Een lerende organisatie worden en blijven. Tips en ervaringen uit de pilot Lerende organisatie in de kinderopvang

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een lerende organisatie worden en blijven. Tips en ervaringen uit de pilot Lerende organisatie in de kinderopvang"

Transcriptie

1 Een lerende organisatie worden en blijven Tips en ervaringen uit de pilot Lerende organisatie in de kinderopvang

2

3 Inhoudsopgave Inleiding Een lerende organisatie in de kinderopvang Leren hoort bij werken Lerende houding als deel van DNA Hoe ziet een lerende organisatie eruit? Model van de lerende organisatie Voor wie is een lerende organisatie goed? De kinderen De pedagogisch medewerkers De leidinggevenden De ouders Een lerende organisatie: de moeite waard! Werken aan een beter pedagogisch aanbod Werken aan een open en veilige cultuur Leren via reflectie en feedback Professioneler worden Nieuwe wegen zoeken Organisatiestructuur in balans brengen Optimaal inspelen op de omgeving Een lerende organisatie blijven Hindernissen overwinnen Resultaten vasthouden Meer lezen

4 Inleiding In 2012 en 2013 hebben elf kinderopvangorganisaties deelgenomen aan de pilot Lerende organisatie. Bureau Kwaliteit Kinderopvang (BKK), initiatiefnemer van de pilot, wilde hiermee in kaart brengen hoe organisaties zichzelf vormgeven als lerende organisatie. Na de pilot is onderzocht of, en zo ja hoe, de deelnemende organisaties konden vasthouden wat de pilot hen had opgeleverd. Hoe borgden ze de nieuwe vormen van samenwerken, frisse manieren van communiceren en pedagogische inspiratie in hun organisatie? Dat was de vraag na afloop van de pilot en dat is ook het centrale thema van dit boekje. Blijven leren De kwaliteit van het pedagogische aanbod, daar draait het om in de kinderopvang. Maar hoe kunnen organisaties nu echt handen en voeten geven aan hun ambities met kwaliteit? En dat dan bij voorkeur in een doorgaand en cyclisch proces, zodat kinderen en pedagogisch medewerkers overmorgen nog steeds profiteren van wat er vandaag geleerd wordt. Hier biedt een lerende organisatie uitkomst, want die wordt zodanig ingericht dat mensen blijven leren. De lerende organisatie sluit aan bij de hedendaagse opvattingen dat mensen hun leven lang leren, dat leren en werken bij elkaar horen, en dat leren en scholing voorwaarden zijn om je beroep professioneel te kunnen uitoefenen. 2

5 Verbindingen smeden De lerende organisatie is een manier om verbindingen te smeden tussen onderdelen en processen in een organisatie. Daarbij werken de medewerkers onder andere verder aan wat ze al doen, maar wat misschien nog niet helemaal tot zijn recht komt. Een organisatie kan opbloeien als ze een lerende organisatie wordt, doordat medewerkers nieuwe energie aanboren en nieuwe verbanden leggen. Verbinding tussen teamleren en individueel leren bijvoorbeeld, of tussen bestaande overlegstructuren en nieuwe inzichten op de werkvloer, maar ook tussen verschillende lagen in de organisatie en tussen pedagogisch medewerkers en ouders. Dit boekje Met deze publicatie wil BKK leidinggevenden in de kinderopvang en geïnteresseerde pedagogisch medewerkers inspireren om met de lerende organisatie aan de slag te gaan. Dit boekje beschrijft in het kort wat de lerende organisatie inhoudt, voor wie ze goed is en waarom het de moeite waard is om een lerende organisatie te worden en te blijven. De genoemde tips zijn gebaseerd op de ervaringen en inzichten van de kinderopvangorganisaties in de pilot. Meer lezen over de ervaringen in de pilot Lerende organisatie? Op de website van BKK (www.stichtingbkk.nl) is het volledige rapport te downloaden van het borgingsonderzoek waarop dit boekje is gebaseerd. Meer informatie over de lerende organisatie in de kinderopvang is ook te vinden in Lerenderwijs. Samen werken aan pedagogische kwaliteit in de kinderopvang, een instructief en handzaam boek voor locatiemanagers en leidinggevenden, dat in opdracht van BKK in de reeks Pedagogisch kaders wordt uitgegeven bij Reed Business Education (medio 2014). 3

6 Een lerende organisatie in de kinderopvang In een lerende kinderopvangorganisatie werken medewerkers structureel aan de ontwikkeling van de kwaliteit van hun werk en hun organisatie. Op pedagogisch vlak, maar ook in de samenwerking en de communicatie met elkaar. In een lerende organisatie zijn leren en ontwikkelen een vanzelfsprekend onderdeel van het werken in de kinderopvang. Leren hoort bij werken Het concept lerende organisatie staat volop in de belangstelling, ook in de kinderopvangsector. De opleiding die mensen op hun beroep voorbereidt, volstaat niet voor een heel beroepsleven. Mensen en organisaties moeten voortdurend blijven leren. Op dit uitgangspunt is de lerende organisatie gebaseerd. Leren in de kinderopvang heeft als uiteindelijk doel om de pedagogische kwaliteit van het aanbod verder te ontwikkelen en te verhogen. Leren in de kinderopvang heeft als uiteindelijk doel om de pedagogische kwaliteit van het aanbod te ontwikkelen of verhogen. Die pedagogische kwaliteit komt rechtstreeks ten goede aan de kinderen en hun ouders. Het Pedagogisch kader vormt de basis voor opleidingen en bijscholing in de kinderopvang. Maar zelfs als elke medewerker serieus studie maakt van het Pedagogisch kader, leidt dat nog niet automatisch tot de beste kwaliteit. In de hectiek van elke dag moeten pedagogisch medewerkers en hun leidinggevenden immers ook goed omgaan met eisen vanuit wet- en regelgeving, eisen vanuit de organisatie, behoeftes van ouders en kinderen, en vaak met werkdruk. Dan is het de kunst voor medewerkers om een actief lerende houding te hebben als er iets te verbeteren of te leren valt. In een lerende organisatie ontwikkelen pedagogisch medewerkers die lerende houding nadrukkelijk samen met hun collega s. 4

7 TIPS Grijp alledaagse leermomenten aan om kennis te verbreden en verdiepen. Luister naar de wensen en dromen van de werkvloer, en probeer ze te verwezenlijken. Bied medewerkers scholing op verschillende niveaus: introductie, basis en verdieping. Bevorder de professionaliteit van pedagogisch medewerkers vooral door hen te laten doen en ervaren (niet door veel theorie, lezen en schrijven). Lerende houding als deel van DNA De lerende organisatie is geen kunstje. Alleen een methodiek toepassen om van en met elkaar te leren maakt een organisatie nog niet lerend. Dit vergt meer, namelijk een integrale aanpak die past bij de visie van de organisatie en waarbij liefst alle niveaus en onderdelen van de organisatie worden betrokken. Zoals de overlegstructuur, de manier van communiceren in de teams, de taakverdeling en de communicatie met ouders. De lerende houding die je samen ontwikkelt, zit dus niet in één aspect, maar dringt steeds verder door in het DNA van de organisatie. De lerende organisatie vergt een integrale aanpak die past bij de visie van de organisatie en waarbij liefst alle niveaus en onderdelen van de organisatie worden betrokken. TIPS Leg verbindingen tussen de onderdelen van de lerende organisatie. Zoek verbinding met elkaar en kweek saamhorigheid. Richt een werkgroep lerende organisatie in om de veranderprocessen in de organisatie vorm te geven volgens de principes van de lerende organisatie. Sluit met de lerende organisatie aan bij de visie, missie en doelen van de organisatie. Zoek manieren om het geleerde door te trekken naar de praktijk. Dompel nieuwe medewerkers meteen onder in het werken volgens de lerende organisatie. Houd een vaste koers als lerende organisatie, reageer niet op elk incident. 5

8 Een lerende organisatie geeft energie Werken aan de lerende organisatie motiveert. De projecten geven energie, vinden de kinderopvangorganisaties die aan de pilot meededen. Ze zorgen voor een veranderingsdynamiek, er is met plezier en enthousiasme aan gewerkt en er is nieuwe energie aangeboord. Het begrip lerende organisatie wordt in de kinderopvang met instemming en herkenning ontvangen, omdat het goed onder woorden brengt wat organisaties willen zijn: lerend. Dit geeft het begrip een aanstekelijke karakter: alle pilotorganisaties willen graag een lerende organisatie blijven. Hoe ziet een lerende organisatie eruit? Een lerende organisatie in de kinderopvang is te herkennen aan verschillende succesfactoren en kenmerken, zo blijkt uit de pilot. Zo werkt een lerende organisatie altijd volgens een breed gedragen visie, missie en doelen, waaraan ze zichzelf ook regelmatig toetst. Ook is een lerende organisatie gericht op innovatie. Ze staat open voor veranderingen en vernieuwingen, die zowel voortkomen uit bestaande kennis, inzicht en ervaringen als uit eigen ervaringen. De lerende organisatie gedijt in een platte organisatiestructuur, met korte lijnen en ruimte voor eigen initiatief. Ze bloeit ook op in een open en veilige organisatiecultuur, die ruimte biedt voor reflectie op eigen en andermans handelen. En daar komt nog bij dat een lerende organisatie: professionalisering een permanente rol geeft en het geleerde probeert door te trekken naar de praktijk; alledaagse leermomenten aangrijpt voor verbreding en verdieping; adequaat anticipeert op haar omgeving: ouders, beroepsonderwijs, beleid, wetenschap en wet- en regelgeving; haar eigen processen volgt door monitoring en evaluatie. Model van de lerende organisatie Onderzoekers van Sardes en de CED-Groep hebben in het begeleidend praktijkgericht onderzoek bij de pilot een model gemaakt van de lerende organisatie in de kinderopvang. Ze noemen het een ontwikkelmodel, omdat hét model van de lerende organisatie niet bestaat. Met deze kanttekening biedt dit ontwikkelmodel toch zo veel inzicht in de bouwstenen van de lerende organisatie, dat het hier is opgenomen. 6

9 basis- en beroepsonderwijs ouders monitoring & evaluatie visie, missie & doelen innovatie team van pedagogische kwaliteit cultuur pedagogisch medewerkers professionalisering structuur zorginstellingen pedagogisch leiderschap wetenschap De pedagogische kwaliteit is de kern van het ontwikkelmodel. Om die kern heen staan alle overige elementen van de lerende organisatie in een bepaalde verhouding tot elkaar. De pedagogisch medewerkers bevinden zich in de ring direct om de pedagogische kwaliteit heen. Zij ontwikkelen die kwaliteit als team, en benutten daarbij de bouwstenen zoals professionalisering en cultuur die zijn weergegeven in de ring om hen heen. Het ontwikkelproces van de pedagogisch medewerkers wordt gestuurd en bijgestuurd door de feedback die ze elkaar geven, door de leidinggevende en door de uitkomsten van monitoring en evaluaties. In de buitenste ring van het model staat de buitenwereld, waar de lerende organisatie een passende relatie mee onderhoudt: de ouders, het basis- en beroepsonderwijs, de zorginstellingen en de wetenschap. Samenvattend laat dit ontwikkelmodel zien dat alle betrokkenen en alle belangrijke elementen in de lerende organisatie om de pedagogische kwaliteit heen staan, en dat elke actie en verandering bij voorkeur in dienst staat van deze kwaliteit. 7

10 Voor wie is een lerende organisatie goed? Alle medewerkers kunnen meer werkplezier ervaren en uitdaging vinden in een lerende organisatie, omdat ieders inbreng telt. Een lerende organisatie is ook toegankelijk en transparant voor betrokkenen van buiten. Hoewel de lerende organisatie dus goed is voor iedereen, hebben de kinderen, de pedagogisch medewerkers, de leidinggevenden en de ouders er het duidelijkst profijt van. Kinderen In een lerende organisatie gaan leidinggevenden en pedagogisch medewerkers bewuster werken en worden ze erin getraind een permanent lerende houding aan te nemen in hun werk. Van daaruit staan ze meer open voor elkaars ideeën, voor veranderingen en voor nieuwe initiatieven. Dit komt direct of indirect ten goede aan de kinderen, die ze onder hun hoede hebben. In de organisaties die meededen aan de pilot, bleek dat de pedagogisch medewerkers: bewuster gingen werken vanuit ontwikkelingsgebieden van kinderen; verdieping aanbrachten op de vve-thema s; onderdelen van hun pedagogisch aanbod verder uitwerkten, bijvoorbeeld buitenspel, muziek en taal; kinddossiers gingen aanleggen, vanuit de competenties van kinderen; meer leeftijdsgerichte activiteiten gingen aanbieden op de bso; kindervergaderingen organiseerden; een groepsgericht activiteitenplan uitwerkten tot een meer individueel activiteitenplan. Maar weinig organisaties hadden hun aanpassingen in de uitvoeringspraktijk (het directe werken met en voor de kinderen) na afloop van de pilot vastgelegd in beleid, zo blijkt uit het onderzoek naar de borging van de pilotresultaten. Dit lijkt vreemd, want je zou verwachten dat het primaire proces het eerste is waar je aan wilt werken in de kinderopvang. De deelnemende organisaties gingen er echter vanuit dat ze door te werken aan een lerende organisatie, ook werkten aan het vergroten van de pedagogische kwaliteit. Aan de ene kant is het bemoedigend dat de pedagogische kwaliteit voor de medewerkers in een lerende organisatie zo vanzelfsprekend centraal staat. Aan de andere kant is het toch van harte aan te bevelen om aanpassingen in de uitvoeringspraktijk vast te leggen in beleid, omdat dit de structuur van een lerende organisatie verstevigt en handvatten biedt om de geboekte resultaten te borgen en te monitoren en evalueren. 8

11 Pedagogisch medewerkers De veranderingen in een lerende organisatie worden vooral zichtbaar in het gedrag van het team van pedagogisch medewerkers. Zij worden zich bewuster van de mogelijkheden om pedagogische kwaliteit te ontwikkelen en zoeken meer kansen om hun competenties daarvoor in te zetten. Van elkaar leren is een basiselement in de lerende organisatie. Medewerkers krijgen meer inzicht in hun eigen en elkaars functioneren, omdat ze elkaar tips of handvatten geven om veranderingen uit te proberen. Als de lerende organisatie zo vorm krijgt in het team, dan gaat de professionaliteit van het team omhoog. Behalve dat pedagogisch medewerkers in de lerende organisatie hun eigen en elkaars competenties stimuleren, verandert ook de organisatiecultuur. Als elkaar aanspreken gewoon wordt in het werk, dan creëren medewerkers samen een open en veilige werkcultuur waarin ze meer gaan samenwerken, hun ideeën durven uiten en eraan wennen om niet over elkaar, maar met elkaar te praten. Als elkaar aanspreken gewoon wordt in het werk, dan creëren medewerkers samen een open en veilige werkcultuur waarin ze meer gaan samenwerken, hun ideeën durven uiten en eraan wennen om niet over elkaar, maar met elkaar te praten. In hoeverre houden de pedagogisch medewerkers in lerende organisaties deze resultaten vast, en krijgen deze verworvenheden een vaste plek in hun werk? De lerende organisatie bracht voor de medewerkers in de deelnemende organisaties concrete voordelen: ze ervoeren meer eigenaarschap over hun werk, ze kregen meer plezier in hun werk en ze namen meer verantwoordelijkheid. In het team werd meer samengewerkt, meer één taal gesproken en de teamleden durfden elkaar beter aan te spreken. 9

12 10 TIPS Laat pedagogisch medewerkers zelf oplossingen zoeken voor vraagstukken en daarbij elkaars sterke kanten benutten. Laat pedagogisch medewerkers per groep een logboek bijhouden over hun ervaringen met de lerende organisatie. Laat alle pedagogisch medewerkers om de beurt een themabijeenkomst organiseren over een aspect van de lerende organisatie. Stimuleer pedagogisch medewerkers om na te denken over hun pedagogisch handelen, vanuit de behoefte van het kind. Laat verbeterpunten oppakken door kleine werkgroepjes van telkens wisselende pedagogisch medewerkers. Leg het eigenaarschap voor de pedagogische kwaliteit meer bij de pedagogisch medewerkers. Streef naar een stabiele teamsamenstelling, want daarbij heeft de lerende organisatie meer kans van slagen. Geef senior pedagogisch medewerkers een rol in de begeleiding van pedagogisch medewerkers. Sluit aan bij de wensen en dromen van de medewerkers in de organisatie.

13 Leidinggevenden Als het erom gaat de resultaten van de lerende organisatie vast te houden, dan nemen de direct leidinggevenden een sleutelpositie in. Zij hebben een stimulerende, ondersteunende, begeleidende, vragende en coachende rol. Dat ervaren ze zelf en dat rapporteren ook anderen in de pilotorganisaties. In de praktijk zorgen direct leidinggevenden of locatiemanagers er op verschillende manieren voor dat de resultaten van de lerende organisatie vastgehouden worden, bijvoorbeeld door: het geleerde op de agenda te zetten in overlegstructuren; te kiezen voor de olievlekwerking : getrainde mensen inzetten om ongetrainde mensen te enthousiasmeren en te ondersteunen; een werkgroep Lerende organisatie in te richten, waarin alle veranderingsprocessen vormgegeven worden volgens de principes van de lerende organisatie. Leidinggevenden hebben een stimulerende, ondersteunende, begeleidende, vragende en coachende rol in een lerende organisatie. Ouders Daarnaast blijkt uit de pilot dat de lerende organisatie inspireert tot verbeteringen van het ouderbeleid. De ouders, als klanten van de kinderopvang, merken het snel als er op de locatie van hun kind gewerkt wordt volgens de principes van een lerende organisatie, bijvoorbeeld aan de sfeer op de groep en de communicatie met de pedagogisch medewerkers. Ze zien dat de medewerkers onderling meer communiceren, zich bewuster en leergieriger opstellen, en beter kunnen omgaan met veranderingen. De deelnemende organisaties rapporteerden onder andere dat zij: ouders beter informeren via prikbord, website, sociale media en nieuwsbrief; directer en gerichter met ouders communiceren via het kinderdagverblijfboekje; ouderavonden meer richten op ouderparticipatie dan op kennisoverdracht; meer informele gesprekken tussendoor voeren, naar aanleiding van signalen van ouders; onderzoeken hoe feedback geven en ontvangen een plaats kan krijgen in het ouderbeleid (in overleg met de oudercommissie). 11

14 Een lerende organisatie: de moeite waard! Een lerende organisatie vraagt energie, maar is toch de moeite waard, omdat ze ook veel energie oplevert. Doordat het pedagogisch aanbod verbetert bijvoorbeeld, doordat de organisatiecultuur veiliger wordt, of doordat medewerkers de meerwaarde gaan zien van reflecteren op zichzelf en elkaar. Werken aan een beter pedagogisch aanbod In de pilot Lerende organisatie onderzochten de deelnemende organisaties wat de lerende organisatie kan betekenen voor de kinderopvang, met als uiteindelijk doel om de pedagogische kwaliteit te verstevigen. Hierin hebben ze successen geboekt, want vrijwel alle deelnemers rapporteerden dat de pedagogische competenties van de medewerkers verder waren ontwikkeld. Die ontwikkeling kwam vaak voort uit meer bewustwording, meer reflectie, ontwikkelingsstimulering en een toegenomen professionaliteit. Een van de organisaties geeft hiervan het volgende voorbeeld: Vanuit het groepsgerichte activiteitenplan wordt van de pedagogisch medewerkers gevraagd wisselende competenties te tonen en aandacht te besteden aan alle ontwikkelingsdomeinen van kinderen. Dit voorkomt dat een pedagogisch medewerker met een voorliefde voor knutselen, alleen maar knutselt met de kinderen. Daarom wordt er nu ook meer aandacht besteed aan sport en bewegen. [ ] De pedagogisch medewerkers zien dat er door dit activiteitenaanbod meer uit de kinderen komt dan ze op voorhand hadden bedacht. Werken aan een open en veilige cultuur Wie een lerende organisatie wordt, kiest voor een cultuuromslag. Een organisatie die zich wil ontwikkelen tot een lerende organisatie is namelijk gericht op gedragsverandering van medewerkers en de invloed daarvan op samenwerkingsprocessen. Dit stelt eisen aan medewerkers, waaraan ze alleen kunnen voldoen in een organisatiecultuur waarin ze zich zonder risico s kwetsbaar kunnen laten zien, en hun ervaringen, meningen, waarden en normen met elkaar kunnen delen. Er is ruimte om vragen te stellen, je mag leren van je fouten, het is gewoon om elkaar aan te spreken op gedrag en problemen zijn bespreekbaar. 12

15 Het is gewoon om elkaar aan te spreken op gedrag en problemen zijn bespreekbaar. De organisaties die meededen aan de pilot rapporteerden duidelijke veranderingen in hun organisatiecultuur. Die veranderingen hadden te maken met de relationele verhoudingen tussen de teamleden: ze waren meer gaan samenwerken en afstemmen, of er was meer openheid ontstaan en er werd meer gecommuniceerd. TIPS Creëer een veilige sfeer, waarin open gecommuniceerd kan worden. Maak het personeel belangrijk, want zij moeten de verandering dragen en uitdragen. Ga uit van de integriteit van medewerkers. Juich professionele mondigheid toe. Draag uit dat fouten maken mag en onderdeel is van het leren. 13

16 Leren via reflectie en feedback Een lerende organisatie kenmerkt zich door een gezonde aanspreekcultuur, waarin medewerkers eraan gewend zijn om te reflecteren op hun eigen en elkaars pedagogisch handelen, en waarin ze geregeld feedback geven en ontvangen. Kunnen reflecteren is een belangrijke competentie die de lerende organisatie van haar medewerkers vraagt. Het vereist een zekere afstand en het vermogen om vanuit vogelperspectief naar jezelf en je collega s te kunnen kijken. Het kost tijd om dit te leren en het gaat het beste als je je veilig voelt in je team en bij je leidinggevende. Goed verwoorden wat je opmerkt aan je eigen gedrag en het handelen van anderen, vraagt ook een open en nieuwsgierige houding en veel inlevingsvermogen in het perspectief van de ander. Reflecteren en feedback geven als uitingen van professioneel gedrag, ontstaan doorgaans niet vanzelf, maar zijn wel te leren en te trainen. TIPS Zet feedback als vast onderdeel op de overlegagenda. Hang de regels voor feedback op een plek waar iedereen ze ziet, bijvoorbeeld op de wc. Neem feedback op in het pedagogisch beleidsplan als onderdeel van de bedrijfscultuur. Besteed in functioneringsgesprekken meer aandacht aan reflectie. Maak pedagogisch medewerkers mede-eigenaar van het primaire proces. Durf kritisch naar jezelf te kijken. 14

17 Word een lerende organisatie op je eigen manier Er is niet één standaardaanpak om een lerende organisatie te worden. Dat bleek ook uit de pilot. Elke kinderopvangorganisatie heeft op haar eigen manier aan de lerende organisatie gewerkt. Die aanpak sloot aan op de visie van die organisatie en op lopende professionaliserings- of kwaliteitstrajecten. Dit betekent dat elke organisatie op een ander punt begint en een ander pad uitstippelt op weg naar de lerende organisatie. Ook het tempo van de ontwikkelingen verschilt. En dat is prima. BKK heeft met de pilot nooit de intentie gehad om de deelnemende kinderopvangorganisaties langs een en dezelfde meetlat te leggen. Juist het feit dat de organisaties op hun eigen manier aan de lerende organisatie hebben gewerkt, laat zien dat ze hun eigen leerproces hebben gestuurd en aansluiting hebben gezocht bij hun situatie en omgeving. Dat vermogen is een belangrijk kenmerk van de lerende organisatie. Professioneler worden Een lerende organisatie wil leren en zich ontwikkelen, en grijpt daarom zowel informele als formele gelegenheden aan om medewerkers inspiratie te bieden en vooruit te brengen in hun vak. Een lerende organisatie reserveert voldoende budget en tijd voor professionalisering en scholing. Dat kunnen formele cursussen en scholingstrajecten zijn, maar ook de werkpraktijk zelf biedt heel veel leermomenten tijdens het werken op de groep. Het is de kunst om deze leermomenten te zien en te benutten. Een lerende organisatie traint en schoolt haar personeel zo veel mogelijk in teamverband, omdat de verschillende competenties en talenten van de teamleden elkaar kunnen versterken. In de training en scholing kiest een lerende organisatie werkvormen die passen bij de manier waarop pedagogisch medewerkers het beste leren: ervaringsleren: leren door te doen; concreet en praktisch leren (niet te veel theorie); toegepast leren (het formele leren steeds verbinden met de praktijk). In de training en scholing kiest een lerende organisatie werkvormen die passen bij de manier waarop pedagogisch medewerkers het beste leren. 15

18 Nieuwe wegen zoeken Een lerende organisatie is gericht op innovatie, of staat er in elk geval voor open. Zowel leidinggevende als medewerkers signaleren nieuwe mogelijkheden snel, ze zijn alert op kansen om de pedagogische kwaliteit te verbeteren en kunnen inspelen op veranderingen uit de omgeving. Een lerende organisatie borduurt voort op inzichten, kennis en ervaringen die eerder en elders zijn opgedaan, maar produceert zelf ook nieuwe kennis. Organisatiestructuur in balans brengen Lerende organisaties gedijen het best bij een platte organisatiestructuur met korte lijnen, waar de medewerkers ruimte krijgen voor inspraak en eigen initiatief, binnen duidelijke kaders. Dit laatste noemden verschillende deelnemende organisaties in de pilot als attentiepunt. Ze hadden ondervonden hoe belangrijk een goede balans is tussen inbreng vanuit het management en initiatief vanaf de werkvloer. De lerende organisatie kan niet alleen gedragen worden van onderop, want dan vraag je te veel van de medewerkers op de werkvloer. Alles van bovenaf opleggen werkt ook niet, want dan ervaren de medewerkers de lerende organisatie als een opgelegd parcours waarin ze hun ideeën niet kwijt kunnen. De deelnemende organisaties in de pilot hebben ondervonden hoe belangrijk een goede balans is tussen inbreng vanuit het management en initiatief vanaf de werkvloer. Optimaal inspelen op de omgeving Een lerende organisatie staat in direct contact met haar omgeving. Ouders, als klanten van de kinderopvang, zijn een belangrijke ketenpartner. Er moet verbinding zijn met de wetenschap, voor de nieuwste inzichten uit onderzoek, en er moet adequaat gereageerd worden op ontwikkelingen in wet- en regelgeving. Een lerende organisatie is in staat om zich aan te passen aan ontwikkelingen en eisen uit de omgeving, vanuit wetgeving of uit eigen behoefte. 16

19 Een lerende organisatie blijven Om niet alleen een lerende organisatie te zijn, maar ook te blijven, is het belangrijk om mogelijke hindernissen het hoofd te bieden en liefst te overwinnen. Daarnaast moeten de medewerkers in een lerende organisatie vast zien te houden wat ze bereikt hebben. Hindernissen overwinnen De meeste organisaties die hebben meegedaan aan de pilot, noemden de crisis in de kinderopvang als hindernis, maar toonden zich toch vastberaden om door te gaan, omdat ze de meerwaarde van de lerende organisatie inzien voor de pedagogische kwaliteit. Hoewel niet alle kinderopvangorganisaties evenveel last hebben van de gevolgen van de crisis, leidt vraaguitval toch op flinke schaal tot reorganisaties, onrust en gevoelens van onveiligheid en onzekerheid over de toekomst. Dit kan de ruimte voor de inhoudelijke kant van het werk inperken en de ambities dempen. De meeste organisaties die hebben meegedaan aan de pilot, noemden de crisis in de kinderopvang als hindernis, maar toonden zich toch vastberaden om door te gaan, omdat ze de meerwaarde van de lerende organisatie inzien voor de pedagogische kwaliteit. 17

20 18 Andere hindernissen die de deelnemers aan de pilot ondervonden op weg naar een lerende organisatie waren: Te weinig tijd, ruimte en budget: werken aan de lerende organisatie is alleen mogelijk als het gefaciliteerd wordt met tijd, ruimte en geld. Als deze randvoorwaarden ontbreken, zaai je in onvruchtbare grond. Weerstand bij het personeel: als medewerkers hun hakken in het zand zetten, krijgt de lerende organisatie geen kans. Probeer dan eerst de voordelen van de lerende organisatie over het voetlicht te brengen, en zo alsnog draagvlak te creëren voor de lerende organisatie. Te veel teamwisselingen: als er in een team te vaak mensen bijkomen en vertrekken, is het moeilijker om samen de open en veilige cultuur op te bouwen, die een voorwaarde is voor een lerende organisatie. Streef daarom naar een stabiele teamsamenstelling. Te veel van bovenaf opleggen: medewerkers moeten zelf actief bijdragen aan de lerende organisatie, om zich er medeverantwoordelijk voor te kunnen voelen. Veel eigen initiatief op de werkvloer in combinatie met aanmoediging en tips van bovenaf, dat is de beste mix om succes te boeken als lerende organisatie. Gesloten cultuur (eilandjes): als medewerkers zich verschansen in kleine groepjes, is een externe training misschien een oplossing. Daarin kan blijken waarom ze dat doen en hoe er meer veiligheid te creëren is in het team.

21 Resultaten vasthouden Hoe houden organisaties de resultaten van de lerende organisatie het beste vast? Dit kan op diverse manieren, zo blijkt uit de pilot. In elk geval werkt het goed als de lerende organisatie in meerdere onderdelen van de organisatie wordt doorgevoerd, bijvoorbeeld in haar overlegstructuur, communicatie, personeelsbeleid, pedagogisch beleid en ouderbeleid. Hoe meer verbindingen een lerende organisatie weet te leggen tussen deze onderdelen, des te beter ze bestand is tegen een veranderende omgeving en tegenslag, en des te beter de resultaten worden vastgehouden. Nagenoeg alle pilotorganisaties hebben meer verbindingen gesmeed tussen verschillende onderdelen van hun lerende organisatie. Dit is een verheugende uitkomst, want als dit lukt, worden de resultaten van de lerende organisatie dus hechter verankerd in de organisatiestructuur. Een sterk voorbeeld hiervan is het koppelen van het teamleren aan de overlegstructuur. Dit houdt in dat binnen elk overleg standaard aandacht is voor het collectieve leren, waardoor dit thema een vaste plek krijgt in de organisatie en in het collectieve bewustzijn van de medewerkers. Als er binnen elk overleg standaard aandacht is voor het collectieve leren, krijgt dit thema een vaste plek in de organisatie en in het collectieve bewustzijn van de medewerkers. De pilotorganisaties borgden de resultaten uit de lerende organisatie op verschillende manieren, bijvoorbeeld door: de lerende organisatie te verankeren in de overlegstructuur, ofwel door het thema als vast punt op de agenda te plaatsen, ofwel door instrumenten uit de pilot te koppelen aan de overleggen; de principes van de lerende organisatie te koppelen aan het kwaliteitssysteem; getrainde mensen in te zetten om niet-getrainde mensen enthousiast te maken voor de lerende organisatie en hen te ondersteunen. In sommige pilotorganisaties bleek het vertrouwen in de gekozen aanpak zo groot, dat de projectleiders geen concrete borgingsinstrumenten konden noemen. Ze hadden de resultaten dan indirect geborgd, bijvoorbeeld doordat iedereen de training had gevolgd en elkaar scherp hield of doordat de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor de lerende organisatie consequent teruglegde bij de pedagogisch medewerkers. 19

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur?

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT PO VO Hoe besturen borgen Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? Simone Kessels Tessa de With Mmv: Barbara de Boer, Gert-Jan Bos

Nadere informatie

DE HERSTEL SPECIAL. De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet

DE HERSTEL SPECIAL. De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet DE HERSTEL SPECIAL De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet Een speciale uitgave in het kader van herstel en gelijkwaardig burgerschap i.s.m. de SBWU Colofon Ellen de Haan GGZ Nederland,

Nadere informatie

Op een dag ben je leraar

Op een dag ben je leraar Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning Hella Kroon Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning en

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Werken op dezelfde golflengte

Werken op dezelfde golflengte Onderwijsprofessionals kiezen steeds vaker voor onderzoek om beter inzicht te krijgen in hun onderwijspraktijk. Vaak blijven de onderzoeksresultaten echter nog beperkt tot de school in kwestie. De ontwikkel-

Nadere informatie

Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan?

Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? elfredzaameid: Hoe akt u het an? Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? Inspirerende voorbeelden van acht zorgorganisaties Voorwoord Het versterken van zelfredzaamheid

Nadere informatie

Op weg naar een duurzame sportvereniging

Op weg naar een duurzame sportvereniging Op weg naar een duurzame sportvereniging 1 Inhoud Inleiding... 4 De fasen op een rij... 10 1. Dromen... 11 1.1 Het begint met een droom... 11 1.2 Mandaat van bestuur en leden... 12 1.3 Wijs verantwoordelijke(n)

Nadere informatie

Teamwerken is teamleren?

Teamwerken is teamleren? Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs Hans Kommers en Marieke Dresen Ruud de de Moor Centrum Open Universiteit rdmc.ou.nl Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen

Nadere informatie

De lerende organisatie: Wat is het en hoe geef je er vorm aan?

De lerende organisatie: Wat is het en hoe geef je er vorm aan? Onderzoeksrapport De lerende organisatie: Wat is het en hoe geef je er vorm aan? Resultaten van een onderzoek op twaalf Nederlandse scholen voor voortgezet onderwijs Universiteit Utrecht Onderwijsadvies

Nadere informatie

Lessen uit de praktijk

Lessen uit de praktijk Lessen uit de praktijk 10 Succesvol verbeteren in het voortgezet onderwijs Leren verbeteren Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen Een project van de VO-raad en AOC Raad Eerder verschenen

Nadere informatie

De HRM er komt zo bij u. onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk

De HRM er komt zo bij u. onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk De HRM er komt zo bij u onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk De HRM er komt zo bij u onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk De HRM er komt zo bij u is een uitgave van Driessen HRM_Payroll.

Nadere informatie

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn Tien STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn TIEN STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn ISBN/EAN: 978-90-5748-096-6 2014 Rijksdienst

Nadere informatie

Zorg voor senioren; hoe eerder, hoe beter! Beschrijving van het project Buurtcontactpersonen in Utrecht Binnenstad en Utrecht Noordoost

Zorg voor senioren; hoe eerder, hoe beter! Beschrijving van het project Buurtcontactpersonen in Utrecht Binnenstad en Utrecht Noordoost Zorg voor senioren; hoe eerder, hoe beter! Beschrijving van het project Buurtcontactpersonen in Utrecht Binnenstad en Utrecht Noordoost Stade Advies Utrecht, mei 2008 Lous Brouwer in opdracht van i.s.m.

Nadere informatie

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen Lessen over diversiteitsbeleid 1 bij gemeenten, provincies en waterschappen 2 L e s s e n o v e r d i v e r s i t e i t s b e l e i d b i j g e m e e n t e n, provincies en waterschappen 3 Lessen over

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie

OPBRENGSTGERICHT WERKEN BIJ KLEUTERS SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN VAN OPBRENGSTGERICHT WERKEN IN DE GROEPEN 1 EN 2

OPBRENGSTGERICHT WERKEN BIJ KLEUTERS SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN VAN OPBRENGSTGERICHT WERKEN IN DE GROEPEN 1 EN 2 OPBRENGSTGERICHT WERKEN BIJ KLEUTERS SUCCESFACTOREN EN KNELPUNTEN VAN OPBRENGSTGERICHT WERKEN IN DE GROEPEN 1 EN 2 Utrecht, februari 2013 Oberon Postbus 1423 3500 BK Utrecht tel. 030-2306090 fax 030-2306080

Nadere informatie

Een IKC dat staat als een huis!

Een IKC dat staat als een huis! Een IKC dat staat als een huis! Hoe bouw je een duurzaam integraal kindcentrum? Een IKC dat staat als een huis! Hoe bouw je een duurzaam integraal kindcentrum? Spier ten Doesschate Mark van der Pol APS

Nadere informatie

Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk

Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk Nederlandse Organisatie voor toegepastnatuurwetenschappelijk onderzoek TNO S. de Vries, C. van de Ven, M. Nuyens,

Nadere informatie

Opvoedondersteuning op school

Opvoedondersteuning op school Opvoedondersteuning op school chemie tussen ouders, leerkrachten en CJG Interviews Praktijkvoorbeelden Tips Deel samen één koffiepot Laat een methode geen dwingend keurslijf worden. Voor ouders is herkenning

Nadere informatie

Leerlingen zijn echte mensen!

Leerlingen zijn echte mensen! Windesheimreeks kennis en onderzoek LECTORAAT PEDAGOGISCHE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS Windesheimreeks kennis en onderzoek Femke Geijsel Femke Geijsel combineert haar wetenschappelijk onderzoek sinds 2001

Nadere informatie

Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit. Samen. kun je meer dan alleen. Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs

Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit. Samen. kun je meer dan alleen. Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit Samen kun je meer dan alleen Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs Colofon Deze brochure is één van de opbrengsten van een project

Nadere informatie

Professionals en ondersteuning

Professionals en ondersteuning Professionals en ondersteuning bij mediaopvoeding 1 2013 Nederlands Jeugdinstituut / Stichting Mijn Kind Online Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van

Nadere informatie

Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken

Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken Een schrijfwijzer om succesvolle interventies schriftelijk overdraagbaar te maken Dit is een uitgave van het Samenwerkingsverband effectieve interventies. Auteurs: Marijke Booijink, Christine Kuiper, Gery

Nadere informatie

Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging

Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging Sting, maart 2008 Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging. Tekst: Ineke Bakx, Rineke Sturm,

Nadere informatie

Bouwstenen voor een goed gesprek

Bouwstenen voor een goed gesprek Bouwstenen voor een goed gesprek Handreiking participatie binnen de prestatievelden 7, 8 en 9 van de Wmo colofon Colofon Dit is een uitgave van Panteia in samenwerking met de Werkplaats Maatschappelijke

Nadere informatie

Auteurs. raadsleden John Huijs. ondersteuning Gerda Dings Druk. Uitgave Raadswerkgroep Stad. (GL) * Jos Feller (D66) Bep Holla (PvdA)

Auteurs. raadsleden John Huijs. ondersteuning Gerda Dings Druk. Uitgave Raadswerkgroep Stad. (GL) * Jos Feller (D66) Bep Holla (PvdA) Burgers aan zet Als we niets meer verlangen, Komt het spook van de herhaling in beeld: Dit was de twintigste eeuw, Wilt u er nog zo een? (A. Cornelis, Logica van het gevoel) COLOFON INHOUD Burgers aan

Nadere informatie

Ten geleide ANDERS LEREN. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht kwam tot stand met steun

Ten geleide ANDERS LEREN. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht kwam tot stand met steun HOE LEREN WE IN DE 21STE EEUW? Hoe leiden we mensen op die functioneren in een wereld die voortdurend in beweging is en waarin kennis sneller veroudert én overvloediger dan ooit beschikbaar is? En hoe

Nadere informatie

Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers

Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUISZORG Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers Inhoudsopgave Voorwoord 2 Inleiding

Nadere informatie