebruik kan maken van deze innovatieversnellers, om zo strategic entrepreneurship verder vorm te geven

11 4 Innovatieversneller 1: ideeëngeneratie Het doel van innovatie is in lijn met de exploratieve doelstellingen van strategic entrepreneurship: het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten of markten. Het is de vraag of deze functie binnen veel uitgevers goed vorm kan krijgen binnen de bestaande operatie en productgeoriënteerde teams. Wat in dat geval nodig is, is een team met inbreng van externe expertise dat buiten de kaders durft te denken. De literatuur en praktijk leren dat een specifiek team dat verantwoordelijk wordt gesteld voor het succesvol verzilveren van een kans het meest succesvol is. Dit team moet niet gehinderd worden door logge interne controlesystemen en van het bestuur van de uitgeverij voldoende vrijheid krijgen. Het gaat bij het genereren van ideeën niet zozeer om rationele analyse, alswel om het identificeren en associëren op basis van factoren die het gedrag van de doelgroep onbewust beïnvloeden (Ariely, 2008). Uitgever van vak en wetenschap: De beste ideeën komen soms juist van onder de radar. Educatieve uitgever: Nu de snelheid en frequentie van innovatie toeneemt en ondernemerschap breder in de organisatie tot uiting komt is het belangrijk als CFO een goed gevoel voor de markt te hebben om op deze wijze het kaf van het koren te kunnen scheiden. Algemene boekenuitgever: Vroeger was innovatie voornamelijk push gedreven, waarbij de uitgever vanuit een zeer aanbod gedreven oogpunt de koers bepaalde. Inmiddels laten wij ons veel meer leiden door de vraag in de markt. Publieksbladenuitgever: Het komt regelmatig voor dat ik vijf tot tien medewerkers per dag spreek en zij hun ideeën met mij delen. Op MT-niveau beslissen we vervolgens wat we gaan doen. Innovatieversnellers 3 en 4: ontwikkeling (prototype) en test Na ideeëngeneratie en selectie wordt gewerkt aan het ontwikkelen van een concept middels prototyping: in korte cycli (sprints) worden nieuwe varianten van een product of dienst ontwikkeld. Ideeën kunnen na elke cyclus getest worden en gepresenteerd worden aan de voor innovatie verantwoordelijke bestuurder. Het is in deze fase cruciaal om in korte tijd te komen tot een eerste (beta)versie van het product of de dienst die daadwerkelijk in de markt getest kan worden. Innovatieversneller 2: selectie Binnen de uitgever moet de verantwoordelijkheid voor innovatie en ondernemerschap worden belegd bij één ultimo verantwoordelijke die daarmee ook het selectieproces aanstuurt. Een idee komt door de selectie, indien het een explorerend idee is, dat past bij de strategie van de uitgever en door zowel het team als het bestuur als kansrijk wordt beoordeeld. De kostenbatenafweging die is gemaakt voor het bepalen van de in te zetten middelen (pijler 2) staat hierbij centraal. Uitgever voor vak en wetenschap: Marktonderzoek naar iets dat nog niet bestaat is lastig. Bij het starten van nieuwe initiatieven is het daarom slim om te beginnen met een nulnummer of pilot, waarna op basis van reacties vanuit de doelgroep besloten kan worden het project voort te zetten en op te schalen

12 4 Innovatieversnellers 5 en 6: lancering en post-lancering (feedback-loop) Het nieuw ontwikkelde product of de dienst wordt - mogelijk als (beta)versie - in de markt gezet, waarbij het te overwegen is om dat onder een ander label of met een andere merknaam te doen. Op die manier hoeft het exploiterende karakter van de uitgever niet te lijden onder het exploreren. Als het idee zich uiteindelijk in de markt heeft bewezen, kan het idee geaccumuleerd worden in de reguliere bedrijfsvoering. Om het sturen op succesvolle innovatie te faciliteren, is door Thaesis een template voor innovatiemanagement ontwikkeld. Deze kan door uitgevers worden gebruikt bij het inrichten van hun innovatieproces. Figuur 4.4 : : Template voor innovatiemanagement Educatieve uitgever: We bouwen niet meteen een olifant maar focussen op de kern die eerder in de markt gelanceerd kan worden en waar later componenten aan kunnen worden toegevoegd. Gate Welke beslissing vindt hier plaats Fase Innovatie Wat zit er in de funnel? GO/NO GO GO/NO GO GO/NO GO GO/NO GO GO/NO GO Ideeëngeneratie Selecteren Ontwikkelen Testen (pilot) Ingebruikname Wanneer is het geen innovatie meer? Wat is succesvolle innovatie? Wie heeft er profijt van? Na de lancering staat de ontwikkeling van het product of de dienst niet stil. In het huidige informatietijdperk zijn producten immers nooit gereed en is continue doorontwikkeling van cruciaal belang. Door te werken met sprints waarin in een kort tijdspad nieuwe functionaliteiten worden ontwikkeld en toegevoegd aan het product of de dienst, wordt hier slim op ingespeeld. Hierbij is een adaptieve roadmap voor het product inclusief inschatting van de benodigde ontwikkeltijd en middelen een goede leidraad voor het managen van deze doorontwikkeling. Onder een adaptieve roadmap wordt verstaan een visie op de additionele functionaliteiten in een product of dienst welke onder invloed van nieuwe ontwikkelingen of Innovator Wie neemt in welke fase eigenaarschap? Samenwerking Zelf, kopen of partnership sluiten? Selectie criteria Top 3 voorwaarden om go te krijgen Build Buy Ally Build Buy Ally Build Buy Ally Build Buy Ally Build Buy Ally Wie is de opdrachgever? Wie is de klant? kansen continu herzien en aangepast wordt. Beslissers Wie is waar verantwoordelijk? EV B EV B EV B EV B EV B Wie is de opdrachgever? Wie is de klant? Eindverantwoordelijkheid Beslist mee

13 4 Projectmatig werken Projectmatig werken is een specifieke competentie die steeds belangrijker wordt voor het laten slagen van nieuwe ideeën. Dit is een competentie waar veel medewerkers binnen uitgevers van oorsprong minder ervaring mee hebben. Hierbij is het van belang dat medewerkers in tijdelijk teamverband gestructureerd kunnen werken aan specifieke doelen. Een belangrijk onderdeel hiervan zijn de tussentijdse evaluaties en bijsturingsmomenten, zodat innovatieprojecten niet verworden tot zichzelf voortslepende en geldverslindende tegenvallers. Continue activiteiten: exploratief en exploitatief leren Naast de drie pijlers voor strategic entrepreneurship, is er nog een belangrijke continue activiteit voor de uitgever: leren. Deze valt uiteen in exploratief leren en exploitatief leren. Het succes van de innovatie (exploitatie) wordt geëvalueerd maar ook die van het gehele proces daarvoor en de aansturing daarvan (exploratie). Het strategic entrepreneurship model is geen lineair proces, tussen de stappen zitten feedback-loops om in een iteratief proces te leren en tot het juiste resultaat te komen. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen twee vormen van leren. Exploratief leren drijft het proces vooruit en gaat om het creëren van nieuwe unieke inzichten en kennis via een proces van ontdekking en experimenteren. Exploiterend leren reflecteert een proces van verbetering van bestaande kennis om huidige activiteiten te verbeteren en onmiddellijke problemen op te lossen. Multidisciplinariteit en kennisverspreiding Uit onderzoek blijkt dat medewerkers en teams die een goede balans kunnen vinden tussen exploitatie en exploratie een aantal kenmerken hebben. Zij durven initiatieven te nemen en zijn alert op kansen buiten de kaders van hun eigen functies. Zij willen graag samenwerken en zoeken naar mogelijkheden om hun kennis te combineren met die van andere. Ook fungeren zij als interne kennismakelaars die verbindingen leggen in de organisatie en op die manier kennis verspreiden. Tenslotte zijn zij multiskilled multitaskers, oftewel schapen met vijf poten (Birkinshaw & Gibson, 2004). Om draagvlak te creëren voor strategic entrepreneurship is het van cruciaal belang dat deze medewerkers en teams worden betrokken en op de hoogte worden gehouden van het besluitvormingsproces omtrent verandering. Van uitgevers wordt daarom steeds meer verwacht dat zij overweg kunnen met deze multidisciplinariteit en medewerkers in bredere rollen kunnen aansturen. Dagbladuitgever: Tegenwoordig wordt van onze financiële staf verwacht dat ze de business goed begrijpen, proactief meedenken en adviseren, in plaats van alleen accounting en controles uit te voeren. Dagbladuitgever: Om te leren van initiatieven uit het verleden worden onder andere interviews gehouden met mensen die betrokken waren bij geslaagde en minder geslaagde projecten. Hieruit zijn zeer diverse lessen getrokken die vervolgens zijn geadresseerd in verandermanagement en lopende programma s. Uitgever voor vak en wetenschap: Concurrentie zal meer en meer gaan plaatsvinden op disciplinespecifieke contentverrijking, duiding van context van gepubliceerde content en andere manieren om de publicerende en lezende wetenschapper optimaal te kunnen bedienen. Dit betekent dat uitgevers tegenwoordig bredere kennis moeten hebben om op verschillende dimensies op hoog niveau mee te kunnen praten. Uitgever met breed portfolio: Een overname kan ook een goede manier zijn om te leren van een andere manier van werken. Zo heeft de overname van een boekhandel die een meer ondernemende en commerciële denkwijze hanteert, gezorgd voor verfrissing en concrete lessen in de organisatie

14 4 Daarnaast blijkt dat horizontale en bottom-up kennisverspreiding de exploratieve activiteiten van medewerkers positief beïnvloeden. Het tegenovergestelde, top-down gestuurde verspreiding van ideeën, werkt beter voor exploitatie (Mom, 2006). Uitgever met breed portfolio: Vroeger bestonden we veel meer uit losse eilandjes maar tegenwoordig is er veel interne communicatie en mobiliteit. Dit heeft geleid tot meer kruisbestuiving en heeft de synergie tussen de uitgeverijen versterkt. Uitgever voor vak en wetenschap: In onze overtuiging werk het niet om het creatieve proces binnen formele kaders te organiseren. Wel zijn er informele zaken zoals regelmatige kennissessies en is er een informeel netwerk van ongeveer 35 medewerkers uit alle functiegebieden die elkaar regelmatig opzoeken om visies, ideeën, mogelijkheden en problemen met elkaar te delen en bespreken. Educatieve uitgever: Medewerkers werken steeds meer samen, van binnen en buiten de organisatie, door elkaar heen, gefaciliteerd door een open IT-infrastructuur en een veelheid aan ontmoetingsmomenten: zowel digitaal als fysiek. Hoe Apple innoveert Apple hanteert een mix van een open en creatief proces en een sterk gestructureerd proces. Innovaties bij Apple beginnen bij de ontwerpers van het bedrijf. De ontwerpers zijn de echte innovators en hebben een autonome positie binnen Apple en zijn in tegenstelling tot veel andere bedrijven geen onderdeel van het fabricageproces. Ook staat de ontwerpafdeling niet onder strikte financiële controle: het creatieve proces gaat voor de KPI s. Zodra een team van ontwerpers een idee heeft dat door het gehele team als kansrijk wordt beoordeeld, wordt er een virtuele start-up gemaakt die het product gaat ontwikkelen. In het Applegebouw begint men een nieuw bedrijfje dat de ontwikkeling gaat uitwerken. Zo n bedrijf is verboden toegang voor de andere afdelingen en heeft een eigen administratie en staf. Vervolgens wordt de regie op het proces nadrukkelijker, vanwege het in werking stellen van het Apple New Product Process (ANPP). Een document dat het ANPP beschrijft is zeer gedetailleerd over de stappen, verantwoordelijkheden en planning. Dit proces is vanaf de ontwikkeling van de Macintosh gehanteerd, waardoor het inmiddels door iedereen binnen Apple herkend en erkend wordt. De Raad van Bestuur van Apple beheert het portfolio van start-ups als een venture capital portfolio (venture management). Hierdoor rapporteren de start-ups direct aan de Raad van Bestuur, zonder de lange hiërarchische lijnen binnen een groot bedrijf als Apple te hoeven volgen. De Raad van Bestuur bekijkt de voortgang van alle start-ups in een wekelijkse vergadering en stuurt bij waar mogelijk. Conceptversies worden in China ontwikkeld en in zeswekelijkse iteraties gereviewd op het hoofdkantoor, door de start-up en de Raad van Bestuur. Deze conceptversies zijn geen prototypes, maar steeds volledig afgeronde producten. Tegelijkertijd wordt er gewerkt aan het ontwerpen van verpakkingen, waarbij de doelstelling is dat deze het product moet ondersteunen. Hierbij wordt volledig vanuit de klant gedacht: nieuwe medewerkers moeten honderden dozen uitpakken om te ervaren wat een klant allemaal kan tegenkomen bij het uitpakken van een product. De lancering van het product gaat volgens een strak proces dat de Rules of the Road heet. Dit is een mijlpalenplanning waarbij er vanuit een vooraf vastgestelde lancering wordt teruggeredeneerd. Aan elke mijlpaal hangt Apple een DRI (Direct Responsible Individual), die afgerekend wordt op het wel of niet realiseren van de mijlpaal. Dit innovatieproces zorgt er voor dat er in het begin optimaal gebruik gemaakt wordt van creativiteit terwijl naar het eind toe een strakke regie wordt gevoerd. Dat allemaal onder het interne Apple motto good products first

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

In 2004, toen het onderzoek voor het eerst werd uitgevoerd,

In 2004, toen het onderzoek voor het eerst werd uitgevoerd, PAGINA 1/3 De uitgever aan het woord 2012 Adviesbedrijf Thaesis peilde dit jaar opnieuw wat er speelt in uitgeefland. Mediafacts vat de belangrijkste onderdelen van het onderzoek voor u samen en sprak

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Ready Business. Vodafone Power to you

Ready Business. Vodafone Power to you Ready Business Vodafone Power to you 1 Klaar voor verandering De wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Alle bedrijven - groot en klein - moeten hierop voorbereid

Nadere informatie

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. 28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

ESSAY. Hoe kan Oxford House efficiënter online communiceren naar zijn potentiele opdrachtgevers? Essay. Lexington Baly 1592180

ESSAY. Hoe kan Oxford House efficiënter online communiceren naar zijn potentiele opdrachtgevers? Essay. Lexington Baly 1592180 ESSAY Hoe kan Oxford House efficiënter online communiceren naar zijn potentiele opdrachtgevers? Essay Lexington Baly 1592180 Seminar: Dream Discover Do Essay Docent: Rob van den Idsert Effectief gebruik

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Datum: 10 januari 2011

Datum: 10 januari 2011 Kandidaat: Voorbeeld Ondernemer Datum: 10 januari 2011 DilemmaConsult biedt full-service dienstverlening bij inzetbaarheidsvraagstukken, organisatie-ontwikkeling, executive-coaching en leiderschapsontwikkeling.

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

7 januari 2011. De noodzaak van marktwerking. Uw doelgroep vinden? Uw doelgroep vinden? Negatief Imago VVT-sector

7 januari 2011. De noodzaak van marktwerking. Uw doelgroep vinden? Uw doelgroep vinden? Negatief Imago VVT-sector De noodzaak van marktwerking Wie zijn uw doelgroepen? Uw doelgroep vinden, informeren en prikkelen Hoe zit het met andere stakeholders Van meer van hetzelfde naar relevant anders Uw doelgroep vinden? 14

Nadere informatie

NEEM DE TIJD LEER ONS BETER KENNEN

NEEM DE TIJD LEER ONS BETER KENNEN LOOK CLOSER UNDERSTAND MORE NEEM DE TIJD Ontdek Robeco 1 Wij willen alles weten over de wereld en hoe die werkt, over de risico s en kansen. Op deze manier herkennen we langetermijnkansen, innoveren we

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy

Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy en Ally? Blijkbaar zijn er steeds meer organisaties die kiezen voor allianties in verschillende vormen: FrieslandCampina Joint Venture Coöperatie

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden

cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden In zijn oorspronkelijke vorm bestaat een organisatie uit een groep mensen met een gezamenlijk doel, die elkaar goed kennen en in dezelfde

Nadere informatie

Verslag werkbijeenkomst (Online) Academy 25 juni 2013

Verslag werkbijeenkomst (Online) Academy 25 juni 2013 Verslag werkbijeenkomst (Online) Academy 25 juni 2013 Vanaf 9.15 werd het druk bij Cubiss in Tilburg. Zo n 45 co-creanten verzamelden zich in de vergaderruimte om mee te denken over de Online Academy,

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau KICKSTARTERS We lanceren binnen twee maanden een nieuw digitaal platform waarmee u in hoog tempo business value genereert. De digitale transformatie is in volle gang. Consumenten

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales & Account Management 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

White Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie

White Paper Content Marketing. In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie White Paper Content Marketing In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie In 10 stappen naar een succesvolle contentmarketingstrategie Contentmarketing is hot. Dit komt omdat je hiermee

Nadere informatie

Bijlage A: Competenties van de opleiding

Bijlage A: Competenties van de opleiding Bijlage A: Competenties van de opleiding In deze bijlage heeft een rectificatie plaatsgevonden per 30 oktober 2012. Na voltooiing van de opleiding moet de student als beroepsbeoefenaar zelfstandig en met

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie