Organic Learning de essentie van de Nieuwe Organisatie. Group Nederland. Hoe organisaties vernieuwen en Human Capital ontwikkelen in de kenniseconomie

Transcriptie

1 Group Nederland Organic Learning de essentie van de Nieuwe Organisatie Hoe organisaties vernieuwen en Human Capital ontwikkelen in de kenniseconomie Door: Agnès Kusters-Mathey

2 2

3 Woord vooraf Het hart van uw organisatie is uw personeel Veranderen is een sleutelwoord in de tijd waarin we leven en werken. Het klimaat is uitgesproken turbulent; vermeende zekerheden staan op de tocht; ondernemen in tijden van crisis vraagt om extra inventiviteit en flexibiliteit. Daarbij is één ding zeker, hoe de economie zich wereldwijd ook gaat ontwikkelen: in Nederland krijgen we hoe dan ook te maken met structurele arbeidskrapte. De generatie van babyboomers draait de arbeidsmarkt massaal de rug toe, terwijl de instroom van jong talent hapert. Vergrijzing en ontgroening zorgen samen voor een grote uitdaging: het op peil en fit houden van uw arbeidspopulatie. Terwijl de arbeidsmarkt krapper en complexer wordt, neemt het belang van de kwaliteit en inzetbaarheid van uw medewerkers juist toe. Immers, in onze kennisen dienstenindustrie zijn de inzet, betrokkenheid en het talent van uw mensen de factor bij uitstek om u binnen uw markt te onderscheiden. Talent- en generatiemanagement, retentie en diversiteit het zijn factoren die u maar beter serieus kunt nemen, voor zover u dat niet al lang doet. De rol van oudere medewerkers neemt enorm toe, terwijl nieuw - komers hun eigen eisen stellen. En geen enkele organisatie ontkomt aan de noodzaak om serieus na te denken over een werkcultuur waarin ook niet-nederlandse medewerkers en vrouwen die nu nog aan de zijlijn staan zich thuis voelen en zich kunnen ontplooien. Enerzijds wordt het aantrekken van getalenteerde medewerkers een strategische bedrijfsactiviteit die maximale professionaliteit en inventiviteit gaat vereisen; anderzijds is het zaak de achterdeur dicht te houden door serieus werk te maken van binden en boeien. En om iedereen optimaal gemotiveerd en inzetbaar te houden piepjong, middelbaar en senior, autochtoon en allochtoon, mannen en vrouwen is permanente educatie een speerpunt, bij voorkeur in een omgeving waar veranderingen geen vorm krijgen door moeten maar door willen. De passie om te veranderen is een kernvoorwaarde voor de Nieuwe Organisatie, het onderwerp waar deze studie over gaat. U vindt, in hoofdstuk 2, een citaat dat zeer de moeite waard is om bij stil te staan. Het is afkomstig van C.K. Prahalad, Hoogleraar Corporate Strategy aan de University of Michigan. Hij zegt: We hebben honderd jaar gewerkt volgens het idee dat het bedrijf het centrum van het universum was. Alles draaide om het bedrijf. We moeten echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande waardesysteem overboord gooien en niet alleen nieuwe bekwaamheden leren, maar zelfs een hele nieuwe manier van denken. 3

4 Durft u het aan? Deze White Paper, waarin econoom en bedrijfskundige Agnès Kusters de karakteristieken en perspectieven van de Nieuwe Organisatie op ons verzoek helder en inspirerend heeft verwoord, zet u in elk geval op het spoor naar verandering in een tijd waarin alleen ambitieuze mensen het verschil maken. Veranderen betekent innovatief organiseren, zo leest u in het eerder genoemde hoofdstuk, het lef hebben om arbeid anders in te richten. Nieuwe organisaties zijn platter, functioneren volgens het principe van het Nieuwe Werken en zijn ingericht voor het personeel. Het hart van de organisatie is het personeel. De Nieuwe Organisatie is ingericht voor het aantrekken van kenniswerkers, het binden en boeien van medewerkers en het verder ontwikkelen van talenten. Binnen de Nieuwe Organisatie verdient HRM een positie op strategisch bestuursniveau. HRM stippelt het beleid uit, het management vertaalt dit beleid naar de operationele organisatie. In dit beleid staan Learning & Development (lees: veranderen ) in directe relatie tot de turbulente omgeving centraal. Trainingen in gesimuleerde situaties zijn slechts ondersteunend ; de echte ontwikkeling en vernieuwing voltrekt zich tijdens en in samenhang met de werkrealiteit. Niet de vraag wat we leren staat centraal, maar de vraag of we onze nieuw verworven kennis en vaardigheden blijvend kunnen toepassen en uitdragen. Niet de theorie staat voorop, noch het nieuwste managementmodel, maar de houding en het gedrag van bestuurders, managers en medewerkers. Organic Learning is de term die deze lading dekt. Ik durf het u aan te bevelen. Bij Adecco Group Nederland hebben wij hier uitstekende ervaringen mee. Deze hebben voor een groot deel model gestaan voor deze White Paper. In 2007 hebben wij HR de plaats gegeven die het toekomt een volwaardige plaats in het directieteam. In korte tijd is er een vernieuwende strategie ontwikkeld, waarvan de uitvoering en verankering zorgvuldig worden bewaakt. De nadruk ligt op persoonlijke ontwikkeling, het stimuleren van team spirit en organisatieontwikkeling met een open einde. Er lopen ambitieuze managementontwikkelings- en leiderschapsprogramma s, bedoeld om verandering vanuit een gepassioneerde houding en inspirerend voor beeldgedrag organisatiebreed aan te sturen en te coachen. We hebben een dynamische afdeling Learning & Development opgetuigd, die veel programma s en projecten initieert en uitvoert, vaak in eigen beheer en op eigen kracht. Daarmee is, in de terminologie van Agnès Kusters, die een belangrijke rol heeft gespeeld in het veranderproces binnen onze organisatie, een flow op gang gebracht die erg goed aansluit bij de turbulentie van deze en komende tijden. Onze medewerkers zitten goed in hun vel, staan open voor verandering en nemen daar actief aan deel. Dit blijkt onder meer uit de mooie score op de lijst van Beste Werkgevers van 2011, naar aanleiding van het Great Place to Work onderzoek, waarin medewerkers het voor het zeggen hebben. De verloopcijfers binnen onze organisatie zijn nooit zo laag geweest als op dit moment. De betrokkenheid en trots van onze medewerkers betalen zich uit in 4

5 toenemende klanttevredenheid. Ons omzetvolume groeit, ons marktaandeel neemt toe. Hebben wij de status van Nieuwe Organisatie daarmee bereikt? Misschien wel, misschien niet. Belangrijker voor mij is dat we een organisatie in ontwikkeling zijn en blijven, een organisatie waar iedereen wil en kan leren en wil en kan veranderen. Vindt u dat net zo belangrijk als ik? Dan kan ik u deze White Paper over de Nieuwe Organisatie van harte aanbevelen! Patrick Bakker Algemeen Directeur Adecco Group Nederland 5

6

7 Inhoudsopgave Proloog Hoofdstuk 1 Ontwikkelingen in onze turbulente omgeving 1.1. De wereld verandert. U ook? 1.2 Arbeidskrapte: bent u er klaar voor? 1.3 Vergrijzing: 2011 als mijlpaal maak je borst maar nat! 1.4 Ontwikkelingen in de samenleving Hoofdstuk 2 De Nieuwe Organisatie 2.1 Van homeostase naar de Nieuwe Organisatie 2.3 Wat betekent dit in de praktijk? Hoofdstuk 3 Organic Learning : Dé weg naar de Nieuwe Organisatie 3.1 De traditionele inzet van Learning & Development 3.2 Organic Learning : succesvol en duurzaam veranderen in de 21ste eeuw 3.3 Top 10 gouden regels van Organic Learning 4.4 De consequenties voor uw organisatie Epiloog Bronnenoverzicht 7

8 Over de auteur Agnès Kusters-Mathey is als oprichtster van VisieScope actief betrokken geweest bij een intensief verandertraject dat Adecco Group Nederland in 2007 heeft ingezet. Een onderdeel van dit traject was de ontwikkeling, begeleiding en/of uitvoering van een groot aantal Management Development programma s, gericht op positieve beïnvloeding van inzicht, houding en gedrag van medewerkers. Het verandertraject heeft zich voltrokken binnen drie managementlagen en de afdeling Learning & Development. Belangrijke thema s waren en zijn: persoonlijk leiderschap, teamleiderschap, organisatieleiderschap, business empowerment, customer intimacy, lef en creativiteit, outside-in denken en acteren, generatiemanagement en het Nieuwe Werken. Volgens haar eigen principes van Organic Learning, waarvan VisieScope de grondlegger is, heeft zij zichzelf en haar bureau gaandeweg het traject overbodig gemaakt, al is zij nog steeds als adviseur bij Adecco Group Nederland betrokken. 8

9 Agnès Kusters zelf spreekt van een bijzonder succesvolle co-creatie. Sinds het traject is ingezet, scoort Adecco Group Nederland steeds hoger in diverse onafhankelijke onderzoeken naar klant- en medewerkerstevredenheid, waaronder het Incompany en Great Place to Work onderzoek. Op verzoek van de Adecco Group heeft Agnès Kusters (geboren in 1967, in Frankrijk) in deze White Paper vastgelegd wat de kenmerken zijn van de Nieuwe Organisatie en welke route tot succesvolle vernieuwing leidt, met de praktijkervaringen van VisieScope bij Adecco zelf als kader. VisieScope, opgericht in 2003, is gespecialiseerd in de ontwikkeling van inzicht, houding en gedrag van het management, bedoeld om de prestaties van organisaties blijvend te verbeteren. VisieScope werkt vanuit de overtuiging dat duurzaam veranderen alleen van binnenuit plaats kan vinden, door de medewerkers zelf. Deze overtuiging stoelt op de managementervaring die Agnès Kusters in ruim twintig jaar in het internationale bedrijfsleven heeft opgedaan. Zij werkte onder meer bij Vedior Nederland, Gamma Holding NV/Sanders BV, Firma Bosman BV, Bel Air Gardinen GmbH, Duitsland en Bel Air Industries Holding SA, Frankrijk. Agnès Kusters studeerde Internationale Economie & Bedrijfskunde aan de Ecole Supérieure de Commerce in Lyon, Frankrijk, haalde aan de Open Universiteit Nederland haar einddoctoraal Human Recource Management en aan de Erasmus Universiteit haar Master Business Administration (MScBA). In haar functie van Managing Director van VisieScope begeleidt Agnès Kusters uiteenlopende organisaties in zowel de private als publieke sector. Daarnaast verzorgt zij met regelmaat lezingen en presentaties over diverse aspecten van verandermanagement. 9

10 Proloog Probeert u uw leven, uw werk, uw wereld wel eens met andere ogen te zien? Wat ziet u niet en wat wilt u wellicht überhaupt niet zien? Ik doe mijn best En toch lijkt het alsof ik iedere keer iets gemist heb: weer een wereld die voor mij open gaat. Ik dacht bij te zijn met 500+ contacten op LinkedIn, mijn CD s op Ipod, zoveel apps op mijn Iphone als deze aankan, mijn boeken op sticks en zelfs de bibliotheek omgetoverd in een Wii speelkamer en toch kom ik steeds nieuwe fenomenen tegen waarbij ik het gevoel heb een UFO te zijn. Het houdt niet op. De echte ontdekkingsreis is niet zoeken naar nieuwe gebieden maar leren zien met nieuwe ogen - Marcel Proust Onze wereld verandert in razend tempo. En als we niet meegaan, dan worden we wereldvreemd, dan komen we in een soort homeostasestand terecht. Homeostase is, in fysiologie, het vermogen van het lichaam om alle functies, zoals temperatuur, zuurgraad, bloeddruk en ademhaling, in evenwicht te houden ondanks omgevingsinvloeden. 10

11 Daalt bijvoorbeeld onze lichaamstemperatuur na te lang te zijn blootgesteld aan kou en wind, dan produceert ons hormonenstelsel hormonen totdat ons lichaam weer een temperatuur heeft van 37 graden Celsius. Daarna wordt dit regelmechanisme weer uitgeschakeld. Homeostase is als het ware het proces om terug te gaan naar de voorgaande comfortzone. Wil je als persoon je comfortzone rekken om bijvoorbeeld je fysieke weerstand en vitaliteit te vergroten, dan heb je een flinke dosis doorzettingsvermogen nodig om door pijn, ongemak en ongeduld heen te komen; om oude automatismen af te leren. Je zult veel en regelmatig moeten sporten, minder alcohol drinken en vroeg naar bed moeten gaan om je conditie te kunnen verbeteren. Homeostase is een mechanisme dat, in onze turbulente kenniseconomie, vijand nr. 1 is voor organisaties. We blijven worstelen met het verlaten van onze comfortzone. Het bekende lijkt zo veilig Deze White Paper is een betoog voor organisaties die willen veranderen. Organisaties die hun strategische doelstellingen, structuren en processen grotendeels hebben gedefinieerd en dus, als het ware, grip hebben op hun hardware (het wat, het tastbare, het ideale dat op papier staat). Zij weten in hoofdlijnen waar zij naartoe willen, wat hun doelstellingen zijn. Niettemin, worstelen zij met de hoe -vraag: hoe ga ik het nu bereiken? Hoe neem ik de mensen, de software daar in mee? Hoe krijg ik mijn bestuur, mijn management en mijn personeel mee in de veranderingen die noodzakelijk zijn voor het voortbestaan en de verdere groei van mijn organisatie? We beginnen met een korte blik op ontwikkelingen in uw omgeving en proberen antwoord te geven op de vraag waarom organisaties in homeostasestand blijven hangen. We bespreken wat de Nieuwe Organisatie is en wat het voor u in de praktijk betekent. We vergelijken ten slotte de traditionele benadering van organisatieontwikkeling met Organic Learning : dé weg om groei te kunnen realiseren in de 21ste eeuw. Is het glas half leeg of is het glas half vol? Het is mijn diepe overtuiging dat de komende jaren enorme kansen bieden aan iedere manager en ondernemer die ze wil zien en omarmen. Agnès Kusters-Mathey 11

12 12

13 1. Ontwikkelingen in onze turbulente omgeving 1.1 De wereld verandert. U ook? Veranderingen van onze externe omgeving zijn een doorlopend en oneindig proces geworden. Dat de wereld verandert, merken we iedere dag in ons werk en in ons privéleven. Met de globalisering, de digitale communicatie en internet verandert ons leven steeds sneller. Veranderingen zijn snel en intensief en wie ze niet omarmt blijft hangen in het verleden. Kijk naar muziek en video. Wie koopt er nog een CD of een DVD in de winkel? In 2010 is de verkoop van CD s en DVD s in Nederland met respectievelijk 12% en 8% gedaald. Het downloaden van muziek op itunes en Sportify is met 33% gestegen. We halen films direct via spelcomputers of tv s binnen, de zogenaamde interactieve TV, nu deze vaker op het internet worden aangesloten. 13

14 Hieronder volgen de vier veranderingen die de meeste impact hebben op organisaties. 1. Globalisering Na de mondialisering van landen en regeringen tot ca en de mondialisering van multinationals tot 2000, zijn we net begonnen met de mondialisering van het individu. We worden wereldburgers. Dankzij alle nieuwe technologieën vervallen de geografische en etnische grenzen. Via media als Facebook krijgen we vrienden in alle hoeken van de wereld en kunnen voor relatief weinig geld naar de andere kant van de aardbol vliegen. Dit maakt het mogelijk om in contact te komen met andere culturen en omgevingen. Iets wat voor onze ouders amper voor te stellen was... De wereld ligt letterlijk en figuurlijk in onze handen. 2. Opkomende industrielanden: kansen en bedreigingen Iedereen heeft te maken, direct of indirect, met de opkomende industrielanden, de zogenoemde BRICS-landen ofwel Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika. Deze landen kenmerken zich door een ongekende economische groei (10,3% in China in 2010), een toppositie in de wereldhandel, een groeiende innovatiekracht en een arbeidsreserve om jaloers op te zijn. In Shanghai, bijvoorbeeld, studeren per jaar meer academici af dan in heel Europa. De groei van de BRICS-landen gaat gepaard met een hevige concurrentie voor Europa. Voor de prijs van een DVD-speler uit China kunnen we in Europa nauwelijks de verpakking of de handleiding maken. De concurrentie in de industriesector is voor ons, westerlingen, zo goed als voorbij: Europese industrieën zijn opgeheven of verhuisd naar het oosten. Industrieën die in Europa nog bestaan, hebben een sterk lokaal georiënteerde logistiek of marketing of een hoge innovatiegraad. Is dit erg? 14

15 Nederland heeft zich prima aangepast: 80% van de Nederlandse economie berust tegenwoordig op de dienstverlening Maar let op! De concurrentie in de dienstverlening is nog maar net begonnen Wat gaan we doen om onze welvaart te behouden, laat staan te vergroten? China - Shenzen jobfair 3. Toegang tot informatie en gemak Nieuwe technologieën en sociale netwerken geven ons toegang tot een onbeperkte hoeveelheid en diversiteit aan informatie. Ook het gemak om informatie te delen en online te leven, is in korte tijd enorm toegenomen. In het centrum van Rotterdam bijvoorbeeld, hebben consumenten in principe geen cash, creditcards of pinpassen meer nodig; zij kunnen bij meer dan zeventig winkels met hun mobiele telefoon afrekenen. Stel je voor: je hebt geen portemonnee meer nodig, je hoeft je pincodes niet meer te onthouden en je kunt met één druk op de knop je uitgavenpatroon in details analyseren. Bedrijven en instellingen worden genoodzaakt om organisatie 2.0 te worden. Hier gaat het niet alleen om online marketing of e-informatieverstrekking. Nee, het gaat om de hele organisatie die zich dient aan te passen aan de nieuwe eisen en behoeftes van ons digitale tijdperk. Denk bijvoorbeeld aan het herstructureren van werving & selectie van personeel (e-recruitment), aan het informatiseren en flexibiliseren van communicatie of aan het moderniseren van arbeidsvoorwaarden en managementstijl (het Nieuwe Werken). 15

16 4. Rol van de consument en de klant Ook wij, als consument en klant, zijn de afgelopen tien jaar enorm veranderd. Nu we over ongekende hoeveelheden (online) informatie beschikken, zijn we in staat om kundige beslissingen te nemen. We vergelijken producten, diensten, prijzen, consumentenacties en -reacties over de hele wereld. We hebben zicht in het aanbod en maken maximaal gebruik van het concurrentiespel. De consument van de 20ste eeuw was geïsoleerd; wij zijn verbonden en georganiseerd in sociale netwerken en groeperingen. We delen, online, onze ideeën, ervaringen en gevoelens. We vragen naar gerichte tips en referenties en geven onze beoordelingen over producten en diensten. Consumenten en klanten zijn dienovereenkomstig actiever geworden. Zij moedigen elkaar aan om actie te ondernemen en hun stem te verheffen. Zij zijn kritisch en geven bedrijven en elkaar, gevraagd en ongevraagd, steeds meer feedback en advies. Ten slotte is de consument veeleisender geworden. Het product, de service en de communicatie dienen de beste te zijn; en de prijs, uiteraard, de laagste. 50% OFF Glas half vol of half leeg? Wat zijn de consequenties van deze ontwikkelingen voor uw organisatie? 1. Uw bedrijf beschouwen als centrum van het universum is voorbij: denk en acteer outside-in! Het gaat erom dat uw organisatie de veranderingen in haar externe omgeving begrijpt en accepteert en er vooral snel op anticipeert. 2. Uw producten en diensten beschouwen als centrum van het universum is eveneens voorbij. Productinnovatie is maar een randvoorwaarde, sociale innovatie is de sleutel tot succes. Sociale innovatie gaat over uw relatie met klanten en de mate waarin uw personeel in staat is beloftes na te komen en verwachtingen van klanten te overtreffen. 3. Uw werkveld is de wereld. Informatie, afzetgebieden, concurrentie, inspiratie, arbeidsaanbod, enzovoorts de grenzen van organisaties worden steeds groter. 4. Uw klanten blijven uw bestaan rechtvaardigen. Echter, uw medewerkers zijn uw bestaansrecht geworden zonder bekwaam personeel, geen klanten. En bekwaamheid gaat steeds meer over het bij blijven in de veranderingsflow, grenzen verleggen, anders durven te denken en te doen, op alle niveaus weg met de homeostase! 16

17 Arbeidskrapte: bent u er klaar voor? Dat Nederland snel te maken krijgt met een kwantitatieve en vooral een kwalitatieve arbeidskrapte vanwege vergrijzing, ontgroening en nieuwe functie-eisen, is oud nieuws. Echter, de economische crisis heeft ons de afgelopen twee jaar laten vergeten hoe dramatisch de krapte voor onze organisaties wordt. In de pers lag de focus op ontslagrondes, stijgende werkloosheid en slechte economische vooruitzichten. Daarbij is de daadwerkelijke kritische situatie van de arbeidsmarkt verzwegen. Nederland kampt nu al met een krappe arbeidsmarkt; het tekort aan bekwaam personeel gaat de komende jaren fors stijgen. Dit geldt ook als Nederland in de komende jaren de bescheiden geraamde economische groei rond de 2% 1 bereikt. Crisis voorbij, waar staan wij nu? De pessimistische prognoses in 2010 over een aanhoudende stijgende werkloosheid in 2011 blijken achteraf niet juist. Na vijf kwartalen van krimp groeit het aantal banen weer sinds het 2de kwartaal Banen van werknemers x l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv Oorspronkelijk Seizoengecorrigeerd Bron: CBS, juni 2011 Werkloze beroepsbevolking 550 x De Nederlandsche Bank Economische Ontwikkelingen en Vooruitzichten - juni

18 Banen van werknemers x l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv De werkloosheid daalt sinds maart Met werklozen in mei ligt de werkloosheid onder Oorspronkelijk de kritische Seizoengecorrigeerd grens van 5,5% van de beroepsbevolking. Boven de 5,5% werkloosheid is er sprake van een ruime arbeidsmarkt. Onder de 5,5% wordt de arbeidsmarkt als krap aangemerkt; werkgevers blijven zitten met onvervulde vacatures, stijgende wervingskosten, toenemende ongewenste uitstroom en extra loonstijgingen om deze uitstroom te beperken. Werkloze beroepsbevolking 550 x l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv l ll lll lv Gecorrigeerd voor seizoeninvloeden Niet gecorrigeerd Bron: CBS, april voor seizoeninvloeden gecorrigeerde werkloosheid - CBS, 23 juni 2011

19 Nieuw is dat de arbeidskrapte voor het eerst sinds de tweede wereldoorlog structureel is. Dit is het gevolg van de vergrijzing en de ontgroening in Nederland. Ook als verwacht wordt dat de uitbreidingsvraag tot 2015 nihil blijft, explodeert de vervangingsvraag met een gemiddeld aantal vacatures in Nederland van per jaar in de periode In vergelijking zijn er in 2008, aangemerkt als hét jaar van arbeidskrapte, 1,03 miljoen vacatures geteld in Nederland. We komen dichtbij dit record. Indicatie vacature-ontwikkeling per sector Sector (Gemiddeld) aantal vacatures per jaar (x 1.000) Detailhandel Adviesbureaus en makelaardij Horeca en catering Zorg Groothandel Toerisme en maatschappelijke organisaties Industrie Vervoer en telecom Uitzendwezen en rest zakelijke diensten Financiële diensten Welzijn Bouw en bouwinstallatie Onderwijs Landbouw en visserij Openbaar Bestuur ICT Schoonmaak Nutsbedrijven Delfstoffenwinning Totaal Bron: UWV Werkbedrijf, juni 2011 Bovengenoemde cijfers zijn gebaseerd op een voorzichtige economische groei van 2%. Laten we vanuit het oogpunt van krapte op de arbeidsmarkt hopen dat de economie niet harder gaat aantrekken! 2 Centraal Planbureau,

20 Arbeidskwaliteit in de 21 ste eeuw De eisen van onze turbulente omgeving en het economische stelsel van Nederland in het bijzonder, maken de vooruitzichten van de arbeidsmarkt voor werkgevers nog somberder. We weten allemaal dat de turbulente economische omgeving steeds hoger gekwalificeerde medewerkers eist. De uitdaging ligt in het feit dat kennis lang niet meer voldoende is om productief te zijn. Kennis veroudert snel. Jongeren worden opgeleid voor banen die nu nog niet bestaan en om problemen op te lossen die we nu nog niet kennen. Volgens het Ministerie van Onderwijs van de Verenigde Staten bestond de top-10 banen in 2010 nog niet in Naast specifieke vakkennis beschikt de getalenteerde kenniswerker van de 21ste eeuw vooral over nieuwe competenties. Hier valt te denken aan sociale intelligentie, veranderingsgezindheid, absorptievermogen, communicatieve vaardigheden en creativiteit. Driekwart van de Nederlandse werkgevers zijn dienstverleners. Ongeacht de sector waarin zij werkzaam zijn, gaan ze op zoek naar vrijwel dezelfde talenten. Dit gaat leiden tot een schreeuwend tekort aan bekwaam personeel en tot een felle concurrentie tussen organisaties en brancheverenigingen. Glas half vol of half leeg? Al deze ontwikkelingen hebben consequenties voor uw organisatie: 1. De groei van uw organisatie komt in gevaar door gebrek aan bekwaam personeel. 2. Het is 5 voor 12. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn zodanig complex en omvangrijk, dat u tijd nodig heeft om het juiste beleid voor uw organisatie uit te kunnen stippelen en implementeren voordat u getalenteerde kenniswerkers heeft geworven en ontwikkeld. 3. De enorme krapte noodzaakt u om intern talenten te ontwikkelen. Alle medewerkers, op alle niveaus, in de lijn en in de staf, jong en oud, zullen moeten voldoen aan de nieuwe competentie-eisen. 4. Wie vooruitloopt, komt in de positieve spiraal: wie de eerste innovatieve maatregelen ontwikkelt en uitvoert, werft het beste personeel, verbetert zijn werkgeversimago en blijft (hopelijk) voorop lopen. Employerbranding, bijvoorbeeld, wordt belangrijker dan ooit. Er ontstaat een steeds grotere kloof tussen old school en new school organisaties met, respectievelijk, verslechterde of verbeterde concurrentieposities. Hoe u met deze consequenties kunt omgaan, komt later in deze White Paper ter sprake. 20

21 1.3 Vergrijzing: 2011 als mijlpaal maak je borst maar nat! Dat Europa de komende jaren in dubbel tempo vergrijst is oud nieuws; dat weten we al dertig jaar. Echter, we gaan nu pas daadwerkelijk de consequenties merken. Dit jaar begint de omvangrijke baby-boom generatie (geboren in de jaren 50 en begin 60) de pensioengerechtigde leeftijd te bereiken, waardoor het aantal ouderen razend snel stijgt. Tot 2015 komen er in Nederland een half miljoen 65-plussers bij. Ter illustratie, in de afgelopen vijf jaar ging het nog maar om een kwart miljoen. De vergrijzing zal de komende decennia niet alleen toenemen vanwege demografische ontwikkelingen. Ook de stijgende levensverwachting zal een steeds belangrijkere rol spelen. Per jaar worden we gemiddeld drie maanden ouder; dit betekent gemiddeld vier jaar per generatie. Met de innovatie en ontwikkelingen in de gezondheidszorg blijft deze parameter alleen maar stijgen. 21

22 Levensverwachting door de eeuwen heen Life expectancy in years Hart- en vaatziekten Antibiotica, vaccins Drinkwater en riolering Industriële revolutie Year Bron: TopInstituut Gezond en Succesvol Ouder Worden (TI-GO) Het spreekt voor zich dat de basis oudedagsvoorziening (later tot AOW omgedoopt) niet meer van onze tijd is. Deze is in 1947 door de toenmalige Minister van Sociale Zaken Willem Drees op basis van een gemiddelde levensverwachting van 75 jaar ingevoerd. In dit perspectief is de verhoging van de pensioenleeftijd van 65 naar 67 jaar nog zeer bescheiden en slechts een begin. Door de vergrijzing en de noodzakelijke verhoging van de pensioenleeftijd zal het aantal oudere medewerkers binnen uw organisatie aanzienlijk toenemen. Hierbij is 2011 een mijlpaal. Vanaf dit jaar gaat het aantal senioren dat nog vijf tot vijftien jaar bij u zal werken in razend tempo groeien. Dit staat in schril contrast in tot de huidige situatie waarin veel werkgevers hun oudere medewerkers liever kwijt dan rijk zijn. De Ageing challenge voor organisaties ligt niet primair in het vervangen van senioren die met pensioen gaan. Nogmaals, we hebben genoeg tijd (gehad) om hierop te anticiperen. De uitdaging ligt op twee andere fronten. 22

23 - Hoe houden we de groeiende groep werkende ouderen productief? Felix Steemers toont in zijn promotieonderzoek aan dat de inzetbaarheid van medewerkers over het geheel genomen al vanaf ongeveer hun 40ste jaar terugloopt. In een wereld die snel verandert en eist dat u uw producten, diensten en bedrijfsvoering even snel aanpast, is het noodzakelijk dat uw personeel, dus ook uw senioren, productief en inzetbaar blijft. - De tweede uitdaging is het vermijden dat deze groep een belemmering vormt voor de veranderingsgezindheid van uw organisatie. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan innovatie, het omgaan met nieuwe technologieën en communicatiemiddelen, het samenwerken met jongere generaties, kortom het doorbreken van verouderde denk- en gedragspatronen. Glas half vol of half leeg? Ik zie de vergrijzing sneller als kans dan als bedreiging. Senioren zorgen voor stabiliteit, organisatieloyaliteit, ervaring en tegengewicht voor de soms chaotische creativiteit en vrijheid van jongeren. Generaties vullen elkaar perfect aan, als je hun specifieke krachten maar herkent en erkent en er iets mee doet. Daarnaast worden organisaties, dankzij de grote impact van de vergrijzing, gedwongen om te vernieuwen. Niets doen is er niet meer bij. Eindelijk de kans om echte, structurele veranderingen door te voeren. Maar wees alert: de productiviteit en prestatie van uw organisatie worden in de komende jaren steeds meer afhankelijk van senior medewerkers. Zij moeten dan ook meer aandacht krijgen, wilt u hun krachten optimaal benutten en ze fit, inzetbaar en gemotiveerd houden. Gericht beleid is onontkoombaar om senioren productief te houden in de transformatie die in uw organisatie de komende jaren zal moeten worden doorgemaakt. 23

24 1.4 Ontwikkelingen in de samenleving De nieuwe generatie: nieuwer dan ooit De massale uittocht van babyboomers en het tekort aan jongeren om deze te vervangen, maken beschikbare jongeren in het bijzonder belangrijk. De jonge generatie krijgt verschillende stempels mee zoals generatie Mij, generatie 2.0, gamers, grenzeloze generatie, of screenagers. Dit zijn jongeren tot begin 30 die opgegroeid zijn in het tijdperk van overvloed. Overvloed aan kennis (internet), aan informatie (digitale technologieën), aan keuzes, aan welvaart. Hun maatschappelijke, economische, sociale en politieke referentiekaders zijn daar voortvloeisels van. Deze bepalen voor een belangrijk deel hun persoonlijkheid, mentaliteit, drijfveren, behoeften en ambities, zowel professioneel als privé. Jongeren zijn zelfbewust, assertief en weten goed wat hun wensen en rechten zijn. Ze zijn veeleisend en beter opgeleid dan voorgaande generaties. Op de arbeidsmarkt zoeken zij vooral inhoudelijke uitdagingen, zinvol werk, ontplooiingsmogelijkheden en vrijheid. Zij willen zo veel mogelijk ervaring opdoen en leren van anderen. Vrijheid in de invulling van hun werk en van hun werktijd spreekt voor zich. Jongeren denken in termen van output. Of zij s nachts, op het strand op Bali of op een flexibele werkplek langs de snelweg, hun werk doen is niet relevant. Het gaat om de bereikte resultaten. Ten slotte, carrière maken is belangrijk maar mag niet ten koste gaan van alles. Vrije tijd en privéleven zijn meer bepalend voor wie je bent dan je werk. Verschillen tussen generaties Tijdens Prinsjesdag 2010 noemde Minister Donner (toen demissionair Minister van Sociale Zaken), het goed laten functioneren van de arbeidsmarkt en het maximale halen uit de drie werkende generaties de achilleshiel voor het herstel van de Nederlandse economie. Organisaties worden voor het eerst geconfronteerd met het managen van drie werkende generaties waarvan de jongste, de allerbelangrijkste voor onze toekomst, wezenlijk verschilt van de twee eerste. 24