Presteren met Bezieling

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Presteren met Bezieling"

Transcriptie

1 Presteren met Bezieling Ontwikkelmodel voor resultaatgerichte teams Ben Kuipers 1 & Gert Jan van Reenen 2 Kernwoorden: resultaatgericht werken met teams, gemeenschappelijke cultuur, bezieling, situationeel leiderschap, monitoren van processen en resultaten Teams, cultuur en leiderschap In organisaties en bedrijven waar met teams wordt gewerkt, wordt binnen bepaalde kaders een belangrijk deel van de besluitvorming en verantwoordelijkheid gedelegeerd naar de teamleden. Het doel is om slagvaardiger te kunnen reageren op steeds wisselende omstandigheden van de markt en om flexibel om te kunnen gaan met de mogelijkheden binnen de organisatie zelf. Met teams als de basiseenheid van organisaties zal de complexiteit afnemen en de slagvaardigheid toenemen. Teams worden echter niet vanzelf goed functionerende teams. Van medewerkers mag worden verwacht dat zij de aan hun team toevertrouwde verantwoordelijkheden omzetten in de gewenste prestaties. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat de organisatiecultuur beschikt over de juiste kenmerken Heldere doelen, resultaatgerichtheid, het vermogen om samen te werken zijn slecht enkele van de belangrijkste kenmerken. Effectief situatiegebonden leiderschap is een andere voorwaarde. Dit betekent dat het management stuurt op resultaten en ondersteunt op relaties en middelen, waarbij de medewerkers verantwoordelijk zijn voor de eigen invulling van het proces en de taakuitvoering. Met een heldere en open communicatie tussen de teams en het management, zal het dus voor de teams mogelijk zijn de juiste beslissingen te nemen om succesvol voor de eigen invulling van het proces en de taakuitvoering zorg te dragen. Teams, cultuur en situationeel leiderschap zijn daarmee de peilers voor slagvaardige organisaties. In dit artikel wordt het toepassen van een resultaatgericht ontwikkelmodel voor teams bepleit, waarbij de input en output van teams centraal staan en een gemeenschappelijke cultuur en situationeel leiderschap een essentiële rol spelen. Daarbij gaat het om de zachte én harde kant van organiseren: om zowel de kwaliteit van het team als de prestatie. Het systematisch monitoren van prestaties en het op basis daarvan stimuleren van de groepsprocessen zijn onontbeerlijk voor een geslaagde toepassing van het ontwikkelmodel. Dit model is gebaseerd op jarenlange praktijkervaring bij uiteenlopende organisaties en langdurig wetenschappelijk onderzoek van een groot aantal teams in de productie en dienstverlening. 1

2 De zachte kant: Teambuilding In het licht van het bovenstaande is het nuttig stil te staan bij het verschijnsel teambuilding. Veel activiteiten binnen een bedrijf vereisen teamwerk, eenvoudigweg omdat het niet door individuele medewerkers (alleen) kan worden gedaan of omdat in objectieve zin teamwerk tot betere resultaten leidt. In allerlei situaties is de noodzaak van teambuilding een feit. Helaas blijkt in de praktijk dat dit nogal eens begrepen wordt als uitsluitend werken aan een verbetering van de onderlinge verhoudingen binnen het team, zonder aandacht te besteden aan de resultaten. Vooral op het hoogtepunt van de populariteit van teamwerk leek het erop dat de nadruk te veel op de zachte kant van teamwerk lag en de focus maar al te vaak intern gericht was. Voorbeeld 1: machinefabriek in Finland. Een onderzoekje in dit bedrijf liet zien dat het MT als team fantastisch functioneerde. Men was het op alle fronten met elkaar eens, de stemming was goed en men kon het goed met elkaar vinden. Een onderzoekje op de werkvloer leverde een heel ander beeld op. Het bleek dat het MT allerlei ingrijpende besluiten nam zonder enige vorm van communicatie met de betrokken medewerkers. Implementatie van het automatiseringsproces werd daardoor een moeizaam proces en resultaten werden er niet geboekt. Uit dit voorbeeld blijkt dat de teamontwikkeling vooral gericht was op het interne functioneren van het MT, maar niet op de relaties van het MT met de andere eenheden in de organisatie, waarbij de te behalen resultaten centraal stonden. De harde kant: Afrekenen op resultaat Gebrek aan effectiviteit bij teams heeft ertoe geleid dat men soms naar de andere kant is doorgeslagen: alles moet meetbaar en afrekenbaar zijn. Ook dit heeft tot ongewenste effecten geleid. Zonder het te beseffen is het management in veel organisaties gaan sturen op de verkeerde meetbare aspecten: input en output zijn met elkaar verward geraakt. Een goed voorbeeld daarvan is de bekende kreet meer blauw op straat. Maar is de burger eigenlijk niet geïnteresseerd in een veilige samenleving als werkelijke output? Meer blauw op straat zou een input moeten zijn naast andere inputs voor het bereiken van een veilige samenleving als resultaat, maar is een doel op zich geworden. Input gestuurd management is het gevolg en de (eigenlijk gewenste) output is op de tweede plaats beland. In praktische zin is daarmee in termen van ontwikkeling een achterwaartse stap gezet. Meetbare doelen lijken zelfs de plaats te hebben ingenomen van het vroegere autoritaire leiderschap, het management dat zonder overleg met de uitvoerenden, beslissingen neemt. In plaats van een ander type leiderschap, dat zowel de zachte als harde kanten van organiseren weet te combineren, wordt gepoogd via standaardisering en inputsturing de controle terug te krijgen bij teams. 2

3 Medewerkers zijn er in die omstandigheden vooral op gericht om de voorgeschreven kwantitatieve doelen te behalen en de kwaliteit te laten voor wat het is. De voorgeschreven streefcijfers zijn hiermee een doel op zich geworden. Het gevolg: ongeïnteresseerde medewerkers die zonder betrokkenheid en bezieling hun werk doen. Voorbeeld 2: Bekend is dat in de ouderenzorg verzorgers tegenwoordig nauwkeurig krijgen voorgeschreven hoe lang ze met een cliënt bezig mogen zijn. De sociale functie van dit vak zoals een praatje maken met de cliënt is hiermee verloren gegaan. De meetbaarheid leidt tot merkwaardige excessen en een overdreven nadruk op werken volgens voorschriften en regels als gevolg waarvan vele werkzaamheden ontzield zijn geraakt. Het management is zonder het te beseffen puur gericht op de beschikbare middelen, en de input is daarmee een doel op zich. Het doel en de output zou moeten zijn gezonde en tevreden ouderen te verzorgen tegen een betaalbare prijs. Wat zou er gebeuren als een fabrieksdirecteur slechts 5 tot 15 procent van de totale beschikbare productiecapaciteit zou gebruiken? Deze persoon zou in enkele maanden, zoniet weken, ontslagen worden. Dit is blijkbaar niet het geval als het om kennis van mensen gaat. (Ridderstråle & Nordström, 2002). Een op output gerichte benadering, waarin de medewerkers de vrijheid krijgen om helder gedefinieerde doelen naar eigen inzicht te realiseren, zou meer vruchten afwerpen. Vernieuwing kan floreren in een klimaat met heldere concrete en meetbare doelstellingen, tot stand gekomen uit overleg met een goed communicerend management. Medewerkers voelen zich uitgedaagd om met eigen oplossingen te komen en creatief om te gaan met beperkte beschikbare middelen. Kennis en ervaring worden aldus optimaal benut. Het ligt voor de hand dat de medewerkers zich met een beroep op hun verantwoordelijkheid meer geïnspireerd zullen voelen en beter zullen gedijen dan bij het verstikkende perspectief van de afrekening op input. Als management heb je bovendien de mogelijkheid medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid aan te spreken. Je mag er per slot van rekening in de meeste gevallen vanuit gaan dat er voor de politieagent meer stimulans uitgaat van het oplossen van criminaliteit, dan van het behalen van het voorgeschreven quotum aan bekeuringen. Effectieve, bezielde teams zacht én hard Goed functionerende teams op zich zijn dus niet per definitie effectief voor goede prestaties van de organisatie. Zij horen te zijn ingebed in een ondersteunende en sturende organisatie. Daarin worden effectieve en bezielde teams gekenmerkt door de gedeelde bereidheid en gedrevenheid om resultaten te bereiken. Zij verenigen zowel het zachte als het harde accent op teamwerk. 3

4 Waardoor worden effectieve, bezielde teams gekenmerkt (zie tabel 1)? Ineffectieve teams Effectieve teams Accent op hard Accent op zacht Duidelijke doelen en gedeelde waarden Ieder streeft zijn eigen persoonlijke doelstellingen na, want daarop wordt beloond Doelstellingen liggen op een hoog abstractieniveau Flexibele leiders: stijl afhankelijk van situatie, nadruk op ondersteuning van relaties en sturing van resultaat Top-down leiderschap Idee van zelfsturing staat voorop Open interne communicatie, transparantie, onderling vertrouwen Gebrekkige communicatie, verborgen agenda s, onderling wantrouwen Communicatie is gericht op saamhorigheid en overeenstemming Betrokkenheid en identificatie met organisatie en doelen Weinig of geen betrokkenheid Betrokkenheid gericht op eigen team Feedback kunnen geven en ontvangen en bereidheid om desnoods conflicten aan te gaan om resultaten op basis van gedrag te verbeteren Feedback is uitsluitend gericht op prestaties, irritaties steken gemakkelijk de kop op. Neiging om conflicten te vermijden Feedback is met name gericht op onderlinge relaties. Aandacht voor functioneren ontbreekt Planning, controle en bijsturing Planning en controle Gebrek aan planning en controle Pro-actief en zelfsturend ingrijpen indien noodzakelijk Reactief: managers controleren en grijpen in als het al te laat is Geen zicht op ineffectief handelen Holistisch en multidisciplinair Gedreven door eigenbelang en gericht op de eigen inbreng Relatiegericht en groepsgevoel staan bovenaan Tabel 1: Kenmerken van effectieve en ineffectieve teams Sturing én zelforganisatie In een moderne flexibele organisatie is de menselijke input juist het uitgangspunt voor de te bereiken resultaten, aangegeven in onderstaande figuur (1). Zoals Kuipers (2005) aangaf in zijn proefschrift: Teams zijn geen doel op zich. Daarom staat in dit model voor resultaatgerichte teams de output centraal. Teams vormen een manier van organiseren om de doelstellingen van de organisatie te behalen. In termen van output worden daarom de doelstellingen geformuleerd. Gebaseerd op deze doelstellingen vindt de inrichting van de organisatiestructuur en het 4

5 verdelen van de taken plaats. Hier gaat het om het ontwerp van teams en het behalen van de grenzen waarin zij werken aan de te behalen doelstellingen. Mede op basis van de doelstellingen wordt ook bepaald welke middelen beschikbaar moeten zijn voor teams om de doelen te behalen. Middelen en teams vormen daarmee gezamenlijk de input. Vervolgens werken de teams aan twee vormen van output: de bedrijfsprestaties en de werkbeleving. De behaalde resultaten worden afgestemd met de beoogde resultaten en vervolgens wordt aan de hand daarvan bepaald in hoeverre de inputs moeten worden aangepast. Figuur 1: Model voor resultaatgerichte teams O U T P U T Bedrijfsprestaties + Werkbeleving C U L T U U R Leiderschap Teams Middelen I N P U T Het geheel van de input-output cyclus kan alleen plaatsvinden in een open en gemeenschappelijke cultuur die past bij de organisatiestrategie (Van Reenen, 2004) en het werken in teams ondersteunt. De bezieling speelt in deze cultuur een belangrijk kenmerk, maar wordt ook bepaald door de manier waarop met teams aan resultaten wordt gewerkt. Leiderschap vormt een andere belangrijke uiting van de cultuur. Dit situationeel leiderschap is een combinatie van sturen en ondersteunen (zie ook Stoker, 1999). Het is ondersteunend bij het concretiseren van de doelstellingen voor teams en bij het optimaal benutten van de 5

6 beschikbare middelen. Het ondersteunt ook de onderlinge teamrelaties en helpt bij het beheersen van goedlopende teamprocessen. Vervolgens stuurt de leiding op output en helpt teams hieraan gericht en pro-actief te werken. Uitgangspunten van het ontwikkelmodel Onze benadering voor het ontwikkelen van effectieve en bezielde teams heeft een aantal belangrijke uitgangspunten. Om namelijk resultaatgericht met teams te kunnen werken moet er goed inzicht in alle onderdelen van het ontwikkelmodel zijn. Het monitoren van cultuur, leiderschap, teamwerk, middelen en output is daarbij essentieel (figuur 2). Door deze te meten kunnen de sterktes en zwaktes in de organisatie worden vastgesteld. Vervolgens kan gericht op de gewenste output gewerkt worden aan verbetering van die zwaktes. Dit betekent ook dat er keuzes gemaakt moeten worden (zie ook Becker, Huselid & Ulrich, 2004). Niet iedere zwakte hoeft immers van belang te zijn voor het bereiken van de gewenste doelstellingen. Zo wordt het resultaat het uitgangspunt en het functioneren van het team het middel, de input. Teamprestatie meting Bedrijfsprestaties: - Kwaliteit - Kosten - Levering - Omzet Werkbeleving: Gedrag - verzuim - verloop Attitude - satisfactie - betrokkenheid O U T P U T Bedrijfsprestaties + Werkbeleving Cultuur meting C U L T U U R Situationeel leiderschap monitor Leiderschap Teamproces meting Teams I N P U T Middelen Middelen inventarisatie - Taakontwerp - Verantwoordelijkheden - Expertise (scholing & training) - Budgettering - Materialen - etc. Figuur 2: Resultaatgericht ontwikkelmodel voor teams met een centrale rol voor monitoring en follow-up 6

7 Naast het meten van de resultaten en het goed inventariseren van de beschikbare middelen zijn een aantal overige metingen essentieel: 1. Aan de hand van een waarden- en cultuurmeting (Change Capacity Review) kan worden vastgesteld in welke mate er sprake is van gemeenschappelijk doelen en definities. De cultuur en waarden in de organisatie (binnen en tussen teams) worden aldus in kaart gebracht. Doordat met de cultuurmeting gebruik wordt gemaakt van een aantal op basis van onderzoek vastgestlede dimensies en subdimensies is nauwkeurig vast te stellen waar de sterktes en zwaktes zitten, en op welke punten verandering noodzakelijk is (Van Reenen, 2004). Deze benadering gaat ervan uit dat de sterke kenmerken worden behouden en dat er uitsluitend gestuurd wordt op de zwakke punten. Enkele voorbeelden van cultuurdimensies: Klantoriëntatie: weinig of sterk klantgericht Marktoriëntatie: weinig of sterk marktgericht Drive: proceduregericht of resultaatgericht Controle & Bijsturing: veel vrijheid in doen en laten versus strakke richtlijnen Professionele instelling: lokaal of kosmopolitisch Betrokkenheid: gering of sterk gevoel van betrokkenheid Managementfilosofie: werkgericht of mensgericht NB: Teams kunnen goed functioneren in een resultaatgerichte cultuur met voldoende Controle & Bijsturing, evenals een kosmopolitische instelling en een voldoende mate van betrokkenheid. De andere dimensies spelen ook een rol maar zijn minder bepalend voor het creëren van een omgeving waarin teams goed functioneren 2. Aan de hand van een 3-tal andersoortige dimensies kan vervolgens het teamproces van gedrag en werkelijk handelen in kaart gebracht worden. Hierbij wordt gekeken naar de interne groepssamenwerking, de taakuitvoering en de klanten- en verbeteractiviteiten. Uitgebreid onderzoek (Kuipers, 2005) heeft aangetoond hoe elk van deze dimensies verschillende soorten team output (zowel bedrijfsprestaties als werkbeleving) beïnvloeden. Dit geeft direct inzicht in hoe output verbeterd kan worden.. Procesdimensies Klanten- & verbeteractiviteiten Interne groepssamenwerking Taakuitvoering Prestatiematen Productkwaliteit, kort ziekteverzuim & werkbeleving Bezettingsgraad, langdurig ziekteverzuim & werkbeleving Kosten & werkbeleving 7

8 3. Bovendien moet het thema leiderschap aan de orde komen. Daarbij is gekozen voor een benadering die uitgaat van de noodzaak dat leiders over een repertoire aan leiderschapscapaciteiten dienen te beschikken die, afhankelijk van de situatie worden ingezet (zie bijvoorbeeld Stoker, 1999). Dit type leiderschap richt zich op zowel de relaties, de middelen als de resultaten. De situationele leider geeft richting, mobiliseert zijn medewerkers, zorgt dat alle leden in het team integreren. zorgt dat het team goed functioneert (inhoudelijke ondersteuning en participatie), geeft het goede voorbeeld en coacht de teamleden Gezamenlijk vormen deze instrumenten een integraal geheel waarbij manager en team gezamenlijk een pad kunnen uitstippelen en dit vervolgens monitoren om gericht aan een succesvolle organisatie te werken. Aanpak en resultaat Toepassing van het voorgestelde model vraagt om specialistische ondersteuning vanuit met name de HR afdeling. Echter, ook op de HR afdeling zal men in staat moeten zijn de harde en zachte aspecten van ontwikkeling te combineren. Te vaak ligt ook bij HR de nadruk op óf de zachte kant, vanuit een coachingmodel met veel instrumentarium rondom persoonlijke ontwikkeling, óf op de harde kant. In dat geval is er vaak meer sprake van een administratie- en beloningsmodel. De HR afdeling zou resultaatgerichte teamontwikkeling nog beter kunnen ondersteunen door te helpen zowel gedrag als resultaat gelijktijdig te monitoren. Op basis daarvan kan ze een kapstok aanbieden waarbij instrumenten gericht worden ingezet om minder ontwikkelde onderdelen te verbeteren. De hedendaagse manager is niet zelden de weg kwijt bij teamontwikkeling. Na het overboord zetten van de hiërarchische structuur en de introductie van de nieuwe coach-rol is er kritiek ontstaan dat prestaties uit het oog werden verloren. In de praktijk blijkt vaak dat managers niet goed weten wat hun rol dan wel moet zijn, omdat resultaatgericht snel verward wordt met ouderwets hiërarchisch. Door de HR afdeling te laten ondersteunen in meetbaar maken en pijnpunten aan te wijzen kan de manager geholpen worden te zien waar inzet van een meer relatiegerichte benadering en waar die van een resultaatgerichte benadering nodig zijn én samenkomen. Door vervolgens blijvend te monitoren en interventies te formuleren komt een directe ontwikkeling op gang nauw aansluitend bij de gesignaleerde problematiek en de specifieke organisatiestrategie. Kortom: deze benadering van organisatieontwikkeling is om de daad bij het woord te voegen, zodanig dat de gewenste noodzakelijke verandering direct zichtbaar wordt, met resultaat en bezieling. 8

9 Literatuur B.E. Becker, M.A. Huselid & D. Ulrich, De HR Scorecard; Het Meten van Strategie, Mensen en Prestaties, 2004 B.S. Kuipers, Team Development and Team Performance. Responsibilities, Responsiveness and Results; A Longitudinal Study of Teamwork at Volvo Trucks Umeå, 2005 G.J. van Reenen, B. Waisfisz, Organisatiecultuur als beleidsinstrument. Meten is weten. Stischting Maatschappij en Onderneming, 1995 G.J. Van Reenen, Cultuur Meting met de Change Capacity Review; Samenhang tussen Strategie, Organisatie en Communicatie, Management Tools, Kluwer, februari 2004 J. Ridderstråle & K. Nordström, Funky Business; Talent Makes Capital Dance, 2002 J. Stoker, Leidinggeven aan zelfsturende teams, 1999 Verdieping Het proefschrift van Ben Kuipers Team Development and Team Performance is op aanvraag bij de auteur beschikbaar 1 Dr. Ben Kuipers is bedrijfskundige en parttime onderzoeker aan de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde, afdeling HRM en Organizational Behavior. Daarnaast is hij als zelfstandig organisatieadviseur verbonden aan HGRV Adviseurs Managers, Rotterdam,en werkzaam op het gebied van o.a. teamwerk, prestatiemanagement en HRM vraagstukken. Hij promoveerde in 2005 op het proefschrift Team development and team performance, dat hij schreef op basis van 6 jaar onderzoek en advieswerk bij Volvo Trucks in Zweden. Eind 2005 won hij de Best dissertation award van het Dutch HRM Network. Op basis van dit proefschrift ontwikkelde hij het Performability Concept dat organisaties helpt teams resultaatgericht te ontwikkelen (www.performability.nl) 2 Drs. Gert Jan van Reenen is opgeleid als antropoloog. Als organisatie adviseur is hij zich de afgelopen 15 jaar steeds meer gaan richten op organisatievraagstukken en op het thema cultuur in organisaties. Daarnaast is hij ZKM coach en begeleidt hij managers die werkzaam zijn in organisaties in verandering. Na een lange internationale carrière in dienst van verschillende adviesbedrijven richtte hij in 2003 het bedrijf People Dynamix op dat inmiddels is opgegaan in de Septa Management Group. Septa is gespecialiseerd in het ontwikkelen en implementeren van MD-trajecten, alsook organisatie- en cultuurveranderingstrajecten. 9

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour Profiel Teamleider Zorg en Wonen 23 april 2015 Opdrachtgever InteraktContour Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-2900 47 45 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst Werkgroep Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers Inventarisatie en start bijeenkomst Dinsdagmiddag 2 september van 13.00 17.00 uur Bosweg 15 te Zwolle. Lean Innovation

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Een goed begin is het halve werk!

Een goed begin is het halve werk! Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN BETREFT: VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HG Waarom een HG visie op leiderschap? Binnen de HG ontbreekt tot nu toe een expliciete visie op leiderschap terwijl

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Snel, zorgvuldig en zorgeloos reorganiseren met de Q-Reorganisatie Methode

Snel, zorgvuldig en zorgeloos reorganiseren met de Q-Reorganisatie Methode Reorganisatie Methode Quintop Management Consultants Groenewoudsedijk 70b 3528 BK Utrecht Telefoon: 030-670 46 05 Fax: 030-670 46 04 E-mail: info@quintop.nl Website: www.quintop.nl Snel, zorgvuldig en

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Managementondersteuning in de 21ste eeuw Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Agenda Kennismaking Het Nieuwe Werken volgens Moneypenny De impact van Het Nieuwe Werken op de managementondersteuner

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Ondernemerschap en bezieling in de zorg

Ondernemerschap en bezieling in de zorg Ondernemerschap en bezieling in de zorg KANSEN EN MOGELIJKHEDENVOOR ZORGONDERNEMERS Innovatief en trendsettend Efficiënt en effectief Ondernemend en daadkrachtig Vraaggerichte strategie en tevreden cliënten

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

De kracht van een opbrengstgerichte manager

De kracht van een opbrengstgerichte manager De kracht van een opbrengstgerichte manager Even voorstellen Gerreke Gierveld en Anne-Lène van Schie Programma Boeiend Effectief Opbrengstgericht werken (BEO) Beeld bij opbrengstgericht leiderschap Reflectie

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie