Durven, delen, doen en doorgeven

Transcriptie

1 n e o d, n e l Durven, de ven e g r o o d n e ieproject nnovat t e h n a v k a Aanp Na meer dan vijf jaar van stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs kunnen wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots afsluiten. Zowel wij als projectteam als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben een aantal bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatie project is uniek geweest in de zin dat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een innovatieve aanpak. Door deze aanpak kregen scholen de kans om nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd er ook in nauwe samenwerking tussen onderzoekers en scholen praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties verricht in het voortgezet onderwijs. Omdat het Innovatieproject uniek is geweest in haar aanpak, hebben we besloten het af te sluiten door met alle projectmedewerkers en project leiders van de afgelopen jaren op het totale project terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren en deze leerervaringen met anderen te delen. Durven, delen, doen en doorgeven. Aanpak van het Innovatieproject geeft een kijkje in de keuken van het Innovatieproject; een proces van de opdracht neming tot het samenbrengen van alle opbrengsten. De publicatie is chrono logisch opgebouwd in herkenbare projectfasen. In elke fase staat een beschrijving van de gebeurtenissen, de activiteiten, de opbrengsten, de smeerolie en de remmende factoren voor het project. Deze publicatie is geschreven voor bestuurders, schoolleiders, projectleiders/ managers, beleidsadviseurs of consultants die geïnteresseerd zijn in onder wijsinnovatie in een dynamisch en politiek krachtenveld. De publicatie biedt handreikingen voor iedereen die voor de uitdaging staat een project te starten, uit te voeren dan wel af te ronden. gma, M a r iu s K in, r e k k a B D o r in e o je c t n o v a t ie p r n t e h. i. s.m

2 Over deze publicaties Durven, delen, doen en doorgeven is een van de slotpublicaties van het Innovatie project van de VO-raad. Een project waarvan het hele voortgezet onderwijs veel kan leren over innoveren binnen scholen. De deelprojecten van het Innovatieproject waren veelkleurig. Enkele waren gericht op de hele sector, zoals Is een productieve school een innovatieve school? en Het debat over onderwijskwaliteit. Voor andere deelprojecten werden meerdere scholen geselecteerd. Het bekendste voorbeeld is Expeditie durven, delen, doen: de dieptestrategie van het Innovatieproject. Zestien scholen werkten drie jaar lang aan hun eigen innovaties, in nauwe samenwerking met onderzoekers. De ervaringen van de betrokken school- en projectleiders zijn beschreven in Scholen voorop. De onderzoeken die verbonden waren aan de vernieuwingen in kwestie, hebben geleid tot drie themabundels: Op zoek naar talent over talentontwikkeling van leerlingen; En, heb je vandaag nog een goede vraag gesteld? over de rol van onderzoek bij professionalisering van docenten en Duurzaam vernieuwen over het inbedden van vernieuwingen binnen schoolorganisaties. Voor Expeditie durven, delen, doen II: kwaliteit in beeld, werden vijftig projecten op scholen geselecteerd, ondersteund en onderzocht. Hun ervaringen en bevindingen zijn te vinden in Beter innoveren met kwaliteitszorg. Bovendien was er een deelproject waarin het verloop van één bijzondere school nauwgezet is gevolgd: Verder na Slash21. Het verbinden van onderzoek en vernieuwingen loopt als een rode draad door het hele Innovatieproject. Maar daar is het niet bij gebleven. Het Innovatieteam heeft ook zijn eigen inspanningen kritisch onder de loep genomen. Zo werden twee onderzoeken uitgezet naar de vorming van kennisnetwerken en de achterliggende redenen waarom dat zo lastig bleek (te vinden in de publicatie Kennisnetwerken). In dit boekje gaat het Innovatieteam nog een stap verder, door terug te kijken op het hele Innovatieproject. Hoe kwam het tot stand? Hoe hebben het project en het team zich verder ontwikkeld? Wat ging goed en wat kon beter? De lessen van het Innovatieteam zijn hier opgetekend, om ook die ervaringen door te geven.

3 Durven, delen, doen en doorgeven Aanpak van het nnovatieproject Dit verslag is van: In nood contact opnemen: Dorine Bakker, Marius Kingma, i.s.m. het Innovatieproject

4 Register Inleiding op het reisverslag 4 Hoe is dit reisverslag tot stand gekomen? 5 Wat is de opbouw van dit reisverslag? 7 Deel 1: Ons reisverslag 11 1 Voorbereiding op de expeditie 12 Waarom een Innovatieproject? 12 Wat is het doel van het Innovatieproject geweest? 13 Hoe zou de bestemming bereikt kunnen worden? 14 Het doel en de gebeurtenissen van de eerste fase 16 Leeropbrengsten in de eerste fase 18 2 Vertrekken van de expeditie 23 Het doel en de gebeurtenissen van de tweede fase 26 Leeropbrengsten van de tweede fase 31 3 Voorttrekken van de expeditie 34 Het doel en de gebeurtenissen van de derde fase 36 Leeropbrengsten van de derde fase 42 4 Afronden van de expeditie 46 Het doel en de gebeurtenissen van de vierde fase 47 Leeropbrengsten van de vierde fase 50 2 Durven delen doen en doorgeven

5 Deel 2: Terugkijken op het reisverslag 55 Bestemming bereikt 56 Thema 1: het (h)erkennen en waarderen van fases in een project 56 Thema 2: vernieuwen ondanks én dankzij een ingewikkelde omgeving 59 Thema 3: vasthouden aan een eigen werkwijze (trouw blijven aan) 62 Thema 4: aandacht voor teamleren 66 Thema 5: leiderschap en lidmaatschap 70 Nawoord van de Programmaraad 74 Durven delen doen en doorgeven 3

6 Inleiding op het reisverslag Over innoveren en leren Na meer dan vijf jaar stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs sluiten wij het Innovatieproject van de VO-raad met trots af. Zowel wij als projectteam, als alle deelnemende scholen en onderzoekers hebben bijzondere jaren achter de rug. Het Innovatieproject is uniek omdat het de innovatiebeweging in het voortgezet onderwijs heeft gestimuleerd en ondersteund via een vernieuwende aanpak. Door deze aan pak kregen scholen de kans nog meer dan voorheen zelf te bepalen wat, hoe en met wie ze wilden innoveren. Voor het eerst werd ook in nauwe samenwerking met onderzoekers praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar innovaties in het voortgezet onderwijs verricht. Vanwege deze onderscheidende aanpak, hebben we besloten het project af te sluiten door met alle projectmedewerkers en projectleiders van de afgelopen jaren op het complete traject terug te kijken. Om zo van ons eigen en van elkaars innoveren te kunnen leren, en deze leerervaringen met anderen te delen. Vanaf 2005 hebben we 1 met het Innovatieproject van de VO-raad een ondersteunende en inspirerende rol gespeeld bij de innovaties van verschillende scholen in het voortgezet onderwijs. Het Innovatieproject heeft als het ware met de expedities van deze scholen en hun onderzoekers mogen meereizen. Al meereizend hebben wij als projectteam ook zelf een eigen expeditie mét en dóór innoveren gemaakt. Zonder 1 In deze publicatie wordt met wij de projectleiders en projectmedewerkers van het Innovatieproject bedoeld, die in verschillende samenstellingen aan het project hebben gewerkt. 4 Durven delen doen en doorgeven

7 te weten wat we tijdens deze trektocht 2 precies konden tegenkomen, werd innoveren binnen het Innovatieproject zoals in het beroemde gedicht van Antonio Machado: no hay camino, se hace camino al andar (er is geen weg, al gaande banen wij ons een weg). Met de afsluiting van het Innovatieproject zijn we op zoek gegaan naar een wijze om onze eigen expeditie in leeropbrengsten vast te leggen en te delen met anderen. Om het karakter van de expeditie van het projectteam extra kracht bij te zetten, hebben wij met deze terugblik voor de vorm van een reisverslag gekozen. Met dit reisverslag trekken we met u nog een keer door dit unieke project. Hoe is dit reisverslag tot stand gekomen? In de nazomer van 2010 hebben wij teruggeblikt op dat wat tijdens het ondersteunen en inspireren van innovaties op scholen nodig is geweest om succesvol te zijn. Dit reisverslag is een tot essenties teruggebrachte weergave van bijzondere leerervaringen uit de opeenvolgende fases van het project. 2 De trektocht als metafoor: Swieringa, J., & Elmers. B. (1996), In plaats van reorganiseren. Groningen: Wolters-Noordhoff en Thölke, J. M. (2007), Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede. Durven delen doen en doorgeven 5

8 6 Durven delen doen en doorgeven

9 Tijdens de bijeenkomsten met de projectmedewerkers en de projectleiders hebben we op verschillende wijzen stilgestaan bij onze persoonlijke en gezamenlijke beleving van het project en bij wat we hebben geleerd en willen doorgeven. Niet alles heeft een plek kunnen krijgen in ons reisverslag. Met een verzamelbox vol publicaties als tastbare afsluitende opbrengst van het Innovatieproject kan dit reisverslag het beste worden gezien als het gezamenlijke nawoord van ons als projectteam. Wat is de opbouw van dit reisverslag? Onze trektocht als projectteam van het Innovatieproject heeft gelopen vanaf zomer 2005 tot eind Per fase van het project geven we aan wat de context en het karakter van ieder projectteam is geweest, welke belangrijke gebeurtenissen hebben plaatsgevonden, hoe we daarmee zijn omgegaan en wat we daarvan hebben geleerd. Daarnaast geven we ook tips en inzichten in citaten, in smeerolie en in remmende factoren. Ook vindt u per fase enkele kaders met theoretische achtergrond passend bij de context, de gebeurtenissen of leerervaringen in die fase. Deel 1 van deze publicatie is een chronologisch verslag van de verschillende projectfases. Afsluitend benoemen we een aantal faseoverstijgende inzichten. Wilt u zich een totaalbeeld vormen van het project? Dan kunt u het beste deel 1 lezen. Bent u vooral benieuwd naar onze leerervaringen, opgedane inzichten en tips? Lees dan van deel 1 bij elke fase de paragraaf Leeropbrengsten, de bijbehorende kaders smeerolie en remmende factoren én deel 2 van deze uitgave met overkoepelende inzichten gebundeld in vijf thema s. Durven delen doen en doorgeven 7

10 Xx Xx Voor iedereen die na ons gaat vertrekken voor een trektocht door het onderwijs, hopen wij met dit reisverslag bij te kunnen dragen aan geweldige leerervaringen en avontuurlijke en bovenal innovatieve belevenissen. Goede reis! 8 Durven delen doen en doorgeven

11 3 3 Deze ijsberg komt gedeeltelijk uit een artikel in Lio. Thölke, J. M., & Wierdsma A. F. M. (2010). Innovatie van leren in organisaties. In: Leren in organisaties 6/7, juli 2010: Durven delen doen en doorgeven 9

12 10 Durven delen doen en doorgeven

13 Deel 1: Ons reisverslag Durven delen doen en doorgeven 11

14 1 Voorbereiding op de expeditie Over verwachtingen en voorop lopen De eerste fase van het Innovatieproject was een voorbereidende periode, van pionieren en van het leggen van fundamenten. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen, is deze eerste fase misschien het beste te ver gelijken met de herfst van het zaaien. Het Innovatieproject is klein begonnen. Schoolmanagers_VO kreeg, als voorloper van de VO-raad, van het ministerie de opdracht een plan te maken voor het stimuleren en faciliteren van innovaties in het voortgezet onderwijs. Om deze opdracht te kunnen volbrengen moest het projectteam een plek zien te verwerven in het ingewikkelde krachtenveld van onderwijs en politiek. Er lag een afspraak en iedereen (ook wij) had hoge verwachtingen van onze aanstaande reis. Op basis van het Innovatieplan_VO werden we uitgezwaaid en konden we op weg. Voordat we over de fases van het Innovatieproject vertellen, is het van belang kort terug te blikken op de waarom-vraag (waarom kwam er een Innovatieproject), de waartoe-vraag (wat is het doel van het Innovatieproject geweest), de hoe-vraag (hoe zou die bestemming bereikt moeten worden), en de waar-vraag (in welke context is het Innovatieproject van start gegaan). Waarom een Innovatieproject? Naar aanleiding van Koers VO: De leerling geboeid, de school ontketend 4 kregen wij als Schoolmanagers_VO en voorloper van de sectororganisatie voor het voortgezet onderwijs (de huidige VO-raad) na de zomer van 4 Het meerjarenbeleidplan waarmee Maria van der Hoeven, de toenmalige minister van OC&W (Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen), in de zomer van 2004 haar visie op de toekomst van het voortgezet onderwijs gaf. Belangrijke thema s waren de autonomievergroting en moderne bestuurlijke verhoudingen, onderwijshuisvesting en verbetering van het onderwijsaanbod. 12 Durven delen doen en doorgeven

15 2004 de opdracht een plan te maken voor het versterken, verbreden en verankeren van innovatie in het voortgezet onderwijs. Wij kregen deze opdracht omdat scholen hadden aangegeven een grote meerwaarde te zien in een brancheorganisatie waar krachten gebundeld kunnen worden, bijvoorbeeld ten behoeve van innovatie en kwaliteitszorg. De tendens van Koers VO was om de autonomie van scholen in het voortgezet onderwijs te bevorderen. Door de opdracht bij Schoolmanagers_VO neer te leggen, met ingangen in scholen door het hele land, werd het Innovatieproject herkenbaar, van het veld zelf en van het veld samen ; een wezenlijk andere basis dan een onafhankelijk project waarbij niemand eigenaar is, of een ministerieel project waarbij de minister eigenaar is. Een reis van duizend mijlen begint met een enkele stap. Chinees spreekwoord Wat is het doel van het Innovatieproject geweest? Op 8 juni 2005 ondertekenden Maria van der Hoeven, de toenmalige minister van OC&W, en Pieter Hettema, de voorzitter van Schoolmanagers_VO, de Gemeenschappelijke afspraak over innovatie in het voortgezet onderwijs. Met deze afspraak werd vastgelegd dat de verantwoordelijkheid voor innovaties voortaan bij scholen kwam te liggen in plaats van bij de overheid. Aan de basis van deze afspraak lag het door het ministerie goedgekeurde plan van Schoolmanagers_VO: Innovatieplan_VO: Naar een samenhangende aanpak van innovatie en school - ontwikkeling in het voortgezet onderwijs. In dit Innovatieplan werd be schreven hoe door middel van projecten, activiteiten en producten de innovatieve beweging van het voortgezet onderwijs versterkt, verbreed en verankerd kon worden. Dit allemaal met als doel om te Durven delen doen en doorgeven 13

16 komen tot een meer samenhangende en onderbouwde aanpak van onderwijsvernieuwing en innovatie ter verbetering van de kwaliteit van het onderwijs, waarbij het eigenaarschap bij de scholen ligt. Het kompas van het Innovatieproject * Innovatie is een middel voor scholen om in te spelen op verandering in de samenstelling en behoeften van hun leerlingen en omgeving. Het is geen doel; * Innovatie is mensenwerk; schoolleiders, docenten en ander onderwijspersoneel worden aangesproken op hun kwaliteiten; * Innovatie is een uniek plan van een school, geen algemeen project van bovenaf; * Innovatie is waarneembaar en langdurig van invloed op het primaire proces, ondersteund en onderzocht door onderzoek; * Innovatie is niet nieuw, maar bouwt voort op de kracht van wat er al is door dit samen te brengen; * Innovatie is bedoeld om van elkaar te leren en de innovatiebeweging van het voortgezet onderwijs beter bekend te maken. Hoe zou de bestemming bereikt kunnen worden? In plaats van het gehele Innovatieproject vooraf volledig vast te leggen, hebben we gekozen voor een zogeheten groeimodel. Het was voor ons van belang dat het plan een innovatief verloop zou kennen. Tijdens het verloop van het Innovatieproject kon immers pas duidelijk worden op welke wijze dit plan verder zou worden ingezet. Hierdoor was ons project niet te vergelijken met andere en eerdere projecten, die ofwel een beperktere doelstelling ofwel een kleiner aandachtsgebied hadden. 14 Durven delen doen en doorgeven

17 Ook was ons project niet te vergelijken met projecten die enkel waren gericht op het uitbrengen van een advies aan de minister van OC&W. Met het Innovatieproject ging het ons om het in gang zetten en houden van een voortdurende beweging van innovaties bij scholen. Om deze beweging te kunnen behouden, was een aanpak noodzakelijk die mee zou gaan met de ontwikkelingen in het veld, zodat onze doelstellingen blijvend gerealiseerd konden worden. Om het doel van het Innovatieproject te bereiken, werd gekozen voor een innovatieve projectaanpak bestaande uit een breedtestrategie en een dieptestrategie. De breedtestrategie richtte zich op het in beeld brengen en verspreiden van succesvolle innovaties tussen scholen. We wilden dit vormgeven door verschillende activiteiten, zoals de Innovatiemakelaar (een digitale marktplaats waar schoolleiders en docenten kennis en ervaringen over innovaties konden uitwisselen), het faciliteren van verbindingen tussen scholen en van scholen met andere partijen, het via verschillende communicatiemiddelen in beeld brengen van de innovatieve ontwikkelingen waar scholen al mee bezig waren en het organiseren van bijeenkomsten om een eerste stap te zetten in het over bruggen van de kloof tussen onderwijsonderzoek en onderwijspraktijk. De dieptestrategie richtte zich op het kwalitatief versterken en verdiepen van innovaties. Het idee was om te starten met het ontwikkelen van een Innovatiemonitor en een Programmaraad op te richten die de diepte strategie verder vorm zou kunnen geven. Durven delen doen en doorgeven 15

18 De context van de eerste fase Deze fase wordt gekenmerkt door twee belangrijke ontwikkelingen: 1. De emancipatie van het voortgezet onderwijs als sector, door een toenemende autonomie van de scholen na te streven; 2. De transformatie van Schoolmanagers_VO naar de sectororganisatie VO-raad. Het projectteam uit de eerste fase van het Innovatieproject Guido van den Brink is projectleider, Wilma van Velden is directeur Schoolmanagers_VO, Maartje Smeets is projectmedewerker en Pieter Hettema is voorzitter bestuur Schoolmanagers_VO. Typerend voor het projectteam in deze opstartfase: * Grote politieke gevoeligheid; * Sterke externe focus; * Gericht op identiteit en visievorming; * Veel dialoog hierover met elkaar en de buitenwereld; * Rust nemen om te reflecteren en te leren; * Ruimte creëren en ruimte nemen; * Fundament leggen onder het Innovatieproject. Het doel en de gebeurtenissen van de eerste fase Het belangrijkste doel in deze fase van het Innovatieproject was het leggen van een fundament onder het Innovatieproject als geheel. Hiervoor voerden we veel gesprekken met belanghebbenden in en rondom het onderwijsveld en ontwikkelden we een eigen visie op 16 Durven delen doen en doorgeven

19 Maartje Wilma Guido Durven delen doen en doorgeven 17

20 Pieter innovatie in het voortgezet onderwijs, wat uiteindelijk resulteerde in het Innovatieplan_VO en het eerder genoemde kompas. We kwamen tot het inzicht dat het van belang was, zeker in deze beginfase, een onafhankelijke raad op te richten die als klankbord, als adviseur voor binnen en als gezicht naar buiten kon optreden: de Programmaraad. In deze raad namen zowel experts van binnen als van buiten het onderwijs zitting. De Programmaraad kreeg als taak de innovatiestrategie verder vorm te geven en kritisch te reflecteren op de uitvoering van het Innovatieplan. Leeropbrengsten in de eerste fase Zorg voor zichtbaarheid vanaf de start In deze opstartfase hebben we geworsteld met het dilemma van het vieren van het initiatief, maar het nog niet zichtbaar zijn van opbrengsten. Het is belangrijk dit bespreekbaar te houden en keuzes te maken in wat al kan worden getoond, zodat dit ook zichtbaar wordt voor het veld. We zijn lang achter de schermen bezig geweest en dat heeft vertragend gewerkt in latere fases. 18 Durven delen doen en doorgeven

21 Neem tijd voor reflectie Anderzijds hebben we ervaren dat het van groot belang is om aan de voorkant van het traject bij het schrijven van het projectplan en bepalen van de activiteiten en werkwijze voldoende tijd te nemen om te reflecteren; vraag je af of je met de goede dingen bezig bent. Dat betekent ook dat je niet vanaf het begin groots en zichtbaar aanwezig moet willen zijn, maar de tijd moet nemen om te verkennen en van daaruit de juiste keuzes te maken. Durf te kiezen voor vernieuwende activiteiten. (H)erken projectfases Wees je bewust van de fasering in een project. Bij de opstart heb je andere kwaliteiten nodig dan bij de uitvoering. De opstartfase is er een van identiteit bepalen en plek creëren voor het project. Je kunt dan klein beginnen, met een pioniersteam, en verder uitbouwen in een volgende fase en gericht kwaliteiten toevoegen, zowel wat betreft teamleden als projectleiderschap. Soms moet je ook afscheid durven nemen van mensen die zich onvoldoende kunnen committeren aan het doel of de aanpak van het project. het wel weet... toon moed! ~ Sietske Waslander (lid van de Programmaraad en vanaf de tweede fase Programmaleider Onderzoek van het Innovatieproject) Durf de tijd en de ruimte te nemen om het niet te weten. En als je Durven delen doen en doorgeven 19

22 Fases van teams Groepen die samenwerken, doorlopen verschillende fases. De groepsdynamica biedt hier talrijke modellen aan. De meest bekende is wellicht die van Tuckman 5 : forming (het ontstaan van de groep); storming (de conflictfase); norming (de norm- of standaardenfase); performing (prestatiefase); en adjourning (uit elkaar gaan/de afscheidsfase). Deze stadia worden niet altijd lineair doorlopen. Eigenlijk vindt men volgens Wilfey in alle fasemodellen een beginfase (initiate), een tussenfase (intermediate) en eindfase (terminate). In de beginfases hebben sociaal-emotionele en identiteitsvindende activiteiten de overhand. In de laatste fases de taakgerichte activiteiten. Wij zien in de praktijk steeds weer dat een team alleen verder kan ontwikkelen als een groep bereid is stil te staan wat een voorafgaande fase heeft opgebracht: een waarderende houding voor zowel wat goed en wat minder goed ging. Anders blijft een groep bestaande patronen herhalen. Begin klein We zijn dit project klein begonnen, met een beperkt aantal mensen dat verdeeld over de organisatie samenwerkte - nog niet echt in een team, nog niet echt in een eigen ruimte. We hadden ook nog geen beeld van de omvang die het project uiteindelijk zou krijgen. Dat ontstond gaandeweg. Toch was deze fase bepalend voor de verdere groei van het project, omdat we juist in dit kleine begin de kiem legden waaruit het Innovatieproject zou groeien. 5 Tuckman, Bruce W. (1965). Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, Wilfley e.a. (2000). Interpersonal Psychotherapy for Group, Basic Book, New York: Basic Books. 20 Durven delen doen en doorgeven

23 Paul de Blot (2006) 6 stelt dat een gezonde samenwerking drie processen samenbrengt: Ten eerste het doe-proces waar daadwerkelijk acties uit voortkomen. Ten tweede een reflectie op het niveau van het Zijn : wie zijn wij en wat is onze taak in het grote geheel? Ten slotte moeten deze twee processen worden verbonden in de ontmoeting tussen mensen: het relationele proces. Met contact als voorwaarde! Smeerolie * Ga snel het gesprek aan met andere partijen in het veld; * Verbind de voorzitter van het bestuur aan het project en creeër zo een bedding in de organisatie; * Richt een Programmaraad in als klankbord, adviseur en gezicht naar het veld; * Formuleer een eigen visie op innovatie, maar kies niet voor één inhoudelijke definitie van innovatie innovatie kan verschillen tussen scholen; * Zie innovatie als middel en proces. Definieer het succes van innovatie ook als contextafhankelijk. Creëer ruimte en ontwikkel een eigen identiteit Als kleine groep met een opdracht moesten we onze plek bevechten. Een plek die zeker in het licht van alle weerstand tegen sommige innovaties zoals het nieuwe leren, niet door alle partijen direct werd geaccepteerd. We moesten dus ruimte creëren en die ruimte ook in durven nemen, zelfs wanneer dit tot weerstand leidde. Tegelijkertijd 6 De Blot, P. (de Chauvigny) (2006). Business spiritualiteit als Kracht voor Organisatie Vernieuwing; Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Oratie te Nyenrode. Durven delen doen en doorgeven 21

24 waren wij ook onze richting aan het zoeken: wie zijn we? en in welk veld bewegen we ons eigenlijk?. We zochten naar onze eigen identiteit binnen een organisatie die in dezelfde tijd transformeerde en zocht naar een nieuwe identiteit (de ontwikkeling van Schoolmanagers_VO naar VO-raad). Trek erop uit: ga in gesprek met het veld Het voeren van gesprekken met belanghebbenden om ze te laten weten wat je doet en je te profileren, helpt om je positie en rol duidelijk te maken. Ook het instellen van een orgaan met aan het project gecommitteerde deskundigen, zoals de Programmaraad, versterkt je positie in het veld. Het helpt ook om je onafhankelijkheid van de politiek te be - nadrukken; dit kan als buffer dienen voor invloed van partijen uit de omgeving. Het was voor ons een periode met veel druk, onzekerheid en de strubbelingen die daarbij horen, maar aan de andere kant ook een periode die zich kenmerkt door moed en durf. Te midden van alle strubbelingen kozen we een eigen vertrekpunt en legden we een fundament voor het totale Innovatieproject. Remmende factoren * Scholen en docenten (die het uiteindelijk moeten gaan doen) zijn er te weinig bij betrokken; * In het begin is te veel rekening gehouden met de wensen van ambtenaren van het ministerie van OC&W; * Door niet te kiezen voor een eenduidige definitie van innovatie, is het lastig richting criticasters aan te geven wanneer iets nu wel en niet een innovatie is. 22 Durven delen doen en doorgeven

25 2 Vertrekken van de expeditie Over groeien en geduld De tweede fase van het Innovatieproject was een fase van vertrek. Het was een periode van groeien en van geduld. Als we onze trektocht vergelijken met de seizoenen, is de tweede fase van het Innovatieproject het beste te vergelijken met de winter van het wachten en het uitzien naar De expeditie van het Innovatieproject was klein gestart. In het onderwijsveld moest nog bekend worden dat we aan een reis waren begonnen. Niet lang na ons vertrek moesten we onze bestemming opnieuw in kaart brengen terwijl het vervolgen van onze weg in het ingewikkelde systeem van onderwijs en politiek doorging. We werkten hard, ook al was voor de buitenwereld nog niet altijd goed zichtbaar wat er precies gebeurde. Maar we waren op weg! Als we wisten wat we deden, heette het geen onderzoek ~ Albert Einstein De tweede fase van het Innovatieproject start in november 2005 wanneer de eerste stappen in de uitvoering van het Innovatieplan worden gezet. Aline Pastoor, de nieuwe projectleider van het projectteam, wordt secretaris van de in november opgerichte Programmaraad, met Ella Vogelaar als voorzitter. Ook in deze fase van het Innovatieproject heeft de transformatie van Schoolmanagers_VO naar de VO-raad grote invloed. In de eerste fase was de borging binnen de moederorganisatie evident door de nauwe betrokkenheid van de bestuursvoorzitter en de directeur. Bij de overgang naar de VO-raad koos de nieuwe bestuurder ervoor om op grotere afstand van het Innovatieproject te staan. De constructie van het Innovatieproject in een aparte stichting onder het bestuur, die in de eerdere fase een logische keuze leek, leidt er dan toe dat er een verwijdering gevoeld wordt tussen het Innovatieproject en de rest van de VO-raad. Het projectteam van het Innovatieproject wordt gezien als een apart clubje en wordt door de nieuwe bestuurders niet direct omarmd. Door de aparte positionering en de transformatie naar de VO-raad verliest het Innovatieproject een belangrijk deel van haar borging binnen de nieuwe organisatie. Ook intern moet het Innovatieproject zich gaan profileren. Durven delen doen en doorgeven 23

26 Vernieuwing van binnenuit Vernieuwing van binnenuit heeft een sensitieve en radicale dimensie tegelijkertijd. Sensitief omdat er om verandering echt mogelijk te maken niet tegen een bestaand systeem maar in verbinding met een systeem wordt gehandeld. Sensitief betekent vooral anders leren waarnemen: aansluiten bij en insluiten van wat is en leren kijken naar de kleine dingen die in het hier en nu van het organiseren ontstaan. Radicaal, omdat zij bestaande denk- en handelingspatronen ook onder de waterlijn van de ijsberg ter discussie durft te stellen. Radicaal betekent bijvoorbeeld dat vernieuwers ook moeten leren naar de andere kant te kijken; de kant die in eerste instantie minder zichtbaar is of liever niet wordt benoemd. Vaak komt vernieuwing juist vanuit een onverwachte hoek. Misschien zelfs van plekken die wij eerder hadden uitgesloten, bijvoorbeeld van medewerkers die vooral hun weerstand lieten zien. Het niet toelaten van - andere - zienswijzen, of dat nu door oordeel, ongeduld of onwetendheid is, maakt dat het niet geziene deel de gedragingen van het hele systeem beïnvloedt. Wat je wegduwt zet druk op het systeem, het duwt terug - en alles blijft bij het oude. 24 Durven delen doen en doorgeven

27 Sensibel betekent aansluiten bij en insluiten van wat is, betekent leren kijken naar de kleine dingen die in het hier en nu van het organiseren ontstaan. Het waarderen van belangrijke tradities en het insluiten van schijnbaar afwijkende geluiden maken pas de weg vrij voor vernieuwing in een organisatie. Zou het kunnen zijn dat het vermogen van een organisatie om te vernieuwen toeneemt naarmate de mensen in de organisatie bereid zijn om de vernieuwingen ook in twijfel te trekken? Bron: Sparrer en Thölke (2000 en 2007) 7 Ondanks deze perikelen gaat het projectteam hard aan de slag. In deze tweede fase van het Innovatieproject worden veel activiteiten die in het Innovatieplan_VO beschreven zijn daadwerkelijk uitgevoerd en zijn de eerste successen te vieren. Met het afronden van de Innovatiecampagne en de start van Expeditie durven, delen, doen in de zomer van 2007 wordt deze tweede fase af - gesloten. Ella Vogelaar neemt kort daarvoor afscheid als voorzitter van de Programmaraad en het voorzitterschap wordt verder ingevuld door Ans Buys. Als ook projectleider Aline Pastoor het Innovatieproject medio juni 2007 verlaat, breekt een nieuwe fase aan voor het Innovatieproject. 7 Sparrer, I., & Varga von Kibéd, M. (2000). Ganz in Gegenteil; für Queerdenker und solche die es werden wollen; Tetralemmaarbeit und andere Grundvormen Systemischer Struktuuraufstellungen. Heidelberg: Carl- Auer-Systeme Verlag; Thölke, J.M. (2007). Leren Niet te Weten; Een zoektocht rond zinvolle vernieuwing in (onderwijs)organisaties, HAN Intreerede Durven delen doen en doorgeven 25