Productiviteit! Onderzoek naar de afstemming tussen management en techniek in het Nederlandse bedrijfsleven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Productiviteit! Onderzoek naar de afstemming tussen management en techniek in het Nederlandse bedrijfsleven"

Transcriptie

1 Productiviteit! Onderzoek naar de afstemming tussen management en techniek in het Nederlandse bedrijfsleven Prof. Dr. Jan Bouwens Universiteit Nyenrode Prof. Dr. Frank Hartmann RC Universiteit van Amsterdam Namens het bestuur van SIC W. van der Stokker - Voorzitter JUNI

2 Inhoud 1. Inleiding Management control, een centrale functie binnen de onderneming Inleiding Wat is management control? Management control problemen De bouw van management control systemen Soorten controls Vragen over het gebruik en de effecten van management controlsystemen Opzet van het onderzoek Onderzoeksvragen Onderzoeksoutput en de betekenis van de onderzoeksresultaten Rollen van het Bedrijfsleven, Sociale partners en Overheid Begroting Literatuur Appendix A. Onderzoeksmodel Productiviteit! 2

3 1. Inleiding In brede kring staat het thema productiviteit op de Nederlandse beleidsagenda. Zowel in historisch als internationaal perspectief blijkt de ontwikkeling van de productiviteit in tal van sectoren van de Nederlandse economie teleurstellend te zijn en achter te blijven bij de internationale ontwikkeling (Van der Wiel, 2001b). Dit geldt ook voor de Nederlandse industriële sector. Bij de analyse van deze problematiek is snel duidelijk dat de ontwikkeling van algemene productiviteit en arbeidsproductiviteit niet alleen door een groot aantal factoren, maar ook door zeer verschillende factoren wordt bepaald. Traditioneel is men geneigd, bij de analyse van productiviteitsontwikkeling, veel aandacht te besteden aan typische macro factoren: macro-economische factoren (die betrekking hebben op structurele en conjuncturele ontwikkelingen in de economie), macro-demografische factoren (zoals veroudering en vergrijzing ) en macro-institutionele factoren (zoals onderwijs- en arbeidsparticipatie). Het resultaat van analyses van productiviteitsontwikkeling hebben hiermee dan ook veelal de vorm van geconstateerde feitelijke relaties tussen macro-ontwikkelingen en productiviteit. Het eventuele beleidsinstrumentarium voor politiek en macro-economische beleidsorganen sluit hierbij aan. In dergelijke analyses is er daarom veelal weinig aandacht voor microfactoren en microprocessen die zich binnen ondernemingen voordoen. Toch is het duidelijk dat hoewel productiviteitsproblemen op macroniveau waarneembaar zijn of kunnen zijn, daarmee niet vaststaat dat zij ook het beste door de genoemde macrofactoren verklaard kunnen worden. Dit is een eerste reden waarom macroverkenningen van productiviteit dienen te worden gecompleteerd met microverkenningen, op ondernemingsniveau. Daarnaast moet worden vastgesteld dat zelfs als het verschijnsel en de effecten van stagnerende productiviteit op macroniveau waarneembaar zijn, dit niet automatisch en direct betekent dat ook de oorzakelijke factoren direct beïnvloedbaar zullen zijn voor interventie of beleid. Ook om deze reden ligt het voor de hand om een analyse van productiviteit op ondernemingsniveau te laten plaatsvinden, met aandacht voor factoren die onderdeel uit maken van het ondernemingsbeleid en die zich voor min of meer directe interventie lenen. De OECD meldde in 2001 dat een groot gedeelte van productiviteitstoename wordt gedragen door beslissingen genomen in individuele bedrijven. Ondersteuning voor deze bevinding treft men ook aan in academisch onderzoek (bijvoorbeeld Chew, Bresnahan en Clark 1990). In dit type onderzoek, dat 3

4 in het bedrijfsleven weinig bekend is, neemt men grote productiviteitsverschillen tussen fabrieken waar, zelfs als die gelijksoortige producten maken. In het genoemde onderzoek worden productiviteitsverhoudingen tussen fabrieken beschreven in de orde van grootte van 3:1. Na correctie voor verschillen in leeftijd, omvang, toegepaste technologie of locatie resteert nog altijd een verhouding van 2:1 Technologie en markt, de traditionele factoren in de macrobenaderingen verklaren derhalve slechts ten dele bestaande verschillen in productiviteit. In deze notitie bieden we een startpunt voor de analyse van ondernemingsspecifieke factoren die van invloed zijn op de productiviteit in ondernemingen, waarbij wij uitgaan van een bedrijfseconomisch verklarend kader. In het algemeen gaat het ons dan ook om een klasse van factoren die typisch behoren tot het managementinstrumentarium van de onderneming en wij zullen de nadruk leggen op dat deel van het instrumentarium dat betrekking heeft op het ontwerp en het functioneren van management control systemen in productieondernemingen. Deze notitie bespreekt de achtergronden en inhoud van management control systemen in het algemeen, bespreekt enkele recente innovaties onder de noemer performance management en schetst vervolgens de analytische mogelijkheden die een nadruk op dit thema biedt bij de beschrijving en verklaring van het geconstateerde productiviteitstekort. De notitie sluit af met een drietal thema s binnen performance management die voor nader onderzoek in aanmerking komen en die uiteindelijk de mogelijkheid bieden tot het formuleren van concrete beleidsadviezen aan industriële ondernemingen. 4

5 2. Management control, een centrale functie binnen de onderneming 2.1 Inleiding Waar draait het nu om in de besturing van onderneming als het gaat om productiviteitsverhoging? Volgens de huidige bedrijfseconomische inzichten is het essentieel dat gekozen strategieën, middels het juiste management instrumentarium worden geoperationaliseerd binnen de verschillende werkprocessen. Dit proces wordt management control genoemd. Zoals hieronder uitgebeeld in een bekend model van Value Based Management (Ittner & Larcker 2001) volgt management control op het proces van strategische planning en omvat het de operationalisering van doelstellingen, het ontwerp van processen om doelstellingen te behalen en de feedback op het al dan niet behalen van de doelstellingen. In deze paragraaf wordt in het kort de achtergrond geschetst van dit begrip. Verhogen aandeelhouderswaarde Deleted: aandeelhouderswaarde 1. Identificeer organisatiedoelstellingen 2. Ontwikkel-ontwerp organisatiestructuur Strategische planning 3. Identificeer waardedrijvers 4. Ontwikkel plannen, zet targets Management control 5. Evalueer 2.2 Wat is management control? Er zijn vele definities van management control in omloop, maar ze komen er in essentie op neer dat organisaties over systemen beschikken om het gedrag van hun werknemers in goede banen te leiden, zodat de strategieën en plannen van de organisatie worden uitgevoerd. Management control kan hiermee gezien worden als 5

6 een expliciete en specifieke functie binnen de algemene managementcyclus van organisaties. Beïnvloeden van het gedrag van participanten in de organisatie staat centraal. De uiteindelijke toets op een goed management control systeem ligt in de toegenomen kans dat de organisatie haar doelen behaalt (Merchant 1998). Het gaat bij de toepassing van management control, om de regels en instrumenten die organisaties toepassen om bij te dragen aan de beheersing van de organisatie. De noodzaak tot beheersing komt voort uit het fenomeen dat organisatiedoelen pas betekenis krijgen indien organisatieleden deze doelen begrijpen en onderschrijven. Beheersing komt voor een belangrijk deel neer op communicatie en varieert over een continuüm van het afgeven van een directe aanwijzing (bevel) tot en met medewerkers in bijna volledige vrijheid keuzes laten maken. Over het genoemde continuüm heeft control (of beheersing) twee gezichten. Aan de ene kant vertegenwoordigt het hiërarchische dominantie (jij moet deze bestelling doen). Anderzijds draait de term beheersing rond de notie van regulering en coördinatie van activiteiten. Beheersing betekent in dit verband niet alleen het van bovenaf aansturen en meten van het gedrag en de prestaties van individuen, maar juist ook het scheppen van de voorwaarden waaronder individuen zelf tot regulering en coördinatie kunnen komen. Control omvat bijvoorbeeld tevens de sociale processen waarmee individuele medewerkers eigen en andermans gedrag beheersen, die door Ouchi (1979) met clan controls worden aangeduid. Het mogelijk maken en stimuleren van team spirit is derhalve ook een element van het management-control-raamwerk. Strenge hiërarchische verhoudingen leiden niet per definitie tot control, vrije verhoudingen evenmin. Afhankelijk van de situatie van de organisatie moeten in dezen keuzen worden gemaakt. De organisatie die in vergelijking met zijn peers het beste kiest zal naar verwachting ook de beste prestatie neerzetten (het meest in control zijn). 2.3 Management control problemen Wat betekent nu de doelstelling het verhogen van de productiviteit voor management control binnen organisaties: Onlangs deed de directeur van een productdivisie de volgende uitspraak: de productiviteit moet toenemen. Vanuit management control oogpunt bestaat een aantal problemen met deze uitspraak. Een eerste probleem is dat de uitspraak geen richting aan de medewerkers van het bedrijf. Zo kan de productiviteit op verschillende 6

7 manieren bedoeld zijn. Hebben we het over arbeidsproductiviteit of over kapitaalproductiviteit (return). Of doelt de directie op Multifactor productivity zoals OESO wel gebruikt? De uitspraak geeft ook geen richting aan medewerkers omdat niet duidelijk is op welke plaats er actie wordt verwacht. In meer algemene zin kan het gebrek aan richting als volgt worden beschreven. Managers die een gebrek aan richting hebben, weten eenvoudig niet wat de organisatie wil en wat men dus moet doen. Eventuele productiviteitsdoelstellingen kunnen niet helder of operationeel zijn gedefinieerd, of maken geen expliciet deel uit van de gecommuniceerde doelstellingen. Controlsystemen moeten dus hier een oplossing voor bieden, door het helder communiceren en operationaliseren van de doelstellingen van de organisatie en haar onderdelen. Een tweede probleem met de productiviteitsuitspraak betreft de motivatie van de medewerker. Door de uitspraak dat de productiviteit moet verbeteren, krijgt de individuele medewerker geen zicht op het karakter van zijn rol in de oplossing van het productiviteitsvraagstuk. Dat wil zeggen, wat is zijn bijdrage, en welk effect heeft de productiviteitsverbetering op zijn situatie? Wordt hij na de realisatie ontslagen of, integendeel, bevorderd? Deze vraagstukken dient men allereerst op te lossen opdat medewerkers daadwerkelijk het organisatiedoel onderschrijven. Het motivatieprobleem kan dus als volgt worden omschreven. Managers met een gebrek aan motivatie zijn, ondanks dat ze weten wat de organisatie van hen verlangt, niet geneigd de gewenste acties uit te voeren. De oorzaak ligt in verschil tussen individuele en persoonlijke doelstellingen. Dit probleem bestaat uit het risico van luiheid, suboptimale beslissingen en zelfs fraude. Controlsystemen moeten derhalve bijdragen aan de congruentie tussen de doelen van de organisatie en het individu. In het kader van productiviteitsdoelstellingen zal verhoging van de productiviteit expliciet gekoppeld moeten zijn aan prikkels. Op dit thema komen we verderop nog uitgebreid terug. Een derde probleem aangaande de productiviteitsdoelstelling schuilt in de persoonlijke beperkingen van de medewerker. Hier speelt de vraag of deze over voldoende kennis en kunde beschikt om een productiviteitsverbetering te realiseren. Ze weten en willen wel, maar 7

8 hebben persoonlijke en/of technische beperkingen die goede prestaties in de weg staan. Ten aanzien van productiviteit moet worden vastgesteld dat het hier niet zozeer gaat om belemmeringen in productietechnische zin, maar belemmeringen in de zin van adequate inzet van het managementinstrumentarium. De huidige aandacht voor de lerende organisatie en voor kennismanagement geeft aan dat men vindt dat controlsystemen ook voor dit probleem een oplossing moeten vinden. Perfecte beheersing komt zelden voor, maar een goed management controlsysteem biedt een oplossing voor de grootste van de genoemde controlproblemen. Een dergelijk systeem is doelgericht, gebaseerd op gewenste resultaten en bovendien kostenefficiënt. Alle drie deze problemen dient men op te lossen om de productiviteit van de organisatie te doen toenemen. De uitspraak van de directie raakt het hart van het controlprobleem van de organisatie: hoe stellen we voldoende zeker dat de organisatie haar doelen bereikt? 8

9 3. De bouw van management control systemen 3.1 Soorten controls Merchant en Van Der Stede (2003) stellen vier typen controls voor waarmee bovengestelde problematiek kan worden benaderd: (1) personnel controls, (2) preaction reviews, (3) behavioral constraints, (4) results controls. Personnel controls vormen de set van maatstaven die organisaties gebruiken om medewerkers te selecteren en te plaatsen. Preaction reviews hebben betrekking op de hiërarchische relatie, namelijk de mate waarin de medewerker beslissingen moet laten goedkeuren door hun baas. Behavioral constraints hebben betrekking op onderwerpen waarover de medewerker zelfstandig mag beslissen. Hierin wordt vastgelegd welke vrijheidsgraden de medewerker heeft om zelfstandig beslissingen te nemen omtrent de inzet en aanschaf van bedrijfsmiddelen. De vierde control is de Results control. Hierin worden doelen, maatstaven en beloning van medewerkers vastgelegd. Deze vier de controls staan tot de beschikking van de organisatie om de gewenste productiviteitsverbetering tot stand te brengen. De vier controls kan de directie inzetten om medewerkers: (a) richtinggevoel te geven; (b) te motiveren en (c) persoonlijke en/of technische beperkingen te mitigeren. 3.2 Vragen over het gebruik en de effecten van management controlsystemen Management accounting en control vraagstukken zijn min of meer synoniem geworden met vraagstukken rondom de besturing en beheersing van ondernemingen in het algemeen, maar onze kennis over de mate waarin management control systemen daadwerkelijk effecten hebben op prestaties en productiviteit is niet goed ontwikkeld. Een aantal specifieke vragen zijn daarom de volgende: a. Het succes en falen van nieuwe instrumenten voor prestatiemeting. Binnen het vakgebied management accounting is het thema prestatiemeting, inmiddels ook wel performance management genoemd, centraal komen te staan. De toenemende populariteit van systemen van prestatiemeting en prestatiebeloning op individueel niveau kan worden gezien als een teken van de huidige grote aandacht voor prestatiemeting als leidend thema in de bedrijfsvoering. Performance management lijkt bovendien het bindend element te worden te midden van andere grote thema s van het huidige management accounting zoals kwaliteit, globalisering, 9

10 logistiek en strategie (Simons 1995). Het is echter allerminst duidelijk welke organisaties welke innovaties implementeren en om welke redenen. De geclaimde voordelen van de verschillende technieken worden in de praktijk lang niet zo gemakkelijk gerealiseerd. Een organisatie die de Balanced Scorecard toepast merkt al snel dat men hiermee niet automatisch toekomstgerichte informatie verkrijgt. Dat is eigenlijk ook wel logisch, want in feite zijn immers alle denkbare prestatiemaatstaven van nature en per definitie op het verleden gericht. De wens ( leading indicators, value drivers ) is ook hier de vader van de gedachte. Hetzelfde geldt voor pogingen om een gebalanceerd oordeel te krijgen over de prestaties van de onderneming. In de praktijk ziet men nu voorstellen om met complexe wegingsfactoren een veelheid aan indicatoren tot één prestatiecijfer te reduceren. Omgekeerd ziet men organisaties die de balanced scorecard slechts zien als een poging om de omvang van de maandelijkse rapportages te reduceren, of om deze te verfraaien met kleurige grafieken. Ook het idee achter EVA is al langer bekend, aangezien het instrument in essentie neerkomt op de toepassing van het Residual Income begrip dat sinds de jaren 20 van de vorige eeuw een standaard onderwerp is in management accounting handboeken. De band met de shareholder value managementfilosofie is wel nieuw, maar deze band is nog niet helemaal doorgrond. Een conceptuele vraag is of organisaties nu bestuurd moeten worden op grond van verwachtingen die aandeelhouders over die besturing hebben. Dat lijkt een cirkelredenering. Ook heeft men inmiddels, met wisselende resultaten, gepoogd om het verband tussen EVA en aandelenkoersen vast te stellen. De vraag is, al met al, in hoeverre de innovaties een verbetering inhouden ten opzichte van traditionele accounting prestatiemaatstaven op de verschillende dimensies (juistheid, volledigheid, tijdigheid) en op welk kwaliteitscriterium precies deze verbetering is te vinden. Nadere studies die in detail ingaan op de technieken zijn hiervoor nodig. b. Het balanceren van korte termijn en lange termijn prikkels in ondernemingen Een fundamentele vraag die door elk systeem van prestatiemeting en -beoordeling moet worden beantwoord is de wijze waarop, en de mate waarin het prikkels voor korte termijn en langetermijn prestaties combineert en op elkaar afstemt. Hier liggen een aantal zeer belangrijke praktische en theoretische vraagstukken. Aan de ene kant is er de laatste jaren, eveneens vanuit kritiek op de korte termijn gedrevenheid van veel ondernemingen, aandacht besteed voor het aanbrengen van langetermijn prikkels. 10

11 De nadruk op het creëren van shareholder value kan hiermee deels worden verklaard. (Copeland et al., 2000). Eén van de problemen hierbij is echter dat onder het niveau van de CEO het meten en gebruiken van shareholder value maatstaven moeilijk is, omdat de kapitaalmarkt weinig informatie geeft over individuele bedrijfsonderdelen en omdat er slechts een zeer vaar verband bestaat tussen de acties van een decentrale manager en de aandelenkoersen. Dit geeft een verklaring voor het doorlopend gebruik van traditionele accounting prestatiemaatstaven en de hieraan gekoppelde typische instrumenten als het budget. Een andere belangrijke reden voor het doorlopend gebruik van dergelijke traditionele, en vooral korte termijn gerichte, instrumenten is echter dat van het motiveren van managers binnen de onderneming juist vraagt om continue prikkels. Goal theory en expectancy theory, belangrijke motivatietheorieën, geven beide aan dat mensen het meest worden geprikkeld door korte termijn doelen, al dan niet gekoppeld aan een korte termijn beloning (zie bijvoorbeeld: Merchant, 1998). De vraag voor elk management control systeem is dus hoe het de spanning oplost tussen de gewenste lange termijn tijdsoriëntatie van de gehele organisatie en de gewenste korte termijn prikkels voor het management. Als we de vraag naar goede controlsystemen op deze abstracte wijze analyseren kunnen we wellicht een aantal verklaringen vinden voor een aantal management accounting praktijken die we om ons heen zien. Het zou bijvoorbeeld zo kunnen zijn dat traditionele accounting prestatiemaatstaven, die continu een zeer belangrijke rol spelen binnen ondernemingen, juist een efficiënt en effectief compromis vormen tussen het onhaalbare ideaal van én langetermijn én korte termijn oriëntatie. Het kan ook zijn dat traditionele accounting prestatiemaatstaven, zo n belangrijke rol blijven spelen omdat het gebruik ervan omringd is met allerlei andere controls die een teveel aan korte termijn oriëntatie corrigeren. Weinig aandacht is er bijvoorbeeld de laatste tijd besteed aan de culturele factor in ondernemingen in relatie tot budgetteringsprocessen (Merchant, 1998). In de jaren zestig stelde Hofstede (1967) budgetteringsprocessen voor als een spel tussen verschillende participanten, inclusief de daarbij horende spelregels. c. Management control in de kapitaalintensieve industrie De volgende vraag betreft de invloed van gedragscontrols ( behavioral constraints en preaction reviews ) en results controls op innovatie in kapitaalintensieve omgevingen. In vergelijking met arbeidsintensieve omgeving wordt de 11

12 kapitaalintensieve industrie gekenmerkt door directe investeringen in fysieke activa (machines, grond etc.). Vanuit dit kenmerk vragen we ons af welke invloed de in Nederland gebruikt management control systemen hebben op de volgende afweging: gaan we vandaag investeren of dient juist de huidige cash flow zeker te worden gesteld? Met name wanneer er grote onzekerheid bestaat over de kans dat investeringen rendement gaan opleveren is het efficiënt om niet te investeren en het bedrijfsonderdeel aan te sturen op cash creatie. Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag dient de organisatie informatie te hebben omtrent het verwachte rendement op de investeringen: er dient derhalve kennis te worden gegenereerd. De vraag is wat de rol is van het gebruik van de zogenaamde EVA (Economic Value Added) maatstaf bij deze afweging (Bouwens en Van Lent, 2001). In het bijzonder is de vraag in welke mate, op welke manier en met welke effecten Nederlandse ondernemingen EVA gebruiken. EVA (=Residual Income, RI) wordt berekend als: Omzet -/- Operationele uitgaven -/- Afschrijving = Winst -/- Cost of capital 1 = Residual Income Het verschil tussen RI en traditionele winst zit hem in het feit dat onder RI rekening is gehouden met de kosten van financiering van de benodigde bedrijfsmiddelen. De manager zal hierdoor bij investeringsvoorstellen rekening houden met de kapitaallast die is verbonden met de te verwerven bedrijfsmiddelen. De vraag die nu aan de orde is luidt: leidt het gebruik van EVA in kapitaalintensieve bedrijven tot grotere kapitaalproductiviteit en/of arbeidsproductiviteit? 1 Waarde bedrijfsmiddelen*de kosten van vermogen. 12

13 d. Management control en institutionele context Het is niet mogelijk om een bedrijf te bestuderen als een gesloten systeem. Dat wil zeggen de context waarin een bedrijf opereert, beïnvloedt de keuzes die bedrijven maken. De markt speelt hierin natuurlijk een belangrijke rol. In dit onderzoek willen we ons ook richten op de instituties die in bedrijven functioneren zoals vakbonden en ondernemingsraden. De aanwezigheid van deze instituties kunnen managementkeuzes beïnvloeden doordat, bijvoorbeeld, door hun aanwezigheid draagvlak kan worden gecreëerd bij de invoering van een variabel beloningssysteem. 4. Opzet van het onderzoek. 4.1 Onderzoeksvragen (Zie appendix A. voor onderzoeksmodel) Met onze onderzoeksvragen willen we ons rechtstreeks richten op het vraagstuk van productiviteit. Hierbij willen we inzicht verschaffen in de vraag of in Nederland controls efficiënt gebruikt worden, en of er invloed uitgaat op de effectieve toepassing van controls. Concreet zouden we de volgende vragen willen onderzoeken. 1. Hoe worden gedragscontrols en decentralisatie ingezet bij het bereiken van productiviteitverbetering? 2. Hoe worden resultscontrols ingezet bij het bereiken van productiviteitverbetering? 3. Hoe werken combinaties van gedragscontrols/decentralisatie en resultscontrols uit op de productiviteit? 4. Wat is de relatie tussen controls en de institutionele context van bedrijven? 5. Hoe werken combinaties van controls en institutionele factoren in op de productiviteit van de organisatie? 4.2 Onderzoeksoutput en de betekenis van de onderzoeksresultaten 13

14 Beantwoording van bovenstaande vragen is relevant voor individuele bedrijven, sociale partners en overheid op zowel sector niveau als landelijk niveau. Sommige analyses zullen met name resultaten opleveren voor managers in de bedrijven, andere analyses leveren materiaal ter ondersteuning van beleidsvorming op sector- en landelijk niveau Het onderzoek mondt uit in een rapport en presentatie waarin de wetenschappelijke benadering gecombineerd wordt met een aansprekende, heldere en bruikbare rapportage. Op basis van de analyse kan worden aangegeven waar aangrijpingsmogelijkheden liggen voor een verbetering van diverse aspecten van management control systemen gericht op verhoging van de productiviteit in de industrie. Daarbij is de vraag aan de orde welke (externe) factoren de leiding van een onderneming welke keuze doen maken vanuit een breed palet aan mogelijke productiviteitsmaatregelen. Daarbij wordt gebruik gemaakt wordt van de gevonden informatie over: de beschikbaarheid, gebruik en effecten van diverse onderdelen van het management control systeem de externe en institutionele context gevonden verschillen in productiviteit tussen ondernemingen bedrijfstakken Het rapport, dat in boekvorm kan verschijnen, heeft de volgende voorlopige hoofdstukindeling: Inleiding Feiten, cijfers en achtergronden van de productiviteit in de industrie Management control systemen (1): de adoptie en gebruik van management tools Management control systemen (2): de inzet van prestatiemeting en beloning (result controls) Management control systemen (3): gewenste en ongewenste effecten Synthese Beheersen van productiviteit: lessen voor de onderneming 14

15 4.3 Rollen van het Bedrijfsleven, Sociale partners en Overheid. Bedrijfsleven, sociale partners en overheid spelen een belangrijke rol in de succesvolle uitvoering van dit onderzoek. In de eerste plaats dienen bedrijven interesse te hebben in het onderwerp. Deze interesse is nodig omdat hun medewerking zal worden gevraagd in het proces van gegevensverzameling. Hierin kunnen sociale partners en overheid een ondersteunende rol spelen. Ten tweede dienen de drie partijen bij de definitieve invulling van de onderzoeksvragen een rol te spelen. Wat wil men exact weten over productiviteit? In de derde plaats dient het project te worden bekostigd. Hierin spelen met name de sociale partners en overheid een rol. 15

16 5. Begroting De onderzoeksopzet gaat uit van de volgende activiteiten: Literatuurstudie Interviews voorbereiden Interviews afnemen Dataverwerking en analyse Rapportage Presentatie Uitgangspunten: Dataverzameling van 50 organisaties o Interviews met directie en controller o Eventueel: vragenlijst naar diverse aspecten van bedrijfsvoering en context o Eventueel: verzamelen bedrijfseigen archiefdata Onderdeel Junior onderzoeker Onderzoeker Hoogleraar Totaal Stap 1: Inkadering, definiëring en typologie - literatuurstudie - dataverzameling en analyse - interviews Stap 2: Interviews - interviews voorbereiden - interviews afnemen - analyse Stap 3: Rapportage Stap 4: Presentatie Totaal aantal dagen Dagtarief Kosten o 16

17 6. Literatuur Abernethy, M.A., J. Bouwens and L. Van Lent (2003), Determinants of Control System Design in Divisionalized Firms, Working paper Melbourne University. Bouwens, J. & L. van Lent (2002). Financiële Prestatiemeting Door EVA. Deventer: Kluwer. 2e druk. Bruns, W.J. & S.M. McKinnon (1993). What production managers really want to know... management accountants are failing to tell them, Management Accounting, p. 29. Burns, J., M. Ezzamel & R.W. Scapens (2003). Management Accounting in the 21st Century. The Future Direction of UK Management Accounting Practice. London: Chartered Institute of Management Accountants Forthcoming. Chenhall, R.H. (2003). Management Control Systems Design within Its Organizational Context: Findings from Contingency-Based Research and Directions for the Future. Accounting Organizations and Society, 28, Chew, W.B., T.F. Bresnahan, and K.B. Clark (1991), Measurement, Coordination and learning in a multiplant network, in: R.S. Kaplan (Editor) Measures for manufacturing excellence, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts). Hartmann, F.G.H. (2000). The Appropriateness of RAPM: Toward the Further Development of Theory. Accounting Organizations and Society, 25, Hartmann, F.G.H. (2002), Management Control, in: Control & Assurance, R.J.M. Dassen, S.J. Maijoor & Ph. Wallage. eds., Reed Business Information. Hartmann, F.G.H. (2003), Management control : een kleine agenda voor de toekomst, Fiducie. Heckman, J., C. Heinrich & J. Smith (1997). Assessing the Performance of Performance Standards in Public Bureaucracies. American Economic Review, 87(2), IMA (1999). Counting More, Counting Less. Transformations in the Management Accountant Profession. Montvale: Institute of Management Accountants Publications. Ittner, C.D. and D.F. Larcker (1998a), Are nonfinancial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction, Journal of Accounting Research, 36, pp

18 Ittner, C.D. & D.F. Larcker (1998b). Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications. Journal of Management Accounting Research, 10, Ittner, C.D. & D.F. Larcker (2001). Assessing Empirical Research in Managerial Accounting: A Value Based-Management Perspective. Journal of Accounting and Economics, 32, Johnson, H.T. & R.S. Kaplan (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2000). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press. Karpoff, J.M. (2001), Public versus private initiative in artic exploration: the effects of incentives and organisational structure, Journal of political economy, 109(1), p Merchant, K.A. (1998), Modern Management Control Systems, Prentice Hall. Mrechant, K.A. & W.A. van der Stede (2003), Management control systems: performance measurement evaluation and incentives, Prentice Hall. Young, S.D. & S.F. O'Byrne (2001). EVA and Value-Based Management. A Practical Guide to Implementation. New York: McGraw-Hill. 18

19 Appendix A. Onderzoeksmodel Personnel controls Preaction reviews Behavioral constraint Results controls Bedrijfstak Bedrijfstype Richting Institutionele context Motivatie Mogelijkheden Produktiviteit 19

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Best practices voor een waardevolle implementatie

Best practices voor een waardevolle implementatie NEDERLANDSE ERVARINGEN MET VALUE MANAGEMENT Best practices voor een waardevolle implementatie Door Rob Lanen, en Diane Vonk Bedrijven die de verschillende elementen van Value Management op een coherente

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control Working capital management De toenemende druk op Credit Control Content Introductie (5 slides) Stelling Het dilemma van Credit Control Wat is werk kapitaal Positie Credit Control binnen de onderneming

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke transitie lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Ad Nagelkerke en Willem

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Control in een lean omgeving

Control in een lean omgeving 22-10-2014 1 Control in een lean omgeving Sandra Tillema en Martijn van der Steen Presentatie t.b.v. Lean Innovation Network 7 oktober 2014 s.tillema@rug.nl m.p.van.der.steen@rug.nl 22-10-2014 2 Inleiding

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Performance management:

Performance management: Performance management: PRESTATIEMANAGEMENT OP BASIS VAN WAARDECREATIE 32 Regien Paassen: beeld In een periode waarin de financiële sector op zijn grondvesten schudt, bestaat de angst dat ook andere sectoren

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends VEP-studiedag Indicatoren als grondstof voor het opvolgen en evalueren van beleid 18 februari 2009 Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends Dries Verlet & Luc Deschamps Studiedienst

Nadere informatie

Marketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar?

Marketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Marketing Strategy Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Wie is Alex Klein? drs. S.A. (Alex) Klein MBA ass. Professor of Marketing Nyenrode Business Universiteit (e-mail: a.klein@nyenrode.nl) Onderzoek:

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing

De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing dr. Jasper Dekkers Afdeling Ruimtelijke Economie, vrije Universiteit amsterdam Korte introductie Economie Geo

Nadere informatie

MANAGEMENT CONTROL: GEEN DOEL OP ZICH

MANAGEMENT CONTROL: GEEN DOEL OP ZICH Finance ControlPE Snel aan te passen beheersingssysteem het effectiefst MANAGEMENT : GEEN DOEL OP ZICH 'In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Management control: EARLY-STAGE

Management control: EARLY-STAGE 16 MCA: september 2008, nummer 6 Clara Natoli: beeld Management control: EARLY-STAGE MANAGEMENT CONTROL ONDERZOEKEN TONEN POSITIEF VERBAND TUSSEN MCS EN ONDERNEMINGSPRESTATIES In de literatuur is de afgelopen

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed... BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig? Effectief leiding geven aan verandering. Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt. Uitvoering Stél... de

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

8-6-2010. Status van risicomanagement 2010. Risico, Innovatie & Verandering Implementatie van Risicomanagement in Organisaties als Project?

8-6-2010. Status van risicomanagement 2010. Risico, Innovatie & Verandering Implementatie van Risicomanagement in Organisaties als Project? Risico, Innovatie & Verandering Implementatie van Risicomanagement in Organisaties als Project? Status van 2010 Dr. Ir. Martin Th. van Staveren MBA Consultant, Auteur, Docent, Coach Naast ontwikkeling

Nadere informatie

Welkom bij Aeternus. De vooruitkijkspiegel

Welkom bij Aeternus. De vooruitkijkspiegel Welkom bij Aeternus De vooruitkijkspiegel Wat doen we? Werkgebieden en internationale netwerken Aeternus heeft lokale kennis en is een relevante partij in haar netwerken en bezit een kwalitatief internationaal

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Monitoren middels prestatie indicatoren

Monitoren middels prestatie indicatoren Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / 06-53701359 gepubliceerd op www.managementsite.nl in de rubriek Performance

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Onderwijs voor de 21 ste eeuw. Kris Van den Branden

Onderwijs voor de 21 ste eeuw. Kris Van den Branden Onderwijs voor de 21 ste eeuw Kris Van den Branden Is ons onderwijs nog mee met de tijd? Met de deur in huis De wereld is drastisch veranderd, de school niet. En dus falen onze scholen niet. Ze zijn gewoon

Nadere informatie

Nut en Noodzaak van impact meting 21 september 2010

Nut en Noodzaak van impact meting 21 september 2010 Nut en Noodzaak van impact meting 21 september 2010 Dr. Karen Maas Impactmeting Er wordt heel veel over gesproken, zowel in bedrijfsleven als bij overheden, NGO s en NPO s. Veel discussie: nut en noodzaak

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE

Curriculum Vitae. Interim Business Controller Plant Controller WO BE Curriculum Vitae Interim Business Controller Plant Controller WO BE Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (6) - 52 37 67 75 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer

Nadere informatie

STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING: WAT DOEN NEDERLANDSE ORGANISATIES?

STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING: WAT DOEN NEDERLANDSE ORGANISATIES? Management accounting & control: STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING: WAT DOEN NEDERLANDSE ORGANISATIES? In de voorgaande decennia is veel kritiek geuit op conventionele management accounting praktijken

Nadere informatie

Er gaat niets boven een goede theorie!

Er gaat niets boven een goede theorie! Er gaat niets boven een goede theorie! Over onderzoek naar effecten van toezicht Prof dr Frans J.G. Janssens Universiteit Twente Lezing ten behoeve van het Symposium Handhaving en Toezicht: een kwestie

Nadere informatie

Inleiding Wat zijn paradata en welke data voor welk gebruik. verzamelen?

Inleiding Wat zijn paradata en welke data voor welk gebruik. verzamelen? Inleiding Wat zijn paradata en welke data voor welk gebruik Ann Carton verzamelen? Discussiemiddag paradata, Nederlandstalig Platform voor Survey-Onderzoek Brussel, 11 maart 2010 Wat zijn paradata? Data»Gegevens

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Bachelorscriptie Opleiding : Bedrijfswetenschappen Afdeling : Accounting De Balanced Scorecard Heeft het effect op prestaties van bedrijven? Auteur

Nadere informatie

De balanced scorecard theorie en praktijk

De balanced scorecard theorie en praktijk De balanced scorecard theorie en praktijk Bachelorscriptie Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische wetenschappen Bachelor of Science in Accountancy & Control Variant Accountancy Datum: 14

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART

DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART 16_21_artikel_46 31-05-2006 14:36 Pagina 16 Organisatie en processen Ondernemingen plukken de vruchten van instrumenten voor prestatiemanagement DE WERELDOMVATTENDE IMPACT VAN DE SCOREKAART Hoewel scorekaartsystemen

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren

De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren Vrije Universiteit Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Bachelorscriptie De Balanced Scorecard: Onderzoek naar effectiviteit en succesbepalende factoren Auteur: Guus Klein

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie