Modellen en EIS (Enterprise Information System)

Transcriptie

1 Modellen en EIS (Enterprise Information System) (Dit materiaal is eigendom van de Open Universiteit daarom geldt dat gebruik, vermenigvuldiging of wijziging alleen mag plaatsvinden met instemming van de Open Universiteit). De cursus Enterprise Modelling bestaat uit vier hoofdstukken: - H 1: Modellen van een onderneming - H 2: Enterprise Information Systems & Enterprise Resources Planning - H 3: Implementatie en migratie van ERP/ Het logistiek domein - H 4: Modellen en Architectuur. Het doel van dit eerste deel is om een inleiding te geven bij het thema van deze cursus. Het gaat daarbij om twee aspecten. Deze onderwerpen vormen de springplank naar de rest van de cursus: - een inleiding op het modelleren - het belangrijkste toepassingsgebied van modellering: de automatisering (Enterprise Information Systems). Deze onderwerpen worden behandeld in dit diktaat. Het eerste hoofdstuk geeft een inleiding over wat een model is en in welke situaties modellen bruikbaar kunnen zijn. Het tweede hoofdstuk beschrijft Enterprise Information Systems. De term Enterprise Information Systems wordt in alle Nederlandstalige literatuur onvertaald gelaten, wij sluiten ons aan bij dit gebruik. Nadat in deze eerste twee hoofdstukken de twee onderwerpen zijn neergezet zal in het derde hoofdstuk het logistieke domein verkend worden; deze cursus gebruikt dit domein ter illustratie van modelleertoepassingen. Tenslotte wordt in het vierde hoofdstuk toegewerkt naar een voorlopige conclusie over het gebruik van modellen. 1

2 Inhoud 1 MODELLEN VAN EEN ONDERNEMING Inleiding Modellen Eigenschappen van een model Enterprise modeling Modellen als weerspiegeling van de werkelijkheid Modellen in een verandertraject Samenvatting ENTERPRISE INFORMATION SYSTEMS & ENTERPRISE RESOURCES PLANNING Introductie Afbakening en begrippen Tussen maatwerk en standaardsoftwarepakket/erp Ontwikkeling ERP systemen vauit bedrijfsperspectief: ERP & Beyond Ontwikkeling ERP systemen vanuit technologisch perspectief; de noodzaak samen te werken Samenvatting 48 3 IMPLEMENTATIE EN MIGRATIE VAN ERP/ HET LOGISTIEK DOMEIN Introductie Implementatie van ERP systemen Gebruik van modellen bij invoer van EIS/ERP Logistiek kader Inleiding Discrete productie Primaire processen Stuklijst Routering Goederenstroom Bedrijfsbesturing/Klant Order Ontkoppel Punt Samenvatting 67 4 MODELLEN EN ARCHITECTUUR I N T R O D U C T I E Een allesomvattend model voor EIS Ontwerp, analyse en besturing Generieke modellen Implementatietrajecten Toenemende complexiteit Modellen en Architectuur gedefinieerd Vier architecturen CIMOSA PERA GERAM Zachman model 81 2

3 4.5 Conclusies 83 3

4 Inhoud hoofdstuk 1 Modellen van een onderneming Introductie Hoofdstuk 1 Modellen 2 Eigenschappen van een model 3 Enterprise Modelling 4 Waarom modelleren? 5 Functies van modellen: analyse, ontwerp en besturing 6 Samenvatting Zelftoets Terugkoppeling 1 Uitwerking van de opgaven 2 Uitwerking van de zelftoets 4

5 1 Modellen van een onderneming I N T R O D U C T I E 1.1 Inleiding In dit hoofdstuk staat de vraag centraal: wat heeft een organisatie aan modellen van de eigen organisatie? Het hoofdstuk begint met de rol van modellen en modelleren in het dagelijks leven. Daarna wordt de stap naar modellen voor de organisatie gezet en worden een aantal eigenschappen van modellen besproken. Aanvankelijk gebeurt dat aan de hand van een voorbeeldbedrijf daarna wordt getoond wat de gevolgen kunnen zijn van het gebruiken van de verkeerde modellen. Na bestudering van dit hoofdstuk heeft de student een beeld van het belang van het modelleren bij het besturen van een organisatie. In dit hoofdstuk zal bij wijze van illustratie een aantal modellen worden gebruikt. Het is niet nodig deze modellen allemaal te kennen. Modellen en hun betekenis voor de bedrijfsvoering is het centrale thema in de rest van dit deel. In de volgende delen zal dieper worden ingegaan op modellen. Dit hoofdstuk vormt zo als het ware een miniatuurweergave van de stof die in deze cursus zal worden behandeld. LEERDOELEN Na het bestuderen van dit hoofdstuk: kunt u aangeven wat een model is Kunt u in een concrete situatie aangeven welke functie modellen vervullen kunt u aangeven wat Enterprise Modelling is kunt u vertellen welke eigenschappen modellen hebben kunt u het belang van een juist model kunt beargumenteren kunt u aangeven hoe modellen helpen bij analyse, ontwerp en besturing van een organisatie. kunt u aangeven de relatie tussen modellen en de automatisering van bedrijfsprocessen. 5

6 Kernbegrip L E E R K E R N 1.2 Modellen Model Wat is een model en wanneer gebruiken we een model? Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Dat klinkt abstract, maar voorbeelden van het gebruik van modellen in het dagelijks leven liggen voor het oprapen. Het gaat bijvoorbeeld om kinderen die vadertje en moedertje spelen en zo hun eigen vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid creëren. Ook een hobbyist die op zolder speelt met treintjes, iemand die de route naar zijn vakantieadres bestudeert met behulp van een model (landkaart), maar ook iemand die de kans heeft een blauwtje te lopen weegt in gedachten kansen af en stelt zich voor wat er zou kunnen gebeuren. Hij bouwt als het ware een model en simuleert in gedachten de verschillende mogelijke uitkomsten. OPGAVE 1.1 Geef zelf enkele voorbeelden van het gebruik van modellen in het dagelijkse leven. Vaak zijn modellen veel geformaliseerder dan in de voorbeelden hierboven: het Centraal Plan Bureau maakt een model van de Nederlandse Economie en adviseert op basis daarvan het kabinet. Een student maakt op basis van tekenafspraken een schema van een goederenstroom. Eminente geleerden stoppen al hun methodologische kennis in miniatuurbootjes in het waterloopkundig laboratorium. Allemaal voorbeelden van modellen waar veel geformaliseerde kennis en ervaring in zit. We lijken veel vaker dan we ons bewust zijn zo n vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid te gebruiken. Dat geldt voor zowel formele als informele modellen. Modellen hanteren we zo vanzelfsprekend dat we er niet bij stil staan. Dat geldt vaak ook voor modellen van organisaties. Sommige modellen van organisaties worden bewust gehanteerd, andere niet. Je kunt een onderneming zien als een zelf-bewust systeem dat modellen bevat over het eigen handelen. Er is dan opnieuw sprake van formele modellen en informele modellen. De formele modellen staan in jaarverslagen, mission-statements, handboeken, en in allerlei documenten. Het informele model gaat over het werkelijke gedrag van de organisatie. Dat werkelijke gedrag wordt vaak beheerst door het model dat het systeem van zichzelf heeft. Dat kan overlappen met het officiële model maar hoeft niet. In sommige organisaties ontstaat zo een verschil tussen hoe we ons in werkelijkheid gedragen en hoe we geacht worden ons te gedragen. Uiteraard worden modellen ook vaak gebruikt om een gewenste situatie vast te leggen. Veranderen door groei of een overname brengt de managers terug naar de ontwerptafel. Op basis van ambitie, omgevingsfactoren en mogelijkheden maken de managers een model van een nieuwe organisatie, of een deel van de organisatie. Zo beschouwt verschilt het modelleren van organisaties door de managers niet van het werk van een productontwikkelaar of een systeemontwikkelaar; beiden maken keuzes op basis van eisen en wensen die leiden tot een bepaald 6

7 ontwerp. In organisaties worden kortom verschillende modellen gebruikt, Figuur 0 een blauwdruk (hoe het is gepland) en een rooddruk (hoe het werkt) Bron Ribbers en Verstegen; Toegepaste Logistiek. waarbij sprake kan zijn van formele en van informele modellen. De informele modellen bepalen in grote mate ons individuele handelen en tonen ons daardoor de grote rol die modellen spelen. Op deze informele modellen zullen we verder niet meer ingaan, maar de aandacht richten op de formele modellen. Die formele modellen zijn in deze cursus gericht op het begrijpen en besturen van organisaties. In de bovenstaande figuur is het organogram zo n weergave waarbij een aantal functies in een hierarchische porsities ten opzicht van elkaar zijn geplaatst. Dat organogram helpt bij het inzicht in de situatie, wie moet je hebben voor een klacht over inkoop, maar ook bij het besturen, wie is verantwoordelijk vooor de afdeling inkoop. OPGAVE 1.2 a) Benoem een aantal bedrijfssituaties of bedrijfsveranderingen waarin het opstellen van een model van de organisatie dienstig is. b) Leg het verschil tussen begrijpen en besturen uit aan de hand van een voorbeeld Modellen worden uiteraard niet alleen in directiekamers gebruikt, maar door de hele onderneming heen. Ieder functioneel gebied heeft zijn eigen modellen. - Planning maakt op basis van een vaste procedure een plan voor de komende productieperiode. In die planning zijn de belangrijkste 7

8 variabelen opgenomen die nodig zijn om een afgewogen beslissing te kunnen maken wanneer voorraden aan te vullen, wanneer te produceren, wanneer de fabriek stil te zetten. - De administratie heeft een vast model dat men hanteert voor het boeken van posten. - Verkoop hanteert vaste manieren om de klanten in kaart te brengen en in het vizier te houden. Zo onderhoudt iedere afdeling een eigen model van wat van belang is voor het uitoefenen van de functie. Aan het eind van deze paragraaf mogen we concluderen dat modellen blijkbaar nogal wat verschillende verschijningsvormen hebben. De essentie vanmodellen is dat ze een hulpmiddel vormen bioj het besturen en begrijpen van organisaties. In de volgende paragraaf volgt daarom een afbakening van het begrip. 1.3 Eigenschappen van een model. Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en gericht op begrijpen en besturen van de werkelijkheid. Wat zijn daarnaast de eigenschappen van een model zijn. Hieronder volgen drie eigenschappen van een model zoals die in het vervolg gebruikt zullen worden. Het gaat om: 1) een formele weergave van 2) een beperkt aantal aspecten 3) vanuit een bepaalde visie. Deze eigenschappen worden hieronder verder uitgewerkt. Een formele weergave van.. In deze module gaat het bij een model altijd om een grafische (organogram, datamodel), wiskundige (voorraadplanning of sterkteberekening) of tekstuele beschrijving (gebruiksaanwijzing of bedrijfspresentatie). Soms gaat het om een combinatie van deze drie. Afspraken over de betekenis van gebruikte symbolen zijn daarbij noodzakelijk. Voor het tekenen van een goederenstroom spreken we bijvoorbeeld af dat pijlen een verplaatsing betekenen, een rechthoek een bewerking en een driehoek op een punt een voorraad voorstelt. (zie bijvoorbeeld paragraaf 3 Farmaco-case) Model voor voorradberekening In het magazijn van een groothandel in bouwmaterialen heeft men te maken met een gemiddelde vraag naar een bepaald type professionele boormachines. Men verkoopt er gemiddeld drie stuks per week. De importeur doet er gemiddeld een week over om de boormachines bij de groothandel te krijgen. Als regel bestelt de groothandel er tien tegelijk. Om te kijken of er nog boormachines nodig zijn berekent het voorraadsysteem wanner te bestellen. Als geldt [actuele voorraad gemiddelde verbruik = 0]dan wordt er bijbesteld. Het gaat hier om een simpel rekenkundig model. Als er nog drie op voorraad liggen wordt er nu bijbesteld. Als er rekening gehouden zou worden met afwijkingen van de gemiddelde vraag en de gemiddelde doorlooptijd dan wordt het model al een stuk complexer. 8

9 -.. een beperkt aantal aspecten Bij een model gaat het alleen maar om die aspecten die van belang / interessant zijn. Het meest volledige model van een huis is een huis. Het Centraal Plan Bureau zou de Nederlandse samenleving kunnen nabouwen ten behoeve van de economische berekeningen maar als model heb je daar niks aan. Het wordt pas een model als de schaal wordt aangepast, als er delen worden weggelaten. Het gaat bij modelleren vaak om de kunst van het weglaten. Wat moet dan worden weggelaten? Wat moet worden weggelaten hangt af van het doel van het model. Een model heeft altijd een doel. Dat doel bepaalt de gebruikswaarde. Een simulatiemodel van een nieuw magazijn is er op gericht vast te stellen hoe het orderverzamelen zo efficiënt mogelijk kan verlopen. De constructie van het dak en de kleur van de stelling is daarbij niet relevant. Wel van belang is de plaats van de snellopers binnen het magazijn, de lay-out van de gangpaden en de hoogte van de stellingen. De positie van de snellopers dient zo dicht mogelijk bij de inpakruimte te zijn om loopafstanden te minimaliseren, de gangpaden moeten breed genoeg zijn om een vorkheftruck te kunnen laten keren, maar hoe breder de gangpaden hoe minder opslagruimte overblijft. Kortom: alleen die aspecten die een relevante invloed uitoefenen op het doel, efficient orderverzamelen, spelen mee. De variabelen worden dus gekozen omdat ze geacht worden van belang te zijn voor het resultaat. -..vanuit een bepaalde visie. Een model bevat een view (van (een deel van) de organisatie). Met een view wordt bedoeld dat er altijd een bepaald perspectief verbonden is met een model. Bij een automatiseringstraject van een productieplanning bestaan er bijvoorbeeld views van: -de kosten van het project en de deadlines (view van de projectleider) -de informatiebehoefte van de planner (de gebruiker) -de systeemarchitectuur en inpasbaarheid van de oplossing ( de automatiseerder) Voorbeelden kunnen verder betrekking hebben op zowel structuur (organogram) als proces (orderverwerking) van een organisatie. OPGAVE 1.3 a) Ga voor jezelf na of het tweede en derde aspect wel verschillend zijn. b) Pas de drie elementen toe op een voorbeeld uit de eigen (werk-)ervaring Uit de voorbeelden in deze paragraaf komt opnieuw naar voren dat we ons in vrijwel alle situaties bedienen van voorstellingen en modellen. Het onderstreept eens te meer de noodzaak vast te stellen welke modellen we gebruiken in onze organisaties en hoe we met die modellen omgaan. 1.4 Enterprise modeling 9

10 Onder enterprise modelling verstaan we het totaal aan samenhangende modellen voor de weergave (van aspecten / delen) van een organisatie 1. Dat er een samenhang bestaat in de echte organisatie zal duidelijk zijn, een order komt via verkoop binnen, gaat naar productie, productie geeft door welke materialen men nodig heeft, inkoop bestelt de materialen en uiteindelijk stuurt de administratie een factuur aan de klant. Per afdeling bestaan er meerdere modellen. Een model om de productie te besturen, een model om de facturen te boeken, een model om budgetten op te stellen, enzovoort. Die modellen moeten ook samenhangen, als het besturingsmodel van de administratie standaard na 20 dagen aanmaningen begint te sturen kan dat strijdig zijn met het model van verkoop. De afdeling verkoop vindt namelijk dat de betalingscondities een onderdeel van de commerciële onderhandleingstraject zijn en heeft met deze klant een uitgestelde betaling afgesproken. Hier is prake van modellen van delen van een organisatie die een samenhang dienen te vertonen De case die verderop in deze paragraag volgt heeft betrekking op selectie en implementatie van een Enterprise Resources Planning (ERP-)pakket. Zo n pakket beoogt alle functies in een bedrijf te ondersteunen. Bij pakket selectie en implementatie wordt een grote variëteit aan modellen gebruikt. Omdat selectie en implementatie van software meestal de aanleiding vormt voor modelleren zal het volgende hoofdstuk in zijn geheel gewijd zijn aan het onderwerp Enterprise Information Systems. Het opstellen van de modellen vormt een van de eerste stappen in een traject van selectie / implementatie. Bij het modelleren gaat het er dan om vast te stellen welke processen worden ondersteund door het systeem. Deze processen dienen te worden gemodelleerd en deze modellen worden vervolgens nagebootst in het ERP-systeem. De werkelijkheid wordt als het ware gespiegeld in het systeem waarbij de spiegel alleen die dingen uit de echte wereld laat zien die opgenomen moeten worden in het systeem. Er zijn situaties bekend waarbij goedlopende bedrijven door het perspectief van een snelle en goedkope implementatie aan de rand van het faillissement zijn gebracht. Zo werd bijvoorbeeld een fabrikant van automaten een snelle implementatie voorgespiegeld. Aangetrokken door het perspectief van dat snelle traject (en daarmee lage kosten) ging men met dit buro in zee. Conform de afspraken werd na twee maanden het systeem opgeleverd, maar het systeem werkte zo gebrekkig dat bijvoorbeeld alle boekingen van en naar het magazijn zo arbeids intensief waren dat men al snel het systeem links liet liggen omdat handmatig bijhouden veel effectiever en eficienter leek. Dat holde het gebrekkig lopende systeem nog verder uit. Al spoedig gold de noodzaak van handmatige verwerking voor vrijwel alle transacties. Dat vormde een enorm grote belasting voor het personeel en leidde tot zeer veel fouten waardoor klanten ontevreden werden en wegliepen. Ondertussen moest met een ander adviesburo de foute implementatie ongedaan worden gemaakt en het hele systeem opnieuw geimplementeerd worden, uiteraard na hermodellering van de processen. 1 In veel literatuur wordt onder Enterprise Modelling verstaan die modellen van een organisatie die in een computersysteem staan. Wij hanteren deze restrictie niet. Het gaat dus om alle modellen van een organisatie. 10

11 De in haast opgestelde en niet kloppende modellen van de bedrijfsprocessen die in het systeem gebracht werden weken af van de processen in de werkelijkheid. Als het model van de werkelijkheid niet klopt kun je dat model uiteraard ook niet gebruiken om die werkelijkheid mee te sturen. OPGAVE 1.4 Geef aan wat mogelijke consequenties kunnen zijn van het onzorgvuldig formuleren van de (besturings-) modellen. Het ontwerpen van de modellen gebeurt top-down. Dat wil zeggen eerst wordt het overkoepelend bedrijfsmodel vastgesteld. De andere modellen of weergaven van de werkelijkheid dienen daar dan in te passen. Het gaat immers om de samenhang. In de praktijk wordt hierbij een top-down model gevolgd. Eerst wordt het overkoepelend besturingsmodel vastgesteld. Vervolgens wordt er op basis van de overkoepelende besturing per onderdeel vastgesteld wat de karakteristieken van dat onderdeel zijn die in het model en dus ook in het systeem dienen terug te keren. Het gaat daarbij om een systematiek zoals in onderstaande figuur. bedrijf bedrijf inkopen producere verkopen hoofdproces voorraadbeheer i bestellen ontvangst adm. verwerken proces verzamelen info controle versturen subproces in system. kijken Gegevens samenbrengen lijstopstellen activiteit Figuur 3 Voorbeeld van top down uitwerken van processen en activiteiten die een systeem moet ondersteunen. Hieronder zullen eerst kort een drietal modellen worden beschreven. Vervolgens zal worden vastgesteld hoe in een concrete situate et die modellen wordt omgegaan in de case Farmaco. 11

12 Drie grondvormen van organisaties. In de recente literatuur wrden wel drie grondvormen van organisaties beschreven. Het gaat om de value shop, value chain en value network. the value chain Het eerste model is een model van Porter. Centraal in dit model staat het begrip toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde ontstaat door input om te zetten naar output ten behoeve van de klant. Uitgangspunt hier is dat iedere handeling of bewerking waarde moet leveren ten behoeve van de klant. Bij de productie van printers bijvoorbeeld werd minutieus onderzocht welke bewerkingen noodzakelijk waren, de rest werd geschrapt. Het is de optimale efficiëntie die zorgt voor de waarde voor de klant. Om die toegevoegde waarde te bereiken worden er een aantal standaardprocessen onderscheiden. De primaire processen zijn de processen die direct waarde toevoegen aan het product of de dienst die aan de klant wordt geleverd. De primaire processen bestaan uit de inkomende goederenstroom, de bewerkingen op de goederen en de uitgaande goederenstroom. De waarde die hier wordt toegevoegd voor de klant bestaat uit het bij elkaar krijgen van de juiste uitgangsmaterialen, het bewerken en assembleren van die materialen en ze uit leveren aan de klant. Daarnaast wordt waarde toegevoegd door het verkopen en onderhouden van het product. De grondvorm van dit model is er een die toepassing vindt in bijna alle productie en distributie omgevingen. Typisch een model dat ondersteuning biedt bij productiesituaties. In de figuur hieronder wordt een onderscheid gemaakt naar de ondersteunende en de primaire processen. De primaire processen voegen waarde toe voor de klant (ingaande logistiek, verwerken, uitgaande logistiek, marketing en sales en nazorg of service); de ondersteunende processen leveren niet aan de klant, maar aan de primaire processen. Firm infrastructure Human Resource Management Technology Development Procurement M A R G I N Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Figuur 4 Toegevoegde waarde model van Porter the value shop (waarbij shop niet gehanteerd wordt in de betekenis van winkel maar van werkplaats) de waarde voor de klant wordt hier verkregen door kennis te mobiliseren om een probleem op te lossen, verschillende 12

13 disciplines leveren kennis en vaardigheden waarbij het totaal meer is dan de som van de delen. Een automatiseringsteam kan voor een opdrachtgever een systeem implementeren, maar een projectleider of programmeur kan dat in zijn eentje niet. Het is de combinatie van de inbreng van verschillende professionals die waarde levert. Een ander voorbeeld van het in een stappen een inschakelen van kennis en vaardigheden die leiden tot een oplossing van een probleem is het in een team van artsen stellen van een diagnose, of in het geval van een Research afdeling van een farmaceutisch bedrijf het vinden van een oplossing voor een medisch of farmaceutisch probleem. Onderstaande figuur toont opnieuw een onderverdeling naar primaire en ondersteunende activiteiten. Primair in de value shop is het probleem zoeken, oplossen, implementeren en evalueren. Het uit voeren van deze cyclus vraagt op dezelfde manier ondersteuning als bij de waardeketen van de eerste figuur. Ondersteunende Infrastrucuur van de organisate Human Resource Management Technologie - ontwikkeling Inkoop Probleem zoeken / acquisitie Oplossingsmogelijkheden keuze Controle en Evaluatie Uitvoering Figuur 5 Het model van de value shop: mobiliseren van kennis en vaardigheden levert de toegevoegde waarde the value network de waarde voor de klant wordt (mede) bepaald door deelname in een bepaald netwerk, door deelname aan dat netwerk ontstaat toegang tot kennis en bronnen die anders niet toegankelijk zouden zijn. Een voorbeeld is de huizenjager die voor actuele kennis van de markt naar een makelaar gaat. Het netwerk levert de waarde. Voor het value network gelden een paar karakteristieken: de aanbieder creëert waarde voor klanten door de klanten aan elkaar te koppelen. Dat is bij een bank bijvoorbeeld vragers en aanbieders van geld. de aanbieder heeft de beschikking over een infrastructuur, een computernetwerk, een telefoondienst of anderszins een technische 13

14 ondersteuning voor het vormen van een netwerk (hoewel dat soms als bij een bank een anoniem netwerk is). De aanbieder is gericht op het identificeren en te gelde maken van mogelijke relaties tussen de klanten Hoe groter het netwerk hoe meer de waarde voor de klant toeneemt Onderstaande figuuur toont dat een bedrijf (bijvoorbeeld een internet aanbieder) op basis van de infrastructuur (modems en servers) diensten aanbiedt (internettoegang en het plaatsen van homepages) en dat via netwerken (internet ) aanbiedt. Zowel de aanbieders als de gebruikers van bijvoorbeeld de homepages zijn klant van de internet aanbieder. Hoe groter het aantal klanten hoe aantrekkelijker het wordt om deel te nemen aan dit netwerk. klant infrastructuur diensten Figuur 6 value network netwerk verkoop OPGAVE 1.5 Noem enkele overeenkomsten en verschillen tussen de drie modellen. klant Na deze korte inleiding over modellen van waardetoevoeging, gaan we kijken naar de toepassing van modellen binnen een traject van selectie en implementatie van Enterprise Information Systems. Dit gebeurt aan de hand van een case over het bedrijf Farmaco. Case FARMACO Een producent van medicijnen, Farmaco, staat op het punt over te gaan op de aanschaf van een nieuw systeem. Het nieuwe systeem dient alle bedrijfsfuncties te ondersteunen. Het bedrijf ontwikkelt medicijnen en beschikt over een grote R&D afdeling. Na het ontwikkelen worden de medicijnen in eigen beheer in een aantal verschillende afdelingen geproduceerd. Eerst maakt men de zogenaamde actieve of werkzame stof. Meestal gebeurt dat middels een aantal ketelprocessen. Vervolgens maakt men van de actieve stof tabletten en tot slot volgt het verpakken waarbij men de tabletten in blisters stopt, de blisters in doosjes verpakt en de doosjes weer in omdozen conform de klantwens. Het totaal van de 14

15 operatie kent veel variabelen die de besturing onoverzichtelijk maken. De afnemers zijn gevestigd in verschillende Europese landen. Type bedrijf Bij de keuze voor een systeem wordt bij Farmaco als eerste gekeken naar de structuur van de onderneming. Men probeert de totale onderneming onder te brengen in één model. Daarvoor hanteert metn de indeling zoals die in de vorige paragraaf is gebruikt. Dat lukt niet goed. De eisen die de research stelt verschillen enorm met die van de fabrieken. Van deze drie modellen lijken er twee van toepassing op Farmaco. Voor de productie en distributie past het model van Porter uitstekend, maar voor de Research is beslist een ander model nodig. Het model van de value shop sluit het best bij research aan. Het model van een netwerk valt af, geconcludeerd kan worden dat het niet de opzet van een farmaceutisch bedrijf als Farmaco is om klanten een netwerk aan te bieden. Men komt tot de conclusie dat de productie en de research op een gescheiden manier dienen te worden geautomatiseerd. OPGAVE 1.6 Welke verschillen zouden er in de bedrijfsvoering bestaan die samenvoeging in één systeem bemoeilijken? Type Productie In de komende hoofdstukken zal blijken dat productie en logistiek belangrijke onderdelen zijn voor een ERP-systeem. Nu is vastgesteld dat bij Farmaco twee typen problemen spelen concentreert de case zich verder op het productie gedeelte. Voor het productiegedeelte nodigt men de medewerkers van hoog tot laag uit om de bestaande productie situatie in kaart te brengen. Men doet dit middels een brown-paper sessie. Aan de muren van een vergaderzaal worden rollen papier gehangen (men gebruikte daar vaak bruin inpakpapier voor vandaar de naam brown-paper sessie). Vervolgens wordt op de strook inpakpapier het bedrijfsproces weergegeven. Dat doen de medewerkers zelf met behulp van post-it plakkers waarop de (hoofd-) activiteiten staan vermeld. Al discussierend zullen de post-its in het begin mogelijk nog een paar keer verplaatst worden of de beschrijving op de plakkers wordt aangepast. Vervolgens wordt vastgesteld hoe de bestaande processen verbeterd kunnen worden. Het model dat aldus ontstaat vormt het model dat ondersteund moet worden door het nieuwe systeem. 15

16 Stappen van een brown paper sessie 1. Verzamel een team. Bij voorkeur bestaat het team uit personen die betrokken zijn bij het proces, maar ook uit verschillende lagen zowel uitvoerders als leidinggevenden. Het team moet empowered zijn. Dat wil zeggen verantwoordelijkheid en bevoegdheid om aanzienlijke aanpassingen in het proces door te voeren 2. Beschrijf de processen. Leg vast hoe het werk nu gebeurt. Dus niet zoals het in de handboeken staat, maar hoe het in werkelijkheid gebeurt. Het is vaak het makkelijkst om eerst een globaal overzicht te maken van alle stappen en vervolgens de details vast te leggen. Een globaal overzicht bestaat uit de hoofdstappen. Details zijn bijv. beslisof keuzepunten, overdracht van werk, afstand die een product / document aflegt, authorisaties, controles, parallelle activiteiten, leg ook de tijdsaspecten vast zoals de doorlooptijden, beschrijf de uitgevoerde transformatie / bewerking, etc. De processen legt men vast in een grafische weergave. Lang niet altijd zal men alle aspecten op een post-it vast kunnen leggen. Nummer dan de verschillende processtappen. In een begeleidende tekst kun je dan per nummer aanvullende informatie verschaffen. 3. Stel de problemen vast. Dit zijn de gebieden waarvan je kunt vaststellen dat er verbetering nodig is omdat de procesuitvoering niet strookt met de procesdoelstelling (bijvoorbeeld aantal producten), er sprake is van oponthoud, bottlenecks, onvoldoende hulpmiddelen, versnippering van het traject door een ver doorgevoerde specialisatie en wat je maar meer kunt bedenken. 4. Brainstorm over oplossingen. Stel vast hoe je de problemen kunt oplossen. Belangrijk is dat tijdens het brainstormen geen kritiek wordt gegeven. Alle ideeën kunnen, soms geldt hoe wilder hoe beter, want dat levert naast ongerijmde ideeën soms hele onvermoede bruikbare oplossingen. 5. Evalueer de acties en doe voorstellen voor verbetering. 6. De geoptimaliseerde processen vormen de processen die uitgangspunt zijn voor het nieuwe systeem. Al ontwikkelend ontstaat een beeld van de productieprocessen. Een figuur van de processen op het allerhoogste niveau staat hieronder. Vanuit de grondstoffen worden in een aatal stappen chemische stoffen vervaardigd die uitgangspunt zijn voor een medicijn. (de driehoeken op een punt zijn voorraadpunten). De aktieve stof wordt samen met vul- en smaakstoffen tot tabletten geslagen op de tabletteerafdeling, vervolgend worden de medicijnen verpakt en naar de verschillende afnemers getransporteerd. 16

17 grondstoffen actieve stof tabletten magazij n klant productie Tabletteerafdeling Verpakkings - afdeling distributie hulpstoffe n verpakkingsmateriaal Figuur 7 Overzicht van de goederenstroom bij Farmaco OPGAVE 1.7 Geef aan wat de relatie is tussen bovenstaand model en het model van Porter. Het blijkt dat er sprake is van verschillende typen productie: te weten (semi-)proces productie bij de productie van actieve stof en serieproductie bij de productie van tabletten en bij het verpakken. Binnen de logistiek bestaat een basismodel (het model van Bertrand) dat op basis van een tweetal dimensies (capaciteitscomplexiteit en materiaalcomplexiteit) een aantal uitspraken kan doen over de verschillende productievormen. Figuur 8 Indeling van productiewijzen volgens Bertrand De kracht van zo n bestaand model is dat er al erg veel kennis en research inzit. Op basis van bovenstaand model kunnen uitspraken worden gedaan over problemen en situaties die in soortgelijke bedrijven spelen en zich dus waarschijnlijk ook bij Farmaco zullen voordoen. Een fase verder hebben we te maken met de besturing van de verschillende bedrijfsfuncties. Voor de tabletteer en de verpakafdeling wordt vervolgens op basis van een algemeen model (zie Bertrand.) een specifieke invulling gemaakt. Dit model vraagt behoorlijk wat kennis van zowel de situatie als de logistieke besturingstheorie en is uitsluitend ter informatie toegevoegd. Hiermee ontstaat een overzicht van de modelleer 17

18 activiteiten zoals die vaak worden uitgevoerd bij de invoering van een Enterprise Information System. Logistieke parameters verkoopplan Beschikbare capaciteiten en productienormen bezettingsp lanning werklastacc eptatie Afroep en inkooporders Ingeplande Voorachterstand in productie Aggregaatp lanning Verkooporganisaties Materiaalcoördinatie Werkorder prioriteiten Werkorder vrijgave producti eplan werkorder voorspellinge aanvulo rders Voorraad informatie actieve stof tabletten eindproduct Tablettee r- afdeling Verpakkin gsafdeling Figuur 9 Overzicht van de tabletteer- en verpakkingsafdeling van Farmaco Soorten modellen. Ten aanzien van de modellen bij Farmaco kan geconstateerd worden dat er deels sprak is van modellen die Farmaco zelf opstelt, deels van modellen die al bestaan. De modellen die het bedrijf zelf opstelt zijn beschrijvend, ze geven weer hoe de processen en de besturing van de processen verlopen. De modellen die al bestaan zijn modellen die weergeven hoe een proces het best kan worden ingericht. In deze voorschrijvende modellen zit een helboel kennis en onderzoek verwerkt. Bie ieder implementatie traject wordt gebruik gemakt van een combinatie van deze typen modellen Samenvatting Farmaco case. Onder enterprise modelling verstaan we het totaal aan samenhangende modellen voor de weergave (van aspecten / delen) van een organisatie. In het begin van de case kon geconcludeerd worden dat niet alle bedrijfsonderdelen in één model ondergebracht konden worden. De 18

19 modellen in deze case geven vervolgens een steeds gedetailleerder beeld van de processen zoals die fysiek verlopen, maar ook van de planning en besturing en de informatie die daarbij nodig is. Enterprise modelling kan daarom worden opgevat als het totaal aan samenhangende modellen voor de weergave van de structuur, de processen, de informatie, de capaciteitsbronnen, de doelen en de beperkingen van een organisatie. Tot zover deze case. 1.5 Modellen als weerspiegeling van de werkelijkheid In de afgelopen paragraven is besproken wat een model is en waarom het handig is met modellen te werken. Een model is een hulpmiddel om grip te krijgen op een situatie. Bij het modelleren van bedrijfsprocessen bedoelen we met grip krijgen dat een model moet helpen bij het begrijpen, analyseren, ontwerpen en besturen van een organisatie. Hoe verloopt dat mechanisme van grip krijgen op de werkelijkheid met behulp van een model? In deze paragraaf zal eerst de relatie tussen model en werkelijkheid worden bekeken. Het belang van een relevante afspiegeling van de werkelijkheid wordt geïllustreerd in het tweede deel van de paragraaf. Een spiegel van de werkelijkheid Een computersysteem helpt bij het besturen van processen. Bij productie in een meubelfabriek bijvoorbeeld gaat het om de status van een werkorder en de productievoortgang. Een order voor de productie van een partij stoelen wordt uitgegeven. De buizen voor het frame van de stoelen en de stof en de vulling voor de zitting worden vrijgegeven. Deze materialen worden door een medewerker uit het magazijn bij elkaar gezocht en overgedragen aan intern transport. Intern transport brengt de materialen naar de productie waar de materialen worden bewerkt en samengevoegd tot stoelen. Uiteindelijk worden de gereed gekomen stoelen weer in opslag gebracht en na verloop van tijd uitgeleverd aan de verschillende afnemers. Al die processen uit de echte wereld hebben als het ware hun evenknie in de virtuele wereld van de computer. Een virtuele wereld is een schijnbare wereld. In het geval van de computer gaat het om het registreren van gegevens over de processen uit de echte wereld. 19

20 Virtuele wereld: digitaal & electronisch Materialen verzamelen Materialen vervoeren Materialen bewerken Assembleren In magazijn plaatsen spiegel Echte wereld Materialen verzamelen Materialen vervoeren Materialen bewerken Assembleren In magazijn plaatsen Figuur 10 voorbeeld van proces spiegelen. Een ander voorbeeld betreft van Gend & Loos of een andere vervoerder die pakketpost bezorgt. Elk pakket, een fysiek object in de fysieke wereld, wordt gespiegeld in de virtuele wereld. Het virtuele object bestaat uit een aantal gegevens die het pakketje weergeven. De status van het pakket wordt on line bijgehouden omdat iedere keer als het pakketje in een luchthaven of een ander distributiepunt wordt gescand er een aantal statusgegevens wordt toegevoegd. Uitsluitend de gegevens die relevant zijn voor de besturing worden zo vastgelegd en onderhouden. Wat wel en wat niet relevant is wordt bepaald bij het opstellen van het model. Wat wordt opgenomen in het model hangt weer af van de analyse van de situatie. werkelijkheid model systeem Figuur 11 het model als scharnier tussen werkelijkheid en systeem De scharnier tussen de fysieke wereld en het systeem is een model. Zonder een goed model is het een kwestie van geluk of het systeem wel goed zal werken of niet. Wat gebeurt er nu als de echte wereld en het model uit elkaar gaan lopen? In de volgende paragraaf zullen enkele voorbeelden hiervan worden behandeld. Modellen vervullen dus een functie. Ze helpen bij het analyseren, ontwerpen en besturen van een organisatie. Over het algemeen is er ook in de tijd gezien sprake van deze volgorde, eerst analyseren, dan ontwerpen en tot slot besturen. 20