Handleiding SURF Sourcing Maturity Self Assessment (SSMSA)
|
|
- Augusta Sylvia Hermans
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Handleiding SURF Sourcing Maturity Self Assessment (SSMSA) 22 april 2014 Doel en beperkingen In het Hoger Onderwijs in Nederland begint het sourcen van Informatie-diensten terrein te winnen. Het besef dringt door dat hierdoor voordeel te behalen is voor de instellingen, en dus voor de sector in het algemeen. Daarbij hoort het inzicht dat onvolwassenheid van het sourcing proces het voordeel kan verminderen, en zelfs doen omslaan in nadeel. Aandacht voor de impact van sourcing op de inrichting van en de processen binnen de organisatie vergroot de kans op succes van een sourcing activiteit. Het uit (laten) voeren van een volwassenheidsonderzoek ligt voor de hand. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van een algemeen volwassenheids-model (bijvoorbeeld CMMI, zie of een specifiek op sourcing toegesneden variant daarvan (zoals bijvoorbeeld escm-cl, zie Gangbare volwassenheidsmodellen zijn complex, audits worden derhalve vaak overgelaten aan externe experts. Het aanzienlijke beslag op mensen en middelen is daarbij evenwel drempelverhogend. Het SURF Sourcing Maturity Self Assessment moet gezien worden als een vereenvoudigde, lichtgewicht versie, die door een instelling gebruikt kan worden voor een zelfonderzoek. Het model prentendeert geen volledigheid, maar dient als katalysator, om essentiële aspecten van sourcing maturity te benadrukken, en de interne dialoog daarover op gang te brengen. Model Het model beschrijft een 26-tal vooral praktische aspecten van sourcing maturity. Deze aspecten worden gerelateerd aan de verschillende fasen van het sourcing proces. Deze fasen worden als volgt gedefinieerd. 1. Voorbereiding en randvoorwaarden, 2. Behoeftebepaling, 3. Marktverkenning en besluitvorming, 4. Leveranciersselectie en implementatie (waaronder contractbepaling), 5. Beheer (inclusief performance management) en evaluatie. In de vragenlijst wordt voor elk van de 26 items de ideale situatie beschreven, die correspondeert met een level 5 volwassenheid. Zie bijlage 1 voor de volledige beschrijvingen. De invullers van de vragenlijst schatten zelf in of de instelling deze ideale situatie al bereikt heeft en als dit niet zo is op welk van de onderliggende niveaus 1 t/m 4 de instelling zich bevindt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de meest gangbare definities van maturity levels, (geïnspireerd door bijvoorbeeld CMMI, CoBIT en ITIL). Zie hiervoor bijlage 2. Aanbevolen werkwijze Uitvoering van het zelfonderzoek dient dus om binnen de instelling de dialoog op gang te brengen en het draagvlak te creëren dat nodig is om de eerste stappen te zetten op weg naar een toegenomen sourcing volwassenheid. Daarbij gaat men als volgt te werk. Waneer de instelling besluit het self assessment uit te voeren wordt een Assessment Manager (AM) aangesteld 1. Deze heeft tot taak het assessment proces te leiden. De AM stelt met zorg een assessment team samen. De leden van het assessment team vullen de vragenlijst en dienen dus te beschikken over inzicht in de materie en kennis van de organisatie. Zie verder bijlage 3. Aan het begin van het assessment proces organiseert de AM een start-bijeenkomst. Hier wordt het model uitgelegd en het proces besproken. Vervolgens krijgt het assessment team de gelegenheid om de vragenlijst in te vullen. Zie verder bijlage 4. 1 Uiteraard gebeurt dit in iedere instelling op een andere wijze. 1
2 De inidviduele resultaten worden verzameld en geanalyseerd. Voor tips bij de analyse zie bijlage 5. Vervolgens komt het assessment team bijeen om overeenkomsten respectievelijk verschillen van de individuele scores te bespreken. Gezamenlijk wordt besloten tot vervolgacties. Zie verder bijlage 6. Desgewenst kan dit proces met dezelfde groep invullers enige malen worden herhaald om een trend in de tijd vast te stellen. In een latere fase kan dan eventueel een meer volledige en diepgaande audit worden uitgevoerd, wellicht door een externe partij. Deze publicatie is beschikbaar onder de licentie Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland. 2
3 Bijlage 1 Aspecten van volwassenheid Hieronder volgt een beschrijving van de aspecten, gerelateerd aan de fasen van het sourcing proces. De beschrijving komt overeen met volwassenheids-niveau 5, de ideale toestand. 1. Voorbereiding en randvoorwaarden 1.1. Sourcing strategie De organisatie beschikt over een expliciete en breed gedragen sourcing strategie die reële meetbare waarde voor de instelling toevoegt. Deze strategie beschrijft de manier waarop de visie wordt gerealiseerd, en geeft aan hoe door middel van sourcing meerwaarde voor de instelling wordt gecreëerd. Het strategiedocument is een hulpmiddel bij het systematisch en gestructureerd nemen van sourcing besluiten. De sourcing strategie wordt daadwerkelijk gebruikt als leidraad bij sourcing activiteiten Regie-organisatie Behoeftebepaling en dienstenlevering zijn duidelijk gescheiden. Er is een duidelijke demand => regie => supply keten. De regiefunctie is expliciet beschreven en belegd, en volledig afgestemd op de bedrijfsdoelen. Missie, visie en strategie zijn gedefinieerd, op elkaar afgestemd, gecommuniceerd en worden op resultaten regelmatig geëvalueerd. Sourcing maakt deel uit van de regiefunctie Governance model De organisatie heeft een governance model vastgesteld, dat leidend is bij de inrichting van besluitvorming en beheer. De regels zijn vastgelegd, worden nageleefd, regelmatig geëvalueerd en verbeterd. De beschreven governance heeft betrekking op alle processen, systemen en gegevens binnen de instelling Architectuur De organisatie kent een duidelijk architectuurproces. Bij elke verandering in de informatiehuishouding wordt eerst de architectuur beschreven. Deze geeft inzicht in de samenhangende informatiediensten (kavels) en de bijbehorende koppelvlakken, processen en gegevensstromen Begrippenkader Er wordt binnen de instelling gecommuniceerd op basis van een goed toegankelijke, breed geaccepteerde formele lijst van begrippen en definities. Deze termen zijn ontleend aan bestaande best practice publicaties. De meeste stakeholders (incl. klanten) kennen en gebruiken deze terminologie 1.6. Life-cycle management De instelling heeft het Life-cyle proces beschreven, belegd en ingevoerd. Hierdoor is de binnen de instelling gebruikt technologie (zowel hardware als software) up to date en voorzien van actuele patches. Relevante vervangingen, upgrades, of contractvernieuwingen worden door dit proces tijdig aangekondigd. 2. Behoeftebepaling 2.1. Business analyse De organisatie beschikt over experts die in staat zijn om, in samenwerking met gebruikers en leveranciers de behoefte aan informatiediensten goed te articuleren en te vertalen. Deze experts worden bij alle veranderingen van de informatiehuishouding formeel ingeschakeld. De behoeften worden dan beschreven in termen van functionaliteit en service management. 3
4 2.2. Alignment Wensen tot verandering worden formeel getoetst aan de strategie van de organisatie. Er zijn hiervoor formele strategische documenten beschikbaar, zoals instellingsplannen, informatievoorzieningsplannen, ICT ontwikkelingsplannen, etc. Veranderwensen worden slechts gehonoreerd indien ze een bijdrage leveren aan het realiseren van de instellingsdoelen Maatwerk Er wordt getracht zo min mogelijk maatwerk te ontwikkelen en te gebruiken. Gebruikers worden geholpen om hun wensen te (her)formuleren in termen van standaard informatiediensten. Deze rol is formeel belegd. Indien nodig worden processen aangepast en generiek gemaakt. Behoefte in maatwerk wordt gestructureerd besproken door leverancier, klant en gebruiker van informatiediensten Verkaveling Er is een architectuur van informatiediensten (op alle TOGAF niveaus) die de verplichte basis is voor elke verkaveling. Alle informatiediensten zijn --- in hun samenhang --- in deze architectuur opgenomen. De kavels zijn ontvlechtbare eenheden. De organisatie beschikt daarnaast over een canoniek datamodel Bedrijfsgegevens De kennis van wet- en regelgeving wordt regelmatig geactualiseerd en geborgd. Bedrijfsgegevens zijn gemodelleerd en geclassificeerd op Beschikbaarheid, Integriteit en Vertrouwelijkheid (BIV). De gegevensarchitectuur wordt gebruikt voor procesintegratie en proces/service ketenmanagement. 3. Marktverkenning en besluitvorming 3.1. Kennis van de markt Ontwikkelingen in de markt en trends worden bijgehouden, gedocumenteerd en gestructureerd toegepast bij alle sourcingbesluiten. Trendwatching en communicatie daarover is ingericht gezamenlijk met externe leveranciers Inzicht in eigen kosten De instelling beschikt over inzicht in de totale kosten van de door de eigen ict-afdeling geleverde diensten. Op basis van deze inzichten worden begrotingen bepaald. Deze informatie wordt gebruikt bij het bepalen van de sourcing scenario s en risico-analyses en bij aanbestedingen en andere leverancierselecties Gebruik business case Alle veranderbesluiten worden gebaseerd op een business case, waarin kwalitatieve en kwantitatieve voor- en nadelen van de verschillende oplossingen tegen elkaar worden afgewogen. Daarbij worden projectniveau en instellingsniveau aan elkaar gerelateerd. Er is een template voor zo n business case beschikbaar. Business Case wordt gebruikt gedurende de gehele life-cycle van de informatiediensten van initiatie-/idee-/ oriëntatiefase tot aan uitfaseren Personele consequenties Bij sourcing besluiten worden de gevolgen niet alleen uitgedrukt in kosten of baten ten aanzien van FTE s of formatieplaatsen, maar ook in termen van competenties en ervaring die nodig zijn voor succesvolle sourcing. Trends op de arbeidsmarkt worden gedocumenteerd en meegenomen in 4
5 het sourcing proces Draagvlak Bij de voorbereiding van een sourcing besluit wordt aandacht besteed aan de politieke context. Er worden expliciete acties ondernomen om sponsors te krijgen en draagvlak te verwerven. Communicatielijnen en structuren zijn beschreven. Er bestaat een geaccordeerd communicatieplan waarin essentiële stakeholders zijn opgenomen. 4. Leveranciersselectie en implementatie 4.1. Beeldvorming leveranciers Potentiële leveranciers worden systematisch uitgevraagd, met behulp van een gestandaardiseerde vragenlijst. Dialoog vindt plaats met medewerking van meerdere groepen stakeholders op alle niveaus (strategisch, tactisch, operationeel). Hoe leveranciers kunnen uitgroeien tot partners is beschreven Cultuur matching Bij selectie van leveranciers wordt ook de bedrijfscultuur van de leverancier meegewogen. De match wordt gedocumenteerd en meegenomen in aanbestedingen. Cultuur en tradities van de instelling worden zo op een gedocumenteerde wijze afgewogen tegen die van de (potentiele) leverancier Leveranciersvolwassenheid De volwassenheid van de leverancier wordt bij de selectie van leveranciers meegewogen (evt. op basis van deze maturity scan) Contract onderhandelingen Contract onderhandelingen worden uitgevoerd door daarin geschoolde en gespecialiseerde medewerkers. Alle relevante partijen zowel van binnen als van buiten de instelling worden erbij betrokken Planmatige aanpak Veranderingen worden projectmatig aangepakt. Er zijn geschoolde projectleiders, en er wordt organisatiebreed één en dezelfde methode toegepast die regelmatig wordt geëvalueerd en verbeterd. Er is een project management methode geïmplementeerd zowel binnen de gebruikersorganisatie als bij de interne informatiedienstenleverancier. 5. Beheer (inclusief performance monitoring) en evaluatie 5.1. Beheer Ontwikkeling, beheer en aansturen van beheer zijn strikt gescheiden. Alle vormen van interactie tussen deze gebieden zijn beschreven en worden regelmatig verbeterd. Regie-organisatie is gepositioneerd tussen de business en leverancier (intern en/of extern) 5.2. Regie organisatie en competenties Bij werving en scholing van personeel wordt rekening gehouden met de competenties die een regieorganisatie vereist. Werkafspraken worden regelmatig bijgesteld en aangepast aan de veranderende IT-wereld. Competentieontwikkeling is beschreven in de instellingsstrategie Beheerprocessen De belangrijkste beheerprocessen zijn bekend en ingericht. De bijbehorende rollen zijn formeel belegd. IT-personeel is in meerderheid ITIL of BISL gecertificeerd. Continue verbeteringsmaatregelen zijn beschreven en worden stelselmatig opgenomen in exploitatiebegrotingen. 5
6 5.4. Performance management en monitoring Van alle informatiediensten zijn performance-indicatoren opgesteld die regelmatig worden gemonitord. Dit is vastgelegd in de betreffende SLA s. Performancerapportage wordt meegenomen bij onderhandelingen en evaluatie. Performance is gedefinieerd in termen van de toegevoegde waarde van informatiediensten voor de business Evaluatie Projecten en informatiediensten worden regelmatig geëvalueerd. De resultaten van deze evaluaties resulteren in een afgewogen advies over het vervolg. Het uitfaseren c.q. vervangen van de diensten is gekoppeld aan de analyses van business cases. 6
7 Bijlage 2 Volwassenheidsniveaus De volwassenheidsniveaus worden als volgt omschreven. 1. Initial Ad hoc, herkenning, proces is niet ingericht en/of gedocumenteerd, formeel niet belegd of geborgd, dus instabiel, de uitkomst is onvoorspelbaar, activiteiten zijn afhankelijk van kennis en kunde van afzonderlijke specialisten, hobbyisme, vooral reactieve ongecoör-dineerde activiteiten/initiatieven, fire fighting. 2. Managed Herhaalbaar, het informele domineert, proces alleen effectief en gecontroleerd binnen projecten, de doelen van het proces zijn niet gedefinieerd, gebruik van groep specialisten is bewust, sommige stakeholders zijn betrokken, KPI s zijn niet relevant, proces wordt soms geëvalueerd, management is bewust van de noodzaak. 3. Defined Professioneel gestandaardiseerd proces is ingericht, beschreven en onder controle, de doelen zijn begrepen, rapportages en metingen kloppen met de werkelijkheid, rollen zijn formeel belegd, relevante stakeholders zijn betrokken, pro-activiteit neemt toe, risico s zijn bekend, er worden professionele tools gebruikt. 4. Quantitatively managed Proces genereert voorspelbare output, is proactief, beschreven in relatie tot andere processen, goed gedocumenteerd, de rollen zijn vastgelegd in de personeelsprofielen, proces wordt gestuurd op basis van betrouwbare kwantitatieve rapportages. KPI s zijn gedefinieerd in termen van toegevoegde waarde voor de bedrijfsdoelstellingen. 5. Optimizing Optimale beheersing, pro-activiteit domineert, preventief gedrag van de meeste rollen is beschreven en nageleefd, risico s en impact worden gemanaged. Tools en organisatie worden optimaal ingezet om performance van het proces continu te verbeteren o.a. met gebruik van innovatie en proces maatregelen. 7
8 Bijlage 3 Samenstelling assessment team Het is van belang dat het assessment team de juiste samenstelling heeft. De leden van het team vallen in tenminste één van de volgende categorieën: De medewerkers van wie men weet of mag verwachten dat zij in staat zijn om de meeste van de 26 items in het model gemotiveerd te beoordelen op het punt van maturity. De medewerkers die van belang zijn bij het laten uitvoeren van de verbetermaatregelen, bijvoorbeeld de lijnmanagers van de afdelingen die de acties moeten uitvoeren of die object zijn van de acties. De medewerkers die noodzakelijk zijn voor het draagvlak. Bijvoorbeeld diegenen die zullen dwarsliggen en tegenwerken als ze niet bij de besluitvorming over de verbetermaatregelen worden betrokken. Het is duidelijk dat de Assessment Manager de organisatie goed moet kennen om tot een evenwichtige samenstelling van het team te komen. 8
9 Bijlage 4 Het verspreiden en invullen van de vragenlijst Dit kan uiteraard op verschillende manieren. Een handige manier is om gebruik te maken van Google docs. De werkwijze is als volgt. De Assessment Manager opent een nieuwe Google Form in zijn Google Drive en kopieert de kopjes en de level 5 beschrijvingen van de 26 vragen vanuit bijlage 1 naar het formulier. Het vraagtype is multiple choice en bij elke vraag zijn er 5 mogelijkheden. Het is handig om een korte toelichting boven aan het formulier te plaatsen. Vervolgens wordt er een destination spreadsheet aan gekoppeld. De AM stuurt de form naar zich zelf, en ontvangt dan in de mail de vragen en een link naar het online formulier. Omdat het invullen van de vragen via de mail niet bij elk mailprogramma lukt is het beter om alleen de link te gebruiken. De AM stuurt de link naar het online formulier door naar de leden van het assessment team. De individuele resultaten komen automatisch terecht in het spreadheet in de Google Drive. Als de invultermijn verstreken is kan het spreadsheet gedownload worden voor verdere analyse. In het geval dat men geen gebruik kan of wil maken van de Google voorziening kunnen de teksten die bij de vragen horen zeer eenvoudig naar een spreadsheet worden gekopieerd, dat daarna kan worden rondgestuurd. Het verzamelen en analyseren van de gegevens is dan wel wat meer werk. 9
10 Bijlage 5 Tips voor de analyse. De ervaring heeft geleerd dat het analyseren van de resultaten het beste met de hand kan gebeuren. Immers, de resultaten zijn elke keer weer anders, maar de hoveelheid data is gering omdat de grootte van het assessment team beperkt is. Een paar vuistregels maken het leven eenvoudiger: In het Google spreadsheet krijgt elke invuller een rij. Het is handig om dit te transponeren zodat elke invuller een kolom krijgt met 26 rijen. Bereken per rij minimum, maximum, mediaan en gemiddelde. Bereken de range, het verschil tussen het minimum en het maximum. Zoek de hoge en lage uitbijters. Een uitbijter is een hoogste of laagste waarde die maar 1 keer voorkomt. Uitbijters worden besproken, maar weggelaten uit de analyse. De adjusted range, dat is het verschil tussen maximum en minimum na weglaing van de uitbijters, geeft een indruk van de mate van consensus. Adjusted range = 1 betekent: men is het eens. (Gegeven de precisie van deze meting). Adjusted range = 2 betekent: er is verschil van mening. Adjusted range = 3 betekent: men is het oneens. Items met een lage score, waarover men het eens is, zijn de basis voor verbetermaatregelen. 10
11 Bijlage 6 Opstellen verbeterplan De evaluatiebijeenkomst dient voor het analyseren en bespreken van de individuele enqueteresultaten en het opstellen van een verbeterplan. Bij het bespreken van de resultaten is het handig om aandacht te besteden aan: Onderwerpen waarover binnen het team een grote mate van overeenstemming bestaat. Dit schept een gevoel van saamhorigheid en maakt samenwerking mogelijk. Onderwerpen waarover een groot verschil van inzicht bestaat. Als er extreme scores voorkomen is het goed om deze te bespreken teneinde er achter te komen waarom de inzichten zo verschillen. Mogelijkerwijs kunnen die verschillen opgelost worden bijvoorbeeld door na te gaan of ze zijn ontstaan door uiteenlopend gebruik van definities. Bij het opstellen van een verbeterplan is het goed om uit te gaan van de punten waarover men het eens is, en waar de maturity score verbetering behoeft. Er zijn meerdere mogelijkheden om dit aan te pakken: Begin met quick wins, zoek naar veelal kleine verbeteringen, die relatief gemakkelijk kunnen worden geïmplementeerd. Indien dat lukt schept dit een gezamenlijk gevoel dat verbetering haalbaar is. Begin met die issues waarop zeer laag wordt gescoord. Waarschijnlijk heeft de organisatie daar in de praktijk dan ook last van, en is er meerwaarde te behalen door verbetering te realiseren. Indien er benchmark resultaten beschikbaar zijn is het handig om na te gaan waar andere instellingen significant beter presteren. De Assessment Manager kan van te voren nagaan op welke wijze de andere instellingen de hogere score hebben bereikt. Zo komt een voorbeeld van een verbeteractie beschikbaar die in ieder geval elders tot resultaat heeft geleid. Een lastige en bewerkelijke methode is het opstellen van een grafiek waarin de complexiteit van verbeteracties wordt uitgezet tegen de opbrengst. Op die manier kunnen prioriteiten worden bepaald: hoge opbrengst en lage complexiteit eerst. Uiteraard is het opstellen van en het eens worden over zo n grafiek een lastige zaak. Bepaal de risico s van niets doen. Begin daar waar de risico s het grootst zijn. De aard van de uit te voeren verbetermaatregelen wordt in veel gevallen gedicteerd door de beschrijving van het maturity level dat men wil bereiken. Als men op een bepaald punt nog in het ad hoc stadium is, dus op het beginnersniveau, moet er gewerkt worden aan een beschrijving en documentatie. Is men al op niveau drie dan is het zaak om meetinstrumenten te bedenken. In ieder geval geeft de beschrijving van de ideale toestand (level 5) een handvat voor een verbeteractie. 11
Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model
Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015
Nadere informatieVan Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep
Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland
Nadere informatieSourcing. Analyse Sourcing Management
Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?
Nadere informatieInformatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan
Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Bewustwording (Klik hier) Structureren en borgen (Klik hier) Aanscherping en maatwerk (Klik hier) Continu verbeteren (Klik hier) Solviteers
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieHet gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem
Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatie25 Het CATS CM Maturity Model
25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden
Nadere informatiePinkSCAN. Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening
PinkSCAN Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening De business stelt steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de IT dienstverlening. Nieuwe service modellen vereisen aanpassingen in de wijze waarop
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieProactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit
Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieDe impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.
Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project
Nadere informatieVolwassen Informatiebeveiliging
Volwassen Informatiebeveiliging NBA LIO en NOREA symposium Amersfoort 4 februari 2019 Agenda 15.00-15.05 uur Opening Maureen Vermeij- de Vries, voorzitter NBA LIO bestuur 15.05-15.15 uur Introductie programma
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieRapportage Portfolioscan voor
Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatieDé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet
Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.
Nadere informatieMeer Business mogelijk maken met Identity Management
Meer Business mogelijk maken met Identity Management De weg naar een succesvolle Identity & Access Management (IAM) implementatie David Kalff OGh 14 september 2010 't Oude Tolhuys, Utrecht Agenda Herkent
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieMVO Prestatieladder en Duurzame IT
MVO Prestatieladder en Duurzame IT Fred Plooijer, 24 mei 2019 Faculteit Management, Science & Technology Business Process Management and IT Historie Club van Rome Grenzen aan de Groei (1972) Freer Spreckley
Nadere informatieZelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk
Zelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk Kerngegevens Gegevens organisatie Gegevens zelfevaluatie Naam en adres organisatie Zelfevaluatie ingevuld op [Datum] Scope [werkzaamheden, onderdelen en locaties
Nadere informatieBiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo
BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van vorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie
Nadere informatiePrestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie
Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,
Nadere informatieBlauwdruk van een Business Intelligence Competency Center
Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center Inleiding De inrichting van een BICC (Business Intelligence Competency Center) bestaat uit een viertal pijlers: Producten bestaat uit de diensten
Nadere informatieWhitepaper ChainWise bedrijfssoftware
Whitepaper ChainWise bedrijfssoftware Product CMMi (Capability Maturity Model Integration) Jaar 2018 Alle rechten voorbehouden aan ChainWise Niets in deze uitgave mag worden gebruikt in welke vorm dan
Nadere informatieBeschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013. Grafimedia en Creatieve Industrie. Versie: augustus 2016
Beschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013 Grafimedia en Creatieve Industrie Versie: augustus 2016 Uitgave van de branche (SCGM) INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 1 INLEIDING... 4 1. ONDERWERP EN
Nadere informatieADVISIE SERVICE SOLUTIONS
SERVICE SOLUTIONS ADVISIE SERVICE SOLUTIONS Uw ERP systeem is van essentieel belang voor de dagelijkse bedrijfsvoering. De serviceverlening van Advisie is er daarom op gericht om verstoringen van het systeem
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieOUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.
OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten
Nadere informatieCloud services: aantrekkelijk, maar implementeer zorgvuldig
Cloud services: aantrekkelijk, maar implementeer zorgvuldig Auteur: Miranda van Elswijk en Jan-Willem van Elk Dit artikel is verschenen in COS, mei 2011 Cloud services worden steeds meer gebruikelijk.
Nadere informatieBusiness Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans
Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum
Nadere informatieOrganisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieGC Volwassenheidsmodel. Margot Lagendijk Charlotte van Lijnden
GC Volwassenheidsmodel Margot Lagendijk Charlotte van Lijnden Agenda Introductie van het Hoe volwassen is mijn organisatie? Wat is de volgende stap Delen van ervaringen over het model 2 Waarom een? Gebruikers
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieTooling voor de HR-cyclus
Tooling voor de HR-cyclus De complete requirements checklist Tooling voor de HR-cyclus De complete requirements checklist Als je op zoek bent naar tooling voor de HR-cyclus, wil je graag een goede keuze
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatieOnderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2)
Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2) Deel 1 1. Prelude 8 13 2. Achtergrond en Context MARIJ (leerdoel 3; duur 1-2 uur) 14-25 3. Eén architectuur voor de Rijksdienst (leerdoel 3; duur 1 uur)
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieLEARNING SERVICES WIJ HELPEN U VERDER ONE-STOP SHOP FOR LEARNING & DEVELOPMENT
LEARNING SERVICES FOR LEARNING & DEVELOPMENT Uw opleidingsafdeling als professionele leverancier van succesvolle opleidingen en opleidingsprogramma s. Een afdeling die het juiste aanbod uit de markt haalt,
Nadere informatieIT Beleid Bijlage R bij ABTN
IT Beleid Dit document heeft 8 pagina s Versiebeheer Versie Auteur Datum Revisie V1.0 Bestuur 18 december 2018 Nieuwe bijlage i Inhoudsopgave 1. Inleiding 1 2. Scope van het IT Beleid 1 3. IT risico s
Nadere informatieKWALITEIT MANAGEMENT PLAN CO2 EMISSIE INVENTARIS SOGETI
KWALITEIT MANAGEMENT PLAN CO2 EMISSIE INVENTARIS SOGETI Auteur René Speelman Versie V1.0 Plaats Vianen Kenmerk Versie informatie VERSIE INFORMATIE Versie Datum Bijzonderheden Auteur V 1.0 09-03-2015 Aangepast
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatiegrip houden op de uitbesteding van it
Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing
Nadere informatieMasterclass. Uitbesteden / Outsourcing
Masterclass Uitbesteden / Outsourcing Agenda Hoe is het begonnen en waar staat outsourcing nu Praktische oefeningen om outsourcing te ervaren Uiteenzetting van de verschillende typen uitbesteding Hulp
Nadere informatieBedrijfsarchitectuur sterker door opleiding
Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie
Nadere informatieISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014
ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieHoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006
Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke
Nadere informatieDe crisis en Outsourcing. Business as usual or change of roads
De crisis en Outsourcing Business as usual or change of roads Onderwerpen Wat is (out)sourcing? Wat is de impact van de crisis? Wat moet de rol van de IT-auditor zijn? Outsourcing Afbakening Wat is outsourcing
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieBCM Volwassenheid. Het VKA BCM Maturity Model. 15-02-2006 Steven Debets
BCM Volwassenheid Het VKA BCM Maturity Model 15-02-2006 Steven Debets Inhoud Aanleiding BCM Maturity model en Quick Scan Resultaten Marktscan 2 3 4 Effectieve implementatie; Een goede blauwdruk als basis.
Nadere informatieFunctieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00
Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Zorgdragen voor adequaat beheer en onderhoud van systemen en applicaties, voor tijdige en effectieve ondersteuning van en kennisontwikkeling
Nadere informatieP3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model
P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...
Nadere informatieDashboard module Klachtenmanagement 2012
Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is
Nadere informatiePerceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance
Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend
Nadere informatieGeef handen en voeten aan performance management
Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder
Nadere informatiePinkSELECT. Bepaal de voor u geschikte ITSM Tooling
PinkSELECT Bepaal de voor u geschikte ITSM Tooling Welke ITSM Tooling past het beste bij de business requirements van mijn IT organisatie? Hoe maak ik een gekwalificeerde keuze tussen de verschillende
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieEnergie management Actieplan
Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie
STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.
Nadere informatieWaarde toevoegen aan de bedrijfsvoering met behulp van IT architectuur Uitrusting & Inrichting. Charles M. Hendriks Digital-architect Schiphol Group
Waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering met behulp van IT architectuur Uitrusting & Inrichting Charles M. Hendriks Digital-architect Schiphol Group 1 Architectuur en succesvol ontwerpen 2 Architectuur
Nadere informatieISO 14001:2015 Readiness Review
ISO 14001:2015 Readiness Review Organisatie Adres Certificaat Nr. Contactpersoon Functie Telefoon Email BSI is vastbesloten ervoor te zorgen dat klanten die willen certificeren op ISO 14001:2015 een soepele
Nadere informatieModule Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002
Module Assetmanagement Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Ton Beckers, 21/10/2014 Structuur ISO 9001 5. Directieverantwoordelijkheid 8. meting, analyse en verbetering 4. Kwaliteitsmanagementsysteem
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieHandout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.
Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel
Nadere informatieKISZ-VRAGENLIJST KWALITEITS INVENTARISATIE EN SIGNALERING ZORGPROCESSEN
KISZ-VRAGENLIJST KWALITEITS INVENTARISATIE EN SIGNALERING ZORGPROCESSEN Ten behoeve van de visitatie van de Nederlandse Vereniging Voor Pathologie September 2005 Het gebruik van de KISZ-lijst door de maatschap
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatieMaturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case
Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing
Nadere informatieTerug naar de bedoeling met ISO 9001:2015
Walvis ConsultingGroep Brengt kwaliteit tot leven Voor kwaliteit van mens en organisatie Terug naar de bedoeling met ISO 9001:2015 Ronald Zwart Vennoot, senior consultant en auditor ronald.zwart@walviscg.nl
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieProcess management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst
Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor
Nadere informatieVragenlijst Ketens de baas'
Vragenlijst Ketens de baas' Binnen onze organisatie wordt het belang van regelmatig benadrukt in uitingen van bestuurders en C 1 I management C 1 I Bij onze SP wordt het belang van regelmatig benadrukt
Nadere informatieProgramma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben?
ICT en Vastgoed Programma Ontwikkelingen Kansen Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? Wie ben ik? Loopbaan IT biedt vastgoedbedrijven concurrentievoordelen RealEstateIT helpt deze voordelen
Nadere informatieProcestool; sleutel tot succes?
Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van
Nadere informatieWaardegestuurd Contractmanagement
Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieKwaliteitssysteem datamanagement. Meetbaar Beter
Kwaliteitssysteem datamanagement Meetbaar Beter Datum: 20 juli 2017 Versie : 0.10 Kwaliteitssysteem Meetbaar Beter versie 0.10.docx Pagina 1 van 8 Voorwoord Het aantal centra dat is aangesloten bij Meetbaar
Nadere informatieBest practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.
ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem
Nadere informatieRapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement
Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder
Nadere informatieHoezo dé nieuwe ISO-normen?
De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal
Nadere informatieVeilige en verantwoorde medicatiezorg leveren?
Medicatieveiligheid in de langdurende zorg Veilige en verantwoorde medicatiezorg leveren? Vilans helpt mee Werken met medicatie is een risicovolle aangelegenheid. Een kleine lees- of schrijffout kan grote
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT
Nadere informatieWelkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV
Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatiePROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel
Trefwoorden: projectmanagement, risicomanagement, risico-identificatie PROJECTRISICO S EENVOUDIG IN KAART De Project Risico Meter als hulpmiddel Samenvatting In elke organisatie wordt gewerkt aan projecten.
Nadere informatieBusiness Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie
Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010 Inhoud van deze presentatie
Nadere informatie