Regie voeren doe je zo!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Regie voeren doe je zo!"

Transcriptie

1 R. van Veen 1. Inleiding 2 2. Wat is regie en wat maakt het zo complex? 3 3. Kan het niet eenvoudiger? Wat komt er kijken bij regie Regie vanuit ondernemerschap Regie vanuit opdrachtgeverschap 8 4. Waar kan het een tandje eenvoudiger? 9 5. Literatuur 13 Bijlage 1 Schema Besturing van de relatie 14 Samenvatting Regie voeren is complex. Dit blijkt uit de publicaties die beschrijven waar regie uit bestaat en wat er komt kijken om een goede regieorganisatie in te voeren. Tevens blijkt dit uit de praktijk waar veel organisaties worstelen met de definities, worstelen met de gelijkgezindheid binnen de organisatie over regie (waardoor bijvoorbeeld besluitvorming achterwege blijft) of worstelen met implementatievraagstukken. Het zou mooi zijn indien de oplossing kan worden gevonden in het vereenvoudigen van regievraagstukken. In dit artikel beschrijf ik een viertal adviezen die leiden tot vereenvoudiging. Voorafgaand natuurlijk een verhandeling over wat regie is en wat erbij komt kijken. Echter, het voert te ver om dit hier samen te vatten en daarbij is dat ook niet de essentie van dit artikel. De adviezen zijn dat echter wel: 1. Richt je besturingsinstrumentarium zo eenvoudig mogelijk in. Stuur dus niet op alles, maar op de dingen die ertoe doen. 2. Beperk het aantal verantwoordelijken die sturen richting medewerkers om een proces tot resultaat te brengen. Voorkom zo veel mogelijk matrixsturing (functioneel en hiërarchisch gescheiden). 3. Het invoeren van een regieorganisatie is een organisatiebrede verandering, die je dus ook zo breed moet oppakken. Besteed daarbij dus naast de verandering bij de leverancier ook veel aandacht aan de verandering van de integrale managers van het primaire proces (opdrachtgevers).

2 Het vierde advies is een vervolg op het eerste advies. Durf als organisatie ook bepaalde zaken te stoppen als blijkt dat ze er niet toe doen. Je leest het al: geen nieuwe zaken in dit artikel, maar een samenvatting die als leidraad kan worden opgepakt. Dit sterk geschreven vanuit mijn overtuiging dat we het vaak vanuit de theorie te mooi en te goed willen doen, waardoor we het uiteindelijk niet meer tot resultaat brengen doordat we het praktisch niet uitvoerbaar krijgen. 1. Inleiding Er wordt veel geschreven en gesproken over regie voeren: waar leg je de knip tussen regie en uitvoering, welke niveaus van regie hebben we nodig en hoe organiseren we die ten opzichte van elkaar, etc. De mooiste beschouwingen kom je daarbij tegen. Prachtige modellen over bijvoorbeeld de positionering en daarbij behorende vormen en werkwijzen van regie bij shared service centers behandeld door prof. dr. J. Strikwerda in zijn boek Shared Service Centers Van kostenbesparing naar waardecreatie, of bijvoorbeeld Shared Services Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten van A.F.A. Korsten c.s., die theoretisch natuurlijk geheel kloppen. Op zich niets tegen de modellen, maar de vraag die ik erbij heb is of ze ook helpen om het goed te doen. Zijn ze toepasbaar, kunnen een manager en zijn organisatie ermee uit de voeten? De organisaties die ik ken, zie ik in ieder geval al tijden worstelen met dit thema, zonder dat ze tot een afdoende oplossing komen. De uitvoerende medewerkers zie ik steeds meer afstand nemen van de problematiek en bijpassende agenda van de managers. De medewerkers proberen daarbij zelf tot de oplossing te komen van de vraagstukken die ze elke dag weer hebben. Niets op tegen dat de medewerkers zelf tot oplossingen komen, mits dit in het belang en binnen de kaders van de organisatie gebeurt. De borging tussen de organisatieontwikkeling (agenda manager) en de daadwerkelijke uitvoering is daarbij wel een belangrijk aandachtspunt. Al met al roept het de vraag op of de mooie theoretische modellen een bijdrage hebben geleverd aan het komen tot resultaat. Volgens mij niet! De oplossing kan wat mij betreft niet anders dan gevonden worden in Keep it simple. In dit artikel omschrijf ik waar regie uit bestaat, de problemen die ik in de praktijk tegenkom en hoe het invoeren van regie eenvoudiger kan plaatsvinden.

3 Wat is regie en wat maakt het zo complex? Eerst maar eens de definitie. Van Dale zegt: regie is spelleiding, artistieke leiding. Als ik goed kijk naar organisatiemodellen dan zie ik feitelijk ook niets meer dan invulling van deze definitie. Binnen organisaties is regie onder andere vertaald naar: Tabel 1. Overzicht van processen binnen regie. De organisatie Contract- en leveranciersmanagement Account- en/of relatiemanagement met de interne organisatie Bedrijfsbureaufunctie waar onder andere managementinformatie en kostprijsbepaling plaatsvinden, kortom de harde kant van het besturingsmodel wordt ingevuld Procescoördinatoren en projectleiding waar integraal werken wordt geborgd Kaders en vernieuwing door beleidsfunctionarissen en adviseurs Het spel De spelregels en andere afspraken met de externe spelers zijn gemaakt en worden bewaakt De spelleiding begeleidt het proces zodat gedurende het spel de sfeer goed en constructief blijft De score wordt bijgehouden, evenals alle tussentijdse verdiensten, fouten, etc. Kortom, het volledige spelverloop wordt in cijfers uitgedrukt. Met de informatie wordt de tactiek zo nodig bijgesteld. De coach/trainer aan de kant die niet alleen de opstelling bepaalt, maar ook stuurt op effectiviteit, samenwerking, etc. De technische staf die ervoor zorgt dat spelers en trainers vanuit andere inzichten tot de optimale prestatie komen Vaak is de regieorganisatie de opmaat naar (totale) uitbesteding. De regisseur van zo n (volledig) uitbestede organisatie zal de hierboven vermelde onderdelen van regisseren goed moeten beheersen. In dit artikel kom ik verder niet meer terug op de uitbestedingsvraag, aangezien de regieorganisatie theoretisch prima kan worden ingevoerd zonder antwoord te geven op de uitbestedingsvraag. Je komt regie overal tegen. De hierboven geschetste onderdelen zijn bij grote organisaties zelfs op functie- en organisatieniveau herkenbare entiteiten. Bij grote organisaties en samenwerkingsverbanden ontstaat daarbij de behoefte/drang om regie en uitvoering meer op afstand van elkaar te plaatsen. Veelal gebeurt dit in een poging efficiency te organiseren en daarmee te realiseren. Ontwikkeling van shared service-organisaties en gehele of gedeeltelijke uitbesteding passen daar bij. Daarmee ontstaat dus niet alleen een onderscheid tussen regie en uitvoering, maar ook de vraag welk deel van de regie bij uitvoering hoort en wat we beter kunnen loskoppelen.

4 Zakelijk geformuleerd kom ik tot de volgende definitie van regie: het spel van het invullen van goed opdrachtgeverschap en goed opdrachtnemerschap, zodat beide tot resultaat komen. De opdrachtgever (manager primair proces) moet vanuit organisatiebelang komen met een heldere vraag die men zich ook kan en wil veroorloven. De opdrachtnemer (manager bedrijfsvoering/fm) moet als vakbekwame (hoeft geen superspecialist te zijn, echter wel weten waar hij het over heeft) eindverantwoordelijke zorg dragen voor het goed ontvangen en vervolgens vertalen van die vraag naar uitvoering. Die uitvoering is goed herkenbaar en aansluitend op het verwachtingspatroon van de opdrachtgever en de volledige klantorganisatie. Dit betekent gedefinieerd en geleverd in herkenbare resultaten (integrale procesresultaten). In dit artikel beperk ik me tot deze twee rollen van opdrachtnemer en opdrachtgever. Natuurlijk is het zo dat de manager FM naast opdrachtnemer ook opdrachtgever is richting leveranciers en dergelijke, echter voor mijn beschouwing in dit artikel heeft het geen toegevoegde waarde om die rol ook apart te behandelen. Daar waar in dit artikel wordt gesproken over opdrachtgever, richt zich dat dus op de manager van het primaire proces. Als je leest wat er zoal bij komt kijken, is het logisch/vanzelfsprekend dat organisaties de oplossing vinden in uitgebreide en daarmee ingewikkelde werkwijzen. Zeker wanneer je je realiseert dat dit een groeiproces is van vele jaren waarin de ingewikkelde werkwijze ontstaat. Je start met het inrichten van een Facility Management Informatie Systeem (FMIS), aangezien je de processen wilt beheersen, één loket wilt, managementinformatie wilt opbouwen, etc. Vervolgens ga je aan de slag met de kostprijsberekeningen, tariefstelling, toerekenen en/of verrekenen en ga je de begroting vanuit de productie opbouwen. Daarna kunnen Service Level Agreements (SLA s) en een goede producten-en-dienstencatalogus (PDC) niet ontbreken en ga je starten met account- en/of relatiemanagement. De volgorde van deze opsomming kan natuurlijk anders en ook is de opsomming niet volledig. Zij geeft echter wel weer hoe in de afgelopen jaren we gegroeid zijn naar een goed ingericht besturingsmodel en dat dit model complex is geworden. Als je echter bij organisaties gaat kijken hoe het ingevoerde werkt en tot welk resultaat het heeft geleid, dan ontdek je tot je schrik dat veel organisaties de weg zijn kwijtgeraakt in de complexiteit. De aansluiting met de uitvoering is losgeraakt en de medewerkers van de uitvoering vullen naar eer en geweten het ontstane gat zo goed mogelijk in.

5 De grip op de organisatie om tot echte efficiency te komen, is diffuus. Kortom, een regelrechte bedreiging voor effectiviteit en efficiëntie. Op delen denken we het te weten, waardoor versnipperd allerlei acties op touw worden gezet, maar van een integrale afweging is onvoldoende of geen sprake. De vraag daarbij is: is er dan nog wel sprake van echte regie? Of is het zo dat een goede spits toevallig scoort en dat de coach net zo verbaasd is als de toeschouwer en de commentator? Recent was ik in gesprek met een directeur P&O/HRM die mij trots vertelde dat binnen zijn organisatie het functiehuis (alle functieprofielen/beschrijvingen) was teruggebracht van ruim duizend naar minder dan vijftig. Vanuit het perspectief van de manager een grote prestatie die zeker het overzicht terugbrengt en veel discussies eenvoudiger maakt. Vanuit de beheerorganisatie natuurlijk een vereenvoudiging die bij oplevering zijn weerga niet kent. Echter, de vraag is of de betrokken medewerkers überhaupt nog wat hebben aan de functiedocumenten. Meer dan een inschaling zit er vanuit zo n generiek document niet in. De vraag die zich daarbij voordoet, is of wanneer complexiteit vraagt om vereenvoudiging, niet vaker de vraag moet worden gesteld of afschaffen niet de oplossing is. Bij een groot facilitair bedrijf waar ik recent aan het werk was, is de knip gelegd tussen beleid, advies en uitvoering. Deze onderdelen behoren tot dezelfde directie. Voor een groot project kreeg Beleid de opdracht om de financiën te organiseren, zodat Uitvoering de opdracht kon gaan uitvoeren. Deze onlogische verdeling van taken en verantwoordelijkheid heeft het proces enkele maanden vertraagd doordat van effectief regievoeren geen sprake meer was. De basishelderheid wie is waarvoor verantwoordelijk en wat verwachten we van elkaar werd niet geboden. Het organisatiemodel (met regie voeren) was volgens iedereen echter zeer helder. Bij een andere grote organisatie waar ik heb gewerkt, werd een model ingevoerd waarbij naast de leidinggevenden ook relatiemanagers en concernadviseurs aan de slag gaan. Iedereen heeft zijn rol en verantwoordelijkheid in de communicatie met de klant. Waar je elkaar gaat en moet gaan vinden, is echter de vraag. Zeker wanneer je je realiseert dat de klant ook op basis van persoonlijkheidskenmerken functionarissen wel of niet actief gaat benaderen.

6 De afgelopen week sprak ik met een facility manager in de zorg over regie en complexiteit. Hij maakte de mooie vergelijking met een technische installatie. Het zorgcomplex waar hij, met zijn team, voor verantwoordelijk is, stond voor de vraag van uitbreiding van de huisvesting. Het gebouw bestond uit een aaneenschakeling van bouwdelen die in de loop van decennia was ontstaan. Men was nu tegen de grens aan gelopen van wat de technische installatie, qua uitbreiding, aankon. Er lagen geldverslindende offertes om het systeem geschikt te maken voor verdere uitbreiding en niemand had tot op dat moment gedacht aan het neerzetten van een nieuwe installatie voor het nieuwbouwdeel. In het gesprek gaf de facility manager aan dat dit zich ook binnen organisaties voordoet, waarbij de oplossing vaak niet meer zit in het groter organiseren en daarmee complexer maken. Een organisatie heeft soms haar maximale omvang en complexiteit bereikt en groei vraagt daarna om een andere oplossing. Dit is zijn oplossing om niet te verzanden in complexiteit en om de maximale efficiency voor zijn organisatie te realiseren. 3. Kan het niet eenvoudiger? Zodra je een spelletjeswinkel binnenloopt, zie je heel mooie maar ook heel ingewikkelde spellen en ook heel eenvoudige die erg uitdagend zijn. Stel dat je binnen organisaties een Sudoku-oplossing weet te vinden: een erg prikkelend en uitdagend spel met minimale regels en slechts een paar heel heldere kaders. Zou dit niet een verademing zijn om bij te werken en zou dit niet tot het meest fraaie resultaat leiden? Wellicht dat iemand tegenwerpt dat Sudoku slechts een spel is voor één speler en daarom weinig regels heeft. Klopt, ik zie daar ook de parallel naar zelfcontrole. 3.1 Wat komt er kijken bij regie Om de vraag van eenvoud te kunnen beantwoorden, moeten we eerst meer stilstaan bij hoe regie werkt binnen organisaties. In een eerdere publicatie heb ik samen met een collega (zie paragraaf 5 onder Belgraver en Van Veen) omschreven waaruit de besturing van een facilitaire organisatie bestaat in een frontoffice-backofficemodel. Het overgrote deel van de organisaties is volgens dat principe ingericht, vandaar dat ik dit als uitgangsprincipe neem.

7 In bijlage 1 is schematisch weergegeven wat er heden ten dage zoal bij komt kijken om het regie voeren gestalte te geven. Dit schema is niet volledig, maar geeft wel een uitgebreid beeld hoe een en ander verloopt en zich tot elkaar verhoudt. In het schema vind je veel instrumenten die worden ingezet om de facilitaire organisatie intern te besturen (bijvoorbeeld prestatie-indicatoren, FMIS, etc.) en het spel met de klant te kunnen spelen (bijvoorbeeld SLA, PDC en kostenverrekening). Daarnaast is opgenomen wat over het algemeen binnen de spelregels van de organisatie is vastgelegd (P&C-cyclus). Hoe de opdrachtgever tot opdrachtverstrekking komt, is in dit schema niet verder uitgewerkt. Juist dit onderdeel is momenteel een hot issue, aangezien deze vraag zich bij iedere shared service-organisatie voordoet. De opdrachtgever ziet de uitvoering meer op afstand geplaatst en zal zeer bewust zijn vraag (opdrachtverstrekking) moeten stellen. Dit betekent dat integraal management wordt doorontwikkeld naar integrale verantwoordelijkheid vanuit organisatieperspectief in plaats vanuit de beperktere scope van een manager (bijvoorbeeld businessunit, sector of directie). De opdrachtnemer zal zakelijk sturen om de vraag te verkrijgen. Hieronder staat uitgewerkt hoe vanuit opdrachtnemerschap en vervolgens vanuit opdrachtgeverschap de regie wordt ingevuld. 3.2 Regie vanuit ondernemerschap De opdrachtnemer wil met zijn uitvoerende organisatie succesvol zijn en vanuit dit succesvol zijn een solide relatie met de opdrachtgever/ klant opbouwen. De facility manager bouwt een succesvolle organisatie onder meer op door leiderschap, personeelsbeleid, goed ingerichte werkprocessen en heldere communicatie. Dit leidt tot een organisatie die als alles goed gaat, klaar staat voor hetgeen van haar wordt verwacht. Men is proactief en de afnemer is tevreden over de kwaliteit en betrouwbaarheid van de dienstverlening. Naast dit sturen op tevredenheid door de opdrachtnemer, heeft de opdrachtgever zich ontwikkeld op het vlak van formuleren van de vraag/opdracht aan de facilitaire organisatie. Dit laatste is door de facility manager actief opgepakt en die heeft een heel instrumentarium ingericht om dat spel van vraagsturing te kunnen spelen. Er zijn SLA s, een PDC en kostenverrekening of kostentoerekening. Periodiek wordt verantwoording afgelegd en vooruitgeblikt door middel van managementrapportages, jaarplannen, etc. De communicatie wordt verzorgd via een goed ingerichte servicebalie (fysiek, telefonisch en elektronisch) en accountmanagement. Om meer integraal te werken, is naast projectmanagement ook procescoördinatie ingevoerd. Kortom, zeer veel zaken die vanuit de professi-

8 onalisering de afgelopen jaren zijn doorgevoerd of waar organisaties nu volop mee bezig zijn om in te voeren. Naast de dingen waar men mee bezig is, brengt de procescoördinatie in de praktijk behoorlijk wat implementatielast met zich mee. De organisatie wordt vanuit integrale processen gedwongen om afdelingsoverstijgend te werken. Dit klinkt eenvoudig, maar in de praktijk betekent dit dat medewerkers naast hun leidinggevende andere personen toegewezen krijgen die functioneel sturen om gezamenlijk tot resultaat te komen. Daar waar veel organisaties zijn teruggekomen van matrixsturing (hiërarchische en functionele sturing losgekoppeld), zie je dat juist matrixwerken bij facilitaire organisaties wordt georganiseerd rondom het integraal werken. Vanuit medewerkerperspectief betekent dit dat er minimaal drie personen zijn aan wie een vorm van verantwoording moet worden afgelegd: de klant vanuit vraagsturing, de procesverantwoordelijke vanuit functionele sturing en de leidinggevende vanuit hiërarchische sturing. Maak dan maar eens duidelijk naar wie je moet luisteren en hoe je tot prioriteitstelling komt. 3.3 Regie vanuit opdrachtgeverschap De intrede van integraal management met zelfstandige bedrijfsonderdelen wordt momenteel gevolgd door die van shared services en andere vormen van bundeling. In plaats van sturing vanuit decentrale belangen ontstaat daarmee de drang naar sturing vanuit organisatiebelang. Vanuit centrale sturing worden essentiële zaken vastgelegd. Dit was voorheen tijdens integraal management vaak ook al zo (zo konden de meeste integrale managers voorheen ook niet kiezen voor de huisvesting, want die was centraal bepaald), echter de mate waarin verschuift aanzienlijk. In plaats van decentrale verantwoording die kenmerkend is voor integraal management zie je nu dat in ieder geval de bedrijfsvoering steeds meer centraal wordt bepaald door het hoger management. Op zich geen verkeerde ontwikkeling voor een integraal manager, aangezien centralisatie een hogere mate van efficiency met zich meebrengt. Het knelpunt zit met name in het feit dat de ruimte voor het beïnvloeden van zijn bedrijfsresultaat afneemt. Het niveau van de dienstverlening en het bijbehorende prijspeil liggen aardig vast; wat overblijft is het volume. Dit betekent dat de integraal manager bewust moet omgaan met zijn vraagstelling als het gaat om dit volume en samen met zijn collega integrale managers tot het benoemen van het dienstverleningsniveau moet komen. Juist dit laatste is lastig. Voorheen kon hij vaak vanuit zeer dichtbij heel praktisch en pragmatisch tot een vraagstelling komen. Dit veelal als een soort maat-

9 werkdienst geleverde proces werd doorgaans door een functionaris van dichtbij geadviseerd en uitgevoerd. Denk daarbij aan functies als secretariële ondersteuning, P&O-adviseurs en communicatieadviseurs. Dit bewust vragen moet dan ook nog eens gezamenlijk worden opgesteld met collega-integrale managers, die met ditzelfde probleem kampen. Terwijl deze verandering plaatsvindt, gaat het werk gewoon door en zijn er over het algemeen geen programma s/projecten om die verandering te structureren. Daar waar de aanbieders van diensten massaal aan het veranderen zijn via projecten en dergelijke, is deze verandering bij opdrachtgevers (de integrale manager) dus nog een braakliggend terrein. Kortom, het doorontwikkelen van de voormalige integrale managers naar de nieuwe generatie integrale managers is een lastig te besturen proces, dat nog veel aandacht behoeft. 4. Waar kan het een tandje eenvoudiger? Dit artikel gaat over een eenvoudig spel dat gespeeld moet worden, wil je het overzicht behouden. Met het oog daarop volgt nu de omschrijving van een breed instrumentarium dat nodig is in de praktijk. Een oplossing vinden om de eenvoud in het spel te krijgen, zou dus al een belangrijke bijdrage zijn voor het effectiever en daarmee beter implementeerbaar krijgen van de regie. Dus advies 1 is: vereenvoudig waar mogelijk het besturingsinstrumentarium. Naast dit besturingsinstrumentarium is het matrixwerken voor de medewerker erg lastig. Als hij moet kiezen, zal wellicht het feit dat de leidinggevende hem onder meer gaat beoordelen de doorslag geven. Dus advies 2 is: een beperking van het aantal verantwoordelijken die sturen richting de medewerker. Het derde punt dat ik heb beschreven, is het feit dat de integrale managers meer op afstand komen te staan van de uitvoerende ondersteuners en dat daarmee de beïnvloedingsruimte afneemt. Hierbij is advies 3 dat het goed is indien integrale managers niet uitsluitend op hun afdelingsresultaat worden beoordeeld. Beoordeel ze tevens op hun bijdrage aan het organisatieresultaat. Dit sluit tevens aan op het feit dat de mate van beïnvloeden van het bedrijfsresultaat verschuift van met name de eigen afdeling naar de afdeling en de totale organisatie. Advies 4 is dat bij vereenvoudiging (advies 1) de oplossing soms niet zozeer vereenvoudiging is, maar wellicht ermee stoppen/afschaffen.

10 In het kader over de directeur P&O die het aantal functiedocumenten drastisch terugschroefde, stipte ik dit al aan. Per advies zal ik een korte omschrijving geven. Advies 1: Vereenvoudig waar mogelijk het besturingsinstrumentarium Met de invoering van frontoffice-backoffice qua werkwijze is een besturingsinstrumentarium ontstaan waarbij vraagsturing centraal staat. De drang ontstaat om dit instrumentarium steeds gedetailleerder te maken. Vanuit leveranciersperspectief ontstaat deze drang teneinde steeds beter verantwoording te kunnen afleggen naar de contractmanager/opdrachtgever. Deze drang naar meer gedetailleerdheid vanuit het perspectief van de integraal manager ontstaat door de behoefte om meer te sturen op efficiency vanuit een bezuinigingsdoelstelling. Voorheen kon deze manager sturen op efficiency vanuit zijn eigen hiërarchie en nu moet hij dit doen vanuit opdrachtgeverschap. Het effect is dat soms kostprijsmodellen zeer integraal en complex tot ver achter de komma worden uitgewerkt (in de kostprijs van de koffie zit een deel van de automatiseringskosten verwerkt). Ook heb ik eens in een gesprek met een opdrachtgever een SLA-document te zien gekregen dat dezelfde dikte had als een Gouden Gids. Om nog maar niet te spreken van managementrapportages met prestatie-indicatoren waarvan iedere buitenstaander zich alleen maar kan afvragen waarom je dat wilt weten. De eerste opdrachtgevers zijn gelukkig al bezig om het roer om te gooien en te kiezen voor vereenvoudiging. Voor een bedrijfsrestaurant is de gemiddelde besteding en het bezettingspercentage toereikend om te weten, of het wel of niet goed gaat. Dat de cateringmanager meer wil weten, is vanzelfsprekend. Echter, ga niet mee in de verleiding om als facility manager dit ook allemaal te willen weten. Kortom, richt een dashboard in dat snel via enkele parameters laat zien waar je staat en weersta de verleiding om alles te willen weten. Dit geldt natuurlijk ook voor de klantzijde, die ook op enkele parameters moet worden gevoed. Een beknopte en overzichtelijke SLA en maandrapportages zeggen meer dan wetenschappelijke beschouwingen in zeer dikke SLA s en verrekeningen tot ver achter de komma. Vergeet niet dat bij het invoeren van een verrekenmodel het doel is om de vervuiler te laten betalen, zodat die zijn gedrag aanpast en zijn integrale verantwoordelijkheid kan dragen. Daar levert mijns inziens een hoge mate van gedetailleerdheid geen bijdrage aan.

11 Advies 2: Beperk het aantal verantwoordelijken die sturen richting de medewerker De kern van facility management blijft dat medewerkers op een adequate manier hun dienstverlening leveren, waardoor de medewerkers van het primaire proces tot hun recht komen en resultaat boeken. Dit lijkt de laatste jaren steeds meer op de achtergrond te zijn geraakt aangezien managers bezig zijn met het invoeren van complexe veranderingen (frontoffice-backoffice, dynamisch werken, etc.). Managers zullen weer naar de werkvloer moeten en gaan luisteren naar de vragen en bijbehorende behoeften van de medewerkers. Ze zullen merken dat veel van de medewerkers het overzicht zijn kwijtgeraakt en niet weten wat ze waarom moeten doen. Vervolgens zijn ze teruggeworpen op hun eigen inzichten en werkwijze. De oplossing van het integraal werken ligt mijns inziens niet in het creëren van nieuwe functies als procescoördinatoren, maar in het integraal verantwoordelijk maken van medewerkers. Hiërarchische sturing Mede werker Functionele sturing Hiërarchische sturing Integraal verantwoordelijke medewerkers Vraagsturing Vraagsturing Figuur 1. Schematische weergave van het verschil tussen werken in een matrixorganisatie (links) en een vraaggestuurde organisatie (rechts) voor een medewerker. Natuurlijk wil een verhuizer dat de totale verhuizing goed loopt. Indien hij dit niet voor elkaar krijgt, ligt dit niet aan onwil of iets dergelijks. Zo n houding kan hooguit in de loop der jaren zijn ontstaan vanuit andere problematiek. Manager, laat je dus niet afleiden als het gaat om het vinden van de daadwerkelijke oplossing. Met de invoering van functionele sturing ben je wellicht bezig met symptoombestrijding. De oplossing ligt mogelijk in het delegeren van verantwoordelijkheden en/of communicatie of het doorbreken van mismanagement. Advies 3: Hanteer een gestructureerde aanpak voor de doorontwikkeling van integraal management Invoering van prachtige regiemodellen is vaak onderdeel van bredere veranderingen als het invoeren van bijvoorbeeld shared services. De aandacht richt zich vaak op de ondersteunende dienstverleningspro-

12 cessen. Het hogere management stelt zijn eisen en neemt beslissingen, maar realiseert zich vaak niet wat het voor zijn eigen verantwoordingslijn betekent. Juist daar ligt een belangrijk deel van het bereiken van het eindresultaat van de organisatiebrede verandering. Indien de invoering van opdrachtgeverschap niet goed verloopt, zal daardoor een drang ontstaan om de ontwikkeling van de ondersteunende processen aan te passen, meer gedetailleerd te sturen, etc. Oftewel, de vereenvoudiging via advies 1 en 2 kan zomaar verzanden. Voor deze complexe verandering is geen standaard leverbaar. In algemene zin kan worden gesteld dat een gestructureerde aanpak zeker noodzakelijk is. Hoe het veranderproces te structureren, zal echter per organisatie en situatie verschillen. Ik ken succesvolle processen waarin behalve aan projectmatig werken ook veel aandacht werd besteed aan het groepsproces. Tevens werd veel geïnvesteerd in het betrekken van deskundigheid bij de meningsvorming van de integrale managers (bijvoorbeeld met interactieve bijeenkomsten onder leiding van prof. dr. J.Strikwerda om de organisatiespecifieke vraagstukken te toetsen aan theorie en aan andere praktijkervaringen). Advies 4: Kies soms niet voor vereenvoudigen, maar voor afschaffen We leven in een tijdperk waarin informatie en het verwerken ervan in een zeer hoog tempo gaan. We kunnen en willen vaak alles weten. Dat heeft een werkwijze met zich meegebracht waarbij er een enorme drang is ontstaan om alles vast te leggen. Tevens zien we vanuit de verharding/verzakelijking dat ook steeds meer vanuit een oogpunt van juridisch indekken/organiseren het een en ander wordt vastgelegd. In het kader gaf ik het voorbeeld van het terugbrengen van het aantal functiedocumenten van over de duizend naar minder dan vijftig. Hier betrof het een overheidsorganisatie, dus van afschaffen kan geen sprake zijn. Je zou daarmee de volledige rechtspositie onderuithalen. Juist die rechtspositie was ook het antwoord toen ik in een gesprek met de directeur P&O mij afvroeg wat nu nog het nut van deze vijftig documenten is. Inderdaad: je basis van inschaling en formatieplannen. Toen ik vroeg waarom het dan nodig was om deze vijftig documenten te implementeren in de organisatie, kreeg ik geen heldere uitleg meer. Kortom, vanuit mijn beleving prima om te streven naar eenvoud, echter plaats het dan in het juiste perspectief en bespaar je de moeite om met alle medewerkers uit de organisatie in gesprek te gaan waarom zij dit nieuwe, nietszeggende functiedocument krijgen. Juist van dit soort projecten raken medewerkers volledig het zicht kwijt op waar het management mee bezig is en wat er van hen wordt verwacht.

13 Een eenvoudiger voorbeeld kwam ik tegen in het begin van mijn loopbaan, waarbij een hele grote organisatie exact registreerde hoeveel toiletpapier verbruikt werd. Deze informatie werd ingezet bij een nieuwe aanbesteding sanitaire benodigdheden. Zo kon in het PVE exact worden opgegeven waar het toiletpapier aan moest voldoen, aangezien het effect van minderlaagspapier kon worden doorgerekend naar het verbruik. Prachtig zag het eruit en gezien het volume was de besparing vanuit de aanbesteding substantieel. Echter, deze informatie had ook vanuit de facturatie en leverancier geboden kunnen worden. Afschaffen bespaarde dus veel administratieve inspanning. Neem van mij aan dat ik dit soort gedetailleerde registraties daarna nog zeer frequent ben tegengekomen. Het voorbeeld staat dus zeker niet op zich! Een werkwijze om overbodige registratie eenvoudig uit je organisatie te krijgen, is regelmatig (liefst altijd) de waarom -vraag te stellen. Zo n vraag roept soms irritatie op, echter dat is gewenning aangezien iedereen graag het resultaat van vereenvoudiging wil. Tevens helpt het om regelmatig de frisse blik van een buitenstaander te organiseren. Zo heb ik in organisaties altijd regelmatig bijeenkomsten belegd om met nieuwe medewerkers (na drie maanden) de verwonderingen te delen. Als we de eenvoud weten in te voeren, dan zal het resultaat zijn dat we weer van elkaar weten wie wat waarom doet en wie wat wil weten. Met dit overzicht bij eenieder (natuurlijk bezien vanuit eenieders perspectief) zal de regie een vanzelfsprekend iets worden dat niet die speciale aandacht vraagt die het de laatste tijd heeft gekregen. 5. Literatuur J. Strikwerda, Shared service centers, van kostenbesparing naar waardecreatie, Koninklijke Van Gorcum/Stichting Management Studies, A.F.A. Korsten, L. Schaepkens en L.J.M.J. Sonnenschein, Shared Services, nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten, InAxis M. Belgraver en R. van Veen, Service Level Agreement als bedrijfsvoeringsinstrument, match tussen vraag en aanbod, Facto nr. 9, p , 2003.

14 Over de auteur Rob van Veen is als managementadviseur werkzaam bij Promundo BV. Rob houdt zich, na een lange en brede ervaringsperiode als lijnmanager, de laatste negen jaar bezig met het begeleiden en uitvoeren van complexe organisatieveranderopdrachten binnen bedrijfsvoering/ facilitaire organisaties. Bijlage 1 Schema Besturing van de relatie F A C I L I T A I R B E D R IJ F Interne bedrijfsvoering: Missie, visie, doelen,doelstelling, middelen Competenties KSF/PI/procedures INK-model / BSC Besturing van de relatie Vertrouwen (transparantie): Inzicht prestatie (managementinfo) Inzicht in kosten (doorbelasten) Inzicht in afspraken (SLA, PDC, offertes) Monitoring tevredenheid (prestatie, rendement, beleving) en kwaliteit Jaarplannen, werkplannen, etc. Bedrijfsvoeringsprocessen P&C-cyclus, contractmanagement, etc. Verleiden (communicatie): Managen relatie (relatiebeheer op meerdere niveaus) Managen vraag-aanbod (loket, procescoördinatie, projectmanagement) Imago Innovatie VRAAG VRAAG Managen verwachting en behoefte: Bewaking voortgang Afstemming bij uitvoering Vastleggen klantcontacten O P D R A C H T G E V E R K L A N T

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010

Digitale Walvisgeluiden najaar 2010 Hoe maken we interne audits effectiever? Er gaat best wat tijd en energie zitten in interne kwaliteitsaudits. Je mag dus verwachten dat het ook wat oplevert. Gelukkig is dat vaak ook wel zo, zeker in de

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen Inclusief handige checklist Zo kiest u een geschikte FMIS-leverancier Wilt u efficiënter gaan werken, de kwaliteit van uw dienstverlening verbeteren en tegelijkertijd

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

De servicedesk binnen de facilitaire organisatie

De servicedesk binnen de facilitaire organisatie De servicedesk binnen de facilitaire organisatie Uitgangspunten en dilemma s L.P. de Rouw Uitgangspunten servicedesk Servicedesk als sturing op mijn backoffice. Centrale ondersteuning voor de klant (borgen,

Nadere informatie

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 21 November 2013 Utrecht Agenda Introductie Aanleiding Cloud in het onderwijs Veranderingen voor de organisatie Interactieve workshop Afsluiting 2 Aanleiding

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

CURSUS CONTRACTMANAGEMENT OP WEG NAAR EEN PROBLEEMLOZE SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN

CURSUS CONTRACTMANAGEMENT OP WEG NAAR EEN PROBLEEMLOZE SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN CURSUS CONTRACTMANAGEMENT OP WEG NAAR EEN PROBLEEMLOZE SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN HOE VERLOOPT UW SAMENWERKING MET EXTERNE PARTIJEN? Het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden komt steeds vaker

Nadere informatie

Algemene Rekenkamer..,

Algemene Rekenkamer.., Algemene Rekenkamer, BEZORGEN Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA Den Haag Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 3424344 E w voorlichting@rekenkamernl

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Ervaringen van Duurzaam Beheer en Onderhoud in relatie tot de implementatie nieuwe wetgeving. En dan ook nog duurzame energie en energiebesparing

Ervaringen van Duurzaam Beheer en Onderhoud in relatie tot de implementatie nieuwe wetgeving. En dan ook nog duurzame energie en energiebesparing Ervaringen DBO Praktijkseminar Nieuwe wetgeving Duurzame energie en energiebesparing Consequenties voor installateurs en gebouwbeheerders 11 oktober 2011 Ronald van Nattem Hoofd B&O Vastgoed DH Aart de

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Syllabus FM in de zorg Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer UMC Utrecht, GGZ ingeest en Domus Medica.

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Samenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl

Samenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl Samenwerken in een SSC Ton Bernts Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Achtergrond 49% Energy 2 Het netwerkbedrijf Alliander wordt gevormd door de onderdelen Liander, Liandon en Endinet.

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Even afgezien van de term, daar valt op af te dingen: het

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

DD-NR Regelingen en voorzieningen CODE 9.2.3.5

DD-NR Regelingen en voorzieningen CODE 9.2.3.5 DD-NR Regelingen en voorzieningen CODE 9.2.3.5 Zorgleefplan brochure bronnen www.loc.nl, (LOC, zeggenschap in de zorg is de koepelorganisatie van de cliëntenraden van de sectoren verpleging en verzorging,

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk Léon-Paul de Rouw De servicedesk Spin in het facilitaire web Tweede herziene druk B+BVAKMEDIANET b.v., 2015 Inhoud Voorwoord 10 Deel 1 De servicedesk, betekenis en aanpak 13 1 De servicedesk in de facilitaire

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Slimmer werken: projectmanagement en digitaliseren

Slimmer werken: projectmanagement en digitaliseren Slimmer werken: projectmanagement en digitaliseren Eenvoudig starten met de beste Apps Amersfoort Mei 2013 Ferry Bezem (Twynstra Gudde, organisatieontwikkeling) Peter van Loevezijn (specialist zakelijk

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt De waarde van Contractmanagement Door Rob Soethoudt Over VGZ Wie is VGZ? VGZ is onderdeel van Coöperatie VGZ. Coöperatie VGZ voert de zorgverzekering uit voor verschillende merken, waaronder VGZ. Samen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten

Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Structuur in uw verkoopproces Door Willem van Putten Uit verschillende onderzoeken in Europa en Amerika blijkt dat meer dan 80% van de organisaties geen gestructureerd en gestandaardiseerd verkoopproces

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Bouwstenen voor Shared Services De relatie opdrachtnemer en opdrachtgever

Bouwstenen voor Shared Services De relatie opdrachtnemer en opdrachtgever Bouwstenen voor Shared Services De relatie opdrachtnemer en opdrachtgever Den Haag 9 december 2004 Almar-Wimer Siebenga MBA directeur ICT Samenwerkingsverband Zuidwest Fryslân Taken ISZF Werkplek-, netwerk-

Nadere informatie

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner, Brink Management & Advies mede mogelijk

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening

Werkatelier Informatiebeleid 2016-2020 Komen tot een actueel, gedragen en verbonden informatievoorziening Native Consulting heeft een 4-daagse praktische en interactieve workshop ontwikkeld over ICT-beleid in relatie tot de gemeentelijke strategie. U komt niet alleen om te luisteren naar nieuwe kennis en inzichten,

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT. Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012

BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT. Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012 BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012 Aannemer als de spil in de keten Een aannemer is de verbindende schakel tussen: Creatieve

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

FACILITAIRE ORGANISATIE

FACILITAIRE ORGANISATIE Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Voor het realiseren van de facilitaire strategie bestaan diverse sturingsconcepten. Deze ondersteunen de facilitaire organisatie bij het inrichten en beheersen van het

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Hoe maken we interne audits effectiever?

Hoe maken we interne audits effectiever? Hoe maken we interne audits effectiever? Er gaat best wat tijd en energie zitten in interne kwaliteitsaudits. Je mag dus verwachten dat het ook wat oplevert. Gelukkig is dat vaak ook wel zo, zeker in de

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit

Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner Brink Management & Advies

Nadere informatie

myprequest The new generation Workplace Management Solution

myprequest The new generation Workplace Management Solution myprequest The new generation Workplace Management Solution inhoud De basis voor regievoering 4 SLA s en KPI s Functionaliteiten 5 Haal meer uit uw CAD-tekening of Revit model Gemak dient de mens! 6 Hoe

Nadere informatie

Brochure HC&H Masterclasses

Brochure HC&H Masterclasses Brochure HC&H Masterclasses & Masterclass Informatiebeveiliging & Masterclass Proces en Informatiemanagement & Masterclass Klantgericht werken & Masterclass Functioneel Beheer & Masterclass Inkoop ICT

Nadere informatie

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Visitatie Omnia Wonen 2012 Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Landelijke, regionale en lokale opgaven Belanghebbenden Vermogen en effiency Governance DIT IS EEN UITGAVE

Nadere informatie