Sco o p o p mens e n werk

Transcriptie

1 Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD WORX - Ja a r g a n g 5 - n r.20 m a a r t - a p r i l - m e i A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P Contact SD WORX Brouwersvliet 5 Tel.: Antwerpen Fax: scoop@sd.be D o s s i e r Performance

2 edito Performance Han s Joris Sco o p o p mens e n werk Inhoud Krijg ik een euro als ik 88% zou hebben op mijn rapport, vroeg mijn zoontje van zeven. Natuurlijk zei ik, want dat is een heel mooi resultaat!. Had hij toch wel op de kop af 88% zeker. Ik heb een licht vermoeden dat hij me, met enige voorkennis van zaken, goed liggen heeft gehad. En dat op zo n jonge leeftijd. Dossier Performance Het b e l a n g van Performance Ma n ag e m e n t Professor Koen Dewettinck over de balans tussen harde en zachte aanpak Met cijfers naar een goed gesprek GasthuisZusters 2 We worden al van jongsaf aan geconfronteerd met evaluaties. Daarbij gaat men ervan uit dat zo n rapporten kinderen aanzetten om beter hun best te doen. Toch is het een tweesnijdend zwaard, want wat voor de ene een slecht resultaat is, Antwerpen meet de performantie van HR Doordacht Performance Ma n ag e m e n t bij Ki m b e r ly-clark Vaker overleggen, beter coachen en objectiever evalueren" The happy performer Neckermann Vakantiewinkels, Winnaar Performance award 2007, over tevreden klanten en medewerkers Oost West Performance in China en New York Interview Philippe Vandekerckhove, de manager achter de missie van Rode Kruis Vlaanderen: Onze winst? Meer mensen uit de nood kunnen helpen Zin en o n z i n Driedelig grijs of t-shirt en jeans - Zin en onzin van een dresscode Werk en leven De grote verzoener - Mediamanager is voor de andere net heel goed. Zo kan een objectief cijfermatig rapport een kind zelfs demotiveren, wanneer het zich gaat vergelijken met de primus van de klas. Vandaar dat men er in sommige scholen voor kiest om geen punten meer te geven en via letters duidelijk te maken of een kind al dan niet goed bezig is. Hoe je met de resultaten omgaat is in elk geval essentieel, zowel bij kinderen als bij medewerkers. Welke boodschap geef je mee, hoe motiveer je iemand om het even goed of beter te doen en welke hulpmiddelen reik je aan. De cijfers zelf zijn dan maar een radertje in het geheel. Piet Van Roe over timing, verwondering en teamwork 33 Terugblik Marcel Van Aken, HR-manager van het Jaar De kritische kijk van Hugues Dayez 40 Soci a a l-j uridi s che bi jl age 42 Na der bekeken Leeftijdsneutrale arbeidsvoorwaarden: gelijke monniken, gelijke kappen? 45 Toegelicht Tuchtmaatregelen binnen de onderneming 48 Th e m a Prestatiegebonden voordelen 54 - De k riti s che ki jk va n Koen Magerman 56 - Vr a ag en a n t w o o r d Commissielonen Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD WORX België. 1

3 Dossier Performance Management Goede balans tussen harde & zachte aanpak motiveert op lange termijn De druk om te presteren en om prestaties zichtbaar te maken, neemt toe. Dit geldt zowel voor organisaties en bedrijven als geheel, als voor teams en individuele medewerkers. Personeelsmanagers zijn echter niet altijd even positief over performance management systemen. Ze lijken niet efficiënt genoeg of roepen teveel weerstand op bij de werknemers. Ook professor Koen Dewettinck, voltijds docent en researcher HRM aan de Vlerick Leuven Gent Management School, heeft hier een genuanceerde mening over. Uit onze contacten in de bedrijfswereld blijkt dat performance management wel degelijk een grote toegevoegde waarde heeft, maar bedrijven moeten veel aandacht besteden aan enkele belangrijke randvoorwaarden. Tine Vos Koen Dewettinck: Vanuit zijn studie arbeids- en organisatiepsychologie en een objectieve gegevens. Daarom hebben we hierover eerst een In mijn visie heeft niet alleen de directie, maar ook elke werknemer in het bedrijf recht op informatie doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschappen, studie gemaakt waarbij ruim 300 organisaties en bedrijven in over de eigen prestaties. Essentieel is wel dat het zichtbaar maken van resultaten en het streven naar heeft Koen Dewettinck al geruime tijd veel interesse voor België betrokken zijn. verbetering niet een puur cijfermatig proces wordt. thema s als employee empowerment en performance, en voor de manier waarop personeelsdiensten daar concreet mee omgaan. Performance is al jaren een veel besproken onderwerp binnen bedrijven en in workshops. Maar wat er concreet Een belangrijke partner in dit project was het onderzoekscentrum Re ipe, een samenwerkingsverband dat al vier jaar bestaat, tussen de Vlerick School als wetenschappelijk instituut en een aantal grote spelers uit de bedrijfswereld. Het doel is om op dit vlak gedaan wordt in Belgische organisaties, en hoe op langere termijn ervaringen uit te wisselen over performance 2 gelukkig men daarmee is, daarover bestonden maar weinig en verwante thema s, en waar nodig onderzoek te verrichten. 3

4 Verwachtingen verwachtingen en resultaten in cijfers gieten betekent meestal ook: nuance verliezen. Hiermee wil ik zeker niet zeggen dat een verloning op basis van individuele prestaties. Softe systemen maken meer ruimte voor tussentijdse gesprekken tussen mede- zekere vorm van meetbaarheid niet nodig is, haast Dewettinck werkers en leidinggevenden. Er is aandacht voor de competen- Het onderzoek onder Belgische bedrijven bevestigde een aan- zich hieraan toe te voegen. Integendeel, je moet prestaties ties en de verwachtingen van de uitvoerenden. tal punten waarvoor Dewettinck eerder al aanwijzingen had kunnen beoordelen, of dit nu al dan niet met exacte cijfers gekregen. De inhoud van de term performance is volledig afhankelijk van de verwachtingen die leidinggevenden koesteren ten opzichte van medewerkers in een specifieke rol of functie. gebeurt. In mijn visie is het zelfs een recht, niet alleen van de directie, maar ook van elke werknemer in het bedrijf. Essentieel is wel dat het zichtbaar maken van resultaten en het streven naar verbetering niet een puur cijfermatig proces wordt. Het is even belangrijk om consistentie te bereiken in het personeelsmanagement. Dit houdt in dat er duidelijke doelstellingen omschreven worden voor alle medewerkers, en dat iedereen op een gelijkaardige manier feedback krijgt. Bijsturen Het is natuurlijk een boutade, maar het is bekend dat gras niet groeit door eraan te trekken. Ook wordt gekeken naar mogelijkheden om die te ontwikkelen. Meetbaarheid en harde cijfers zijn nodig, maar ondersteuning en aandacht voor de capaciteiten van medewerkers zijn kan dan door mensen de kans te geven zich te ontwikkelen en even essentieel om iedereen mee te krijgen, inclusief de lijn- Om te beginnen werd nog maar eens duidelijk hoe moei- eraan te werken dat elke functie ingevuld wordt door de best managers. Onmisbaar hierbij is een uitgekiende communicatie lijk het is om het begrip performance te definiëren. Dat kan geschikte persoon. over alle facetten van het PM-systeem. Als we in een bedrijf een eigenlijk alleen in een bepaalde context. Voor een callcenter- Lijnmanagers engageren PM-proces doorlichten om advies te geven, vragen we ook altijd alle verslagen en communicatie bij de implementatie van het proces op. Daaruit kunnen we vaak opmaken waar er eventueel Iedere organisatie moet dus eigenlijk een PM-systeem op maat iets verkeerd gelopen is. Succesfactoren Uit de studie van professor Dewettinck komen een aantal bepalende succesfactoren voor performance management naar voren. Probeer een goede balans tussen prestatie- of resultaatgerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid te bereiken. Houd hierbij rekening met de bedrijfscultuur. Investeren in opleidingen over PM op alle niveaus betaalt zich dubbel en dwars terug. Koen Dewettinck: "Alles meetbaar maken is niet altijd wenselijk, want verwachtingen en resultaten in cijfers gieten betekent meestal ook: nuance verliezen." medewerker zal een heel andere omschrijving uit de bus komen dan voor een wetenschappelijk onderzoeker of voor een IT-specialist. De inhoud van de term is volledig afhankelijk van de verwachtingen die leidinggevenden koesteren ten opzichte van medewerkers in een specifieke rol of functie, in een bepaald bedrijf. Bovendien spelen de (vaak ongeschreven) verwachtingen over wat diezelfde medewerker uit zichzelf nog bovenop en buiten zijn eigenlijke functie doet, een nog grotere rol. Performance management (PM) wordt dan ook wel gedefi- uitwerken en zo implementeren dat iedereen erachter staat, concludeert professor Dewettinck. Het onderzoek geeft aan dat in dat laatste aspect ook een van de grootste uitdagingen schuilt: het meekrijgen van de lijnmanagers is vaak het grootste probleem in dit proces. De steun van de bedrijfstop is natuurlijk essentieel. Het HRM is er uiteraard sterk bij betrokken, en ook in alle opzichten onmisbaar. Maar het is soms heel moeilijk om het lijnmanagement te engageren voor een PM-systeem dat een duidelijk HRM-label draagt. Ze beschouwen dit al gauw als weer een nieuwe maatregel die opgelegd wordt van bovenaf. Bovendien is het beoordelen van ondergeschikten voor hen een heel delicate materie. Uit de resultaten van de studie valt op te maken dat vooral een aangepaste balans tussen harde en Consistentie Voor de medewerkers op de vloer kan een korte opleiding al wonderen doen. Bovendien worden ze op die manier eigenlijk medestanders van het HRM. Als ze weten dat het de bedoeling is dat ze meedenken over doelstellingen en betrokken worden bij evaluaties, dan krijgen ze ook verwachtingen op dat gebied, en dat zet druk op hun direct leidinggevenden om mee te stappen in het systeem. Ook voor die laatste groep is een opleiding of workshop belangrijk, om het proces doorzichtig te maken en om hen te responsabiliseren. Het is nuttig om hen te betrekken bij het definiëren en opvolgen van de rol van hun teamleden. 4 Het succes van het PM-systeem staat of valt met de communicatie: transparantie, duidelijkheid, en een doordachte strategie zijn essentieel. Doelstellingen bepalen is nodig, al of niet in cijfers, maar zorg ervoor dat ze duidelijk zijn voor iedereen. Zorg voor een goede evaluatie met concrete feedback en pak elk jaar ten minste een aantal knelpunten aan. Koppeling van verloning aan prestaties ligt uiterst gevoelig. Ontwikkel eerst een goed draaiend PM-systeem en bepaal vervolgens of zo n koppeling wel een echte meerwaarde zou geven. nieerd als een systeem waarin de medewerker de kans krijgt om in een gesprek te bekijken of alles goed gaat en om te bepalen hoe het beter kan. Hierbij wordt met opzet niet ver-wezen naar de meetbaarheid van prestaties, omdat dit ook weer zo n complex begrip is. Recht op informatie De meetbaarheid hangt heel sterk samen met de aard van de functie. Alles meetbaar maken is niet altijd wenselijk, want softe elementen binnen het prestatiemanagement kan helpen om conflicten te vermijden. Hard versus soft Harde PM-systemen, zo licht Dewettinck toe, besteden veel aandacht aan vooral kwantitatieve objectieven, die sterk getrapt worden volgens niveau en afdeling. Zo wil men de prestatiecultuur en de resultaatgerichtheid versterken. Ze maken vaker gebruik van incentive-programma s en zelfs van variabele Dan leg je niet uitsluitend doelstellingen op, maar bepaal je ook samen hoe je die kunt bereiken. Hieruit volgt ook weer dat lijnmanagers nog in zekere mate moeten kunnen blijven meepraten op technisch vlak, anders redden ze het niet. Verder is het goed om veel aandacht te besteden aan consistentie. Als ze de medewerkers op de werkvloer volgens heel verschillende maatstaven beoordelen, geeft dat gegarandeerd conflicten. Het werkt meestal heel goed om ze geregeld samen te brengen en een discussie uit te lokken over de evaluaties. 5

5 Dossier GasthuisZusters Antwerpen meet performantie van HR Met cijfers naar een goed gesprek Zo vermijd je dat scores al te ver uiteenliggen, en dat eventuele worden, medewerkers moeten kansen krijgen om te groeien, en persoonlijke antipathieën een te grote rol kunnen spelen. ze hebben ondersteuning nodig om resultaten te halen. Gras In de studie geeft ongeveer de helft van de ondervraagde bedrijven aan een goed evenwicht tussen hard en soft PM gevonden te hebben, en ook betrekkelijk tevreden te zijn over Systemen die de onderlinge concurrentie tussen de medewerkers sterk stimuleren, werken dikwijls niet motiverend, of enkel op korte termijn. Het is natuurlijk een boutade, maar het is bekend dat gras niet groeit door eraan te trekken, lacht Dewettinck. Dé uitdaging van performance management is het engageren van de lijnmanagers. En toch bezondigen heel wat bedrijven zich eraan. Dat komt doordat de Goal Setting Theory van Locke en Latham, die de efficiëntie van hun systeem. Circa een kwart zegt een eerder hard PM-systeem te hanteren, en een ander kwart gebruikt een soft systeem. Winst Het is dus essentieel om een goede balans tussen prestatie- of resultaatgerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid te vinden, benadrukt professor Dewettinck. Dan heeft PM zeker een grote toegevoegde waarde. Dat blijkt vooral bij bedrijven die de eerste stappen op dit terrein zetten. Als het lukt om het idee te vestigen bij de medewerkers dat het ook voor henzelf positief is om te de verwachtingen te kennen, te weten of ze het goed aan de basis van het prestatiemanagement lag, gedeeltelijk doen en samen te bepalen hoe het beter kan, dan is er grote verkeerd begrepen is. In die theorie hadden de harde en de winst gemaakt. Er zullen natuurlijk altijd stemmen opgaan die zachte elementen een gelijk gewicht. Veel organisaties hebben zeggen, soms onder invloed van de vakbonden, dat het doel enkel de harde aspecten, gericht op resultaten behalen, eruit enkel is om mensen harder te laten werken voor hetzelfde geld. gelicht omdat die makkelijker te realiseren zijn. Men wilde de Om een PM goed te laten functioneren moet het daarom echt werknemers beter laten presteren, zonder inzicht te hebben in wel goed ingebed worden in de bedrijfscultuur. Het perfecte 6 hoe dat doel het best bereikt kon worden. Zo bleven de softe elementen, gericht op ontwikkeling van mensen, onderbelicht. Terwijl het nu net die mensen zijn die het bedrijf laten draaien: opgelegde doelstellingen moeten wel begrepen en aanvaard PM-systeem bestaat niet, maar goede communicatie kan hier het verschil maken. Er hoéft niet per se een kloof te gapen tussen de bedrijfs- en de werknemersbelangen: die kunnen ook best samengaan. x Michel Van der Borght : De registratie van HR-performantie moet de geschiedschrijving overstijgen. We moeten tot gedetailleerde cijfers op individueel niveau komen die ad hoc raadpleegbaar zijn en die als onmiddellijk instrument dienen om problemen te signaleren, zodat je die kan aanpakken. 7

6 Cijfers over absenteïsme of opleidingen verzamelen, mag geen sport op zich zijn. Metingen moeten een finaliteit hebben en een hulp zijn voor de achterhalen hoe dat komt om zo de processen te verbeteren. voelt toch zinvoller aan dan de pure archivering. Je koppelt het medewerkers. Anders doe je enkel aan geschiedschrijving. Dat houdt niemand vol. Michel Van der Borght, personeelsdirecteur van de ziekenhuisgroep Gasthuiszusters Antwerpen, verzamelt met de meting van HR-performantie Voor mij persoonlijk werd die nieuwsgierigheid gewekt toen het in het begin van mijn carrière niet zo goed ging met het bedrijf waar ik werkte en enkele consultants componenten in de loonkost wilden analyseren. Enkel kijken naar de totale loonkost nuttige aan het noodzakelijke. Krijgt het personeel niet vooral het gevoel kort en cijfermatig op de vingers te worden gekeken? vooral bagage voor een diepgaand gesprek. Omdat een cijfer misschien wel bleek voor dergelijke analyse dan onvoldoende, omdat de Michel Van der Borght: Als er in je organisatie geen cultuur verzuim aantoont, maar dat nooit kan verklaren. verschillende looncomponenten anders van elkaar evolueren. Die verfijning konden we niet automatisch genereren; dat bestaat om met cijfers te werken, dan moet je met dat soort metingen niet koud binnenvallen, dat is zeker. Maar in GZA is moest beter. het performantiesysteem ingeburgerd, het wordt al gebruikt en Joh a n De Cr om is aanvaard. Dan is het alleen maar dankbaar wanneer je met De overheid legt de sector op een aantal cijfers aan te leveren hoogtechnologische informatica precieze en dus genuanceerde GasthuisZusters Antwerpen (GZA) groepeert de algemene zieken- verschillen tussen de deelinstellingen. Momenteel is hij volop die ze in rekening neemt bij de subsidiëring. Stimuleert die cijfers kan voorleggen. Als iemand beoordeeld wordt op huizen AZ Sint-Augustinus in Wilrijk, het fusieziekenhuis Sint- in de weer om met SD WORX een HR-dashboard op te stellen, verplichting tot performantiemetingen? Vincentius in Antwerpen en Sint-Jozef in Mortsel en de ouderenen thuiszorgvoorzieningsinstellingen De Bijster, Sint-Gabriël, Sint-Bavo en Gemeenschapshuis Sint-Camillus. Sint-Bavo biedt op zijn beurt onderdak aan Orion, het expertisecentrum voor de ondersteuning van dementerende personen en hun omgeving. een soort van cockpitscherm dat te allen tijde weergeeft hoe het gesteld is met een aantal relevante HR-indicatoren, zoals verloop, verzuim, opleidingen of loonkost in al hun verschijningsvormen. Michel Van der Borght: Onrechtstreeks wel. In de zin dat het verzamelen van die vereiste gegevens een vorm van geschiedschrijving is die we willen overstijgen. Omdat we verplicht worden gegevens te verzamelen over opleidingen en afwezigheden, komen we ook tot de vaststelling dat we niet meer doen Het gegeven van de fusie van verschillende ziekenhuizen en instellingen inspireert van meet af aan tot vergelijking. Bij GZA werken personeelsleden en 350 artsen. Samen Wat was de aanleiding voor GZA om een HR-performantie- dan gegevens sprokkelen over feiten uit het verleden en dat we behandelen zij jaarlijks meer dan patiënten. systeem in te voeren? daar dus relatief weinig aan hebben. In maart 2008 lever je cij- resultaten, voor hem dan liefst op de juiste resultaten. Michel Van der Borght: Het gegeven van de fusie van verschil- fers aan over de genoten opleidingen in Dat is op zich wel Bovendien, en daarin ligt eigenlijk het hele opzet, moet een HR-manager Michel Van der Borght kent GZA als zijn binnen- lende ziekenhuizen en instellingen inspireert van meet af aan nuttig, maar het werkt ook frustrerend. Als je dan toch cijfers degelijk performantiesysteem het mogelijk maken dat een zak. Hij werkt er sinds 1982, maakte verschillende fusies tot vergelijking. Als je vaststelt dat bepaalde zaken in de ene verzamelt, dan liefst over het hier en nu. Cijfers waar je nu acties gebruiker op elk willekeurig moment een drill out kan opvragen mee en is voldoende vertrouwd met de gelijkenissen en instelling wel goed lopen en in de andere minder, dan wil je Michel Van der Borght : In GZA is het performantiesysteem al jaren ingeburgerd. Detaillistische metingen worden er dus goed onthaald. Als iemand toch beoordeeld wordt op resultaten, voor hem dan liefst op de juiste resultaten. uit kan afleiden. Tot op vandaag benchmarken we de gegevens met die van andere organisaties en leiden we evoluties af uit onze eigen geschiedenis, maar dat is niet genoeg. Naar welk type metingen streeft u dan? Michel Van der Borght: We moeten tot gedetailleerde cijfers op individueel niveau komen die ad hoc raadpleegbaar zijn en die als onmiddellijk instrument dienen om problemen te signaleren, zodat je die kan aanpakken. We werken bij GZA al sinds 1991 met een proces van performance management voor de topfiguren binnen onze organisatie. Op dit moment betreft dat zo n 220 mensen op personeelsleden. Zij moeten jaarlijks voor zichzelf, in overleg met hun chef, een reeks doelstellingen bepalen waarna we hen aan de hand van afgesproken resultaatindicatoren op regelmatige tijdstippen evalueren. Voor verplegend personeel kan dit bijvoorbeeld het aantal patiënten met doorligwonden zijn. Voor andere uit de verzamelde gegevens. Simpeler gesteld: een hoofdverpleger moet permanent kunnen zien hoe hoog het percentage is van patiënten met doorligwonden, een HR-manager moet voortdurend kunnen zien hoe het gesteld is met het absenteïsme onder het personeel. Zij kunnen dan op korte termijn hun aanpak bijsturen om tijdig de vooropgestelde doelen te halen, in plaats van pas in de week van het evaluatiegesprek onaangenaam verrast te worden. Het meten van de performantie verhoogt die performantie. Ga je met de cijfers ook op zoek naar verklaringen van (dis)functioneren? Je zou na analyse van de metingen kunnen vaststellen dat een medewerker met een hoog verzuim niet toevallig ook veel klachten te beurt vielen. Michel Van der Borght: Je kan in dat doorzoeken te ver gaan. Cijfers kunnen iets blootleggen, maar je moet ze gebruiken waartoe ze dienen: als indicator van een probleem (of een wel - medewerkers mogelijk een score op tevredenheidsonderzoek slagen). Eens dat probleem helder is de arts is te vaak afwezig bij personeel en patiënten of het aantal formele klachten. dan wordt het ook bespreekbaar omdat dat feit op papier staat, Als je via automatische registratie en met een dashboard vol eigenlijk onweerlegbaar is. Cijfers moeten de aanleiding zijn alarmknoppen de score op die indicatoren permanent kan bij- om over een probleem te praten, niet om dat probleem bij voor- 8 houden en zichtbaar maken, dan werken we finaal met een systeem dat meteen bruikbaar is voor ons eigen personeel. Dat baat te verklaren. Verzuim kan honderden oorzaken hebben, vul er dus zelf geen in die later misschien onjuist blijken, dat is 9

7 De puzzel is gelegd SD WORX bezorgt bedrijven al jaren parameters over hun HR-beleid. Dankzij zijn omvangrijke databestand, kan het bedrijf die cijfers benchmarken met personeelsgegevens van meer dan klanten. Nu staan we klaar om al deze resultaten overzichtelijk te presenteren in een HR-dashboard, in functie van de bedrijfsstrategie en aansluitend op rapporteringsmodellen die al in het bedrijf bestaan, zegt SD WORX-business development manager Patrick Torrekens. Van goed via beter naar best. Goed. Bewustmaking De markt overtuigen van de noodzaak tot HR-business intelligence (HRBI) is een werk van lange adem. SD WORX beschikt over veel cijferkennis over HR, maar op de markt stelden we vast dat er een mismatch bestond tussen de ingesteldheid van de CEO en die van de HR-manager. Zij spraken niet dezelfde taal, zegt Torrekens. De HR-manager was en is het minder gewoon om zijn beleid cijfermatig te benaderen, terwijl de bestuurstop de kosten en baten van HR met elkaar wil afwegen, een return on investment wil berekenen. Het duurde even voor HR zich inschreef in die businessrealiteit. Nu lijkt dat besef er wel te zijn. Beter. Model en benchmark weinig respectvol naar de persoon in kwestie. Dat betekent niet dat je de cijfers niet in voldoende detail mag bekijken, integendeel: dat is gewenst. Precieze gegevens op individueel niveau zijn noodzakelijk. Als je vaststelt dat de arts telkens na een binnengelopen klacht afwezig is, dan heb je een concreet feit om met die arts over te praten. Maar blijf een vraag stellen, poneer geen antwoord. opleiding waarvan de financiële investering volgens de Lissabon-norm 1,9% van de totale loonkost moet bedragen zijn onze KPI s. We hebben op dit moment al veel materiaal om die KPI s te berekenen, maar we missen soms cruciale details, we staan voor een denkoefening over hoe we de gegevens kunnen verfijnen. We kunnen vandaag het absenteïsme per functiegroep meten, maar we kunnen bijvoorbeeld de verpleegeenheden niet goed vergelijken. De functiegroep schoonmaak is in de ene instelling wel en in de andere niet op die dienst ingeschreven, en juist deze functiegroep is meer afwezig dan de andere beroepsgroepen. Vergelijking over diensten wordt dan moeilijk, bovendien werken soms dezelfde mensen in verschillende afdelingen maar onder een andere functiebenaming. Dergelijke zaken moeten we uniformiseren om daarna nieuwe variabelen aan het systeem toe te voegen, met finaal een HR-dashboard in gedachten dat met kleuren en pijlen aangeeft welke KPI alarm slaat. Onze consultants stellen voor de klant performantiemodellen en bijhorende KPI s (key performance indicators) op. Dankzij ons ruime databestand met personeelsgegevens van meer dan klanten kunnen we natuurlijk uitstekend benchmarken en kunnen de scores van de klant op deze KPI s vergeleken worden met de markt, aldus Patrick Torrekens. SD WORX integreerde de bestaande HR-meetinstrumenten waarmee de verschillende consultants werken en stelde deze instrumenten op elkaar af. Die integrale aanpak zorgt vandaag voor een breed en verfijnd aanbod aan tools en methodologieën. Maar dat is nog niet het hele verhaal. Best. Van tool naar practice Torrekens: Er is een hemelsbreed verschil tussen informing and reporting versus responding. Informing betekent HR-data collecteren om die cijfers te gebruiken in de algemene bedrijfsstrategie. Reporting is die cijfers visibel maken en transparant presenteren, om ermee aan de slag te gaan. Wij willen een stap verder gaan. Onze ambitie ligt vervat in het woord responding: de interpretatie van de resem gegevens. We willen verbanden aantonen en uit het gegevenspakket de cruciale vragen helpen distilleren die een HR-directeur zich moet stellen, we willen mee zoeken naar de problematiek voor zijn bedrijf. We hebben met een onderneming samengewerkt die ons vroeg een loonkostanalyse op te stellen. Later bleek achter die vraag een andere schuil te gaan: het bedrijf kende een hoog verloop en wilde de redenen ervan achterhalen. Maar verloop valt niet te verklaren vanuit loon alleen, weet Patrick Torrekens. Het is dus zaak uit te zoeken wat de échte vraag is van de klant en mee te zoeken naar een totaalantwoord op die vraag. De metingen kunnen wel zinvol zijn voor het personeel, maar de gegevens moeten nog altijd ingevoerd worden. Stuit u daar niet op weerstand en praktische bezwaren? Michel Van der Borght: We streven er natuurlijk samen met SD WORX naar om met gesofisticeerde software het grootste deel van de registratie en de roll-out daarvan automatisch te laten verlopen. Daarnaast kan je de registratie integreren in het administratief werk dat de medewerker nu al uitvoert. Een verpleger is bijvoorbeeld verplicht om evoluties van patiënten in hun ziekteproces precies op te volgen en in de computer in te geven. Heeft een patiënt plots hevige rugpijn, dan voert de verpleger dat in en geeft het IT-besturingssysteem aan hoe de medicatie mogelijk moet aangepast worden. Alleen al uit die gegevensinvoer kan je zien wanneer een verpleger gewerkt heeft en zelfs op welke dagen zijn werk erg belastend was. Er moet dan niet zo veel extra worden ingegeven. Is een performantiesysteem en bij uitbreiding een return on investmentberekening voor HR noodzakelijk om in de top van een onderneming au sérieux te worden genomen? Michel Van der Borght: Het performanceproject valt alleszins in goede aarde bij de leden van de raad van bestuur. Zij waren ook van in het begin betrokken. Je moet wel weten dat deze mensen elke dag met cijfers werken, ze zijn er zeer in onderlegd. Je gegevensanalyse moet waterdicht zijn, of zij zien onmiddellijk de hiaten en dan heb je er gelegen. ; 10 Deze integrale aanpak dekt de vier rollen af die Dave Ullrich HR toedichtte. Naast administrative expert moet HR employee champion, change agent en zelfs strategic partner zijn in het beleid. Vanzelfsprekend vergt deze vorm van performantiemanagement meer stappen dan datacollectie en het trainen van HR om met die data om te gaan. Deze aanpak vergt integratie van het performantiesysteem in de strategische planning. Echte responding betekent het opstellen van een geïntegreerd human capital-model, zegt Patrick Torrekens. Daarbij pogen we het HR-performantiemodel steeds af te stemmen op rapporteringsmodellen die al in het bedrijf gangbaar zijn. U spreekt over performantie over de gehele organisatie. Wat zijn de key performance indicators (KPI s) voor HR? Michel Van der Borght: Loonkost, turnover, absenteïsme en 11

8 Dossier Doordacht Performance Management bij Kimberly-Clark In ziekenhuizen en verzorgingsinstellingen werkt men met Vaker overleggen, mensen en levens. Is het daar niet extra moeilijk om met cijferberekeningen aan te draven? In een bank lijkt het me makkelijker. Michel Van der Borght: Dat valt mee. De zorgverleners krijg je over de streep als je cijfers toelaten om de resultaten en prestaties met die van andere instellingen te vergelijken. Verder groeit in het algemeen het inzicht dat de cijfers het werk ondersteunen en bijsturen. Dat besef komt er omdat we ook kwalitatieve aspecten van de job in het performantiesysteem incalculeren. Naast medische zaken meten we ook sociale, psychische en spirituele aspecten van de job. We definiëren bijvoorbeeld wat we onder een zware patiënt verstaan zodat we kunnen tellen hoeveel zware patiënten een verpleger te verwerken heeft op een week. We stellen ook een reeks vereiste gedragingen op volgens dewelke Michel Van der Borght beter coachen en objectiever evalueren De meting van respect voor waarden en normen is subjectief, maar ze maakt het wel mogelijk deze waarden in performantiebeoordelingen op te nemen. men op een bepaalde dienst moet handelen. Heeft de verpleger op een moeilijke patiënt empathisch gereageerd? Had hij begrip voor diens spirituele achtergrond? Heeft de HR-manager echt geluisterd naar de reden van absenteïsme van een personeelslid? Het gaat hier om zachte waarden die niet heel zuiver meetbaar zijn. De meting ervan is subjectief, maar we geven tenminste de gelegenheid om deze waarden in performantiebeoordelingen op te nemen. Als je enkel het aantal verzorgde patiënten als maatstaf neemt, dan doe je je personeel onrecht aan. De injectie van waarden en normen in ons systeem is onontbeerlijk en creëert ook de goodwill die nodig is om dit alles te doen slagen. We zijn op de goede weg. x Michel Van der Borght werd op 30 december 1946 in Knokke geboren. Hij volgde de humaniora Latijn- Grieks en werd licentiaat bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent ( ) en behaalde een master in algemeen bedrijfsbeheer aan de Vlerick Leuven Gent Managementschool ( ). Hij volgde ook de postuniversitaire opleidingen management development aan de Universiteit Gent en organisatieontwikkeling aan de KU Leuven. Jaarlijks schoolt Van der Borght zich ook bij in sociaal-juridische materie en HRM. Zijn loopbaan tot 1981: vormingsverantwoordelijke en personeelsdirecteur bij Barco (Kortrijk-Kuurne) tot heden: personeelsdirecteur Groep GasthuisZusters Antwerpen (actueel ongeveer 3000 medewerkers gespreid over 7 campussen), lid van het groepsdirectiecomité van GZA, werkgeversafgevaardigde in de 3 ondernemingsraden en comités preventie en bescherming. Mandaten - Voorzitter van de commissie sociale verhoudingen bij het VVI (Verbond der Verzorgingsinstellingen). - Lid van het Paritair Comité 330 Gezondheidsinrichtingen en diensten, voor het VVI. - Lid technische werkgroep van het Instituut voor Functieclassificatie (IFIC), voor het VVI. Toen er bij Kimberly-Clark, een van oorsprong Amerikaanse multinational actief in de health & hygiene business, een paar jaar geleden een nieuwe CEO aan de top kwam, en er een nieuwe commerciële strategie aangekondigd werd, was dat tegelijk het gedroomde moment om een doorgedreven performance management system in te voeren. Luc Van den Broeck, HR Director European Operations & Health Care, vertelt. Hilde Van Raemdonck Laat me eerst even de achtergrond schetsen, dan is ook meteen duidelijk waarom we zo n evaluatiesysteem geïmplementeerd hebben. Kimberly-Clark was van oorsprong een papierfabriek. Aan de basis ervan lagen Otis H. Ballou en Thomas Seymour Scott, die rond 1860 in Philadelphia het papierbedrijf, Ballou & Scott, opstartten. Het was in dit bedrijf dat in 1890 de eerste rol toiletpapier geproduceerd werd. Daar kwamen later tal van andere producten bij zoals keukenrol, tissues, maandverband, luiers, vochtige doekjes... De vele merknamen (Kleenex, Huggies, Kotex, ) zijn wijd bekend. Dat is het deel dat de meeste consumenten kennen. Maar er is meer. Naast de consumer business die we zonet beschreven, heeft Kimberly-Clark nog twee business-to-business units. De eerste omvat allerlei artikelen voor buiten de privéomgeving: producten voor publieke toiletten bijvoorbeeld of voor werkplaats, atelier, garage, horeca... De laatste unit is die van health care en het is precies omdat deze unit alsmaar belangrijker werd, dat het management besloot om de bedrijfsstrategie te herzien én daar meteen een efficiënter evaluatiesysteem aan te koppe len. 12 Met health care bedoelen we allerlei producten voor ziekenhuizen en meer bepaald voor operatiekamers: chirurgisch Luc Van den Broeck: Aan het einde van het jaar vragen we niet alleen de mening van de directe overste, maar ook van collega s, ondergeschikten, ja soms zelfs van mensen buiten het bedrijf. We spreken dan van multi rating. 13

9 papier, persoonlijke beschermingsmiddelen, enzovoort. Deze groter dat je aan het einde van de rit het vooropgestelde eind- branche was aanvankelijk maar een niche voor Kimberly- doel haalt. Logisch, toch Dus dàt gaan we doen. Vaker overleg Clark, maar is intussen erg belangrijk omdat ze een winst- plegen, beter coachen en fair evalueren. En dat alles op een gevende business is en omdat ze grote groeikansen biedt. Als transparante en gestructureerde manier. je denkt aan de bevolkingsvergrijzing, dan weet je zo dat hier nog veel potentieel te rapen valt. Dat was dan ook de boodschap Coaching & cultuur die in ons Global Business Plan zat: we willen groeien, minder nadruk leggen op onze paper business en steeds meer focussen De nadruk ligt vandaag op begeleiding. We komen van een op health & hygiene. We willen de juiste mensen in huis halen performance review-cultuur en moeten komen tot een inge- én houden en globaal een high performance culture kweken. steldheid van coaching for performance. Je hebt je carrière voor Grootste fan en bezieler van deze aanpak is onze CEO, Tom een groot stuk zelf in handen, en mensen moeten beseffen dat Falk: "Fundamentally I believe that if we do a better job mana- ze zelf initiatieven moeten nemen. Ze moeten zelf aansturen ging our people, we will improve our business results. So if we set op een evaluatiegesprek tussendoor en waar nodig kunnen ze clear objectives for our people and coach their performance, we dan ook de nodige begeleiding krijgen. Hoe hoger het niveau, will deliver better business results." hoe groter ook de coachende attitude moet zijn, want de hogere Winnende formule echelons zijn mee verantwoordelijk voor het al dan niet slagen van hun ondergeschikten. Binnen Kimberly-Clark werden inmiddels een aantal Centers of Excellence opgericht die zich specifiek en uitsluitend focussen op het ontwikkelen van een waterdicht systeem om mensen te evalueren. Diverse cellen werden aan het werk gezet, elk met Als je bedenkt wat recruitment kost, dan weet je al gauw dat het invoeren van een efficiënt evaluatiesysteem op termijn alleen maar rendeert. de opdracht een bepaald aspect te bestuderen: talent management, leadership development, performance management, organisation design & development, compensation & benefits... Het moest op termijn de bedoeling zijn tot een performance management system te komen dat bruikbaar, fair en realistisch was en dat ons allemaal, op globaal vlak, zou brengen tot een performance driven culture. Het resultaat is inderdaad een state of the art evaluatiesysteem dat écht werkt en waar we in de VS intussen zelfs een award voor gekregen hebben! De basis van dit evaluatiesysteem is eigenlijk de eenvoud en de logica zelf. (De software die hiervoor ontwikkeld werd, dat is natuurlijk nog een ander verhaal). Vroeger had je met je directe chef een babbel aan het begin van t jaar, werden er objectieven bepaald en op het einde van het jaar kreeg je een Een belangrijk aspect dat in onze vroegere manier van evalueren ontbrak en dat we nu wel ingebouwd hebben, is het volgende: we meten bij de evaluatie niet alleen de resultaten die gerealiseerd zijn, we kijken ook naar hoe iemand zijn job doet, en meer bepaald naar zes specifieke leiderschapskwaliteiten: visie, samenwerking, innovatie, talentontwikkeling, inspiratie en besluitvaardigheid. Ook nieuw aan ons huidig systeem is dat we op het einde van het jaar niet alleen de mening van de directe overste willen, maar ook feedback vragen aan collega s, ondergeschikten, ja soms zelfs aan mensen buiten het bedrijf. We spreken dan van multi rating en we vragen feedback in verband met de zes hier- prestatie-evaluatie. In de loop van het jaar was er een eventuele voor vermelde leiderschapskwaliteiten. Met al deze informatie tussen evaluatie maar daar hield het op. Het grote verschil met stellen we dan een eerste rapport op en geven we de mede- het huidige systeem is dat er nu vaker tussenevaluaties zijn van werker in kwestie een voorlopige score. Daarna vergelijken we iemands prestaties. Voordeel daarvan is dat je veel vroeger kunt deze resultaten met die van een hele groep mensen met een ingrijpen of bijsturen als het duidelijk is dat de vooropgestelde gelijkaardige functie of niveau. Dat noemen we de fase van het objectieven in het gedrang komen. Kijk, als je iemand in januari kalibreren. In vergelijking met het oude systeem is deze manier 14 Luc Van den Broeck: Ook de vakbonden moesten overtuigd worden van onze nieuwe aanpak die minder collectief gericht is en meer kijkt naar de prestatie van het individu. We hebben lang moeten onderhandelen om hen van onze objectieve aanpak te overtuigen. een opdracht geeft, en je wacht tot in december om te kijken wat hij of zij ervan gebakken heeft, dan is de kans op ontsporen groot. Maar als je tussendoor, om het kwartaal bijvoorbeeld, al eens polst hoe het gaat en hoever het staat, dan is de kans veel van werken correct, consequent maar ook eerlijk en objectief. Vroeger telde alleen het oordeel van de directe baas, vandaag hebben veel meer mensen inbreng bij iemands evaluatie. Op het einde van het jaar wordt dan een finale score bekend 15

10 Dossier titel 2 titel 1 Het belang van coaching Wat inleiding gemaakt die dan rechtstreeks invloed heeft op de jaarlijkse salarisherziening en voor het senior-niveau op het toekennen van stock options (aandelen). De bedoeling is een meer Au t e ur gedifferentieerd performance management te koppelen aan collectief gericht is en meer kijkt naar de de prestatie van het individu. We hebben dit nieuwe systeem dus uitvoerig moeten toelichten. We hebben ook lang moeten onderhandelen om hen van onze objectieve aanpak te overtuigen. Een bedrijf past Light a fire and keep it burning een meer gedifferentieerd verloningsbeleid. een dergelijk programma niet zomaar toe, al deze processen In een vorig leven werkte ze bij Kimberly-Clark waar ze het hele implementatiegebeuren van zijn geen doel op zich, het gaat hier alleen om een tool waar- het nieuwe performance management system van nabij meemaakte. Vandaag werkt Myriam Als je iemand in januari een opdracht geeft, en je wacht tot in december om te kijken wat hij of zij ervan gebakken heeft, dan is de kans op ontsporen groot. mee we die vooropgestelde high performance culture kunnen bereiken. Gevoeligheden Voor de mensen zelf veranderde er uiteindelijk niet zoveel. Schroyens bij SD WORX automation. Myriam weet als geen ander hoe belangrijk coaching is als je streeft naar een prestatiegerichte bedrijfscultuur. Essentieel bij het meten van prestaties, is regelmatige evaluatie en feedback. Wacht niet tot het einde van het jaar om iemands werk te beoordelen. We merken dat performance management het beste resultaat oplevert in bedrijven waar men werknemers van dichtbij begeleidt, opvolgt en Evaluaties waren er vroeger ook en vooral de jongere generatie aanspoort om zelf regelmatig feedback te vragen. Je moet de zaken warm houden. Werknemers De bodyvoordelen van een dergelijk performance management ligt daar niet van wakker. Maar er zijn nog gevoeligheden waar- hoeven zich niet bedreigd te voelen door een dergelijk evaluatiesystemen, dat is voor niets nodig. system zijn duidelijk. Iedereen presteert beter en efficiënter, mee je rekening moet houden. Binnen Kimberly-Clark willen Maar als ze zelf op regelmatige basis vragen hoe ze scoren, wat er fout gaat of waar het beter zwakke punten komen sneller aan het licht en kunnen meteen we echt een globale aanpak, maar een Italiaan bijvoorbeeeld kan, dan blijft de schade beperkt. Het principe van Light a fire and keep it burning. opgevangen of bijgestuurd worden. De betrokkenheid is groter en als elke individuele prestatie verbetert, dan kan het bedrijf er in zijn geheel ook alleen maar beter van worden. Er zit ook een reageert nu eenmaal niet als een Amerikaan of een Brit. Wij zijn tamelijk direct in de omgang met elkaar, maar een Italiaan praat niet zo vlotjes over de minpunten van zijn baas, hoor! Weerstand psychologisch kantje aan dat meespeelt: zwakkere elementen kunnen sneller geïdentificeerd en gemotiveerd worden; ze worden meegetrokken door de anderen. Wie bovendien beloond wordt voor een extra prestatie, ondervindt daar niet alleen zelf voldoening van, maar kan anderen aansporen om bijvoorbeeld een tandje bij te steken. Call out. (event naam) Deze processen zijn geen doel op zich, het gaat hier alleen om een tool waarmee we een high performance culture kunnen bereiken. Dààr moesten we dus eerst een mentaliteitsverandering doorvoeren voor we het systeem konden implementeren. Hoe het systeem er concreet uitziet, kan je als medewerker zien op de computer. Al onze medewerkers kunnen het programma raadplegen via ons intranet. Ze kunnen er feedback zien en geven, tussentijdse verslagen bewaren en iedereen kan zijn evaluatiegesprekken met deze software voorbereiden. Medewerkers hebben bepaalde toegangsrechten, met data privacy wordt dus wel degelijk rekening gehouden. Het systeem is er ook op voorzien dat alles op een respectvolle manier gebeurt. Schuttingtaal of onaangepast taalgebruik worden automatisch geweerd. Jongere werknemers staan gemakkelijker open voor deze verandering van aanpak. Zij zijn doorgaans happig genoeg om snel bij te leren, door te groeien en carrière te maken. Het is de oudere garde die het meeste weerstand biedt. Waar is dat goed voor? Ik werk hier al 20 jaar? Moet dat nu?... Daarom is het zo belangrijk om eerst alle teamleaders een degelijke opleiding te geven. Zij helpen immers om de HR-boodschap over te brengen, en het zijn ook de teamleaders die hun onderschikten moeten motiveren zodat ze op eigen houtje feedback en coaching vragen. Die opleidingssessies zijn vrij intensief, met rollenspellen, gedragsanalyse, het oefenen van ontwikkelingsgesprekken, do s & don t s... Dat is ook nodig want makkelijk is het niet. Iemand die goed presteert een schouderklopje geven, is leuk, maar iemand duidelijk maken dat hij of zij echt niet goed bezig is, is al een stuk lastiger. Dan moet je als coach realistisch kunnen zijn en tegelijk eventuele ontgoochelingen kunnen opvangen. Investering Waar mensen samen zijn en waar verandering doorgevoerd Natuurlijk hangt er een stevig prijskaartje aan de ontwikkeling Veel bedrijven beseffen maar al te goed dat rekruteren handen vol geld kost. De zoektocht wordt, kom je tegenstand tegen. Dat is een hele normale men- en implementatie van een dergelijk systeem. Ook alle voorbe- duurt lang, de inwerktijd bedraagt makkelijk 3 tot 6 maanden, of voor sommige jobs wel een selijke reactie. Niemand komt graag uit zijn comfort zone om reidende fasen, de opleidingen, de communicatie... hebben jaar, dus voor iemand 100% meedraait, is er al fors geïnvesteerd. Je mag rekenen dat het opnieuw te beginnen of de zaken anders aan te pakken. Feit is extra inzet én budget gevraagd. Maar eens het systeem draait aanwerven en up to speed brengen van een nieuwe werkkracht makkelijk 50% vertegen- dat dit evaluatiesysteem meer tijd in beslag neemt. Dat leverde en op kruissnelheid is, helt de balans over naar de andere kant. woordigt van het jaarloon. Het loont dus vast en zeker om ervoor te zorgen dat je talent vindt, in t begin protest op. We wisten wel dat dat zou komen, maar Als je daarbij bedenkt wat recruitment kost, dan weet je al gauw motiveert, gemotiveerd houdt en verloop tegengaat. En daar kan een degelijk performance 16 aan de andere kant zijn we er ook van overtuigd dat mensen meer tijd moéten steken in coaching. Ook de vakbonden moesten overtuigd worden van deze nieuwe aanpak die minder dat het invoeren van een efficiënt evaluatiesysteem op termijn Naam (Bedrijf): caption. alleen maar rendeert. management system beslist toe bijdragen. x 17 x

11 Dossier Winnaar Performance award 2007, Neckermann Vakantiewinkels, over tevreden klanten en medewerkers The happy performer Medewerkers zijn ons uithangbord Neckermann Vakantiewinkels behoort zowel tot de top op tevredenheid. Bovendien is het een mooie opsteker voor onze het gebied van klantentevredenheid als van personeels- medewerkers. We tonen immers dat onze medewerkers en onze tevredenheid. De vakantiemaker verdiende vorig jaar dan ook klanten op dezelfde golflengte zitten. Via enthousiaste en betrokken medewerkers streeft Neckermann Vakantiewinkels naar loyale klanten en dus goede bedrijfsresultaten. De Performance Award die de vakantiemaker vorig jaar ontving, is dan ook de kers op de taart. Paul Decroos, directeur human resources legt uit hoe je klanten én medewerkers tegelijk tevreden kan maken. Hilde Vereecken de allereerste Performance Award, een initiatief van het carrièremedium Jobat, ICMA International en Amelior. Met deze prijs willen zij bedrijven belonen die het meest performant zijn bij hun klanten en hun medewerkers tegelijk. De award wordt toegekend op basis van twee onderzoeken: een studie van de klantentevredenheid en een bevraging van het personeel. Het onderzoek polst bij klanten naar tevredenheid, loyaliteit, toegevoegde waarde en competitieve positie in vergelijking met andere leveranciers. Bij de medewerkers werd de motivatie, tevredenheid, het engagement en de loyaliteit gemeten. Op elk deelgebied behaalden we de hoogste gemiddelde score, zegt Paul Decroos, directeur human resources bij Neckermann Vakantiewinkels. De betrokkenheid en het enthousiasme van onze medewerkers is cruciaal om klantentevredenheid te realiseren. In 92 vakantiewinkels krijgen onze klanten advies over hun vakantie. Uit het onderzoek in het kader van de Performance Award maar ook uit onze eigen klanten- Griekse Tempel Het belang dat Neckermann Vakantiewinkels hecht aan de relatie tussen betrokkenheid en performantie blijkt uit haar strategisch model. Dat is opgebouwd zoals een Griekse tempel met een stevige basis, zuilen en een fronton. De basis van de tempel zijn competente en enthousiaste werknemers. Wij investeren enorm veel in permanente opleiding. Elke vakantieadviseur neemt deel aan twee studiereizen per jaar. We kunnen weliswaar niet alle vakantie-adviseurs op studiereis sturen naar al onze bestemmingen, maar we hebben een feedbacksysteem zodat alle medewerkers gericht advies kunnen geven over een bestemming, alsof ze er zelf zijn geweest. Producttrainingen, verkoopstrainingen, computercursussen, klantgericht telefoneren, en peoplemanagement zijn minstens even belangrijk. Het tweede fundament van onze tempel zijn goede en performante processen en systemen, vertelt Decroos. tevreden heidsbevragingen blijkt dat klanten dit advies enorm Deze fundamenten zorgen voor een stevige basis voor de drie appre ciëren. Wij willen onze klanten goed leren kennen om hen zuilen of peilers van Neckermann Vakantiewinkels: bestaande nog beter te adviseren. Na elke vakantie nemen we bijvoorbeeld klanten behouden, nieuwe klanten aantrekken en een opera- opnieuw contact op om te horen of de vakantie naar wens tioneel performante organisatie. verliep, vertelt Decroos. Dit strategische model is vertaald in een performantie-beoor- Deelnemen aan de Performance Award was dan ook een goede delingssysteem opgebouwd rond vier thema s. Aan het begin aanzet om de tevredenheid van zowel klanten als medewerkers van elk jaar worden met elke medewerker objectieven vast- 18 nog te verbeteren. Het unieke aan de Performance Award is dat er een link gelegd wordt tussen klanten- en medewerkers- gelegd. Halverwege het jaar is er een voortgangsgesprek en op het einde van het jaar volgt een evaluatiegesprek. De uitkomst 19

12 Paul Decroos: Het unieke aan de Performance Award is dat er een link gelegd wordt tussen klanten- en medewerkerstevredenheid. Het blijkt nu ook uit de cijfers Tevredenheid en performantie gaan hand in hand ervan bepaalt de hoogte van de jaarlijkse bonus. Deze bonus is voor twee derden gebaseerd op kwantitatieve elementen zoals omzet en klantentevredenheid en voor een derde op kwalitatieve elementen zoals klantgerichtheid, commerciële initiatief - de vakantie-adviseurs vaak hoog is. Vooral tijdens piekmomenten, zoals in januari wanneer veel klanten willen genieten van de voordelen van vroeg te boeken, kan de stress toenemen. Terwijl een medewerker een klant helpt, staan er anderen te wachten of wordt het gesprek onderbroken door telefoontjes van klanten. Voor onze medewerkers is het een uitdaging om prioriteiten te stellen en elke klant op een even vriendelijke manier te woord te staan. Om hieraan tegemoet te komen hebben we eind vorig jaar een sessie georganiseerd met alle kantoorverantwoordelijken. De opzet was een aantal concrete acties uit te werken om de klantenopvang beter te organiseren, vertelt Decroos. Tevreden werknemers kennen zichzelf op performantie een hogere score toe dan hun ontevreden collega s. Ze leveren betere prestaties, zo oordelen ze zelf. Of leidt hun degelijke prestatie juist tot hogere arbeidsvreugde? Hoe dan ook, er is een verband tussen performantie en tevredenheid. En hoe kunt u beide verhogen? name en kantoororganisatie, zegt Decroos. De basis van de tempel zijn competente en enthousiaste werknemers. Een eerste thema in het performantie-beoordelingssysteem waarrond objectieven opgesteld worden, heeft te maken met de kernactiviteiten van de vakantie-adviseurs: het voeren van verkoopsgesprekken, de nazorg aan klanten, het opzetten van commerciële acties en de permanente bijscholing. Een tweede thema verwijst naar de kerncompetenties die Neckermann Vakantiewinkels belangrijk acht: klantgerichtheid, commercieel inzicht en enthousiasme voor klanten, producten en de organisatie. Een derde thema richt zich naar de kantoorverantwoordelijken en omvat objectieven inzake peoplemanagement. Tenslotte kunnen er ook nog persoonlijke actiepunten afgesproken worden. Laag verloop en absenteïsme Om de betrokkenheid van de medewerkers hoog te houden of te verbeteren, peilt Neckermann Vakantiewinkels op geregelde tijdstippen naar de personeelstevredenheid. Toch doen we dit niet jaarlijks. We meten immers niet om te meten, er moet ook voldoende tijd uitgetrokken worden om een actieplan op te stellen én uit te voeren, merkt Decroos op. Uit de meest recente personeelstevredenheidsenquête bleek dat de werkdruk van Uit de enquête bleek dat ook het verloningssysteem beter kan. Op dit vlak hebben we al enkele stappen gezet zoals salarisaanpassing en het uitbreiden van extra-legale voordelen. Door medewerkers de kans te geven vier vijfden te werken, ondersteunen we een evenwichtige balans tussen werken en een privéleven. Al onze vakantiewinkels zijn dagelijks open tot 18u, ook op zaterdag. Voor werknemers met kinderen is dat moeilijk te combineren. Overigens wordt een klant om 18u niet de deur gewezen. De medewerkers uit de vakantiewinkels worden uitgenodigd om de centrale afdelingen te evalueren op vlak van samenwerking en kwaliteit van de service. Ze krijgen inspraak bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dat al deze inspanningen vruchten afwerpen, blijkt niet alleen uit het winnen van de Performance Award, maar ook uit de lage verloop- en absenteïsme cijfers. Het absenteïsme schommelt al jaren tussen de 2,5 en 3 procent. Afwezigheden ten gevolgde van zwangerschappen niet meegerekend. Het verloop ligt onder de 10 procent, wat een goede score is voor een commercieel dienstverlenend bedrijf. De bevindingen zijn afkomstig uit de jaarlijkse enquête van SD WORX bij 3500 Belgische werknemers, de NV België. We bespreken hier de resultaten uit 2006 en Productief en tevreden Er bestaat een onweerlegbaar, lineair verband tussen tevredenheid en motivatie, zo blijkt uit de cijfers. Mensen die zichzelf minder productief noemen, geven zich een lagere tevredenheidsscore dan meer productieve werknemers. Ook als de vraag anders gesteld wordt ( ik doe mijn job zeer goed/zeer slecht of mijn leidinggevende vindt mij zeer productief/zeer onproductief ), komen we tot dezelfde conclusies. Productieve of kwalitatief sterke medewerkers zijn meer tevreden of meer tevreden medewerkers zijn productiever, afhankelijk van hoe u het bekijkt. De cijfers tonen aan dat het zinvol is om performantie (en tevredenheid) te meten of om functioneringsgesprekken te voeren. U vindt ze in onderstaande tabel. Tevredenheidsscores op 10 naar performantie van de medewerkers (zelfinschatting) Ik vind mezelf Tevredenheidsscore Mijn leidinggevende vindt mij zeer productief 6,89 zeer productief 7,09 productief 6,72 productief 6,76 eerder productief 6,09 eerder productief 5,92 eerder onproductief 5,71 eerder onproductief 5,29 onproductief 4,73 onproductief 4,86 Ik doe mijn job Tevredenheidsscore Mijn leidinggevende vindt mij Tevredenheidsscore Tevredenheidsscore zeer goed 6,85 zeer goed 6,95 goed 6,63 goed 6,67 eerder goed 5,69 eerder goed 5,83 eerder slecht 5,14 eerder slecht 5,00 Erkenning In de NV België werd aan werknemers gevraagd wat hun inzet op het werk zou vergroten. Zij vinden het in de eerste plaats belangrijk dat hun werk gewaardeerd en erkend wordt (7,22 op 10) en dat ze doorgroeimogelijkheden hebben (6,76). Daarnaast zouden een hoger loon (6,85) en meer niet-cash voordelen (6,51) veel werk nemers motiveren. Opmerkelijk is dat een betere relatie met de collega s (5,41), minder stress (5,83), een aangenamere werkomgeving (6,06) of een meer gunstige work-life balance (6,09) de inzet van de medewerker minder sterk kunnen verhogen. We maken hierbij wel abstractie van de huidige tevredenheid op deze verschillende items. Bij zaken waarover men al tevreden is, leidt een surplus mogelijk niet meer tot een extra verhoging van de motivatie. 20 x 21

13 oost west De topperformers... Nathalie de spiegeleire Incredible India. Zo luidt de reclamespot over het Indiase subcontinent op de nieuwszender CNN. En ongelooflijk is het land wel degelijk, zowel in de positieve als in de negatieve zin. India is het land van de succesvolle topmanagers, de bruisende technologiebedrijven, de staalreuzen en de pharmaceutische wereldspelers. De Indiase corporate elite is alomtegenwoordig in bedrijven over de hele wereld. Men denke maar aan Arun Sarin, CEO van Vodafone, aan Indra Krishnamurthy Nooyi, de CEO van PepsiCo, aan de Tata of Ambani families, of dichter bij huis, aan Ajit Shetty, CEO van Janssen Pharmaceutica. De bekwaamheid, prestatiegerichtheid en gedrevenheid van deze mensen is indrukwekkend. De meesten zijn geboren en getogen in India. Vaak zijn ze alumni van de prestitigieuze Indische topscholen, de IIT s (Indian Institute of Technology) en IIM s (Indian Institute of Management), of van de Amerikaanse of Engelse topuniversiteiten. In een vroege carrière op Indiase bodem, hebben ze zich een weg weten te banen door het ongelooflijke systeem dat India rijk is. Het land is chaotisch en heeft een vaak Oost Infrastructuur bestaat er niet. En toch slagen ze erin het systeem te doorgronden en wereldspelers te worden. Geen wonder dat deze mensen in een meer gereguleerde omgeving van westerse landen floreren. Het aantal Indische bedrijven dat de westerse markt verovert is legio: de overname van het Engels-Nederlandse staalbedrijf Corus door Tata Steel, de fusie tussen andere staalreuzen Arcelor en Mittal, en de mogelijk nakende overname van Landrover en Jaguar van Ford Motor company door Tata Group. Ook in India slagen deze topmensen erin bedrijven van wereldniveau op poten te zetten. Deze bedrijven hanteren vaak hetzelfde management- en personeelsbeleid als de grote multinationals elders in de wereld. Evenals in China, is talent in India schaars, waardoor het verloop binnen bedrijven bijzonder hoog is. Managers moeten voortdurend alternatieve technieken bedenken om personeel te behouden en de geleverde prestaties van werknemers te belonen of bij te sturen. Uit onderzoek blijkt dat geld zeker niet de belangrijkste beweegreden is om een bedrijf trouw te blijven. Recent onderzoek van Assocham (juni 2007), de federatie van kamers van koophandel in India, toont aan dat slechts 61 percent van de ondervraagden hun job verlieten omdat ze een betere package aangeboden kregen in hun nieuwe job. Bovendien waren in die gevallen de salarisverhogingen vrij significant: 25 en 30 percent. Gebrek aan training, doorgroeimogelijkheden en coaching zijn even significante redenen om een bedrijf te verlaten. HR-managers moeten zich bijgevolg op deze aspecten van personeelsbeleid focussen om prestaties te meten. Slechts 50 percent van de Indische topbedrijven hanteert kwantificeerbare tools om personeel te begeleiden. Volgens de studie is er in de resterende bedrijven nood aan organisatorische structuren die de prestaties van het personeel kunnen meten en belonen of bijsturen waar nodig. Verder gaf 50 percent van de ondervraagde HR-verantwoordelijken toe dat ze geen wetenschappelijke manier hebben om de performance van hun werknemers te meten en dat prestatiebeloning vrij willekeurig gebeurt. Bijgevolg roept de federatie de Indische bedrijven in de studie op om meer wetenschappelijke tools te gebruiken voor het meten van prestaties. ontwikkeld, maar slechts beperkt door lokale bedrijven wordt gebruikt. En de rest... Het ongelooflijke van de hele zaak is dat deze topperformers slechts een heel kleine minderheid van de Indische samenleving uitmaken. De overgrote meerderheid van de Indiase bevolking leeft in armoede op het platteland of in de sloppenwijken van de grootsteden, waar ze vastzitten in het strakke stramien van de kastenmaatschappij. Beroepskeuze is niet bestaande, en het lot van de meesten ligt vast bij de geboorte. Eens geboren in een leerlooiersfamilie, altijd een leerlooier. Hun toekomstperspectieven zijn summier. Bijgevolg denken ze niet aan hun toekomst en plannen ze niet vooruit. Men leeft van dag tot dag. De prestatie op de werkvloer is navenant. Stiptheid bestaat niet, grondige afwerking evenmin, betrouwbaarheid is ook ver te zoeken. Het is niet ongewoon dat een beveiligingsagent in het midden van zijn shift het gebouw onbewaakt achterlaat omdat hij er geen zin meer in heeft, of omdat het te koud is, of omdat hij een statement wil maken naar zijn overste toe. Het gebeurt dat een chauffeur die er jarenlang dienst heeft opzitten plots verdwijnt met de bedrijfswagen omdat er in zijn geboortedorp 1000 km verderop iemand van zijn naaste familieleden schulden heeft gemaakt en hij de auto nodig heeft om als onderpand te geven. Voor deze mensen is prestatie van geen belang, want wat ze ook doen, veel doorgroeimogelijkheden biedt het systeem hen sowieso niet aan. Niettegenstaande de grondwet van India kastengebaseerde discriminatie en de achterstelling van de kastelozen verbiedt, blijft het moeilijk voor de groep mensen 15 percent van de bevolking, een slordige 160 miljoen die vroeger tot de dalits Oost Nathalie De Spiegeleire Nathalie De Spiegeleire, voormalig Executive Director van de Belgisch-Chinese Kamer van Koophandel in Brussel, woont sinds eind 2007 met haar familie in New Delhi, India. (onderdrukten) behoorden, om het ver te schoppen. Er zijn uitzonderingen, zoals de voormalige president van India, R.K. Narayanan, die afkomstig was van een dalit familie. Maar die zijn schaars. De positieve-discriminatie-programma s die in de jaren 50 opgesteld werden helpen niet. De discriminatie manifesteert zich het ergst op het platteland en in de privésector. Op het platteland is het voor kastelozen nog steeds verboden om het pad te kruisen met een hogere, of water te drinken van de dorpsput, of dezelfde tempels te bezoeken als mensen uit hogere kasten. Hun kinderen moeten op de achterste schoolbank zitten. En het is juist daar dat het schoentje wringt. De discriminatie begint al op de lagere school. De plaatsen die voor de kastelozen weggelegd zijn binnen de universtiteiten of binnen de administratie geraken uiteraard niet allemaal ingevuld, omdat de mensen niet verder dan de lagere school komen. Ook in de privésector worden kastelozen gediscrimineerd. Volgens een recente studie van de universiteit van Princeton, is er een duidelijke discriminatie van kandidaten met een dalit of islamitische familienaam bij aanwervingen. De studie wees uit dat er voor elke 100 kandidaten met een familienaam die ge associeerd werd met hogere kasten, slechts 67 dalit kandidaten en 33 moslim kandidaten uitgenodigd werden voor een gesprek. Verder wees de studie ook uit dat sommige mensen uit de hogere kasten die minder gekwalificeerd waren vaker een positieve respons kregen dan beter gekwalificeerde dalits. India is dus wel degelijk een ongelooflijk land. Het is bijna niet te geloven dat een land waar slechts de kleine minderheid van de bevolking topprestaties neerzet en een sterke wil voor de dag legt om te groeien, zulke prestaties kan boeken op economisch vlak. Alleen jammer dat de overgrote meerderheid van de Indiase werknemers vast zit in een vicieuze cirkel, waar prestatie of performance weinig betekenis hebben. x west Tom Ronse 22 corrupte bureaucratie die bijna niet functioneert. Ironisch is wel dat deze software in India massaal wordt lemen voeten (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak 23 Bio Tom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret Rambo op bezig met beeldende kunst.

14 oost Dossier west Die drommelse intangibles steeds makkelijker. De machine hakt elke activiteit in gelijke stukjes. De pionier van de performantie-evaluatie, F.W. Taylor, Verscheidene PA-methoden proberen dus meer de collectieve performantie in kaart te brengen door feedback van de werk- begon die stukjes, in het begin van de vorige eeuw, tot in hun nemers te integreren in het meetproces. Sommige experts zoals details te meten. Buiten het directe productieproces bleek perfor- Billikopf vinden het daarom verkeerd om PA s te linken aan mantie echter veel moeilijker meetbaar. De vooruitgang was compensatie of disciplinaire acties. Als personeelsleden het traag, volgens business-guru Michael Hammer, auteur van de gevoel hebben dat ze een examen afleggen, zal hun feedback bestseller Re-engineering the corporation, tot er in de jaren beperkt zijn. '80 een explosie van nieuwe management-theorieen en -technieken op gang kwam. De stagnatie van de jaren '70, met Een andere vraag die uiteenlopende antwoorden uitlokt, is: wie hun economische crisissen en sociale onrust, dwong managers evalueert? Hoe meer geprobeerd wordt om de intangibles te om nieuwe wegen in te slaan. Naast zaken zoals just in time meten, hoe crucialer de vraag wordt. In veel bedrijven gebeurt de inventory management behoren compensatie gebaseerd op evaluatie door de onmiddellijke overste maar is die wel objectief? performantie en de invoering van meer wetenschappelijke Misschien heeft hij aan zijn dagelijks contact met de geëvalueer- systemen om performantie te meten volgens Hammer tot de de vooroordelen of een vastgeroest beeld overgehouden. grote innovaties in management in de jaren 80. Objectiviteit is uiteraard belangrijk voor een PA, zeker als die gebruikt wordt als basis voor personeelsbeslissingen. Niet alleen Het grote probleem was (en blijft) het meten van de intangibles, de omdat de meetresultaten zonder objectief oordeel weinig waarde niet-materiele, moeilijk quantificeerbare aspecten van de indivi- hebben. Dit is Amerika: verschillende bedrijven zijn al voor de duele performantie die een steeds grotere rol zijn gaan spelen in rechtbank gedaagd en veroordeeld wegens schending van de de collectieve performantie van een bedrijf. Zoals creativiteit, burgerrechten omdat hun PA-methoden niet objectief werden teamgeest en aanpassingsvermogen. Hoe kan je vooruitgang bevonden. terzake meten? Hetzelfde geldt voor intangibles die steeds meer bepalend worden voor de toekomst van een bedrijf, zoals de Dan maar de evaluatie toevertrouwen aan HR-managers. Tom Ronse tevredenheid van de klant. Sinds de jaren 80 hebben Amerikanen tal van methoden bedacht om de intangibles statistisch in kaart Maar staan die niet te ver van de dagelijkse realiteit van de geëvalueerde om zijn of haar performantie nauwkeurig in te te brengen. De meest gebruikte is the Balanced Scorecard van schatten? Sommige bedrijven betrekken de collega s van de Mijn vriend Dan werkt voor een groot computerbedrijf ten noorden van Manhattan en hij is er best tevreden. Maar er zijn twee perioden in het jaar dat hij zich schoorvoetend naar zijn werk sleept. Dat zijn de momenten waarop er in zijn afdeling PA s' worden gehouden. De meeste Amerikaanse bedrijven onderwerpen hun personeel minstens een keer per jaar aan een PA of performance appraisal (performantie-evaluatie). Bij Dan gebeurt het om het half jaar. De personeelsleden worden twee weken op voorhand verwittigd, iets dat de sfeer in hun afdeling behoorlijk nerveus maakt. Nochtans drukt het bedrijf het personeel op het hart dat de PA s niet gebruikt worden om werknemers te straffen of te belonen. De enige bedoeling, zo wordt andere afdelingen. De PA culmineert in een formele vergadering tussen Dan en zijn afdelingshoofd waarop de resultaten van het onderzoek worden besproken. Alles wordt op band opgenomen, dus ben ik uiteraard op mijn hoede, zegt Dan. Ik word geacht om mijn chef feedback te geven maar ik let natuurlijk goed op dat ik niets verkeerd zeg. Na afloop van het gesprek krijgt Dan een copie van zijn performance evaluation form. Het is een rapportkaart, net als op school, zegt Dan. Je krijgt cijfers voor productiviteit, stiptheid, relaties met collega s enzovoort. Je moet er dan voor zorgen dat je op de volgende PA betere cijfers haalt. Volgens Dan hebben alle werknemers een hekel aan PA s. Zij niet alleen. Naast het straffen van werk- Kaplan en Norton die, zoals de naam suggereert, een evenwicht zoekt tussen de niet-materiele aspecten van performantie en de harde financiele data. Over hoe goed ze dat doet, lopen de meningen uiteen. Er wordt eindeloos gedebateerd over wat de beste KPI s (key performance indicators) zijn. Zeker is dat PA geen voorbijgaande mode is maar een geijkte bedrijfspraktijk wordt. Moderne bedrijven zijn complexe systemen, schrijft Hammer, je kunt ze niet louter op basis van intuïtie besturen. Wat een manager doet kan vele onvoorzienbare gevolgen hebben. Daarom moet het meten van performantie steunen op een grondige analyse van het bedrijf die de doeleinden linkt met de dingen waar geëvalueerde in de evaluatie, sommige de geëvalueerde zelf en de klanten waarmee hij of zij eventueel contact heeft gehad. Grote bedrijven zoals General Electric en AT&T gebruiken al die kanalen in hun evaluaties. Dat heet dan het 360-degree feedback system. De klanten betrekken is fundamenteel, volgens Hammer. We leven in een wereld waarin er in bijna elke industrie een globale, chronische overcapaciteit bestaat, schrijft hij in zijn boek The Agenda. We hebben meer auto s, staal, computers en optische kabels dan we kunnen gebruiken. Middelmatigheid is dus een doodvonnis voor een bedrijf. Concurreren op basis van prijs blijft belangrijk maar wat de verlaging van productiekosten betreft is men in de jaren '90 al tot op het bot gegaan, zegt Hammer. Grotere 24 gezegd, is het verhogen van de collectieve performantie door zwakke punten te identificeren en oplossingen aan te dragen. Dan heeft daar zijn twijfels over. Volgens hem kan het niet anders dan dat de data die over werknemers verzameld worden, van pas komen als er beslissingen worden genomen over promoties of ontslagen. Dat vindt hij onfair omdat die data volgens hem niet objectief geevalueerd worden. In zijn geval is het zijn afdelingschef die de beoordeling maakt. Die man is een zuurpruim, beweert Dan, hij geeft veel meer negatieve evaluaties dan de chefs van west nemers zijn PA-interviews wellicht de activiteit die managers het minst graag doen, meent business-professor Gregorio Billikopf van de University of California. Performantie-evaluaties zijn natuurlijk zo oud als bedrijven zelf. Vanaf het ogenblik dat de relatie werkgever - werknemer bestond, werd de laatste door de eerste geëvalueerd en als zijn performantie ondermaats werd bevonden, ontslagen. Dat gaat goed, zolang die performantie meetbaar is. De groeiende technologisering van werk maakte dat managers en personeel controle over hebben. Je moet weten waarvoor je performantie meet. Om de productiviteit te verhogen natuurlijk. Maar dat kan op verschillende manieren. Vele bedrijven gebruiken PA s als basis voor promoties en om werknemers te verplaatsen, te ontslaan of te herscholen. Om de zwakke schakel op te sporen. Maar de zwakke schakel is niet altijd de individuele performantie. Zoals Peter Drucker schreef: Niets is zo nutteloos als iets zeer efficient doen dat eigenlijk niet moest gedaan worden. Als de zwakke schakel structureel is, wordt hij niet aan het licht gebracht door individuele performantie te meten. efficientie in wat hij de periferie noemt (logistiek, klantenrelaties) is nu het meest belovend terrein voor kostenbesparing. Maar prijs is niet het enige wapen om aan de middelmaat te ontsnappen. De tevredenheid van de klant is meer en meer bepalend voor het concurrentievermogen. Performantie-evaluaties moeten dat incalculeren. We leven in een tijd van grote onzekerheid en snelle verandering, zegt Hammer. Het vermogen om met onzekerheid om te gaan, om zich aan te passen en te innoveren, daar hangt de toekomst van een bedrijf van af. Dat moet een sleutelindicator zijn in performantie-evaluaties. x 25

15 interview Philippe Vandekerckhove, de manager achter de missie van Rode Kruis Vlaanderen Zachte doelen, solide processen Onze winst? Meer mensen uit de nood kunnen helpen Manager in de non-profitsector: een job voor wie kan omgaan met complexiteit. Philippe Vandekerckhove, gedelegeerd bestuurder van Rode Kruis-Vlaanderen, moet zijn organisatie van personeelsleden én vrijwilligers voortdurend gefocust houden op onscherpe targets als hulpverlening en ziektebestrijding. Om softe doelen te bereiken heb je solide processen nodig. Die dualiteit ligt niet iedereen even goed, weet Philippe Vandekerckhove. Ive Van Orshoven Zelf stamt Vandekerckhove uit het ziekenhuismanagement. Hij is arts van opleiding, maar raakte eind jaren '90 bij grote veranderingen in het UZ Leuven betrokken. Na een crisis werd het medisch personeel er in het management ingeschakeld. Van klinisch bioloog en wetenschappelijk onderzoeker promoveerde Vandekerckhove na enkele tijd tot adjunct van de algemeen directeur. Dankzij die ervaring en met zijn achtergrond als hematoloog werd hij hier vier jaar geleden aangenomen als directeur voor de Dienst van het Bloed, waar hij een jaar later ook het management van de Humanitaire Diensten bij kreeg. Kan je het ziekenhuismanagement vergelijken met het vrijwilligersmanagement bij het Rode Kruis? Vandekerckhove: In het UZ Leuven werkte ik met artsen en topchirurgen. Dat zijn kritische mensen, die kun je moeilijk leiden met het principe van command and control. Pas als je motieven overbrengt, heb je gedreven medewerkers. Die nood aan motivatie is ook eigen aan een sector die letterlijk draait om leven en dood. Zo moest ik in het UZ de chirurgen ooit vragen om minder chirurgische draad te gebruiken omdat dat een zeer duur product is. Chirurgen hebben uiteraard het belang van de patiënt voor ogen en beslissen tijdens een heelkundige ingreep autonoom over het gebruik van medische materialen. Maar als je hen kan laten inzien waarom die maatregel voor hen en voor het hele ziekenhuis belangrijk en goed is, zullen ook zij hun gedrag trachten aan te passen. Zo werkt het ook met vrijwilligers: alleen opdrachten meedelen volstaat niet. Als je erin slaagt je motieven over te brengen en hen de kansen te bieden om de dingen te doen waar ze goed in zijn, dan zijn het enorm gedreven medewerkers. Dergelijk Management by conviction passen we ook toe in de communicatie naar onze Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering, die ook volledig uit vrijwilligers bestaan. Het Rode Kruis Vlaanderen telt vrijwilligers. Dat is veel in een tijd van individualisering en verhoogde werkdruk. Hoe slaag je daarin? Vandekerckhove: Het vrijwilligersaantal blijft redelijk stabiel, maar hét probleem van deze tijd is het grote verloop. De tijd dat iemand zich inschreef om 40 tot 50 jaar bij ons te blijven, is voorbij. In de vrije tijd wordt er vaak gewisseld tussen het engagement voor het Rode Kruis en voor de lokale sportclub. Het is daarom des te belangrijker om je vrijwilligers gemotiveerd te houden. Dat kan natuurlijk niet via financiële middelen, maar wel via opleidingen, goede infrastructuren of verwacht dat ook, zowel bij de vrijwilligers als bij het personeel. Het past bij de moderne manier van zingeving. Onder onze werknemers hebben we behoorlijk wat oudere kaderleden uit commerciële bedrijven. Als ik hen vraag waarom ze voor ons komen werken, antwoorden ze vaak dat ze het op hun vijftigste beu zijn om kwartaalresultaten na te jagen. Een geslaagde vakantie organiseren met gehandicapten betekent dat ook de boekhouding van de vakantie in orde is. Zij hebben soms mensen moeten afdanken om opgelegde targets te halen. In hun beroepsleven hadden ze soms geen zicht meer op het geheel. De activiteiten van het Rode Kruis zijn dan heel tastbaar; hier moeten zij zich nooit het nut van hun bezigheden afvragen. Aan de basis én aan de top heeft het Rode Kruis vrijwilligers. Hoe zit dat organogram juist in mekaar? Vandekerckhove: De kleinste werkgroepen zijn de lokale afdelingen, met daarna de regio s en de provincies. Per provincie is er een voorzitter, waarmee ik het meest contact heb. Zij zijn eigenlijk de baas in de provincie: dat wil zeggen dat ze zowel de vrijwilligers als het vast personeel van de provincie onder zich hebben. In de Raad van Bestuur heb je niet alleen de klassieke Rode Kruisvrijwilligers, maar ook andere experten. Het directiecomité behandelt dan weer de dagelijkse agenda, en daar zal je de provinciale voorzitters aantreffen. Vroeger zetelden trouwens bepaalde vrijwilligers zowel in het directiecomité als de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering. Dat hebben we veranderd sinds het strategisch plan Strategie 2010 in voege is gegaan. Bij de uitvoering van Strategie 2010 zijn die beleidsorganen trouwens een enorme steun gebleken. Wat is het doel achter dat plan? Vandekerckhove: We willen vooral moderniseren en professionaliseren, een trend die overigens aan de gang is in de gehele non-profitsector. Binnen Rode Kruis-Vlaanderen werden, in 2004, de ondersteunende diensten samengevoegd. Nu doen zowel de Humanitaire Diensten als de Dienst van het Bloed beroep op dezelfde ondersteunende diensten. Deze samenvoeging resulteerde niet alleen in een schaalvergroting, maar ook in een uitbouw van expertise. Ook onze boekhouding heb- 26 de beleving van boeiende situaties. De hedendaagse mens ben we aangepast. Het Belgische Rode Kruis werd opgericht in 27

16 en kreeg rechtspersoonlijkheid via een (speciaal hiervoor gemaakte) wet in Het BRK is hiermee de oudste Rode Kruisvereniging ter wereld. We zijn een instelling van openbaar nut, dus geen vzw of nv, maar in het kader van Strategie 2010 hebben we beslist dat we de wetgeving van de vzw s vrijwillig volgen. In ons jaarverslag van 2006 geven we uitgebreid toelichting over onze financiële situatie. Als je als non-profitorganisatie van deze omvang afhankelijk bent van zoveel vrijwilligers en schenkingen, is je geloofwaardigheid extreem belangrijk. Waarom kiezen jullie voor zo n doorgedreven transparantie? Vandekerckhove: Als je als non-profitorganisatie van deze omvang afhankelijk bent van zoveel vrijwilligers en schenkingen, is je geloofwaardigheid extreem belangrijk. Wekken we ook maar de kleinste indruk dat we met de cijfers knoeien, dan is dat voor ons veel erger dan voor een ander bedrijf. Die geloofwaardigheid wordt af en toe op de proef gesteld. Zo kwam Rode Kruis-Vlaanderen vorig jaar uitgebreid in de pers naar aanleiding van het ontslag van de assistente van de toenmalige nationale voorzitster prinses Astrid. Vandekerckhove: Die zaak had alles te maken met de wat stroeve samenwerking tussen de verschillende afdelingen van het Belgische Rode Kruis. De Duitstalige en de Waalse tak vallen samen met ons nog altijd onder dezelfde rechtspersoon. Dat wil zeggen dat wij aansprakelijk blijven voor de financiële gevolgen van de beslissingen van de andere takken, en omgekeerd. Wij stellen een andere structuur voor, maar de gesprekken hierover verlopen heel moeilijk. Intussen hebben we bij Rode Kruis-Vlaanderen in ieder geval resoluut de weg gekozen van deugdelijk bestuur. Er is voor ons maar één kompas om te zien of we goed bezig zijn en dat is onze missie: maximaal hulp bieden aan mensen in nood. En geen andere overwegingen: noch communautaire noch andere. De doelen van het Rode Kruis zijn heel divers en vooral kwalitatief. Hoe meet je in zo n situatie het succes van een missie? Vandekerckhove: Dat is niet evident. In bedrijven is winst zeer meetbaar, een missie is dat niet. Het aantal bezoeken dat een sociale hulp per dag aflegt mag geen criterium zijn voor de degelijkheid van haar werk. Zelfs het aantal liters bloed dat het Rode Kruis inzamelt is geen maatstaf. Ik kan morgen een oproep doen om meer bloed te geven, maar het zou een fout zijn als die oproep niet beantwoordt aan een reële nood en het Philippe Vandekerckhove: De prijzen in de gezondheidszorg stijgen in België elk jaar met 4,5 procent en nemen een steeds groter deel bloed niet gebruikt zou worden. Onze situatie is complex: we van het BBP in. Als we het land niet nog meer willen werken immers ook aan noden die wél voortdurend aanwezig belasten en goede geneeskunde willen blijven leveren, zijn: eenzaamheid of ontwikkelingshulp is een constante in de samenleving. Een maatschappij zal nooit verzadigd zijn van zullen organisatie en management deel moeten gaan uitmaken van de medische sector. geluk of gezondheid. De groei die je daar kan maken is dus onbeperkt, maar je moet zorgen dat alles financieel realiseerbaar blijft. We zijn geen wilde weldoeners die op één dag een geldverslindende actie organiseren en de rest van het jaar de behoeftigen in de kou laten staan. Om die complexiteit aan te kunnen is een strakke, duidelijke structuur nodig: het is niet omdat onze doelen soft zijn, dat onze interne processen soft moeten zijn. Een belangrijke vereiste voor onze medewerkers is kunnen omgaan met de dualiteit tussen het menselijke en het cijfermatige. Een vakantie met gehandicapten is pas geslaagd als ook de boekhouding ervan in orde is. Vereist die dualiteit ook een specifiek soort management? Vandekerckhove: Alleen met een goed financieel management kunnen we onze missie werkelijk waar maken en maximaal solidair zijn met de mensen in nood. Een aantal jaar geleden hadden we geldproblemen, waardoor we zinvolle activiteiten moesten afbouwen. Daarbij komt nog eens dat de nonprofitsector sowieso ondergefinancierd is. Wist u dat de helft van de managers die van de privésector naar ons komt, faalt? Dat heeft natuurlijk te maken met die moeilijk meetbare, softe einddoelen. Maar in een sector waar er weinig geld is voor expertise, is leiderschap ook moeilijker. Een goed georganiseerd farmaceutisch bedrijf heeft geld genoeg om degelijke experten aan te trekken. De manager in zo n organisatie moet enkel met hen werken. Een Rode Kruismanager moet ook vaak van discours kunnen wisselen. Van een vergadering met technische experten stap je soms direct over in een andere vergadering, waar je dezelfde onderwerpen zo moet kunnen uitleggen dat ook niet-experten ze kunnen verstaan. Wij moeten onze communicatie dus beter verzorgen dan elders in de medische sector. Is een manager tussen de artsen een vreemde eend in de bijt? Vandekerckhove: Het is een andere manier van werken, maar managers zijn in de medische sector een noodzaak geworden. De prijzen in de gezondheidszorg stijgen in België elk jaar met 4,5 procent en nemen een steeds groter deel van het BBP in. Als we het land niet nog meer willen belasten en goede geneeskunde willen blijven leveren, zullen organisatie en management deel moeten gaan uitmaken van de medische sector. Is leiderschap een kwestie van karakter, en niet een stiel die je kan leren? Vandekerckhove: In medische kringen denkt men soms zo. Een goed diensthoofd heeft het, een andere niet. Artsen staan nogal weigerachtig tegenover het vakgebied management. Ik heb het geluk gehad te kunnen bijstuderen aan de Harvard Business School, en heb snel ontdekt dat sommige vaardigheden in management aan te leren zijn. Maar het is net zoals met iemand rond de tafel moet gaan zitten. Bovendien hebben we het voordeel dat er in onze organisatie enorm veel overleg is waardoor ik met zeer veel medewerkers praat, zowel vrijwilligers als werknemers. Nog eenvoudiger zijn de s die ieder van hen rechtstreeks kan sturen. Wat is voor u een goede medewerker? Vandekerckhove: Integerheid en eerlijkheid komen op de eerste plaats: medewerkers mogen bijvoorbeeld niet bewust kiezen voor de gemakkelijke oplossing op korte termijn. Stressbestendigheid staat ook voorop. Consultants kunnen vaak goede raad geven, maar kunnen niet altijd de dagelijkse problemen en de taaiheid van het vereiste leiderschap inschatten. Of een medewerker over die kwaliteiten beschikt, kom je meestal pas te weten na een paar maanden, en jammer genoeg nog niet tijdens een sollicitatiegesprek. Efficiëntie is ook belangrijk, zeker bij ons. Een half uur nutteloos vergaderen Mist u soms dat puur wetenschappelijke niet? Vandekerckhove: Toen ik voor het management gevraagd werd in het UZ Leuven, besefte ik dat er geen weg terug was. Academisch onderzoek evolueert enorm snel en is zeer competitief. Bovendien concentreert wetenschappelijk onderzoek zich op deelaspecten, die dan tot het uiterste onderzocht worden. Als manager moet je daarentegen continu en snel beslissingen nemen op basis van onvolledige informatie. Dat moet je bij piano spelen of voetballen: je moet er ook wat aanleg voor hebben. Een goede manager is bereikbaar. Hoe doet u dat in een veelarmige octopus als het Rode Kruis? Vandekerckhove: Ik probeer ervoor te zorgen dat mensen mij altijd kunnen aanspreken, ook al is het niet altijd onmiddellijk. Ik heb excellente medewerkers die problemen zeer goed kunnen wil zeggen dat er geld voor tien tbc-behandelingen in Afrika verloren is gegaan. Goede mensen moeten ook kunnen omgaan met verantwoordelijkheden. Dat betekent dat medewerkers de ruimte en de vrijheid hebben om fouten te maken. Ik geloof niet in egoleiders die de hele organisatie dragen. Ik ben pas echt gelukt in mijn opdracht als er voor elke interne discussie minstens één medewerker is die er meer over weet dan ik. In de meest karakterieel liggen en bij mij is dat zeker het geval. inschatten. Zij zullen het me op tijd melden wanneer ik stabiele organisatie is de topmanager overbodig. x 29

17 zin & onzin Zin en onzin van een dresscode aan diversiteit. We appreciëren verschillende meningen en verwachten van onze medewerkers een zin voor urgentie en creativiteit. Ze moeten dingen in vraag durven stellen. Een strikte kledingcode waarbij iedereen hetzelfde draagt, past daar niet bij. 30 Driedelig grijs of t-shirt en jeans? Van medewerkers wordt verwacht dat ze verzorgde en nette kledij dragen. Voor het ene bedrijf betekent dit een maatpak of mantelpak. Andere bedrijven geven medewerkers meer vrijheid in hun kledingkeuze. Hilde Vereecken Europese en Amerikaanse zakenlui doen steeds vaker een beroep op imagoconsultants, rapporteerde de Financial Times onlangs. De zakenlui willen er goed uitzien, wat dan resulteert in meer zelfvertrouwen en betere prestaties. Zo n werkgerelateerde make-over bekijkt vooral uiterlijke zaken zoals schoenen, kleding, make-up, brilleglazen, kapsel en tanden. Vooral medewerkers die vaak in contact komen met klanten en dus het uithangbord zijn van het bedrijf, hechten almaar meer belang aan hun kleding en voorkomen. De achterliggende gedachte is dat een smaakvol voorkomen een goede eerste indruk achterlaat bij de klant. Maar het is ook een tegenreactie op de losse en soms slordige kledinggewoonte die onstond tijdens de dotcomrevolutie eind vorige eeuw. Aanvankelijk deed de onconventionele kleding, jeans en t-shirt of zelfs korte broek en t-shirt, van startende dotcommers de wenkbrauwen fronsen van heel wat investeerders. Maar uiteindelijk raakten deze investeerders gecharmeerd door hun enthousiasme ondanks hun kledij. Ook nu nog presenteert Apple-baas, Steve Jobs, voor het oog van de hele wereld de allernieuwste producten in jeans en sweatshirt. Zowel een driedelig maatpak als een jeans lijken aanvaard te zijn in het bedrijfsleven, al stellen de meeste werkgevers het toch op prijs dat hun medewerkers netjes gekleed zijn. Dat geldt ook voor degenen die niet onmiddellijk met klanten in contact komen. Volgens een derde van bijna ondervraagde werknemers vertaalt zich dat in een officiële kledingcode, leert een enquête van het onderzoeksbureau ICMA. Bij iets meer dan een vijfde van de respondenten is er geen officiële maar wel een officieuze code. Iets minder dan de helft (40%) stelt dat er geen kledingcode is. Vooral in bedrijven met meer dan 100 werknemers is er vaak een opgelegde kledingcode. Het gaat dan meestal om industriële bedrijven waar het personeel veiligheidskledij moet aantrekken. Officiële kledingcodes zijn daarnaast ook in de non-profitsector, de bouw en de horeca sterk ingeburgerd. Slechts een vijfde van de werknemers werkzaam in de financiële sector is verplicht een maatpak te dragen. Uit de enquête blijkt bovendien dat Belgische werknemers Hans Mariën (Deutsche Bank): Performantie en bekwaamheid van onze medewerkers staan centraal en niet welke kledij iemand draagt. Maatpak mag, maar moet niet De werknemers van Deutsche Bank Belgium zijn niet verplicht om in maatpak te komen werken. Performantie en bekwaamheid van onze medewerkers staan centraal en niet welke kledij iemand draagt, benadrukt Hans Mariën, woordvoerder van Deutsche Bank en adviseur van de CEO. Mariën erkent dat hij zelf nooit een das draagt. Al bekent hij wel een das te bewaren in zijn bureau en heeft hij altijd een reservehemd achter de hand voor het geval er een vlek op zijn hemd zit. Op zaterdag verschijnt hij zelfs in een versleten jeans en tennisschoenen om We appreciëren verschillende meningen en verwachten van onze medewerkers een zin voor urgentie en creativiteit. Ze moeten dingen in vraag durven stellen. Een strikte kledingcode waarbij iedereen hetzelfde draagt, past daar niet bij. (Hans Mariën) Hoe medewerkers cliënten bezoeken, wordt grotendeels bepaald door de voorkeur van de cliënt zelf. Als een cliënt zijn bankadviseur liever niet in een jeans en hemd zonder das ziet verschijnen, dan houden we daar rekening mee. De klant staat immers centraal. Anderzijds hebben we private banking cliënten die er niet om malen dat hun adviseur een jeans draagt of een opvallend kapsel heeft. Deze cliënten laten zich afschrikken door een adviseur in driedelig maatpak, vertelt Mariën. Toch betekent het niet bestaan van een officiële of officieuze kledingcode niet dat alles geoorloofd is. We verwachten wel dat onze medewerkers, zowel degene die in contact komen met de klanten als degene die niet in contact komen met klanten, verzorgd gekleed zijn. Maar iemands kledij of voorkomen kan nooit een reden voor ontslag of degradatie zijn. Als we vinden dat bepaalde kledij ongepast is, wordt de betrokkene daar discreet op gewezen. Op vrijdag mag het allemaal nog wat losser. We hebben een traditie van casual friday. Medewerkers dragen dan een vlotte broek, een polo of een trui. Maar ook dat is een vrije keuze. Niemand wordt verplicht op vrijdag zijn maatpak thuis te laten. Nieuwe medewerkers moeten vaak wennen aan het ontbreken van kledingvoorschriften. De meeste verschijnen de eerste werkdagen in maatpak, vaak omdat dit gebruikelijk was bij hun vorige werkgever ofwel omdat ze denken dat dit verwacht wordt. Maar eens ze merken dat we daar weinig vinden dat er grenzen zijn aan de persoonlijke vrijheid om op het werk te dragen wat men wil. Zo staan respondenten huiverachtig tegenover minirokjes op het werk. Ook hoofddoeken en andere verwijzingen naar religie worden dikwijls niet getolereerd. Een vreemde haarkleur, tatoeages of piercings wekken dan weer veel minder weerstand op. zijn mails te beantwoorden en te kijken of alles vlot verloopt in het callcenter. Maar dan kom ik natuurlijk geen klanten tegen in de lift. Het ontbreken van een kledingcode past in de bedrijfscultuur van de bank. We profileren ons als een vreemde eend in de bijt van andere financiële instellingen. We hebben een no-nonsensecultuur. Bovendien hechten we veel belang belang aan hechten, kleden ze zich snel losser, aldus Mariën. Er is een uitzondering. Medewerkers van de corporate investment afdeling van de bank worden wel verondersteld in driedelig maatpak te verschijnen. De klanten hier zijn ceo s van topbedrijven, daar kan je dus moeilijk in jeans binnenstappen. 31

18 Dossier Werk & leven titel 2 titel 1 Mediamanager Piet Van Roe over timing, verwondering en teamwork Agnes Bosmans (Truvo): Het is mij nog niet opgevallen dat medewerkers zich nu compleet anders gaan kleden. Wat inleiding gemaakt tussen commerciële en niet-commerciële medewerkers. Van medewerkers die regelmatig met klanten in contacten komen, verlangen we een business dress style. In de praktijk is dit een maatpak of mantelpak, een hemd en geklede schoenen. Een das is niet persé noodzakelijk en is afhankelijk van de klant, beschrijft Bosmans. Nieuw is dat ook niet-commerciële medewerkers kledingadvies krijgen. Het idee erachter is dat we meer en meer klanten uitnodigen op het hoofdkantoor en rondleidingen geven. Niet-commerciële medewerkers komen dus meer in contact Piet Van Roe stond aan de wieg van Radio Donna, Ketnet body Bedrijfsambassadeurs De naamsverandering van Promedia naar Truvo in mei vorig jaar verwijst niet alleen naar een nieuwe strategie en positionering, ook het personeelsbeleid en de bedrijfscultuur ondergaan een metamorfose. Call out. (event naam) We willen vooral aangeven hoe een medewerker onze bedrijfswaarden kan uitstralen. (Agnes Bosmans) met klanten. Ook zij zijn ambassadeurs van het bedrijf en dit weerspiegelt zich in kledij en gedrag, onderstreept Bosmans. Van hen verwacht Truvo dat ze een business casual dress style hanteren. Hieronder wordt een kledingstijl verstaan die toelaat om comfortabel, maar toch net en professioneel gekleed te gaan. Een nette broek, ook jeansbroeken of lossere broeken, een hemd, een sportieve vest of een trui, t-shirts, rokken en kleedjes. Sportschoenen horen daar niet bij en evenmin kledij die als slordig of vrijetijdskledij kan worden gezien. Kleding met gaten of rafels, korte rokjes, doorzichtige of extreem open kledij of een short zijn uit den boze. Discrete piercings of tatoeages kunnen wel. Bosmans: In de praktijk veranderen de kledingsuggesties niet zo veel. Het is veeleer een explicitering van wat al gebruikelijk was. Het is mij bovendien nog niet opgevallen dat medewerkers zich nu compleet anders gaan kleden. Al zorgde de kledingstijl aanvankelijk voor enige verontrustheid. Medewerkers en Canvas. Na een poging tot pensioen werd hij gedelegeerd bestuurder ad interim van de VRT, en sinds juni vorig jaar staat hij tijdelijk aan het hoofd van uitgeversgroep Corelio. Een van Vlaanderens grote mediamanagers zegt zijn indrukwekkende palmares vooral te danken te hebben aan De grote verzoener Samen met de lancering van Truvo wordt ook de look & feel van het bedrijf aangepast. Dit komt niet enkel tot uiting in de interne en externe communicatie, maar ook in de manier dachten dat ze een soort uniform zouden opgelegd krijgen. Maar dat is zeker niet het geval. We spreken dan ook liever van een kledingstijl en niet van een code. We willen vooral aange- verwondering, timing en teamwork. waarop medewerkers zich gedragen en kleden. Een frisse en ven hoe een medewerker onze bedrijfswaarden kan uitstralen. verzorgde presentatie kan bijdragen tot ons imago van een We leggen geen kleuren of lengtes op. Er is dus nog voldoende Lie s be t h De Bru y n dynamisch en professioneel bedrijf, zegt Agnes Bosmans, ruimte om de eigen persoonlijkheid te uiten. Er zijn ook geen 32 directeur Human Resources & Organisatie bij Truvo. Truvo ontwikkelde daarom een Truvo-dress style met een aantal algemene aanbevelingen. Daarbij wordt een onderscheid sancties voorzien als iemand zondigt tegen de voorschriften. Naam (Bedrijf): caption. Voor onze commerciële medewerkers was het een verademing te vernemen dat een das geen absolute verplichting is. x 33 x

19 De rode draad in de carrière van Piet Van Roe lijkt het ver- spel met jezelf als inzet. De weg naar een doel is er vaak erg U hebt ontzettend veel ervaring in de media, gelooft u onder- Moet het voor u altijd liefst snel gaan? zoenen van mensen, media en sectoren te zijn. Hij maakte de lang. Het vereist een druk sociaal leven en de dubbelzinnigheid tussen niet in uw buikgevoel? Van Roe: "Neen, integendeel. Ik heb een goed gevoel voor openbare omroep vertrouwd met marketingprincipes en kreeg van oppositie voeren lag me ook niet. Ik ben een teamplayer. Van Roe: "Ik volg het zelden. Met 'buikgevoel' overtuig je ande- timing. Dat loopt als een rode draad doorheen mijn carrière. bestuur en politiek meermaals terug op één lijn. Hij was vanaf Zeker in de media maak je een project niet alleen. De tijd van ren niet. Iets afdwingen omdat je de baas bent is geen sterk Het is belangrijk om het juiste moment af te wachten om iets het begin van zijn loopbaan ook actief binnen de Antwerpse un journal c'est un monsieur ligt achter ons. Je werkt met een argument. Ik geloof dat op lange termijn een consensusmodel te kunnen verwezenlijken. Je mag niet ongedurig zijn, zeker PVV, maar wist dit te combineren met een job als redacteur ploeg die je moet kunnen aansturen. Ik tracht m'n eigen mening dat onderbouwd is met feiten en cijfers de meeste kans op niet in een publiek bedrijf waar je rekening moet houden met bij de VRT. zo weinig mogelijk op te dringen. Ik probeer altijd in de groep slagen heeft." politieke wetmatigheden en opportuniteiten van het moment. een consensus te bereiken. Maar als die consensus er is dan ga Maar lobbyen is overal belangrijk: ook in een commercieel Een moeilijke oefening? ik er ook keihard tegenaan om de eindmeet te bereiken, dan In hoeverre valt journalistiek en marketing volgens u te bedrijf moet je lobbyen bij je aandeelhouders. Je kan beter wat Van Roe: Niet echt. ik was voorbestemd om in de media terecht moet er niemand in z'n eentje z'n kar nog keren. Als er toch rijmen? Toen Peter Vandermeersch, algemeen hoofd- geduld oefenen dan je plannen meteen te verknoeien omdat te komen. Ik was het type dat zelfs op de middelbare school al andere afspraken gemaakt moeten worden dan gebeurt dat redacteur van De Standaard en Het Nieuwsblad vorig jaar je te vroeg met je voorstel kwam. Ik heb natuurlijk makkelijk hoofdredacteur was van het schoolkrantje. Daarna heb ik bij collectief. Marketeer van het Jaar werd kwam er heel wat kritiek. praten op mijn leeftijd. Vroeger was ik niet zo geduldig, dat de VRT de hele ladder beklommen van redacteur, redactie- Van Roe: "Men gaat er soms van uit dat 'marketing' een vies komt pas met de jaren." secretaris, hoofdredacteur, directeur van de radio, directeur Hoe krijgt u zulke groepen telkens weer mee met een woord zou zijn. Ik ben ook nog Marketeer van het Jaar geweest. van televisie... Mijn politieke en professionele activiteiten lagen ver uit elkaar: op de VRT werkte ik rond Europese en internationale politiek, en in de politiek was ik heel lokaal bezig met Antwerpen. project? Van Roe: Door veel te luisteren. En door te objectiveren. Ik heb altijd veel met onderzoek gewerkt. Vaak willen medewerkers een keuze voor de klant, lezer, kijker of luisteraar maken op Toen was marketing in de media nog een beetje vloeken in de kerk. Men ging er van uit dat men beter wist wat de kijker of luisteraar nodig had dan die kijker of luisteraar zélf. Maar marketing is toch ook maar een methode om het product of de De profilering van de netten en de opstart van Radio Donna, dat was avontuur! basis van hun persoonlijke agenda. Om dat op te lossen liet ik service die je aanbiedt goed af te stemmen op de klant? Wanneer Met buikgevoel overtuig je anderen niet. Iets afdwingen omdat je de baas bent is geen sterk argument. onderzoek doen, zodat we op basis van cijfers wisten wat de meerderheid van de kijkers of de luisteraars vond. Eenvoudig voorbeeld: zenden we het belangrijkste journaal uit om half acht of om zeven uur? Dat is geen deontologische kwestie. Bij die vraag gaat het er om te weten hoe de leefwereld van de je dat op een wetenschappelijke manier doet door je aanbod af te stemmen op het verwachtingspatroon van je kijkers, dan vloekt dat niet met de plichtenleer. Het is de taak van een journalist om de realiteit objectief weer te geven, te duiden en desnoods te opiniëren. Maar de boodschap moet ook haar U bent bekend als de man die bij de VRT de doelgroepen invoerde. Tot welke doelgroep rekent u zichzelf eigenlijk? Van Roe: "Niemand behoort exclusief tot één doelgroep. Ik denk dat ik zelf ergens tussen de 'actieve ontdekkers' en de 'meerwaardezoeker' zit. Ik sta open voor alles wat nieuw is. Ik werk kijkers in elkaar zit en hoe je daar rekening mee houdt. Telkens publiek bereiken. Communicatie is een proces dat pas is afge- ook heel graag met jonge mensen, geef ze veel kansen en ben Maar op een gegeven moment moest er een keuze gemaakt worden, en dat vond ik niet zo moeilijk. Politiek is een poker- vanuit de eigen doelstellingen van de organisatie uiteraard, je moet je publiek ook niet blindelings achternahollen. rond wanneer de ontvanger de boodschap begrepen heeft. Het maakt niet uit of dat voor de krant is, voor radio of voor TV: het is niet voor niets dat zowel Corelio als de VRT met Censydiam, nu Synovate, samenwerken voor metingen en onderzoek." Men vraagt het altijd aan presentatoren die de overstap maken, maar wat doet u het liefst? Radio, TV,...? Van Roe: "Radio. Het is het snelste en meest flexibele medium. Het laat ook veel aan de verbeelding over: als het op de televisie gaat over een kind, dan laat men een kind zien. Als men het op de radio over een kind heeft dan ziet iedere moeder haar eigen kind. Ik heb ook hele leuke dingen kunnen doen op de radio. De profilering van de netten en de opstart van Radio Donna, dat daarmee zelden bedrogen uitgekomen. Jonge mensen kunnen zich nog verwonderen. Dat is een zeer kostbaar goed. De dag dat men niet meer verwonderd is, is het tijd om iets anders te gaan doen." Kunt u zich in deze job nog elke dag verwonderen? Van Roe: "Zeker weten. Dat is het leuke aan de opdracht die ik bij Corelio gekregen heb. Daarvoor was ik al zeven jaar met pensioen toen de VRT me terughaalde. Ik denk dat ik de hele mediawereld gezien heb, ook het crossmediale. Ik had alleen nog nooit gewerkt bij de gedrukte media. En ik verwonder me hier nog elke dag. Het verheugt me ook dat er hoe langer hoe meer transfermogelijkheden zijn van de publieke naar Piet Van Roe: Na een aantal jaren ben je uitgekeken op een functie. Je verliest de verwondering. was avontuur! We evolueren nu naar steeds meer multimedia en crossmediacampagnes, wat niet wil zeggen dat het doodvonnis van de klassieke media getekend is. Men zei ook dat de radio zou verdwijnen met de komst van de televisie. Je moet wel de private sector en omgekeerd. Vroeger moest je een resem ingewikkelde examens afleggen om dan tot het einde van je carrière aan één sector vastgekluisterd te zitten. Terwijl je na een aantal jaren toch uitgekeken bent op een functie. Je verliest uitgaan van de kracht van elk medium, en niet proberen om van de verwondering." de radio televisie zonder beeld te maken, of met de krant de snelheid van de radio te imiteren. De sterke merken die een En u bent uitgekeken op het met pensioen zijn? nauwe band hebben met hun doelgroep zullen overleven. Zij Van Roe: "Ik kan je verzekeren dat wat ik nu doe veel leuker is 34 zullen hun doelpubliek alsmaar beter bedienen via alle beschikbare media, elk met zijn eigen specificiteit." dan met pensioen zijn! Ik was pas zestig toen ik bij de VRT met pensioen moest, dat is toch redelijk jong... " x 35

20 Dossier Terugblik Marcel Van Aken, HR-manager van het Jaar 2005 titel 2 titel 1 Wat inleiding Au t e ur Het lijkt me goed eens even langs de andere kant body te staan HR-beleid maken in een rustige en stabiele bedrijfsomgeving was voor Marcel Van Aken tot op heden niet weggelegd. Hij bevond zich de laatste jaren in Ik houd vooral van change, veranderingen, het invoeren van andere policy s en systemen. Varen in een té rustig water is nu ook weer niet mijn ding. woelige bedrijfswateren. Toch wist hij door zijn vindingrijke aanpak van diverse conflicten steeds aanvaardbare oplossingen voor alle betrokkenen te vinden. Maar gelukkig draait zijn loopbaan niet alleen rond pijnlijke herstructureringen. Ook op vernieuwende maatregelen in het personeelsbeleid kan hij met trots terugkijken. Call out. (event naam) Ben De Bru y n Zelf ziet Marcel Van Aken de rode draad door de laatste tien jaar van zijn loopbaan graag als een voortdurend zoeken naar en vinden van een consensus bij lastige reorganisaties. Bij een herstructurering moet de werkgever in geval van banenverlies een duidelijke visie hebben op zijn verantwoordelijkheid, begint hij. En die eindigt pas wanneer hij alles in het werk stelt om mensen een andere, liefst stabiele job te doen vinden. Dat is betrokken bij de sluiting van Cockerill Yards en de eerste grote herstructureringen van Alcatel-Bell in Antwerpen. Eigenlijk onderhandelde ik dáár, als nationaal secretaris van LBC, in 1987 de eerste herstructurering die niet helemaal met brugpensioenen kon worden rondgetrokken. Bovendien was dit de eerste reorganisatie waarbij ook hoger geschoolden, zoals gegradueerden en technische ingenieurs, moesten afvloeien. een heel andere benadering dan wij betalen hen een fikse som Vanuit onze zorg om mensen een nieuwe stabiliteit te geven, uit en ze staan buiten. Mensen bedanken met riante vergoe- waren wij als LBC ook de eersten om outplacement te eisen. dingen noemen wij lotto-herstructureringen. Dat hebben wij Vanuit werknemersoogpunt was dat destijds wel vooruit- nooit nagestreefd. strevend. Ik moest dat concept binnen de vakbond nog uitleg- Pleitbezorger voor outplacement gen; de meeste vakbondssecretarissen hadden er nog niet van gehoord. Dat outplacementgebeuren was een groot succes, hoewel Alcatel-Bell dit zelf moest organiseren. In de jaren Zijn vakbondsverleden van zowat 15 jaar bij LBC, de bediendenvakbond van het ACV, heeft hem goed geholpen om zich in te leven in de werknemerssituatie. Destijds was ik nauw kon immers nog geen enkel outplacementkantoor dit aan. Naam (Bedrijf): caption. Steeds vanuit de zorg mensen een perspectief te bieden in plaats van een pak geld, hebben wij toen zelfs een outplacement- Marcel Van Aken: Na zo'n verleden kun je de situatie van mensen beter aanvoelen. Als vakbondssecretaris moet je immers ook bij een herstructurering de gevoeligheden langs beide kanten van de tafel kunnen inschatten. 37 x