Durven, delen, doen en doorgeven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Durven, delen, doen en doorgeven"

Transcriptie

1 n e o d, n e l Durven, de ven e g r o o d n e ieproject nnovat t e h n a v k a Aanp Na meer dan vijf jaar van stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs kunnen wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots afsluiten. Zowel wij als projectteam als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben een aantal bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatie project is uniek geweest in de zin dat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een innovatieve aanpak. Door deze aanpak kregen scholen de kans om nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd er ook in nauwe samenwerking tussen onderzoekers en scholen praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties verricht in het voortgezet onderwijs. Omdat het Innovatieproject uniek is geweest in haar aanpak, hebben we besloten het af te sluiten door met alle projectmedewerkers en project leiders van de afgelopen jaren op het totale project terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren en deze leerervaringen met anderen te delen. Durven, delen, doen en doorgeven. Aanpak van het Innovatieproject geeft een kijkje in de keuken van het Innovatieproject; een proces van de opdracht neming tot het samenbrengen van alle opbrengsten. De publicatie is chrono logisch opgebouwd in herkenbare projectfasen. In elke fase staat een beschrijving van de gebeurtenissen, de activiteiten, de opbrengsten, de smeerolie en de remmende factoren voor het project. Deze publicatie is geschreven voor bestuurders, schoolleiders, projectleiders/ managers, beleidsadviseurs of consultants die geïnteresseerd zijn in onder wijsinnovatie in een dynamisch en politiek krachtenveld. De publicatie biedt handreikingen voor iedereen die voor de uitdaging staat een project te starten, uit te voeren dan wel af te ronden. gma, M a r iu s K in, r e k k a B D o r in e o je c t n o v a t ie p r n t e h. i. s.m

2 Over deze publicaties Durven, delen, doen en doorgeven is een van de slotpublicaties van het Innovatie project van de VO-raad. Een project waarvan het hele voortgezet onderwijs veel kan leren over innoveren binnen scholen. De deelprojecten van het Innovatieproject waren veelkleurig. Enkele waren gericht op de hele sector, zoals Is een productieve school een innovatieve school? en Het debat over onderwijskwaliteit. Voor andere deelprojecten werden meerdere scholen geselecteerd. Het bekendste voorbeeld is Expeditie durven, delen, doen: de dieptestrategie van het Innovatieproject. Zestien scholen werkten drie jaar lang aan hun eigen innovaties, in nauwe samenwerking met onderzoekers. De ervaringen van de betrokken school- en projectleiders zijn beschreven in Scholen voorop. De onderzoeken die verbonden waren aan de vernieuwingen in kwestie, hebben geleid tot drie themabundels: Op zoek naar talent over talentontwikkeling van leerlingen; En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld? over de rol van onderzoek bij professionalisering van docenten en Duurzaam vernieuwen over het inbedden van vernieuwingen binnen schoolorganisaties. Voor Expeditie durven, delen, doen II: kwaliteit in beeld, werden vijftig projecten op scholen geselecteerd, ondersteund en onderzocht. Hun ervaringen en bevindingen zijn te vinden in Beter innoveren met kwaliteitszorg. Bovendien was er een deelproject waarin het verloop van één bijzondere school nauwgezet is gevolgd: Verder na Slash21. Het verbinden van onderzoek en vernieuwingen loopt als een rode draad door het hele Innovatieproject. Maar daar is het niet bij gebleven. Het Innovatieteam heeft ook zijn eigen inspanningen kritisch onder de loep genomen. Zo werden twee onderzoeken uitgezet naar de vorming van kennisnetwerken en de achterliggende redenen waarom dat zo lastig bleek (te vinden in de publicatie Kennisnetwerken). In dit boekje gaat het Innovatieteam nog een stap verder, door terug te kijken op het hele Innovatieproject. Hoe kwam het tot stand? Hoe hebben het project en het team zich verder ontwikkeld? Wat ging goed en wat kon beter? De lessen van het Innovatieteam zijn hier opgetekend, om ook die ervaringen door te geven.

3 Durven, delen, doen en doorgeven Aanpak van het nnovatieproject Dit verslag is van: In nood contact opnemen: Dorine Bakker, Marius Kingma, i.s.m. het Innovatieproject

4 Register Inleiding op het reisverslag 4 Hoe is dit reisverslag tot stand gekomen? 5 Wat is de opbouw van dit reisverslag? 7 Deel 1: Ons reisverslag 11 1 Voorbereiding op de expeditie 12 Waarom een Innovatieproject? 12 Wat is het doel van het Innovatieproject geweest? 13 Hoe zou de bestemming bereikt kunnen worden? 14 Het doel en de gebeurtenissen van de eerste fase 16 Leeropbrengsten in de eerste fase 18 2 Vertrekken van de expeditie 23 Het doel en de gebeurtenissen van de tweede fase 26 Leeropbrengsten van de tweede fase 31 3 Voorttrekken van de expeditie 34 Het doel en de gebeurtenissen van de derde fase 36 Leeropbrengsten van de derde fase 42 4 Afronden van de expeditie 46 Het doel en de gebeurtenissen van de vierde fase 47 Leeropbrengsten van de vierde fase 50 2 Durven delen doen en doorgeven

5 Deel 2: Terugkijken op het reisverslag 55 Bestemming bereikt 56 Thema 1: het (h)erkennen en waarderen van fases in een project 56 Thema 2: vernieuwen ondanks én dankzij een ingewikkelde omgeving 59 Thema 3: vasthouden aan een eigen werkwijze (trouw blijven aan) 62 Thema 4: aandacht voor teamleren 66 Thema 5: leiderschap en lidmaatschap 70 Nawoord van de Programmaraad 74 Durven delen doen en doorgeven 3

6 Inleiding op het reisverslag Over innoveren en leren Na meer dan vijf jaar stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs sluiten wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots af. Zowel wij als projectteam, als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatieproject is uniek omdat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een vernieuwende aanpak. Door deze aan pak kregen scholen de kans nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd ook in nauwe samenwerking met onderzoekers praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties in het voortgezet onderwijs verricht. Vanwege deze onderscheidende aanpak, hebben we besloten het project af te sluiten door met alle projectmedewerkers en projectleiders van de afgelopen jaren op het complete traject terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren, en deze leerervaringen met anderen te delen. Vanaf 2005 hebben we 1 met het Innovatieproject van de VO-raad een ondersteunende en inspirerende rol gespeeld bij de innovaties van verschillende scholen in het voortgezet onderwijs. Het Innovatieproject heeft als het ware met de expedities van deze scholen en hun onderzoekers mogen meereizen. Al meereizend hebben wij als projectteam ook zelf een eigen expeditie mét en dóór innoveren gemaakt. Zonder 1 In deze publicatie wordt met wij de projectleiders en projectmedewerkers van het Innovatieproject bedoeld, die in verschillende samenstellingen aan het project hebben gewerkt. 4 Durven delen doen en doorgeven

7 te weten wat we tijdens deze trektocht 2 precies konden tegenkomen, werd innoveren binnen het Innovatieproject zoals in het beroemde gedicht van Antonio Machado: no hay camino, se hace camino al andar (er is geen weg, al gaande banen wij ons een weg). Met de afsluiting van het Innovatieproject zijn we op zoek gegaan naar een wijze om onze eigen expeditie in leeropbrengsten vast te leggen en te delen met anderen. Om het karakter van de expeditie van het projectteam extra kracht bij te zetten, hebben wij met deze terugblik voor de vorm van een reisverslag gekozen. Met dit reisverslag trekken we met u nog een keer door dit unieke project. Hoe is dit reisverslag tot stand gekomen? In de nazomer van 2010 hebben wij teruggeblikt op dat wat tijdens het ondersteunen en inspireren van innovaties op scholen nodig is geweest om succesvol te zijn. Dit reisverslag is een tot essenties teruggebrachte weergave van bijzondere leerervaringen uit de opeenvolgende fases van het project. 2 De trektocht als metafoor: Swieringa, J., & Elmers. B. (1996), In plaats van reorganiseren. Groningen: Wolters-Noordhoff en Thölke, J. M. (2007), Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede. Durven delen doen en doorgeven 5

8 6 Durven delen doen en doorgeven

9 Tijdens de bijeenkomsten met de projectmedewerkers en de projectleiders hebben we op verschillende wijzen stilgestaan bij onze persoonlijke en gezamenlijke beleving van het project en bij wat we hebben geleerd en willen doorgeven. Niet alles heeft een plek kunnen krijgen in ons reisverslag. Met een verzamelbox vol publicaties als tastbare afsluitende opbrengst van het Innovatieproject kan dit reisverslag het beste worden gezien als het gezamenlijke nawoord van ons als projectteam. Wat is de opbouw van dit reisverslag? Onze trektocht als projectteam van het Innovatieproject heeft gelopen vanaf zomer 2005 tot eind Per fase van het project geven we aan wat de context en het karakter van ieder projectteam is geweest, welke belangrijke gebeurtenissen hebben plaatsgevonden, hoe we daarmee zijn omgegaan en wat we daarvan hebben geleerd. Daarnaast geven we ook tips en inzichten in citaten, in smeerolie en in remmende factoren. Ook vindt u per fase enkele kaders met theoretische achtergrond passend bij de context, de gebeurtenissen of leerervaringen in die fase. Deel 1 van deze publicatie is een chronologisch verslag van de verschillende projectfases. Afsluitend benoemen we een aantal faseoverstijgende inzichten. Wilt u zich een totaalbeeld vormen van het project? Dan kunt u het beste deel 1 lezen. Bent u vooral benieuwd naar onze leerervaringen, opgedane inzichten en tips? Lees dan van deel 1 bij elke fase de paragraaf Leeropbrengsten, de bijbehorende kaders smeerolie en remmende factoren én deel 2 van deze uitgave met overkoepelende inzichten gebundeld in vijf thema s. Durven delen doen en doorgeven 7

10 Xx Xx Voor iedereen die na ons gaat vertrekken voor een trektocht door het onderwijs, hopen wij met dit reisverslag bij te kunnen dragen aan geweldige leerervaringen en avontuurlijke en bovenal innovatieve belevenissen. Goede reis! 8 Durven delen doen en doorgeven

11 3 3 Deze ijsberg komt gedeeltelijk uit een artikel in Lio. Thölke, J. M., & Wierdsma A. F. M. (2010). Innovatie van leren in organisaties. In: Leren in organisaties 6/7, juli 2010: Durven delen doen en doorgeven 9

12 10 Durven delen doen en doorgeven

13 Deel 1: Ons reisverslag Durven delen doen en doorgeven 11

14 1 Voorbereiding op de expeditie Over verwachtingen en voorop lopen De eerste fase van het Innovatieproject was een voorbereidende periode, van pionieren en van het leggen van fundamenten. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen, is deze eerste fase misschien het beste te ver gelijken met de herfst van het zaaien. Het Innovatieproject is klein begonnen. Schoolmanagers_VO kreeg, als voorloper van de VO-raad, van het ministerie de opdracht een plan te maken voor het stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs. Om deze opdracht te kunnen volbrengen moest het projectteam een plek zien te verwerven in het ingewikkelde krachtenveld van onderwijs en politiek. Er lag een afspraak en iedereen (ook wij) had hoge verwachtingen van onze aanstaande reis. Op basis van het Innovatieplan_VO werden we uitgezwaaid en konden we op weg. Voordat we over de fases van het Innovatieproject vertellen, is het van belang kort terug te blikken op de waarom-vraag (waarom kwam er een Innovatieproject), de waartoe-vraag (wat is het doel van het Innovatieproject geweest), de hoe-vraag (hoe zou die bestemming bereikt moeten worden), en de waar-vraag (in welke context is het Innovatieproject van start gegaan). Waarom een Innovatieproject? Naar aanleiding van Koers VO: De leerling geboeid, de school ontketend 4 kregen wij als Schoolmanagers_VO en voorloper van de sectororganisatie voor het voortgezet onderwijs (de huidige VO-raad) na de zomer van 4 Het meerjarenbeleidplan waarmee Maria van der Hoeven, de toenmalige minister van OC&W (Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen), in de zomer van 2004 haar visie op de toekomst van het voortgezet onderwijs gaf. Belangrijke thema s waren de autonomievergroting en moderne bestuurlijke verhoudingen, onderwijshuisvesting en verbetering van het onderwijsaanbod. 12 Durven delen doen en doorgeven

15 2004 de opdracht een plan te maken voor het versterken, verbreden en verankeren van innovatie in het voortgezet onderwijs. Wij kregen deze opdracht omdat scholen hadden aangegeven een grote meerwaarde te zien in een brancheorganisatie waar krachten gebundeld kunnen worden, bijvoorbeeld ten behoeve van innovatie en kwaliteitszorg. De tendens van Koers VO was om de autonomie van scholen in het voortgezet onderwijs te bevorderen. Door de opdracht bij Schoolmanagers_VO neer te leggen, met ingangen in scholen door het hele land, werd het Innovatieproject herkenbaar, van het veld zelf en van het veld samen ; een wezenlijk andere basis dan een onafhankelijk project waarbij niemand eigenaar is, of een ministerieel project waarbij de minister eigenaar is. Een reis van duizend mijlen begint met een enkele stap. Chinees spreekwoord Wat is het doel van het Innovatieproject geweest? Op 8 juni 2005 ondertekenden Maria van der Hoeven, de toenmalige minister van OC&W, en Pieter Hettema, de voorzitter van Schoolmanagers_VO, de Gemeenschappelijke afspraak over innovatie in het voortgezet onderwijs. Met deze afspraak werd vastgelegd dat de verantwoordelijkheid voor innovaties voortaan bij scholen kwam te liggen in plaats van bij de overheid. Aan de basis van deze afspraak lag het door het ministerie goedgekeurde plan van Schoolmanagers_VO: Innovatieplan_VO: Naar een samenhangende aanpak van innovatie en school - ontwikkeling in het voortgezet onderwijs. In dit Innovatieplan werd be schreven hoe door middel van projecten, activiteiten en producten de innovatieve beweging van het voortgezet onderwijs versterkt, verbreed en verankerd kon worden. Dit allemaal met als doel om te Durven delen doen en doorgeven 13

16 komen tot een meer samenhangende en onderbouwde aanpak van onderwijsvernieuwing en innovatie ter verbetering van de kwaliteit van het onderwijs, waarbij het eigenaarschap bij de scholen ligt. Het kompas van het Innovatieproject * Innovatie is een middel voor scholen om in te spelen op verandering in de samenstelling en behoeften van hun leerlingen en omgeving. Het is geen doel; * Innovatie is mensenwerk; schoolleiders, docenten en ander onderwijspersoneel worden aangesproken op hun kwaliteiten; * Innovatie is een uniek plan van een school, geen algemeen project van bovenaf; * Innovatie is waarneembaar en langdurig van invloed op het primaire proces, ondersteund en onderzocht door onderzoek; * Innovatie is niet nieuw, maar bouwt voort op de kracht van wat er al is door dit samen te brengen; * Innovatie is bedoeld om van elkaar te leren en de innovatiebeweging van het voortgezet onderwijs beter bekend te maken. Hoe zou de bestemming bereikt kunnen worden? In plaats van het gehele Innovatieproject vooraf volledig vast te leggen, hebben we gekozen voor een zogeheten groeimodel. Het was voor ons van belang dat het plan een innovatief verloop zou kennen. Tijdens het verloop van het Innovatieproject kon immers pas duidelijk worden op welke wijze dit plan verder zou worden ingezet. Hierdoor was ons project niet te vergelijken met andere en eerdere projecten, die ofwel een beperktere doelstelling ofwel een kleiner aandachtsgebied hadden. 14 Durven delen doen en doorgeven

17 Ook was ons project niet te vergelijken met projecten die enkel waren gericht op het uitbrengen van een advies aan de minister van OC&W. Met het Innovatieproject ging het ons om het in gang zetten en houden van een voortdurende beweging van innovaties bij scholen. Om deze beweging te kunnen behouden, was een aanpak noodzakelijk die mee zou gaan met de ontwikkelingen in het veld, zodat onze doelstellingen blijvend gerealiseerd konden worden. Om het doel van het Innovatieproject te bereiken, werd gekozen voor een innovatieve projectaanpak bestaande uit een breedtestrategie en een dieptestrategie. De breedtestrategie richtte zich op het in beeld brengen en verspreiden van succesvolle innovaties tussen scholen. We wilden dit vormgeven door verschillende activiteiten, zoals de Innovatiemakelaar (een digitale marktplaats waar schoolleiders en docenten kennis en ervaringen over innovaties konden uitwisselen), het faciliteren van verbindingen tussen scholen en van scholen met andere partijen, het via verschillende communicatiemiddelen in beeld brengen van de innovatieve ontwikkelingen waar scholen al mee bezig waren en het organiseren van bijeenkomsten om een eerste stap te zetten in het over bruggen van de kloof tussen onderwijsonderzoek en onderwijspraktijk. De dieptestrategie richtte zich op het kwalitatief versterken en verdiepen van innovaties. Het idee was om te starten met het ontwikkelen van een Innovatiemonitor en een Programmaraad op te richten die de diepte strategie verder vorm zou kunnen geven. Durven delen doen en doorgeven 15

18 De context van de eerste fase Deze fase wordt gekenmerkt door twee belangrijke ontwikkelingen: 1. De emancipatie van het voortgezet onderwijs als sector, door een toenemende autonomie van de scholen na te streven; 2. De transformatie van Schoolmanagers_VO naar de sectororganisatie VO-raad. Het projectteam uit de eerste fase van het Innovatieproject Guido van den Brink is projectleider, Wilma van Velden is directeur Schoolmanagers_VO, Maartje Smeets is projectmedewerker en Pieter Hettema is voorzitter bestuur Schoolmanagers_VO. Typerend voor het projectteam in deze opstartfase: * Grote politieke gevoeligheid; * Sterke externe focus; * Gericht op identiteit en visievorming; * Veel dialoog hierover met elkaar en de buitenwereld; * Rust nemen om te reflecteren en te leren; * Ruimte creëren en ruimte nemen; * Fundament leggen onder het Innovatieproject. Het doel en de gebeurtenissen van de eerste fase Het belangrijkste doel in deze fase van het Innovatieproject was het leggen van een fundament onder het Innovatieproject als geheel. Hiervoor voerden we veel gesprekken met belanghebbenden in en rondom het onderwijsveld en ontwikkelden we een eigen visie op 16 Durven delen doen en doorgeven

19 Maartje Wilma Guido Durven delen doen en doorgeven 17

20 Pieter innovatie in het voortgezet onderwijs, wat uiteindelijk resulteerde in het Innovatieplan_VO en het eerder genoemde kompas. We kwamen tot het inzicht dat het van belang was, zeker in deze beginfase, een onafhankelijke raad op te richten die als klankbord, als adviseur voor binnen en als gezicht naar buiten kon optreden: de Programmaraad. In deze raad namen zowel experts van binnen als van buiten het onderwijs zitting. De Programmaraad kreeg als taak de innovatiestrategie verder vorm te geven en kritisch te reflecteren op de uitvoering van het Innovatieplan. Leeropbrengsten in de eerste fase Zorg voor zichtbaarheid vanaf de start In deze opstartfase hebben we geworsteld met het dilemma van het vieren van het initiatief, maar het nog niet zichtbaar zijn van opbrengsten. Het is belangrijk dit bespreekbaar te houden en keuzes te maken in wat al kan worden getoond, zodat dit ook zichtbaar wordt voor het veld. We zijn lang achter de schermen bezig geweest en dat heeft vertragend gewerkt in latere fases. 18 Durven delen doen en doorgeven

21 Neem tijd voor reflectie Anderzijds hebben we ervaren dat het van groot belang is om aan de voorkant van het traject bij het schrijven van het projectplan en bepalen van de activiteiten en werkwijze voldoende tijd te nemen om te reflecteren; vraag je af of je met de goede dingen bezig bent. Dat betekent ook dat je niet vanaf het begin groots en zichtbaar aanwezig moet willen zijn, maar de tijd moet nemen om te verkennen en van daaruit de juiste keuzes te maken. Durf te kiezen voor vernieuwende activiteiten. (H)erken projectfases Wees je bewust van de fasering in een project. Bij de opstart heb je andere kwaliteiten nodig dan bij de uitvoering. De opstartfase is er een van identiteit bepalen en plek creëren voor het project. Je kunt dan klein beginnen, met een pioniersteam, en verder uitbouwen in een volgende fase en gericht kwaliteiten toevoegen, zowel wat betreft teamleden als projectleiderschap. Soms moet je ook afscheid durven nemen van mensen die zich onvoldoende kunnen committeren aan het doel of de aanpak van het project. het wel weet... toon moed! ~ Sietske Waslander (lid van de Programmaraad en vanaf de tweede fase Programmaleider Onderzoek van het Innovatieproject) Durf de tijd en de ruimte te nemen om het niet te weten. En als je Durven delen doen en doorgeven 19

22 Fases van teams Groepen die samenwerken, doorlopen verschillende fases. De groepsdynamica biedt hier talrijke modellen aan. De meest bekende is wellicht die van Tuckman 5 : forming (het ontstaan van de groep); storming (de conflictfase); norming (de norm- of standaardenfase); performing (prestatiefase); en adjourning (uit elkaar gaan/de afscheidsfase). Deze stadia worden niet altijd lineair doorlopen. Eigenlijk vindt men volgens Wilfey in alle fasemodellen een beginfase (initiate), een tussenfase (intermediate) en eindfase (terminate). In de beginfases hebben sociaal-emotionele en identiteitsvindende activiteiten de overhand. In de laatste fases de taakgerichte activiteiten. Wij zien in de praktijk steeds weer dat een team alleen verder kan ontwikkelen als een groep bereid is stil te staan wat een voorafgaande fase heeft opgebracht: een waarderende houding voor zowel wat goed en wat minder goed ging. Anders blijft een groep bestaande patronen herhalen. Begin klein We zijn dit project klein begonnen, met een beperkt aantal mensen dat verdeeld over de organisatie samenwerkte - nog niet echt in een team, nog niet echt in een eigen ruimte. We hadden ook nog geen beeld van de omvang die het project uiteindelijk zou krijgen. Dat ontstond gaandeweg. Toch was deze fase bepalend voor de verdere groei van het project, omdat we juist in dit kleine begin de kiem legden waaruit het Innovatieproject zou groeien. 5 Tuckman, Bruce W. (1965). Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, Wilfley e.a. (2000). Interpersonal Psychotherapy for Group, Basic Book, New York: Basic Books. 20 Durven delen doen en doorgeven

23 Paul de Blot (2006) 6 stelt dat een gezonde samenwerking drie processen samenbrengt: Ten eerste het doe-proces waar daadwerkelijk acties uit voortkomen. Ten tweede een reflectie op het niveau van het Zijn : wie zijn wij en wat is onze taak in het grote geheel? Ten slotte moeten deze twee processen worden verbonden in de ontmoeting tussen mensen: het relationele proces. Met contact als voorwaarde! Smeerolie * Ga snel het gesprek aan met andere partijen in het veld; * Verbind de voorzitter van het bestuur aan het project en creeër zo een bedding in de organisatie; * Richt een Programmaraad in als klankbord, adviseur en gezicht naar het veld; * Formuleer een eigen visie op innovatie, maar kies niet voor één inhoudelijke definitie van innovatie innovatie kan verschillen tussen scholen; * Zie innovatie als middel en proces. Definieer het succes van innovatie ook als contextafhankelijk. Creëer ruimte en ontwikkel een eigen identiteit Als kleine groep met een opdracht moesten we onze plek bevechten. Een plek die zeker in het licht van alle weerstand tegen sommige innovaties zoals het nieuwe leren, niet door alle partijen direct werd geaccepteerd. We moesten dus ruimte creëren en die ruimte ook in durven nemen, zelfs wanneer dit tot weerstand leidde. Tegelijkertijd 6 De Blot, P. (de Chauvigny) (2006). Business spiritualiteit als Kracht voor Organisatie Vernieuwing; Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Oratie te Nyenrode. Durven delen doen en doorgeven 21

24 waren wij ook onze richting aan het zoeken: wie zijn we? en in welk veld bewegen we ons eigenlijk?. We zochten naar onze eigen identiteit binnen een organisatie die in dezelfde tijd transformeerde en zocht naar een nieuwe identiteit (de ontwikkeling van Schoolmanagers_VO naar VO-raad). Trek erop uit: ga in gesprek met het veld Het voeren van gesprekken met belanghebbenden om ze te laten weten wat je doet en je te profileren, helpt om je positie en rol duidelijk te maken. Ook het instellen van een orgaan met aan het project gecommitteerde deskundigen, zoals de Programmaraad, versterkt je positie in het veld. Het helpt ook om je onafhankelijkheid van de politiek te be - nadrukken; dit kan als buffer dienen voor invloed van partijen uit de omgeving. Het was voor ons een periode met veel druk, onzekerheid en de strubbelingen die daarbij horen, maar aan de andere kant ook een periode die zich kenmerkt door moed en durf. Te midden van alle strubbelingen kozen we een eigen vertrekpunt en legden we een fundament voor het totale Innovatieproject. Remmende factoren * Scholen en docenten (die het uiteindelijk moeten gaan doen) zijn er te weinig bij betrokken; * In het begin is te veel rekening gehouden met de wensen van ambtenaren van het ministerie van OC&W; * Door niet te kiezen voor een eenduidige definitie van innovatie, is het lastig richting criticasters aan te geven wanneer iets nu wel en niet een innovatie is. 22 Durven delen doen en doorgeven

25 2 Vertrekken van de expeditie Over groeien en geduld De tweede fase van het Innovatieproject was een fase van vertrek. Het was een periode van groeien en van geduld. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen, is de tweede fase van het Innovatieproject het beste te vergelijken met de winter van het wachten en het uitzien naar De expeditie van het Innovatieproject was klein gestart. In het onderwijsveld moest nog bekend worden dat we aan een reis waren begonnen. Niet lang na ons vertrek moesten we onze bestemming opnieuw in kaart brengen terwijl het vervolgen van onze weg in het ingewikkelde systeem van onderwijs en politiek doorging. We werkten hard, ook al was voor de buitenwereld nog niet altijd goed zichtbaar wat er precies gebeurde. Maar we waren op weg! Als we wisten wat we deden, heette het geen onderzoek ~ Albert Einstein De tweede fase van het Innovatieproject start in november 2005 wanneer de eerste stappen in de uitvoering van het Innovatieplan worden gezet. Aline Pastoor, de nieuwe projectleider van het projectteam, wordt secretaris van de in november opgerichte Programmaraad, met Ella Vogelaar als voorzitter. Ook in deze fase van het Innovatieproject heeft de transformatie van Schoolmanagers_VO naar de VO-raad grote invloed. In de eerste fase was de borging binnen de moederorganisatie evident door de nauwe betrokkenheid van de bestuursvoorzitter en de directeur. Bij de overgang naar de VO-raad koos de nieuwe bestuurder ervoor om op grotere afstand van het Innovatieproject te staan. De constructie van het Innovatieproject in een aparte stichting onder het bestuur, die in de eerdere fase een logische keuze leek, leidt er dan toe dat er een verwijdering gevoeld wordt tussen het Innovatieproject en de rest van de VO-raad. Het projectteam van het Innovatieproject wordt gezien als een apart clubje en wordt door de nieuwe bestuurders niet direct omarmd. Door de aparte positionering en de transformatie naar de VO-raad verliest het Innovatieproject een belangrijk deel van haar borging binnen de nieuwe organisatie. Ook intern moet het Innovatieproject zich gaan profileren. Durven delen doen en doorgeven 23

26 Vernieuwing van binnenuit Vernieuwing van binnenuit heeft een sensitieve en radicale dimensie tegelijkertijd. Sensitief omdat er om verandering echt mogelijk te maken niet tegen een bestaand systeem maar in verbinding met een systeem wordt gehandeld. Sensitief betekent vooral anders leren waarnemen: aansluiten bij en insluiten van wat is en leren kijken naar de kleine dingen die in het hier en nu van het organiseren ontstaan. Radicaal, omdat zij bestaande denk- en handelingspatronen ook onder de waterlijn van de ijsberg ter discussie durft te stellen. Radicaal betekent bijvoorbeeld dat vernieuwers ook moeten leren naar de andere kant te kijken; de kant die in eerste instantie minder zichtbaar is of liever niet wordt benoemd. Vaak komt vernieuwing juist vanuit een onverwachte hoek. Misschien zelfs van plekken die wij eerder hadden uitgesloten, bijvoorbeeld van medewerkers die vooral hun weerstand lieten zien. Het niet toelaten van - andere - zienswijzen, of dat nu door oordeel, ongeduld of onwetendheid is, maakt dat het niet geziene deel de gedragingen van het hele systeem beïnvloedt. Wat je wegduwt zet druk op het systeem, het duwt terug - en alles blijft bij het oude. 24 Durven delen doen en doorgeven

27 Sensibel betekent aansluiten bij en insluiten van wat is, betekent leren kijken naar de kleine dingen die in het hier en nu van het organiseren ontstaan. Het waarderen van belangrijke tradities en het insluiten van schijnbaar afwijkende geluiden maken pas de weg vrij voor vernieuwing in een organisatie. Zou het kunnen zijn dat het vermogen van een organisatie om te vernieuwen toeneemt naarmate de mensen in de organisatie bereid zijn om de vernieuwingen ook in twijfel te trekken? Bron: Sparrer en Thölke (2000 en 2007) 7 Ondanks deze perikelen gaat het projectteam hard aan de slag. In deze tweede fase van het Innovatieproject worden veel activiteiten die in het Innovatieplan_VO beschreven zijn daadwerkelijk uitgevoerd en zijn de eerste successen te vieren. Met het afronden van de Innovatiecampagne en de start van Expeditie durven, delen, doen in de zomer van 2007 wordt deze tweede fase af - gesloten. Ella Vogelaar neemt kort daarvoor afscheid als voorzitter van de Programmaraad en het voorzitterschap wordt verder ingevuld door Ans Buys. Als ook projectleider Aline Pastoor het Innovatieproject medio juni 2007 verlaat, breekt een nieuwe fase aan voor het Innovatieproject. 7 Sparrer, I., & Varga von Kibéd, M. (2000). Ganz in Gegenteil; für Queerdenker und solche die es werden wollen; Tetralemmaarbeit und andere Grundvormen Systemischer Struktuuraufstellungen. Heidelberg: Carl- Auer-Systeme Verlag; Thölke, J.M. (2007). Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede Durven delen doen en doorgeven 25

Vijf jaar innoveren. Opbrengsten van het Innovatieproject. Sietske Waslander

Vijf jaar innoveren. Opbrengsten van het Innovatieproject. Sietske Waslander Vijf jaar innoveren Opbrengsten van het Innovatieproject Sietske Waslander Over deze publicatie Het Innovatieproject van de VO-raad heeft vijf jaar lang innovaties in het voorgezet onderwijs gestimuleerd.

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

Waarom doen we dingen zoals we ze doen en wat is de meerwaarde voor het leren van onze leerlingen?

Waarom doen we dingen zoals we ze doen en wat is de meerwaarde voor het leren van onze leerlingen? Waarom doen we dingen zoals we ze doen en wat is de meerwaarde voor het leren van onze leerlingen? Halverwege het 3-jarige project Professionele leergemeenschappen (PLG) in het vo formuleren we de eerste

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 28 mei 2015 Colofon Juni 2015 Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag 070 315 41 00 info@edventure.nu www.edventure.nu

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Ruimte voor Talent in Gelderland Professionaliseringstrajecten Excellentie, Wetenschap en Techniek

Ruimte voor Talent in Gelderland Professionaliseringstrajecten Excellentie, Wetenschap en Techniek Ruimte voor Talent in Gelderland Professionaliseringstrajecten Excellentie, Wetenschap en Techniek - Staat talentherkenning en ontwikkeling bij u op school de komende jaren op de agenda? - Wilt u een rijke

Nadere informatie

Werken vanuit Essentie

Werken vanuit Essentie Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Medezeggenschap van Vrijwilligers

Medezeggenschap van Vrijwilligers Terugkoppeling netwerkbijeenkomst 1 december 2014 Medezeggenschap van Vrijwilligers In deze derde en laatste bijeenkomst keken we opnieuw naar verschillende mogelijkheden om meedenken en meepraten van

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE

Nadere informatie

Leergang Hoger Management

Leergang Hoger Management Leergang Hoger Management Ontwikkelen van leiderschap in het voortgezet onderwijs 1 Een samenwerking tussen Marant Interstudie en Kennisland. 2 De samenwerking tussen Marant Interstudie en Kennisland verbindt

Nadere informatie

Motiveren en werven van vrijwilligers voor de kring. Dr. Klara Ampe, voorzitter Vlaamse kamer Federale Raad voor Huisartsenkringen

Motiveren en werven van vrijwilligers voor de kring. Dr. Klara Ampe, voorzitter Vlaamse kamer Federale Raad voor Huisartsenkringen Motiveren en werven van vrijwilligers voor de kring Dr. Klara Ampe, voorzitter Vlaamse kamer Federale Raad voor Huisartsenkringen vandaag Zicht op de bouwstenen van een duurzame motivatie Nieuwe (chinese)

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Draaiboek. Voorbereiding voor De week tegen pesten 2014

Draaiboek. Voorbereiding voor De week tegen pesten 2014 Draaiboek Voorbereiding voor De week tegen pesten 2014 Inleiding De week tegen pesten wordt vanaf 2014 georganiseerd in de vierde week van september. Dit hebben Centrum School en Veiligheid/Pestweb, het

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

WAT MAAKT DE VRIJESCHOOL UNIEK?

WAT MAAKT DE VRIJESCHOOL UNIEK? WAT MAAKT UNIEK? WAAROM De vrijeschool heeft een geheel eigen kijk op onderwijs, die gebaseerd is op het mensbeeld uit de antroposofie. Daarbinnen heeft iedere vrijeschool in Nederland een grote mate van

Nadere informatie

WAT MAAKT DE VRIJESCHOOL UNIEK?

WAT MAAKT DE VRIJESCHOOL UNIEK? WAT MAAKT DE VRIJESCHOOL UNIEK? WAAROM DE VRIJESCHOOL De vrijeschool heeft een geheel eigen kijk op onderwijs, die gebaseerd is op het mensbeeld uit de antroposofie. Daarbinnen heeft iedere vrijeschool

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT Iedereen werkt samen: met collega s in de organisatie en met externe partijen. In projectteams, met leidinggevenden en met medewerkers om leiding aan te geven. Ook privé werk

Nadere informatie

12. Kennisbenutting door onderzoek

12. Kennisbenutting door onderzoek 12. Kennisbenutting door onderzoek Kennisbenutting door onderzoek: Hoe zorg ik dat mijn onderzoek wordt gebruikt? Anje Ros Lector Leren en Innoveren, Fontys Wie ben ik Lector FHKE Leren & Innoveren AOS

Nadere informatie

In 3 maanden regie op je leven

In 3 maanden regie op je leven In 3 maanden regie op je leven In 3 maanden regie op je leven? Ons leven verandert voortdurend. Soms door onszelf ingegeven, in andere gevallen door keuzes van anderen of door onvoorziene omstandigheden.

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

De scholen zijn aan zet Tussenrapportage programma School aan Zet

De scholen zijn aan zet Tussenrapportage programma School aan Zet De scholen zijn aan zet Tussenrapportage programma School aan Zet september 2012 Tussenrapportage Programma School aan Zet september 2012 Inleiding Elk schoolteam staat voor de uitdaging om het onderwijs

Nadere informatie

Voorbeeldig onderwijs

Voorbeeldig onderwijs m a r i a va n de r hoe v e n Voorbeeldig onderwijs In de politieke arena wordt gedebatteerd over de vraag of het goed gaat met het Nederlandse onderwijs. Getuige het recente Oesorapport zijn we op onderdelen

Nadere informatie

Dag voor de Managers. de essenties

Dag voor de Managers. de essenties Dag voor de Managers de essenties Expeditie Ruimte en de Dag voor de Managers Circa 180 expeditieleden zijn vanaf 2014 op ontdekkingsreis gegaan en daaronder zijn veel ambtenaren en bestuurders uit de

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Profielschets Voorzitter Raad van Toezicht Fonds voor Cultuurparticipatie. Cultuurliefhebber met brede kennis van politiek Den Haag

Profielschets Voorzitter Raad van Toezicht Fonds voor Cultuurparticipatie. Cultuurliefhebber met brede kennis van politiek Den Haag Profielschets Voorzitter Raad van Toezicht Fonds voor Cultuurparticipatie Cultuurliefhebber met brede kennis van politiek Den Haag 1. Algemeen Het is belangrijk dat mensen kunnen meedoen aan cultuur. Niet

Nadere informatie

Begin 2016: start van het Schoolleidersregister VO Ondersteuning van de professionele ontwikkeling van schoolleiders

Begin 2016: start van het Schoolleidersregister VO Ondersteuning van de professionele ontwikkeling van schoolleiders Begin 2016: start van het Schoolleidersregister VO Ondersteuning van de professionele ontwikkeling van schoolleiders Veel beroepsgroepen kennen een register, zoals advocaten, geneeskundig specialisten

Nadere informatie

Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent

Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent Amersfoortse Docenten Academie Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent in samenwerking met: Professionaliseringstraject voor de LC/LD docent De Academie nodigt jou uit om deel te nemen aan ons

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Primair Onderwijs po 079-3232.333 Voorgezet onderwijs vo 079-3232.444

Primair Onderwijs po 079-3232.333 Voorgezet onderwijs vo 079-3232.444 Voorlichtingspublicatie Betreft de onderwijssector(en) Informatie CFI/ICO Primair Onderwijs po 079-3232.333 Voorgezet onderwijs vo 079-3232.444 Wet van 9 december 2005, houdende opneming in de Wet op het

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Een goed begin is het halve werk!

Een goed begin is het halve werk! Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

Alle kinderen barsten van talent! Wetenschap en techniek haalt dit naar boven en prikkelt hun natuurlijke nieuwsgierigheid

Alle kinderen barsten van talent! Wetenschap en techniek haalt dit naar boven en prikkelt hun natuurlijke nieuwsgierigheid Alle kinderen barsten van talent! Wetenschap en techniek haalt dit naar boven en prikkelt hun natuurlijke nieuwsgierigheid Amsterdam, 11 november 2008 Kinderen willen de wereld ontdekken en zichzelf ontwikkelen

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Verantwoording 1.1 Keuze van de titel

Verantwoording 1.1 Keuze van de titel 1 13 Verantwoording 1.1 Keuze van de titel Voor je ligt het handboek Training sociale vaardigheden. Dit boek is geschreven voor iedereen die te maken heeft met kinderen tussen de tien en vijftien jaar

Nadere informatie

Teaching and Learning International Survey Nederland

Teaching and Learning International Survey Nederland Teaching and Learning International Survey Nederland Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling www.talis2013.nl Talis 2013 Teaching and Learning International Survey Sjoerd Slagter, voorzitter

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Opbrengstgericht Leiderschap! Opbrengstgericht werken

Opbrengstgericht Leiderschap! Opbrengstgericht werken Opbrengstgericht Leiderschap! Opbrengstgericht werken Opbrengstgericht werken = het onderzoeken van de eigen praktijk leidinggevenden en leerkrachten gegevens over leeropbrengsten Beslissingen over onderwijs

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009 2009 Leren reflecteren Jan Jacobs 27-1-2009 Leren Reflecteren Geef me de moed om te veranderen wat ik veranderen moet en kan. Geef me het geduld om te accepteren wat ik niet veranderen kan. Geef me de

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Management summary - Flitspeiling: Week van passend onderwijs

Management summary - Flitspeiling: Week van passend onderwijs Management summary - Flitspeiling: Week van passend onderwijs Van 24 t/m 28 maart vond de Week van Passend Onderwijs plaats. De Week is een initiatief van het ministerie van OCW en 22 onderwijsorganisaties,

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn...

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Het spel der democratische opvoeding Wat vooraf ging: Aan de hand van de 4 pijlers deden de ambassadeurs van Triodus samen goed voor later en de werkgroep wat iedere kindwijzerorganisatie deed, inventariseren!

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Verbinding tussen talenten in het kunstvakonderwijs en het culturele veld vergroot de kans op het slagen van talent.

Verbinding tussen talenten in het kunstvakonderwijs en het culturele veld vergroot de kans op het slagen van talent. Verslag werkconferentie talentontwikkeling 23 april 2015 Algemeen De werkconferentie was het startpunt van een traject dat een bijdrage gaat leveren aan een langetermijnvisie en ambitie op het terrein

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Bekwaamheidseisen leraren

Bekwaamheidseisen leraren Concept eindversie 20 mei 2004 Bekwaamheidseisen leraren Stichting Beroepskwaliteit Leraren en ander onderwijspersoneel Inleiding Wat goed onderwijs is, wordt bepaald door de samenleving. Die stelt zich

Nadere informatie

Koersplan - Geloof in de toekomst

Koersplan - Geloof in de toekomst Koersplan - Geloof in de toekomst Storytelling als innerlijk kompas De s8ch8ng hanteert het verhaal van Springmuis voor draagvlak en gemeenschappelijke taal. Springmuis gaat op reis naar het onbekende.

Nadere informatie

Brochure. Kindcentrum

Brochure. Kindcentrum Brochure Kindcentrum Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het gaat daarbij niet alleen over goede

Nadere informatie

Besmet de cultuur. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Besmet de cultuur. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Besmet de cultuur Neem je taal en terminologie onder de loep. Stel eens de vraag wat vond je sterk aan.? i.p.v. wat vond je van?. Introduceer positieve roddel, door bijv. per 2 over een 3 de (binnen gehoorsafstand)

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Cyclisch Systematisch Integraal Zelfevaluatie

Cyclisch Systematisch Integraal Zelfevaluatie Kwaliteitsimpuls op sectieniveau De KVLO is de eerste vakvereniging in Nederland die een systematisch kwaliteitszorgsysteem heeft ontwikkeld voor de praktijk. Het project bestaat uit twee krachtige instrumenten:

Nadere informatie

Juli 2015. Qwieck Active Teaming Filosofie Power your Team

Juli 2015. Qwieck Active Teaming Filosofie Power your Team Juli 2015 Qwieck Active Teaming Filosofie Power your Team 1 Introductie 3 2 De Active Teaming-aanpak 4 3 Het Active Teaming-model 5 3.1 Fysieke kracht 5 3.2 Mentale kracht 5 3.3 Teamkracht 5 3.4 Rust en

Nadere informatie

Informatie werving & selectie Leden van de Raad van Toezicht. December 2014

Informatie werving & selectie Leden van de Raad van Toezicht. December 2014 Informatie werving & selectie Leden van de Raad van Toezicht December 2014 Stichting Pallas Stichting Pallas verenigt veertien vrijescholen voor basisonderwijs in Midden en Zuid Nederland Centraal in het

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing

Nadere informatie

De weg van traditioneel vmbo naar intersectoraal vmbo

De weg van traditioneel vmbo naar intersectoraal vmbo Van Theorie naar Praktijk De weg van traditioneel vmbo naar intersectoraal vmbo In deze bijdrage slaat junior adviseur Marloes Zewuster van CINOP de brug tussen de theorie van het intersectorale vmbo en

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie