Human Resource Management of Human Recruitment Machine. Een andere kijk op de dagelijkse praktijk van HRM in de Telecommunicatiesector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Human Resource Management of Human Recruitment Machine. Een andere kijk op de dagelijkse praktijk van HRM in de Telecommunicatiesector"

Transcriptie

1 Human Resource Management of Human Recruitment Machine Een andere kijk op de dagelijkse praktijk van HRM in de Telecommunicatiesector ABK, groep 11 Erik Lasscher 3 mei 01

2 Inhoudsopgave: 1 Inleiding Inleiding tot de probleemstelling De probleemstelling Werkwijze 3 2 Human Resource Management 2.1 Wat houdt Human Resource Management in 2.2 Welke doelstellingen streeft Human Resource Management na Welke HRM strategieën leiden tot de vereiste inzet van personeel 8 3 Human Resource-based view of the firm 3.1 Wat houdt deze stroming in 3.2 Welke doelstellingen streeft de RBV na Wat is de bijdrage van de RBV aan de organization performance outcomes 11 4 HRM en Human Resource-base view of the firm Geeft de RBV een andere invulling aan HRM De bijdrage aan de Organization Performance Outcomes van HRM versus RBV RBV versus HRM, De Conclusie. Het personeelsbeleid van de Telecommunicatiesector naar analogie van de theorieën van HRM en RBV over de prestatie van de onderneming 16.1 De Telecommunicatiesector anno Analyse van het gevoerde HRM beleid 17.3 De theorie in de praktijk uitgevoerd: de conclusie een theoretisch model. 6 Literatuurlijst 21 2 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

3 1 Inleiding 1.1 Inleiding tot de probleemstelling In het kader van het vak Human Resource Managment II heb ik als opdracht gekregen een nota te schrijven over de Human Resource-based view on the firm in relatie tot de Organization Performance Outcomes. Deze paper beschrijft de verschillen en overeenkomsten tussen Human Resource Management en de Human Resource-based view on the firm. In vogelvlucht zullen de verschillende kenmerken en doelstelling behandeld worden alsmede de verschillende strategieën die moeten leiden tot de gewenste output van de organisatie. Tevens zal ik in deze paper opzoek gaan naar de relatie van dit modern human resource management en het gevoerde personele beleid in de telecommunicatie sector, een bedrijfstak met een snelle groei en navenante prestaties. 1.2 De probleemstelling De centrale probleemstelling van deze paper is: Op welke punten verschilt de Human Resource-based view on the firm ten opzichte Human Resource management teneinde een bijdrage te leveren aan de vereiste inzet van personeel 2 De persoonlijke deel of subvragen bij deze probleemstelling: 1. Zijn deze theorieën van toepassing op het gevoerde HRM beleid in de telecommunicatie sector? 2. Draagt het gevoerde HRM beleid bij aan de effectiviteit en de prestatie van de Telecom onderneming 1.3 Werkwijze In hoofdstuk 2 bespreek ik de kenmerken van het Human resource management. Dit Hoofdstuk geeft antwoord op de deelvragen; wat houdt human resource mangement in? ( 2.1), welke doelstellingen streeft human resource management na? ( 2.2) en welke strategieën leiden tot de vereiste inzet van het presoneel? ( 2.3). 3 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

4 In hoofdstuk 3 wil ik middels dezelfde vragen een antwoord verschaffen op de specifieke kenmerken van de human-resource based view on the firm ( 3.1) en de manier waarop de human-resource based view on the firm invulling geeft aan haar doelstellingen ( 3.2). In paragraaf 3.3 geef ik aan welke strategieën volgens de human-resource based view on the firm een bijdrage leveren aan de gewenste output van de organisatie. In hoofdstuk 4 wordt besproken in hoeverre de human resource management nu verschilt van de human resource base view on the firm ( 4.1) als het gaat om de prestatie van de onderneming en daaraan gerelateerd de gewenste prestatie van de medewerkers ( 4.2). In 4.3 worden de verschillen beoordeeld op hun kwaliteit waarna ik in 4.4 tot een conclusie wil komen. In hoofdstuk wil ik de vergelijking maken naar het bedrijfsleven in het bijzonder de telecommunicatiesector waarbij ik door het spiegelen van theorie en praktijk een antwoord hoop te formuleren op de deelvragen van de probleemstelling. 4 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

5 2 Human Resource Management 2.1 Wat houdt Human Resource Management in Human Resource Management is een term die veel wordt gebruikt, maar zeer vaag is gedefinieerd (Guest, 1987:24). Het human-resourcedenken heeft als kenmerk dat mensen meer zijn dan arbeid alleen en niet gelijk worden gesteld aan de andere productiemiddelen zoals kapitaal, grondstoffen en ondernemersschap. Werknemers bieden hun arbeidskracht aan tegen een bepaalde prijs, het loon. Zij verwerven, door zodoende aan de productie bij te dragen een inkomen. Tegelijkertijd brengt de werknemer een offer: hij wendt geestelijke en lichamelijke energie aan in het productieproces en offert vrije tijd op (Schöndorff, Boulogne, de Karn, Pleus, 1989:). Dit citaat lijkt een smet op het gedrag van een iedere zichzelf respecterende manager. Ik zou echter graag deze metafoor willen doortrekken naar een doorsnee beoordelingsgesprek. Hoe vaak wordt er niet gesteld dat: voor een bijzonder geleverde inspanning van het afgelopen jaar wel een extra periodiek kan worden toegekend. 2 Wat zijn dan specifieke kenmerken van het human-resource denken? De fundamentele erkenning van het belang van werknemers voor de realisering van organisatiedoelstellingen en de noodzakelijke integratie van het personeelsmanagement in het algemene strategische management, met daarin een evenwicht tussen personele en technisch-economische factoren. (Kluytmans, Hancké, 1994:36) Om het belang HRM, de positie in de organisatie en de functionaliteit te onderstrepen voegen zij daar aan toe: de ontwikkeling van een samenhangend en geïntegreed stelsel van personeelmanagement-instrumenten (Tissen, 1987:21). Een ander specifiek kenmerk van het human-resorce denken is de integratie van personeelsbeleid in de organisatie. Het personeelsbeleid is daarmee niet meer alleen de verantwoordelijkheid van de personeelsmanager maar ook van de lijnmanager. Het laatste specifieke kenmerk van het human-resource denken is de integratie van personeelsmanagement instrumenten. Naast deze belangrijke kenmerken staat dan de vraag centraal: wat streeft het Human Resource Management nu precies na, wat zijn de doelstellingen van HRM. van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

6 2.2 Welke doelstellingen streeft Human Resource Management na In deze paragraaf zou ik de doelstelling van Human Resource Management willen identificeren een antwoord willen formuleren op de vraag hoe HRM invulling geeft aan deze doelstellingen. Het human-resource denken stelt de werknemer centraal in het realiseren van de organisatiedoelstellingen met daarin een evenwichte afweging tussen menselijke en economische belangen, een integratie van belangen. Miles introduceerde de term Human Resource Management voor het eerst in 196 in een artikel waarin hij het human relations model Verlaagde weerstand Verhoogde Particpatie tevredenheid figuur 2.2.1, Het Human Relations model (Miles, 196). Vergrote instemming confronteerde met het human resources model. Verbetering van Verhoogde Participatie besluitvorming tevredenheid en beheersing en motivatie 2 figuur 2.2.2, Het Human Resources model (Miles, 196). De gemeenschappelijke deler in deze modellen is de verhoogde tevredenheid en motivatie van het personeel. Het Human Resource Management streeft derhalve naar het vergroten van de betrokkenheid en het commitment van het personeel door participatie, het gemeenschappelijke vertrekpunt van deze modellen. Centrale vraag is alleen leidt participatie van personeel automatisch tot een verbetering van besluitvorming en beheersing en dus tot een verhoogde tevredenheid? 6 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

7 2 De door Taylor, in zijn scientific management, voorgestelde arbeidsdeling en de daarbij behorende door Mintzberg beschreven organisatiestructuren leiden tot een specialisatie in uitvoerende en controlerende taken. In deze klassieke manier van organiseren staat het belang van de reductie in complexiteit haaks ten opzichte van het belang van participatie van medewerkers. Participatie mogelijkheden worden echter vergroot als het inzicht, de kennis en de kunde van een werknemer toenemen. Het Human Resource Management streeft derhalve een competentieontwikkeling van de medewerkers na. Het management moet vanuit deze gedachte een situatie creëren waarin medewerkers hun verworven vaardigheden maximaal kunnen benutten, de human resource management gedachte streeft derhalve naar het management van het menselijk potentieel. De klassieke manier van organiseren leidt tot een relatief starre organisatie. Naarmate de omgeving van een organisatie verandert zullen ook de doelstellingen van een onderneming veranderen. De hieruit voorkomende noodzaak tot verandering zal ongetwijfeld consequenties hebben voor het personeel. In de Human Resource gedachte staat het belang van de werknemer centraal bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Vanuit deze gedachte zal het Human Resource Management streven naar een flexibele inzet van personeel. Naast de vraag welke doelstelling streeft HRM na reist de vraag hoe geeft het HRM invulling aan deze doelstellingen en welke elementen zijn daarin te onderscheiden. Doorewaard onderscheidt in zijn college HRM II de volgende elementen die invulling aan deze doelstelling: 1. een tweezijdige strategische integratie van strategisch en operationeel management, 2. een complex geïntegreerd personeelsinstrumentarium, 3. lange termijn beleid, 4. een nadrukkelijke koppeling aan verwachtingen,. een geïntegreerde verantwoordelijkheid van zowel strategisch als operationeel management. 6. Aandacht voor organisatie ontwikkeling. Bij deze opsomming ligt nadrukkelijk een zwaartepunt op strategisch niveau. De Human resource gedachte gaat er dan ook vanuit dat een strategisch gedefinieerd personeels beleid als afgeleide van de organisatiedoelstellingen zal bijdragen aan de efficiency van de organisatie 7 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

8 2.3 Welke HRM strategieën leiden tot de vereiste inzet van personeel Strategisch management betekent nu dat men zich bewust en systematisch instelt om zo vroeg mogelijk de positieve en negatieve signalen op te kunnen vangen en hierop met behulp van realistische en methodische analyses te reageren. Een en ander steeds met in achtneming van haar eigen mogelijkheden. (Gerards, Lievers en Lubberding, 1989:74). Voor HRM betekent dit: dat we opzoek moeten naar de interne en externe factoren die van invloed zijn op de bemensing en het fuctioneren van de organisatie gezien vanuit de dimensies van instroom of werving, doorstroom of promotie/demotie en uitstroom. Deze factoren dienen objectief en methodisch te worden geanalyseerd en vervolgens te worden gekoppeld aan de bedrijfsmissie om zo te komen tot een invulling van het dagelijks beleid. Uitgaande van ongoing business is strategische beleidsvorming business as usual en zal dit process derhalve cyclisch van karakter zijn. Dit proces in kaart gebracht ziet er alsvolgt uit: Strategische alternatieven Uitgangspunten Sterke en zwakke kanten (missie) eigen organisatie Omgeving (kansen en bedreiginen) figuur 2.3.1, Een werkmodel voor strategische beleidsvorming (Kluitmans, Hancké, 1993:9). 2 Strategievorming is volgens Schuler en Jackson gericht op het bereiken van competitief voordeel ten opzichte van de concurrenten. Schuler en Jackson geven daarbij drie basisstrategieën aan te weten: de Cost efficiency strategy, de Quality improvement strategy en de Innovation strategy. Kluytmans en Hancké zeggen van deze strategieën dat personeelsmanagement door middel van structuren en systemen juist die gedragingen moet stimuleren die strategisch gezien vereist worden. Wanneer welke strategie ingezet wordt hangt af van de context van de organisatie. Het hoger management houdt hiervoor veelal nauwgezet de bewegingen van de naaste concurrentie in de gaten. Deze situationele afhankelijkheid en de daaruit voortvloeiende strategieën laat zich derhalve moeilijk beschrijven in een receptuur voor gegarandeerd succes. Belangrijk echter is het herkennen en erkennen van de externe factoren die van invloed zijn op het succes van de onderneming. 8 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

9 De formule tot succes is dan misschien eenvoudiger af te leiden uit de wijze waarop en waarmee, of wel de interne faktoren, het vereiste gedrag wordt gestimuleerd. Het Humanresource denken onderscheidt twee toonaangevende modellen. Het Michigan-model waarin selectie, beloning, beoordeling en ontwikkeling centraal staan. rewards selection perfor mance appraisal developme Figuur Het Michigan-model (bron: Fonbrum e.a. 1984) nt En het Harvard-model dat uitgaat van een high commitment en waarin de werknemersinvloed centraal staat ten opzichte van de arbeidssystemen. worksystem 2 Employee influence Human resource flow Rewards 3 Figuur Het Harvard-model (bron: Beer e.a.1984) Als men naar de toonaangevende modellen kijkt, moet worden vastgesteld dat zij veronderstellingen en proposities bevatten die niet theoretisch zijn onderbouwd laat staan empirisch getoetst, aldus Doorewaard en de Nijs in hun boek organisatie ontwikkeling en human resource management. De belangrijkste gemeenschappelijke veronderstelling is wel dat deze modellen automatisch bijdragen tot het succes van de onderneming echter kan dit niet zondermeer worden bewezen. 9 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

10 3 Human Resource-based view of the firm Wat houdt deze stroming in The Human Resource-based view of the firm ofwel de Resource Based View (RBV) is één van de laatste strategische management concepten, geformuleerd door Wernerfelt (1984) die sindsdien een toenemende populariteit geniet. RBV is een economische theorie m.b.t. concurrentievoordeel en het behouden van een concurrentiele voorsprong. Deze benadering kan men beschouwen als een van de belangrijkste theoretische fundamenten voor het aan belang winnende inzicht dat de sociale en organisatorische aspecten van een onderneming wel eens de meest bepalende kunnen zijn voor succes op lange termijn (Doorewaard en de Nijs, 1999:22). De Resources van de onderneming worden gedefinieerd als all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so on controlled by a firm that enables the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency an effectiveness. (Barney, 1991:1). Resources zoals technologie, know-how en personele vaardigheden zijn kenmerkend voor de onderneming, ze zijn ongrijpbaar, moeilijk te imiteren en moeilijk te vergangen, ze zijn zondermeer uniek. Barney in 1991, Wright, McMahan en Williams in 1994 onderscheiden deze vier kenmerken van de resource die moet bijdragen aan wat zij noemen sustained competitve advantage. Er bestaat echter onzekerheid over de causaliteit, ze dragen dan wel bij aan een duurzaam concurrentievoordeel en ze kunnen in het licht geplaatst worden van strategische opties zoals differentiatie versus kostenleiderschap, maar dragen deze resource ook, vanuit een economisch perspectief, bij aan de groei van de onderneming? Penrose zegt hierover: A firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different users and over time is determined by administrative decision. When we regard the function of the private business firm from this point of view, the size of the firm is best gauged by some measure of the productive resources it employs. (Penrose 199, pp 24). Door de opbouw van deze paragraaf lijkt het alsof de RBV al te nadrukkelijk leunt op de mens als belangrijkste resource. Penrose maakt in haar werk een duidelijk onderscheid in de aard van de resources en de rol die deze resources vervullen in de organisatie. Zij beargumenteert dat diensten die worden geleverd door de resources een functie zijn van de manier waarop deze worden gemanaged. Of anders gezegd: niet alleen de mensen en middelen dragen bij aan het succes van de onderneming maar ook de manier waarop deze resources worden ingezet. van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

11 2 3.2 Welke doelstellingen streeft de RBV na De Human Resource-based view on the firm is een andere benadering van het strategisch Human Resource Management. Het groot woordenboek der Nederlandse taal Van Dale geeft voor het woord benadering twee mogelijke betekenissen ten eerste is benadering een wijze van aanpak en daarnaast een schatting van de werkelijke waarde. Uit de kenmerken van de Human Resource-based view on the firm kan niet echt een doelstellingen worden afgeleid. Eén van de mogelijke doelstellingen van de RBV is wellicht de accentverschuiving zelf. De RBV vond zijn bloei aan het eind van de 80 er jaren en deze periode wordt voornamelijk gekenmerkt door economische recessie. In dit licht is het niet onmogelijk dat de HRM stroming op zoek was naar een andere benadering van het management van het menselijk potentieel, een andere wijze van aanpak beter passend bij de kenmerken van deze tijd. Kenmerken van deze aanpak kunnen vertaald worden als: de RBV stelt als doel om zodanig om te gaan met het relatief onbeheersbare menselijk potentieel dat een unieke bijdrage wordt geleverd aan de strategische opties van de organisatie ten einde een duurzaam concurrentievoordeel te verkrijgen en te behouden. De RBV benadering geeft echter geen duidelijke invulling aan deze doelstelling. In de laatste betekenis van benadering schuilt waarschijnlijk ook het dilemma bij het operationaliseren van de doelstelling. Er is geen one best way (Becker and Gerhardt, 1996; Guest,1997), met andere woorden er is geen invulling te geven aan de werkelijke waarde van de RBV, slechts bij benadering. 3.3 Wat is de bijdrage van de RBV aan de organization performance outcomes Dit dilemma leidt al snel tot de aanname dat HRM, klasiek, neo klasiek of volgens de RBV, bijdraagt aan een beter prestatie van de onderneming. Voor een betere analyse zou ik gebruik willen maken van het diagnostisch framework van HRM en organisatieprestaties a) c) strategische opties: expertise- of efficiency-oriëntatie Externe context HRM-beleid HRM-benadering: HRM-praktijken: HRM-opbrengsten: Regulering of *Cultuur *Competentie Mobilisering *Structuur *Betrokkenheid *Personeelstroom (b) (c) (d) Figuur 3.3.1: diagnostisch framework van HRM en organisatieprestaties, Doorewaard en Meihuizen: van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

12 2 zoals dat is gedefinieerd door Doorewaard en Meihuizen. Zij hebben dit model gebruikt om de relatie tussen HRM en de prestatie van organisaties in de zakelijke dienstverlening te onderzoek. Het model is gebasseerd op Beer et al, (1984), Flood et al (199), Beer et al (1996) and Guest (1997). Een korte toelichting: De strategische opties zijn bepalend voor het gezicht naar de markt. Afhankelijk van de externe context wordt een keuze gemaakt uit de HRM benaderingen, de HRM praktijken en de gewenste HRM opbrengsten, die het HRM beleid invulling geven. De externe context wordt bepaald door de afzetmarktontwikkeling, de arbeidsmarkt-ontwikkeling en de maatschappelijke ontwikkeling o.a. door de marktpositie b.v. de oligopolie (Een paar grote, paar middel grote en heel veel kleine) of door belangrijke algemene ontwikkelingen zoals internationalisering. Is er b.v. sprake van een sterke concurrentie of van markt diversificatie en wat is dan het type klant in die markt, is er sprake van een buyers-market waarin klanten steeds kritischer worden, is er sprake van een voortdurende groei van de markt of is er juist sprake van een arbeidsmarktschaarste voor personeel door b.v. gebrek aan senioren en mensen met ervaring. De HRM benadering kan ingevuld worden door regulering (via harde contracten, extrinsiek motiveren en scherpe controle. Of door mobilisering (via stimuleren, intrinsiek motiveren en verantwoordelijkheids-gevoel.). HRM praktijken betreffende Cultuur, Structuur, Personeelsstroom (werving en selectie, training en coaching, beoordeling, promotie en ontslag). HRM opbrengsten in de vorm van competenties (wat voor soorten kennis en vaardigheden moet men kennen gegeven de strategische opties) of commitment (wat voor soort commitment wil het bedrijf b.v. betrokkenheid). Voor de strategische opties geldt hoe wil je dat de klanten de organisatie kennen? en over de strategische opties moeten we eerst nadenken alvorens we dit schema verder in kunnen vullen. Op welke manier vullen we het bereiken van duurzaam concurrentie voordeel in. De strategische opties zijn b.v. Expertise of Efficiency benadering. Expertise-orientatie (Brains) door het bieden van b.v. unieke oplossingen voor, voor de klant bijzondere vraagstukken. Of een efficiency-orientatie (Greyhair) door b.v. gestandaardiseerde oplossingen voor relatief vaak voorkomende problemen. Rest nog het managen van de Human-Resources. Doorewaard en de Nijs (1999:17) zeggen hierover: Het onderscheidend vermogen van de organisatie met name wordt bereikt als het management van de human resources en het mangement van de organizational resources niet als geïsoleerde of verzelfstandigde sturingsmiddelen worden ingezet. 12 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

13 4 HRM en Human Resource-base view of the firm 4.1 Geeft de RBV een andere invulling aan HRM De RBV wordt gezien als een stroming binnen het Human Resource management. Een stroming is volgens de van Dale het volgen van een bepaalde gedragslijn, zoals die zich in zekere tijd voordoet, van een op zeker ogenblik heersende denkwijze of werkwijze. RBV geeft een andere werkwijze of inrichting aan het managen van de Human Resources. Deze aanpassing is voornamelijk terug te voeren op de economische inslag die de RBV kiest. Bij strategisch HRM staat de opleiding de omstandigheden en de werknemer centraal bij het realiseren van de organisatie doelstellingen en bij de RBV staat het managen van de resources vanuit een economische achtergrond centraal, ofwel bij de RBV staat de organisatiedoel-stelling of de wijze waarop het HRM beleid vorm wordt gegeven staat centraal. De vergelijking die hierbij getrokken kan worden is die met het Inside-out en Outside-in denken. De componenten in het model blijven gelijk alleen de manier van benadering wordt aangepast of anders gezegd de hiërarchie in prioriteit wordt anders ingevuld. De essentie van het verschil kan in een metafoor naar een moleculair model worden vastgelegd. Organisatie Strategie en Doelstellingen Human Resource Strategie Human Resource Tools Inside-out Human Resources / Kern 2 figuur 4.1.1: De hiërarchie van het HRM model Human Resources Human Resource Tools Outside-in Figuur 4.1.2: De hiërarchie van het RBV model Human Resource Strategie Organisatie Strategie / Kern 13 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

14 2 4.2 De bijdrage aan de Organization Performance Outcomes van HRM versus RBV De RBV levert, middels het managen van de human resources, een bijdrage aan de organisatiedoelstelling en HRM levert een bijdrage aan de tevredenheid van die human resources van de organisatie en daarmee een indirect bijdrage aan het verwezenlijken van de organisatiedoelstellingen en de prestatie van de onderneming. De bijdrage van het HRM is terug te voeren op een hogere tevredenheid door betrokkenheid van de werknemer met een daaruit voortvloeiend groter commitment. HRM strategieën zoals het Michigan-model en het Harvard-model spelen in op de motivatie van de mensen om zo een groter commitment te verkrijgen. Het Michigan-model verschilt ten opzichte van het Harvard-model doordat het Michigan-model gebruikt maakt van de externe motivatoren (geld, status etc.) en het Harvardmodel van de interne motivatoren (ontplooiing, zelfverbetering etc.). Om deze strategieën vorm te geven zijn verschillende performance management tools ontwikkeld. Performance management is an approach to managing human resources which is designed to tie HR policies securely into a framework of achieving the strategic goals of the business (Mabey, Salaman, 199: 218). Performance management is slecht een middel om het doel, een verbeterde prestatie van de onderneming, te bereiken. De verbetering van de prestatie valt derhalve te ontleden in drie delen, de prestatie zelf (afhankelijk van het bedrijf), de registratie van de prestatie (door b.v. concepten zoals de Balanced Scorecard, Value-based management, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en activity-based management) en de sturing ter verbetering van de prestatie (de HR strategie van de onderneming en de coaching van de medewerkers op basis van respect, vertrouwen, feedback, waardering, beloning en ontwikkeling). Santema en van de Rijt (1999:4) stellen dat de kern van de RBV is dat elke onderneming in principe dezelfde opportunity set heeft, maar dat iedere onderneming anders moet inspelen op die omgeving. De strategie van de onderneming moet derhalve gebaseerd worden op de resources die de onderneming bezit, waarbij niet alle resources van even groot belang zijn. Na analyse definiëren zij een portfoliomodel waarin 16 mogelijke resourcestrategieën zijn geformuleerd die moeten helpen bij het beslissingsproces over de resources. Waarbij niet de resources zelf als wel de plaats van de resources in de onderneming centraal staat. De 16 strategieën zijn te definiëren als een driedimensionale 2*4*4 matrix. Waarbij het managen van de resources, als bijdrage aan de prestatie van de onderneming, een contaminatie is van imiteerbaarheid, mobiliteit en relevantie. De RBV geeft tot nu toe geen invulling aan het operationaliseren van deze strategieën. 14 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

15 4.3 RBV versus HRM, De Conclusie. De bijdrage van HRM of RBV strategieën aan de prestatie van de onderneming in termen van effectiviteit en efficiency kan moeilijk aantoonbaar worden gemaakt door kwalitatief of kwantitatief onderzoek zoals uit voorgaande hoofdstukken kan worden afgeleid. Voor HRM is, op basis van bestaande strategieën, in de afgelopen jaren een portfolio van management tools ontwikkeld die moeten bijdragen aan de verbetering van de prestatie van de organisatie. Prestatie management is in naam en inhoud waarschijnlijk het meest tot de verbeelding sprekende voorbeeld. Kern van deze portfolio is dat alle ontwikkelde tools uitgaan van, wat in procestechnologie wordt genoemd, de regelkring als sturingsmechanisme. Opvallend hierbij is dat, van bijna alle regelparameters, de Human Resource als constante factor wordt beschouwd. 2 Daarintegen is de RBV geen verandering die gepaard gaat met het verlaten van reeds opgebouwde normen en waarden van het Human Resource denken. De RBV als stroming is geen radicale koerswijziging in Human Resource Management processen of kennisopbouw. De RBV is tot op heden een stroming binnen het strategisch management die zich kenmerkt door een hoog abstractieniveau. (Santema, van de Rijt, 1999:4). De RBV kan worden beschouwd als een toegevoegde dimensie in het Human Resource denken waarbij de organisatiedoelen centraal worden gesteld en als vast gegeven worden beschouwd. De Human Resources zelf worden hierbij tot een van de regelmogelijkheden gepromoveerd. De complexiteit van de resources in een HRM omgeving laat zich derhalve niet eenvoudig modelleren tot één of twee universele strategische modellen. Santema en van de Rijt geven aan dat er 16 mogelijke strategieën te onderscheiden zijn als de RBV wordt losgelaten op de traditionele portfoliomodellen. Al deze strategieën zouden tot een veelvoud van operationele modellen kunnen leiden die invulling moeten geven aan een op de RBV gebaseerd HRM beleid. De RBV kan derhalve, mits verder geoperationaliseerd, een andere bijdrage leveren aan het verbeteren van de prestatie van de onderneming. Met nadruk dient te worden gesteld dat dit kan: Prestatiemanagement is niet alleen een essentieel ondersteuningsmiddel voor het topmanagement om hun strategie te kunnen implementeren, maar ook een essentieel ondersteuningsmiddel voor elke manager die succesvol wil zijn in de nieuwe economie (de Waal, Mijland-Bessems, 00:8), waaruit blijkt dat vaak niet de gekozen strategie zelf, maar de implementatie ervan bijdraagt aan de verbeterde prestaties. van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

16 Het personeelsbeleid van de Telecommunicatiesector naar analogie van de theorieën van HRM en RBV over de prestatie van de onderneming In dit hoofdstuk staat de vraag centraal of het gevoerde HRM beleid in de Telecommunicatie sector leidt tot de gewenste prestatie van de onderneming? Is de praktijk te herleiden naar de theorie en kan er een uitspraak worden gedaan over b.v. de consistentie van het gevoerde HRM beleid afgezet tegen de ontwikkeling van een steeds korter wordende arbeidsverband van een medewerker. In dit hoofdstuk zou ik een casestudie.1 tussen theorie en praktijk verder willen analyseren.2 en de gevonden verbanden uitwerken in een model.3. Dit model laat het verband laten zien tussen de theoretische HRM of RBV strategieën met daaruit afgeleid beleid en het gevoerde praktische HRM beleid in de telecommunicatie sector. 2.1 De Telecommunicatiesector anno 01 Opvallend aan deze sector is dat door de liberalisering van de telecommunicatiewet in 1997 een snelle groei in werkgelegenheid is ontstaan. Door vraag en aanbod van Human Resources ontstaan een aantal ontwikkelingen zoals b.v. een positieve loontendens maar ook schaarste aan goed gekwalificeerd personeel. In dit licht zou al het mogelijke gedaan moeten worden om aan goed personeel te komen en dit te houden. HRM strategie en beleid dient op deze situatie in te spelen door kwalitatieve ondersteuning van het huidige personeel en gerichte werving en opleiding van nieuw personeel. In mijn omgeving zie ik een komen en gaan van mensen. Ik zou dit kunnen staven met een kwalitatief onderzoek naar de frequentie waarmee dezelfde vacatures bij grote telecommunicatie bedrijven zoals b.v. KPN, Libertel, Telfort, Dutchtone, UPC, etc vacant worden gesteld, echter voor deze paper beschouw ik het als een vast gegeven. De beschreven situatie lijkt een contradictio in termis en een fenomeen van deze tijd. Dit fenomeen is gerelateerd aan de theorieën over instroom-, doorstroom-, en uitstroombeleid en strategische groei van een organisatie. Gevolg van dit fenomeen is: steeds minder gelegenheid voor jonge mensen om het vak te leren en iedereen dient maximaal productief te zijn. Zodra dit teveel wordt kan je soms beter vertrekken dan dat je probeert om de organisatie efficiënter te laten werken. Onder efficiënter werken wordt verstaan: het herplaatsen van mensen op functies waar ze beter in kunnen presteren of de organisatie op een andere manier indelen zodat een andere functionele invulling gegeven kan worden aan reeds bestaande taken en verantwoordelijkheden. 16 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

17 So far so good. Het lijkt erop alsof het gekozen HRM beleid afgeleidt is van een bewust gekozen strategie. En snel groeiende organisatie is immers niet makkelijk te managen maar als dan ook nog eens de mensen in de organisatie binnen een bestek van twee jaar volledig zijn vervangen dan lijkt dit niet ten goede te komen aan de stabiliteit en de kwaliteit van de organisatie. Toch is er bij meerdere telecom operators sprake van een min of meer normaal HRM beleid. Hoe laat dit HRM beleid zich dan typeren? 2.2 Analyse van het gevoerde HRM beleid Het klassieke HRM denken geeft in haar portfolio geen strategieën voor het inrichten van een nieuwe organisatie. Het HRM denken heeft als uitgangspunt een bestaande organisatie in een bestaande omgeving. Het opzetten van een functionele indeling en de hiërarchische opbouw van een organisatie zijn nog steeds technieken die afgeleidt zijn van het Tayloristische denken aangevuld met b.v. organisatie typen van Mintzberg. Als een nieuwe telecom organisatie wordt opgericht is het HRM beleid een kopie van het beleid van een van de moedermaatschappijen. Veel van de functieprofielen die zijn gedefinieerd, binnen b.v. Telfort zijn afgeleidt van Britisch Telecom BT. Ditzelfde geldt voor bedrijven als Tele2 en Kinivic, Ben en Tele Denmark, etc. Als de uitgangspositie is gedefinieerd rest nog de vraag: hoe een organisatie in opstart moet inspelen op het huidige marktklimaat. Dit klimaat kenmerkt zich door een snelle expansie van de markt en een schaarste aan goed gekwalificeerde (laat staan ervaren) resources. In de opstartfase is het dan niet meer dan een logisch gevolg dat een organisatie zich bij werving en selectie richt op de best fit van een potentiële kandidaat. Het werk moet immers gedaan worden en de concurrentie is moordend. Het logische gevolg van deze situatie is dat bij de werving en selectie minder wordt gekeken naar de kwaliteiten van de resources, gekwalificeerde en ervaren resources solliciteren immers niet, maar meer naar past hij of zij in onze cultuur. Is de man of vrouw in kwestie in staat om in korte tijd veel gedaan te krijgen. Een rijke beloning en een quasi vertrouwen (jij past bij ons, jij bent straks één van de mensen die hoort bij de grootste concurrent van de KPN en wij doen alles beter) moet drempelverlagend werken voor een potentiële medewerker. De resultante van deze pragmatische aanpak is vaak een smeltkroes van persoonlijkheden die één ding gemeenschappelijk hebben: ze lopen warm voor een korte termijn uitdaging die 17 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

18 rijkelijk beloont wordt en dit zijn allen externe motivatoren. Daarmee valt het Harvard-Model als strategisch model voor het HRM in de Telecom sector af. Op korte termijn is in de inrichting van de organisatie voorzien. Daarmee is echter nog geen invulling gegeven aan eigen identiteit en zeker niet aan de groei van de organisatie. Het identiteitsaspect is het product van de positionering van het product /de bedrijfspositie in de markt en de organisatiecultuur, deze aspecten vallen buiten de scoop van deze paper. De groei van de organisatie zorgt voor een toenemende behoefte aan menselijke capaciteit. Hiermee is de aanvangsproblematiek niet opgelost eerder toegenomen. De vraag is groot en het marktaanbod is relatief klein. Daarmee is het instroom beleid zo goed als vastgesteld en zal niet veel afwijken van haar eerste aanzet: het zoeken naar de best fit. Centrale vraag hierbij is out-sourcen of inhuren waarbij inhuren tweevarianten kent eigen personeel of tijdelijk personeel in de vorm van consultancy of detachering. Deze strategie laat het best vergelijken met het Michigan model gebasseerd op de hoge prestatie van de onderneming en haar mederwerkers. Het beleid worden vaak als tijdelijk gepositioneerd om zo een excuus te vormen voor de niet gehaalde groeidoelstellingen. 2 Telecommunicatie bedrijven kenmerken zich door technisch complexe dynamische organisaties en innovatieve techniek. Echter als complexe en dynamische omgevingen een snelle groei doormaken dan gaat dit veelal gepaard met operationele problemen. Het snel groeien van een organisatie, toenemende operationele problemen en een gebrek aan menselijke capaciteit geven de indruk van het achter de feiten aanhollen of het brandjes blussen. Dit is erg kort cyclisch werk met veel stress dat sterk cumuleert. Door de operationele druk is het niet mogelijk om op de ontwikkeling van de resources te sturen. Daarmee wordt een deel (development) van het Michigan-model niet ingevuld. Uit kosten overweging wordt vaak de tendens in beloning niet doorgezet medewerkers zijn immers al duur aangekocht. Het rewards deel van het Michigan model komt daarmee ook te vervallen. Blijft over het appraisal deel ofwel het schouderklopje. De medewerkers moeten hierin kunnen blijven functioneren, het lijkt logisch om dan veel aandacht te besteden aan de ontwikkeling van het personeel. Dit gebeurt in de praktijk echter niet. 18 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

19 Is het gevoerde HRM beleid in de telecom sector dan een geoperationaliseerde vorm van de RBV strategie? 2 Vanuit wetenschappelijk perspectief is nog geen invulling gegeven aan een portfolio van tools om de RBV strategie in te vullen tot beleid. Doorewaard en de Meihuizen geven in hun model aan dat er een keuze gemaakt moet worden of dat, afhankelijk van de gemaakte keuzen, de strategie volgens dit model in kaart gebracht kan worden. Een éénvoudige invulexercitie geeft aan dat hun model gebruikt kan worden voor het analyseren van de HR strategie. Door de liberalisering van de markt staat de externe context van de telecom organisaties vast. Men heeft gekozen voor mobilisering van de rescources, het beleid is duidelijk gericht op personeelsstroom om zo competente medewerkers te verwerven die moeten bijdragen aan een expertise gerichte organisatie. Een expertise gerichte organisatie is wenselijk doordat een nieuwkomer in de markt vaak slimmer en vernieuwend over willen komen in hun dienstverlening naar de klanten en om dit te ondersteunen wordt vaak het prijsmechanisme ingezet. Het mobiliteitsaspect lijkt tegenstrijdig als de bijdrage aan de prestatie van de onderneming geformuleerd kan worden vanuit de vier kenmerken van resource (ongrijpbaar, moeilijk te imiteren, moeilijk te vervangen, uniek en duurzaam concurrentievoordeel) zoals die gedefinieerd worden door de RBV. De manier waarop resources echter gemanaged worden geeft invulling aan het HRM volgens de RBV. Santema en van de Rijt geven vervolgens een uitbreiding aan dit strategisch management door de relevantie van de resources in combinatie met een sterkte / zwakte analyse toe te voegen aan de strategie. Zij geven aan dat een onderneming op deze wijze om kan gaan met alle soorten resources. Omgeving en organisatie veranderen snel. Soms of misschien wel juist in de telecom sector veranderen deze twee factoren zelfs sneller dan de mensen die ze maken. Enerzijds worden individuele resources minder moeilijk te vervangen en minder uniek anderzijds is daarmee het belang onderstreep dat op micro economisch niveau het geheel aan resources wel degelijk gemanaged moet worden om zo een bijdrage te leveren aan het duurzaam concurrentievoordeel. Zien we de mens en zijn bijdrage aan de prestatie van de onderneming als een product van de onderneming dan geven Santema en van de Rijt daarmee wellicht impliciet de eerste aanzet tot het managen van, wat ik zou willen noemen, de product levens cyclus van de medewerker. 19 van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

20 .3 De theorie in de praktijk uitgevoerd: de conclusie een theoretisch model. Het gevoerde HRM beleid in de Telecom sector laat zich niet herleiden tot en bewust gekozen HRM strategie. Het Michigan-model (high performance model) heeft nog de meeste verwantschap op basis van de verwachte prestaties van een nieuw Telecom bedrijf. Echter kardinale element zoals de rewards en het development van de resources en de daarbij horende feedbackloop vinden geen of onvoldoende invulling in het stadium waarin veel organisatie nu verkeren. Sluit het gevoerde HRM beleid dan beter aan bij de RBV? De manier waarop de human resources worden gemanaged laat zich vastleggen in het volgende model: Output Relefantie HR Commitment Figuur.3.1: Een dynamisch RBV management model 2 Waarbij de human resources nog steeds centraal staan. De componenten als output en commitment worden door Santema en van de Rijt als statisch beschouwd en aangegeven als sterke of zwakke resources. De dimensie tijd afgezet tegen de relevantie, de inzet en de betrokkenheid van de human resources maakt het tot een dynamisch RBV model. Is de mission statement van het bedrijf zo snel mogelijk groeien in zowel klanten als marktaandeel dan zal een sterke groei in personeel hoogstwaarschijnlijk de belangrijkste doelstelling zijn van het HRM. Echter bovengenoemde organisatiekenmerken en mensen die van nature kiezen voor een korte termijn uitdaging gekoppeld aan een hoge beloning zullen uiteindelijk leiden tot een groot verloop of een dynamische arbeidsmarkt. In het licht van de groei draagt het gevoerde HRM beleid bij aan de prestatie van de onderneming, het verloop zal dan worden opgevangen met een vergrootte inspanning van de werving en selectie. Vanuit het klassieke HRM denken degradeert het huidige beleid tot een wervings en selectie tool die als intergraal management middel moet voorzien in het invullen van menselijke capaciteit. Het HRM beleid laat zich dan beter verklaren vanuit de RBV theorieën. De centrale vraag in dit model waarmee ik graag een ander zou willen uitdagen is: Is er een theoretisch optimum in de duur van het dienstverband van een medewerker? van 22 Erik Lasscher, 31 april 01.

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

EEN RESOURCE-BASED PORTFOLIOBENADERING

EEN RESOURCE-BASED PORTFOLIOBENADERING RESOURCE-BASED STRATEGIE EEN RESOURCE-BASED PORTFOLIOBENADERING STRATEGIEËN OP BASIS VAN DE RESOURCE-BASED VIEW Prof.mr.dr.ir. S.C. Santema en Drs. J. van de Rijt* Inleiding Traditionele portfoliomodellen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Human Resource human = resource Human de mens uit de humanistische psychologie cf. piramide Maslow typisch menselijke: Self mens=self Self = verlangen om te groeien, om

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Dynamische arbeid & dienstverlening. Strategisch partnership in vast en flex

Dynamische arbeid & dienstverlening. Strategisch partnership in vast en flex Dynamische arbeid & dienstverlening Strategisch partnership in vast en flex DE WERELD VERANDERT, CONTINU Groeiende kloof tussen huidig aanbod en toekomstige vraag naar personeel Toenemende flexibilisering

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004),

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004), Strategische Personeelsplanning en het e-portfolio Dr. Charissa Freese Let s Connect conferentie Veldhoven, 13 februari 201 Let s Connect Regionaal project waarbij bedrijfsleven en onderwijsinstellingen

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug. Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013

Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug. Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013 Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013 Achtergrond Communicatiewetenschap, Universiteit Groningen, Concordia University Montreal Onderzoek intercultureel

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

Experts in resultaatgericht HRM

Experts in resultaatgericht HRM Experts in resultaatgericht HRM HRM CONSULTANCY - DEVELOPMENT CENTER - E-HRM SYSTEEM 1 MENSEN BEPALEN UW RESULTAAT VISIE STRATEGIE DOELEN Steeds vaker wordt vastgesteld dat de wijze waarop het menselijk

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 Strategisch Personeelsmanagement Advies Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 De essentie Via het pilootproject "strategisch personeelsmanagementadvies" geeft het

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be Imec case E-performance management 1. Performance management proces 2. Business case en support 3. Functionele vereisten aan het systeem 4. Van design naar implementatie 5. Resultaten p. 2 IPM definitie

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Talent management versus personeels- en salarisadministratie

Talent management versus personeels- en salarisadministratie Whitepaper Talent management versus personeels- en salarisadministratie Wat is talent management? Hoe doeltreffend talent management te implementeren binnen uw organisatie! Consultancy-team PayRoll Solutions,

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009 Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING CONFERENTIE 13 mei 2009 PROGRAMMA Empower Limburg Pilot Strategische Personeelsplanning (Thijs

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

VENTURN. > Instroom: Het zorgen voor de juiste persoon op de juiste plaats; > Doorstroom: De ontwikkeling van mensen en het inzetten van kennis;

VENTURN. > Instroom: Het zorgen voor de juiste persoon op de juiste plaats; > Doorstroom: De ontwikkeling van mensen en het inzetten van kennis; VENTURN Venturn is actief met mensen in de scheepvaart, transport en logistieke sector. De klanten van Venturn zijn veelal havengebonden bedrijven. Wij ondersteunen onze relaties met diensten en kennis

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie

De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie De talenten van uw medewerkers: de HRM-sleutel tot succesvolle transitie Trends in de zorg Toenemende concurrentie Rendement op zorgproducten en -diensten daalt Dilemma: lagere kosten én hogere kwaliteit

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Strategisch management theoretisch kader

Strategisch management theoretisch kader 1 Strategisch management theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Strategisch management Strategisch management ligt ten grondslag aan bewust en verantwoord handelen.

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg

Organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg Organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg Levels of work model Accord Group Frank De Mey Fabiaan Van Vrekhem Partners Accord Group Belgium Levels of work Levels Time span 7 Corporate Prescience 20

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie