De synergie door samenhang met bestaande methoden en technieken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De synergie door samenhang met bestaande methoden en technieken"

Transcriptie

1 Lectorale rede Lectoraat Business Innovation & Enterprise Engineering Hogeschool NOVI te Utrecht De synergie door samenhang met bestaande methoden en technieken Uitgesproken Donderdag 2 oktober 2014 Edward van Dipten

2 NOVI Opleidingen/ Hogeschool NOVI T: E: W: Bezoekadres: Kobaltweg CE Utrecht Postadres: Postbus GB Utrecht

3 Geacht College van Bestuur van de hogeschool, collega lectoren, collega s in het werk, docenten, studenten en oud-studenten, familie en vrienden, Inleiding Tja, een inauguratie. Het is niet niets. Een mijlpaal in mijn leven. Een mijlpaal die ik samen met u mag beleven. Er zijn er velen die ik zou kunnen noemen, die hebben bijgedragen aan waar ik nu sta. Om niemand te kort te doen noem ik dan ook geen namen. Het uiteindelijke resultaat is dat ik hier nu sta. Hier, voor u. Dank dat u bent gekomen. Maar wat ga ik dan doen als lector? De leeropdracht aan het lectoraat Business Innovation & Enterprise Engineering is: Het geven van een impuls aan de verdere ontwikkeling van het Bedrijfskundig en ICT-onderwijs op hbo-niveau door onderzoek, nieuwe werkwijzen en methoden te introduceren op een manier die operationeel te maken is voor het beroepenveld Na de voor mij, als militair, gebruikelijke Oriëntatie- en Analyseopdracht en eerste en tweede commandantenterugkoppeling had ik een idee over wat het onderzoekveld in zou kunnen houden en welke zaken zouden kunnen worden onderzocht. In 2010 heb ik voor mijn Master onderzoek verricht naar de wijze waarop architectuur kan worden uitgevoerd, hoe kan worden omgegaan met principes en het maken van onderscheid tussen functie en constructie. Het resultaat daarvan is de Basic Enterprise Engineering Map: BEEM 1. Een resultaat waar ik nog steeds volledig achtersta, maar ook een resultaat dat nog wel moest worden geoperationaliseerd. In de afgelopen vier jaar ben ik daarmee verder gegaan. Binnen Defensie heeft dit geleid tot een nieuw concept om aan Enterprise Architectuur te gaan doen: de Integrale Defensie Architectuur (IDA). Het concept is universeel en dus ook bruikbaar buiten de grenzen van Defensie. Vanavond deel ik graag met u deze ideeën. 1

4 Het appèl Veel is er al gepubliceerd over Business & IT alignment, architectuurraamwerken en wat dies meer zij. Heel veel publicaties waarvan veel enkel maar zijn gebaseerd op persoonlijke best practices. Over architectuur in de wereld van Business & IT is evenzo veel gepubliceerd met even zo vele persoonlijke best practices. U vroeg airco. U heeft airco, toch. Maar wat is er aan de hand in de wereld? Waar zijn we met z n allen mee bezig? Waarom lopen we achter ieder hype en zogenaamde best practice aan? Waarom steken overheden en bedrijven zoveel geld in de IT? Waarom sluit die IT niet aan bij de bedrijfsvoering van de Business? Een paar simpele vragen. En nog eentje: waarom wordt niemand afgerekend op het ontwerp van een organisatie als dat alleen is gebaseerd op een functioneel ontwerp bestaande uit een organisatiehark en diverse orgaanbeschrijvingen? Veronderstellen we dat er geen ontwerp ten grondslag zou moeten liggen aan een goed werkende organisatie? Het technisch ontwerp van de organisatie waarin de constructie van de organisatie staat. Ten slotte wil ik nog appelleren aan het probleem van reductie versus deductie van complexiteit. De mens is niet in staat om complexiteit in één keer in zijn geheel te overzien. Mintzberg wist dit al. Vrij vertaald zei hij: Als het werk teveel wordt, moet je het verdelen en de uitvoering gaan coördineren. Oftewel krijg vat op het grotere geheel door het te deduceren tot kleinere delen. Zoek voor de kleinere delen naar een oplossing waarbij rekening wordt gehouden met het grotere geheel en coördineer vervolgens de uit te voeren werkzaamheden voor de realisatie. Seligman, Soll en Wijers hebben in 1989 de vijf Wijzen beschreven en hun samenhang: The Way of Thinking (WoT) The Way of Working(WoW) The Way of Modelling (WoM) The Way of Controlling (WoC) The Way of Supporting (WoS) Helaas gaan we heel vaak niet met deze van de vijf Wijzen aan de slag. De bekende raamwerken spreken zich niet of nauwelijks uit in de WoW en de WoM. Ze zijn vooral gericht op control! Misschien zou er moeten worden onderzocht of en in welke mate bestaande raamwerken voldoen aan deze vijf Wijzen. Ook worden problemen vereenvoudigd door deze te reduceren tot een klein, te bevatten probleem. Er wordt van alles en nog wat buiten de scope gezet. Dit zijn vaak de zaken die we als complex ervaren of waarvan we geen verstand hebben. Niet vreemd dat de oplossing dan niet past bij het grotere probleem waarvoor een oplossing werd gezocht. Dit is misschien ook één van de oorzaken van het niet slagen van projecten.

5 Als ik dit vertaal naar mijn domein, als militair, dan zou het erop neerkomen dat ik de tegenstander in de planning van de volgende missie maar even weg-reduceer, want de vorige keer werkte die ook al niet mee. De propositie Zijn we in staat met slechts één methode of technologie de huidige problemen op te lossen? Misschien moeten we meer denken in de aard van de vakman. Hij heeft gereedschap nodig. Als de vakman aan de slag gaat, beoordeelt hij de klus en bepaalt hij welke gereedschap hij daarvoor nodig heeft. Een echte vakman kiest dan zijn gereedschap en dat is niet per definitie hetzelfde gereedschap als bij de vorige klus. In tegenstelling wat consultancyorganisaties ons jarenlang hebben doen geloven. Eén van de vele voorbeelden waarbij het one-size-fits-all-principe wel erg hoog in het vaandel stond. Geef de vakman dus zijn gereedschap dat hij nodig heeft voor zijn klus. Er is echter een maar. In grote organisaties waar veel projecten worden uitgevoerd, zullen de vaklui afspraken moeten maken over de gereedschapset, die zij nodig hebben. Gereedschap is echter alleen de invulling van de WoS. Er zullen dus ook afspraken moeten worden gemaakt over de andere Wijzen. Weet wat je moet doen, op welke verschillende manieren je het aan kunt pakken. Stel de mens in zijn/haar rol centraal. Kijk naar het proces dat wordt uitgevoerd, maar kijk ook gelijktijdig naar de informatie die daarvoor nodig is en de regels die daarbij gelden. Het is absolute onzin om te stellen dat je alleen Business Process Management of Business Rules Management of Information Management op orde moet hebben. Het is een drie-eenheid in relatie tot de actor die communiceert over de dienstverlening die aan een andere actor wordt aangeboden. Binnen Defensie zijn we aan de slag gegaan met de nieuwe opzet voor de Enterprise Architectuur. De eerste ervaringen zijn positief. Feitelijk hanteren we het Think big Act small principe. Om het concept succesvol te laten zijn, wordt gelijktijdig gewerkt aan de kennisopbouw bij het personeel dat hierbij betrokken is. Om aan te tonen dat het concept universeel is, is het noodzakelijk om het ook toe te passen binnen andersoortige organisaties. Dat is wat binnen de op te zetten kenniskring moet gaan gebeuren. Naast deze kenniskring kunnen de uitkomsten ook worden gespiegeld aan de wetenschap. Als voorzitter van het Enterprise Engineering Institute en lid van het CIAO-network heb ik diverse contacten met universiteiten over de hele wereld. Universiteiten die ook onderzoek doen naar Enterprise Engineering. Zoals Marcel Nieuwenhuis, schrijver van The Art of Management en helaas veel te vroeg overleden, zei: Kennis is er om te delen, niet om te bezitten. Binnen het CIAO-network wordt volop kennis gedeeld. Het CIAO-network 2 bestaat uit hoogleraren en promovendi van over de hele wereld. Deze kennis kan dus worden toegevoegd aan het uit te voeren onderzoek. 2

6 Is dat engineering? Is dat Governance? Misschien wel. Wat moet worden onderzocht, is in lijn met de gedachten van het Tactisch Besluitvormings Model. Hierover zal in deze rede nadere uit uitleg worden gegeven. Maar zie het alsof u op vakantie gaat. Niet raar dat u een plan maakt. U denkt na over wat u wilt, hoe dat moet en hoe één en ander moet worden geregeld. Als u uw plan heeft gemaakt, ziet u dat dingen misschien niet helemaal passen in het budget voor de vakantie. U gaat uw eisen bijstellen op basis van de mogelijkheden en middelen, die u heeft om op een zo optimaal mogelijke wijze van uw vakantie te kunnen gaan genieten en zoveel mogelijk dingen te gaan doen die u leuk lijken. U weegt voor- en nadelen met elkaar af en u maakt uiteindelijk een keuze! We zullen dus iets moeten gaan doen aan de planning van onze reis. Een reis waarbij niet altijd het einddoel zeker is, maar waar we wel tijd hebben gestoken in de planning ervan. We moeten op zoek naar de oplossingsrichting: het bestemmingsplan. Confrontatie Waar zijn de leiders, die als krullenraper in de fabriek zijn begonnen? Mensen die hun organisatie tot in de haarvaten kenden en konden doorgronden. Ja, ik spreek in de verleden tijd. Ze zijn er niet meer. We zijn overgelaten aan de moderne managers. Managers, die niet weten wat het is op de werkvloer te zijn. Managers die niet achter hun scherm vandaan komen en denken dat wat daarop wordt gepresenteerd, overeenkomt met de werkelijkheid van hun organisatie. Leiders lopen rond. Durven zich te begeven op de werkvloer, weten daardoor wat er leeft. Gaan de discussie met de werkvloer niet uit de weg en weten hun wil vanuit overtuiging over te brengen. Ze durven ook de slechte boodschap naar boven over te brengen en draaien er niet omheen. Maar ja, is dat het probleem? Deels. Als het om IT gaat, gedragen we ons als kinderen in een speelgoedwinkel. We willen alles hebben. Als het buurjongentje of buurmeisje een nieuw speeltje heeft, willen we dat ook. Oké, we zijn allemaal wat ouder. Dus gebeurt het op de golfbaan, verjaardag, of omdat je wordt overmeesterd door een gewiekste accountmanager. Klant is koning is in deze tijd verworden naar Klant is kind. Net als de jeugd vertellen we dat we al die nieuwe snufjes absoluut nodig hebben. Dat er zonder die snufjes geen bestaan meer is. En we betalen er met z n allen grof geld voor. Als we alles wat er op internet staat mogen geloven, is zelfs de piramide van Maslow al aangepast op het nieuwe overleven.

7 De trends en hypes zijn veelal gebaseerd op best practices. Is daar iets mis mee? Ja!!! Veelal zijn het ideeën die niet door onderzoek zijn gevalideerd en ook niet zijn gebaseerd op een theorie waardoor het herhaalbaar en opleidbaar wordt. Misschien is dat wel de reden waarom ze na een tijdje weer verdwijnen. Gelukkig maar. Ondertussen is er veel geld geïnvesteerd door organisaties. De handige accountmanagers hebben weer iets aan de man gebracht, geld binnengehaald en hun bonus gescoord. Eind jaren 90 en begin jaren 2000 kenden we dit als Seagull Consultancy, ook wel meeuwengedrag: Krijsend binnenvliegen, de boel onderschijten en stilletjes weer vertrekken. Een hype is als een accuboormachine van 25. Na gebruik gooi je m weg. Feit is dat hypes in de ICT meer kosten dan 25! Daar heb je geen onderzoek voor nodig. Gelukkig begint er een vorm van besef te ontstaan dat we niet alleen over duurzaamheid moeten spreken in de zin van het milieu en dergelijke. Ook in de zin van bijvoorbeeld software dient sprake te zijn van duurzaamheid. Software slijt niet door het gebruik, maar door het onderhoud dat eraan wordt gedaan. Verelst en Mannaert hebben op basis van de wetten van Lehman op een fundamenteel andere wijze software ontwikkeld. Ook voor organisatie geldt duurzaamheid. Niet in de zin dat zij aan milieu doen, maar omdat de essentie van een organisatie helemaal niet zo snel verandert als wordt verondersteld. De echte essentie van een organisatie verandert pas als een organisatie een nieuwe markt aanboort of een bedrijfstak outsourcet. Dan is er nog het probleem van de velen op best practices gebaseerde raamwerken. Ook de Referentie Architecturen van Rijk en Overheid zijn in principe raamwerken, zoals de NORA, de EAR (oude MARIJ), PETRA, GEMMA, WILMA, enzovoort. Maar ook raamwerken als het IAF, TOGAF en dergelijke. Maar wat is het probleem van de raamwerken? Je kunt stellen dat alle raamwerken wel een redelijke WoT hebben en een compleet uitgewerkte WoC. Ze spreken zich veelal niet of onvoldoende uit over de WoM, WoW en de WoS. Als je geen opzet hebt voor de WoM, WoW en de WoS: wat is dan de waarde van de WoC? Simpel gezegd: als je niet weet hoe je werkt en waarmee, wat kun je dan controleren? Confirmatie Maar wat kunnen we leren vanuit andere vakgebieden? Is er echt een verschil tussen het bouwen van een organisatie en het bouwen van een vliegtuig, gebouw of een auto? In de wereld van de techniek wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen functie, de specificaties, en constructie, het te realiseren ontwerp. We hebben in de afgelopen decennia onze wereld steeds complexer zien worden. De vraag is wat kunnen we eraan doen. Helaas is dat antwoord niet simpel. Frederick Brooks heeft daar heel duidelijk over geschreven in zijn artikel No silver bullit 3. In dit artikel zet hij uiteen dat er twee soorten van complexiteit bestaan: 1. Essential complexity: de complexiteit die organisatorisch moet worden opgelost; 2. Accidental complexity: de complexiteit die is ontstaan door de informatiesystemen waarmee we werken en de fouten die daar in zitten. Feitelijk geeft hij al het antwoord over hoe we het probleem kunnen oplossen. Namelijk, reduceer eerst de essentiële complexiteit in een organisatie voordat je een systeem gaat specificeren, ontwerpen, bouwen en testen. 3

8 Rob Poels heeft met zijn onderzoek 4 naar de wijze waarop ICT de toegevoegde waarde van mensen en middelen kan vergroten, aangetoond dat de gebruikelijke interventies die we toepassen niet leiden tot het gewenste resultaat in de verandering van de organisatie en de toenadering tussen Business en IT. Voor een deel dragen de interventies, die Poels beschrijft als zijnde dialoog bevorderende interventies, ook bij aan het perspectief relatie. Communicatie en relatie zijn immers sterk met elkaar verbonden (dialoog): - ICT expliciet opnemen in het strategieproces; - Organiseren van een multidisciplinair ICT-beleidsvormingsproces; - Iemand aanstellen of ontwikkelen tot hybride CIO; - ICT-projecten linken aan de business-strategie; - Trainen van ICT ers: denken en praten in businesstaal; - Optimaliseren serviceproces. Er is echter wel een aanzienlijk verschil in waardeoordeel tussen Business en IT. Dit waardeoordeel uit zich vooral op het gebied van gedeelde doelen, risico s en beloningen maar ook op de onderlinge relatie en het daarvoor benodigde vertrouwen. De te selecteren maatregelen zullen zich vooral op deze aspecten moeten richten. Het pijnlijke is dat de zes punten op het gebied van de te nemen maatregelen om de dialoog tussen business en IT te bevorderen door Poels al in 2007 zijn beschreven. Nu zijn het de resultaten van het onderzoek van o.a. Forrester en Deloitte dat begin van 2014 is uitgevoerd binnen Defensie. Dit is meer dan oude wijn in nieuwe zakken. Dit is onkunde. Niet op de hoogte zijn van onderzoeksresultaten die je in de eigen organisatie kunt gebruiken. Ik kende deze feiten pas in 2009 en wat heb ik ermee gedaan. Niets? Nee, zeker niet! Het is gebruikt in mijn onderzoek binnen het onderdeel waar ik in die tijd diende. Maar ik kende toen niet het belang, dat het kon hebben voor mijn organisatie. Onkunde of de boodschap niet op de juiste plaats kunnen laten landen? Op het gebied van softwareontwikkeling zijn ook ingrijpende veranderingen gaande. Zoals gezegd, slijt software niet door het gebruik, maar door het onderhoud dat eraan wordt gedaan. Verelst en Mannaert hebben op basis van de wetten van Lehman op een fundamenteel ander wijze software ontwikkeld. In 2011 is een proof of concept 5 met deze fundamenteel ander wijze van software ontwikkelen van Verelst en Mannaert uitgevoerd in een samenwerking tussen de Universiteit van Antwerpen, Capgemini en het Command & Control Centre waar ik toen werkzaam was. Het resultaat was softwareontwikkeling die 2 tot 2,5 maal sneller was en evolueerbaar. De factor 2-2,5 is vastgesteld van een dubbelblind uitgevoerde functiepuntanalyse. Ook bleek het mogelijk te zijn om in één dag tijd is er van Javastack te wisselen. Zeer recent, zomer 2014, is een soortgelijk onderzoek door Klaas Meijer, een afstudeerder van mij, uitgevoerd bij de Belastingdienst. De resultaten laten een nog grotere voortgang zien in doorlooptijd dan drie jaar geleden het geval was. Maar ja, theorie is niet het ding van de pragmaticus. De pragmaticus is een menstype dat gaat voor de actie: geen plan vooraf en recht op het doel af. Wat raar dat we in het militair operationele wereld beginnen met een plan na de ontvangst van de opdracht. 4 Haal meer uit uw ICT, Interventies die ertoe doen, Poels,

9 Militair denken in de lijn van het Tactisch Besluitvormings Model (TBM). In het kort komt het neer op de volgende stappen: Oriëntatie en analyse opdracht; 1 e en 2 e Commandantenterugkoppeling; Denken in de intent van de commandanten 1 en 2 hoger; Kiezen voor de uit te werken haalbare en realistische scenario s; Validatie: Het testen van de scenario s; Besluitvorming o.b.v. voor- en nadelen van de scenario s; Besluiten; Bevelsuitgifte en wilsoverdracht van de commandant. Uit deze zeer korte analyse, niet gebaseerd op empirisch materiaal, kunnen we dus de conclusie trekken dat de militair geen pragmaticus is, want die is opgeleid vanuit het TBM of een daarop gebaseerde verkorte variant. Een conclusie in relatie tot het onderzoeksveld is dat we echt op zoek moeten naar een andere Wijze van Werken. Theo Mulder en Hans Mulder geven aan de hand van onderzoeksresultaten 6 van The Standish Group aan dat de oorzaak van mislukkingen niet alleen afhankelijk is van de grootte van een project of de grootte van het systeem. The Standish benoemt drie factoren: 1. Projectomvang; 2. Systeemomvang; 3. Organisatieomvang. Als we dat weten, waarom duren projecten dan zo lang? Zo zijn de systemen die moeten worden gebouwd te groot en zitten er in de projectorganisatie honderden mensen. Kunnen we het klein krijgen? Dat kan als we het paradigma van functie en constructie volgen zoals gebruikelijk is in de mechanica. Als we het wat en waarom duidelijk kunnen scheiden van het hoe en waarmee. Het is nogal een verschil of je over het zagen, vijlen of schuren spreekt. In alle gevallen spreken we over verspanen, maar het is niet allemaal hetzelfde. En als er dan verspaand is, is het eindresultaat nog niet bereikt, want er is gezaagd of geschuurd voor een heel ander doel. Om dat doel te bereiken, zijn er ander gereedschappen nodig. En als je kiest voor gereedschappen, kies dan ook voor gereedschappen die stabiel zijn. Stabiel in de zin van: het kan bij herhaling worden gebruikt, er kan op worden opgeleid, opleidingen zijn gecertificeerd waardoor er garantie is op kwaliteit. Die aanbieding voor de goedkope accuboormachine is natuurlijk een perfecte keuze voor de hobbyist. Als de accu minder wordt of het niet meer doet, gooi je hem weg. Sorry, dan lever je het in bij het afvalverwerkingstation. Waarom koopt de vakman die machine dan niet? Omdat hij niet zeker is van het resultaat dat hij ermee kan bereiken. 6 Mulder en Mulder, Waarom grote ICT-projecten vaak mislukken, mei 2013, Informatie

10 Om de constructie van een organisatie te kunnen bepalen, is een heel ander denkwijze noodzakelijk dan het functioneel-denken. Die denkwijze biedt DEMO 7 (Design & Engineering Methodology for Organisations). Deze methodologie is ontwikkeld door Jan Dietz en is in de afgelopen jaren meer en meer geoperationaliseerd, waardoor het steeds breder wordt toegepast binnen bedrijven en projecten. Bij de genoemde proofs of concept binnen Defensie en de Belastingdienst is DEMO gebruikt om de basis te leggen voor het gehele systeemontwerp. Dit zijn slechts twee voorbeelden. Het Enterprise Engineering Institute 8 beschikt over tientallen voorbeelden. Een ander punt is skills. Vakvolwassenheid. Dat kun je alleen bereiken door te trainen, trainen en nog eens te trainen. Trainen op basis van een goede en gedegen basis. Voetbal leer je niet uit een theorieboek. Ook al zijn de grootste voetballers ooit gewoon op straat begonnen, ze zijn uiteindelijk groot geworden door de kennis die aanwezig was bij hun club. Kennis die ze hebben overgenomen en in de praktijk brengen in hun spel. Maar dat is geen vanzelfsprekendheid. Van Gaal heeft hierover op z n Van Gaal s uitleg gegeven aan managers 9. We zien als we naar het Nederlands elftal kijken een trainer, zijn assistenten en 23 uitverkoren spelers. Wist u dat de organisatie van het Nederlands elftal een organisatie betreft van 60 mensen? Van Gaal liet niets aan het toeval over en prepareerde het elftal voor iedere wedstrijd met bijna militaire precisie. Een operatie die ook vrijwel gelijk is aan een militaire operatie. Rehearsal, vooroefening, is een heel belangrijk aspect om te komen een goed resultaat. Kent u bedrijven waar wordt getraind in de bedrijfsvoering of in projectmanagement? Training waardoor aanvallers, backs, verdedigers en de doelman onderling weten wat ze moeten doen en wat hun rol is in het spel. Ik ken ze niet. Alles bestaat uit pure vanzelfsprekendheden. Onder het motto: dat begrijp je toch wel. In het militair operationele domein wordt wel getraind voor een succesvolle bedrijfsvoering: de commandovoering. In het traditionele grootschalig conflict traden we op met twee-voor-één-achter. In het voetbal hebben we 3-3-4, Wat hebben we voor systemen in de bedrijfsvoering? In het projectmanagement? Niets! Een grote hoeveelheid best practices en mensen. Best practices die smelten als sneeuw voor de zon en mensen die niet meer van elkaar weten wat ze doen omdat ze met te veel zijn. Conclusie In de afgelopen jaren, na de afronding van mijn master, bleef het probleem Hoe kunnen we op een praktische manier een goede Enterprise Architectuur voor Defensie opzetten? bestaan. Twee jaar geleden ben ik, bij toeval, tijdelijk te werk gesteld, bij het organisatiedeel dat binnen Defensie verantwoordelijk is voor de Enterprise Architectuur van Defensie. De DIVA, Defensie IV Architectuur, was zo goed als mislukt. Vreemd? Nee, het Amsterdams Informatie Model (Maes, Truijens en Abcouwer) was dusdanig verbouwd dat het uit balans was geraakt. Het AIM is gebaseerd op het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman. Maar de toenmalige Hoofddirectie Informatie en Organisatie was niet van het verrichten. Dus werd Verrichten als onderdeel van het IAM verwijderd. Dat betekende dat het oorspronkelijke, onderliggende model van Henderson en Venkatraman werd gehalveerd. Een onbewuste en onkundige actie waardoor de logische samenhang verloren is gegaan https://www.youtube.com/watch?v=ac7bk7fhbb4

11 Omdenken, dus??!! En vooral volwassen worden in het vakgebied, zodat we met de business in gesprek kunnen gaan. Maar ook zoals Hans Mulder heeft betoogd voor de Commissie ICT van de Tweede Kamer: maak projectomvang, systeemomvang en de projectorganisatieomvang kleiner. Hij onderbouwt zijn voorbeelden op basis van jarenlang onderzoek van de The Standish Group. Jan Hoogervorst heeft de Commissie geadviseerd om de governance competentie in de top te vergroten. Adosh Van der Heide pleit voor het verhogen van het kennisniveau van opdrachtgevers in ICT projecten, niet over ICT zelf, maar over de impact van ICT op de bedrijfsinteractie, en de bedrijfsinformatie. Jan Dietz pleit voor het toepassen van Enterprise Engineering. Alle vier begeven zich al jaren op het nieuwe terrein van Enterprise Engineering. Ze redeneren vanuit de constructie van een organisatie om wat de organisatie functioneel moet doen, te kunnen realiseren. Om functioneel iets te laten gebeuren, zijn altijd verschillende oplossingen mogelijk. Dat is het terrein van het organisatieontwerp: engineering. Dit is iets heel anders dan harken en orgaanbeschrijvingen, die functioneel georiënteerd zijn op het wat en waarom. Je weet dan nog steeds niets over de werking: het hoe. En wat er moet worden gebouwd: het waarmee. Door het inzicht dat ik heb gekregen met het onderzoek voor mijn Master is bij mij het idee ontstaan voor de opzet van een nieuwe vorm van Enterprise Architectuur. Feitelijk is het niets nieuws, maar heb ik bestaande methoden, technieken en methodologieën gebruikt en die, als gereedschappen, in samenhang toegepast. Binnen Defensie is dit verworden tot de Integrale Defensie Architectuur. De keuze voor bestaande methoden, technieken en methodologiën is zeer bewust genomen. Dit maakt het mogelijk om civiele, gecertificeerde opleidingen van de markt te gebruiken. De engineering competentie moet dus ook verder worden ontwikkeld naast de governance competentie die Hoogervorst beschrijft. We zullen moeten gaan onderzoeken op welke wijze al het werk dat in de afgelopen jaren is gedaan met elkaar in relatie kan worden gebracht. Op welke wijze kunnen we bestaande methoden en technieken in samenhang bij elkaar brengen, waardoor ze elkaar versterken om Enterprise Engineering als vakgebied volwassen te laten worden. In het begin heb ik aangegeven dat ik geen namen zou noemen. Toch noem ik er één, mijn vriend Hans Mulder, waar ik al jaren mee optrek in het veld van onderzoek, onderwijs en ondernemen. Hans, dank dat ik een stukje met je mee mocht lopen. Met veel plezier draag ik deze rede aan jou op. Ik heb gezegd.

12 Governance vanuit het functie- en constructieperspectief De BASIC ENTERPRISE ENGINEERING MAP Edward van Dipten Hans Mulder Complexity is one of the great problems in environmental design (Christopher Alexander). Dat geldt ook voor de ontwikkeling van organisaties en informatiesystemen. Om de complexiteit van de eigen organisatie en eigen systemen te reduceren en te beheersen, is een totaalbeeld van de omgeving en de eigen positie nodig. Architectuur is daarvoor een belangrijk middel. Maar wat als de architectuur niet inzichtelijk is, zelfs als complex wordt ervaren en weinig toegevoegde waarde lijkt te hebben? Veel organisaties kampen met dit probleem. De paradox van enerzijds een als complex ervaren architectuur (raamwerk) en anderzijds de noodzaak van complexiteitsreductie was de inzet van een nader onderzoek. Het onderzoek heeft geleid tot een theoretisch model voor Enterprise Architectuur (BEEM 10 ) dat het ICT-werkterrein bestrijkt en praktisch toepasbaar blijkt. BEEM is het resultaat van een onderzoek in het kader van een Master Thesis voor de opleiding Master of Informatics aan de Hogeschool Utrecht. Het onderzoek is in 2010 uitgevoerd binnen de defensieorganisatie met deskundigen op het gebied van de Defensie Informatie Voorziening Architectuur (DIVA). Daarnaast hebben diverse externe experts bijgedragen aan het onderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd op basis van onder meer twee Group Support Sessies (Mulder, 2006). BEEM blijkt in de praktijk een uitstekend model te zijn om inzicht te krijgen in de samenhang van activiteiten en resultaten binnen het werkterrein van business en IT. Binnen Defensie, maar ook daarbuiten, heeft het de betrokken architecten en ontwerpers bewust gemaakt van het verschil tussen functie en constructie. Hierdoor is het mogelijk om duidelijk afgebakend de verschillende onderdelen waaruit een organisatie/systeem is opgebouwd te benaderen en vast te stellen welke principes moeten worden opgenomen in de architectuur. Ook is er een bewustwording opgetreden dat principes niet ontstaan vanachter een tekentafel. Het merendeel van de principes ontstaat namelijk tijdens de ontwikkeling. Beleidsmakers en architecten kunnen met deze kennis voorkomen dat er nutteloze principes worden geformuleerd, die vanuit de theorie misschien kloppen, maar in de praktijk nooit worden toegepast. De schrijvers van dit artikel menen dat de uitkomsten van dit onderzoek bruikbaar zijn voor elke organisatie. Inleiding In de jaren 90 is het zogeheten L_PASO-model [Dietz, 2001] ontwikkeld voor de Vereniging van Register Informatici (VRI). Het model had tot doel inzicht te verschaffen in de activiteiten en de daarvoor benodigde competenties van alle spelers in het ICT-werkterrein. Het L_PASO-model is mede gebaseerd op de systeemsoorten en de systeemoriëntaties zoals die ook in DEMO (Design and 10 Basic Enterprise Engineering Map

13 Engineering Methodology for Organizations) worden onderkend [Dietz, 2006]. Enkele jaren later is het L_PASO model in een generieke vorm en met een verdere uitwerking van het competentiedeel uitgebracht onder de titel Matchen op competenties [Dietz, 2004]. DEMO is een methodologie voor Enterprise Engineering die voldoet aan alle criteria van het Enterprise Engineering Paradigm 11. Organisatie-, Informatie- en ICTproblemen worden op een holistische wijze aangepakt vanuit de premisse dat die problemen onderling gerelateerd zijn. Deze alomvattende aanpak wordt praktisch mogelijk gemaakt doordat DEMO is gebaseerd op een degelijk theoretisch fundament, met daarop krachtige instrumenten om de complexiteit te beheersen en reduceren. Een van de componenten van DEMO is het Generic System Development Process (GSDP) [Dietz, 2008] Volgens het NGI (Nederlands Genootschap van ICTprofessionals) behoort DEMO tot de meest complete raamwerken voor architectuur [Berg, M. v. et al., 2009]. Het L_PASO-model Om begrip te krijgen van de complexiteit en dynamiek van het werkveld van de architect gaan we nader in op het L-PASO-model. Het model ordent het ICTwerkterrein langs drie dimensies: systeemsoort, systeemoriëntatie, en activiteitsoort. Ze worden hieronder besproken. Systeemsoort geeft de indeling van een organisatie in drie aspectsystemen (- organisaties), gebaseerd op de drie kwaliteiten van mensen met betrekking tot informatie en communicatie: forma, informa en performa [Dietz, 2006]: B-systeem (Bedrijf; originele actoren). I-systeem (Informatie; rationele actoren). D-systeem (Data-infrastructuur; formele actoren). Figuur 1 De systeemsoorten (Dietz, 2004) De actoren in het B-systeem creëren originele (nieuwe) feiten door met elkaar commitments aan te gaan over de levering van producten en diensten aan elkaar. De processoren in het I-systeem bewerken bestaande originele feiten tot informatieproducten zoals rapportages, jaarrekeningen, overzichten en dergelijke. Het I-systeem is ondersteunend aan het B-systeem, d.w.z. actoren in het bedrijfsproces (B-systeem) gebruiken het I-systeem ter ondersteuning van hun 11 Zie het Enterprise Engineering Manifesto (www.ciaonetwork.org)

14 onderlinge communicatieve acties (het aangaan en nakomen van commitments) en van hun besluitvorming. Een I-systeem is een conceptueel systeem, dat wordt gerealiseerd d.m.v. infrastructuursystemen (D-systeem), zoals systemen, besturingssystemen, databasemanagementsystemen, maar ook alle elektronische formulieren waar mensen in organisaties dagelijks mee werken. De operatoren in het D-systeem dragen zorg voor opslag, transport, kopiëren en dergelijke. Organisaties zijn heterogene systemen en zijn samengesteld uit de drie aspectsystemen. Systeemoriëntatie. Binnen de drie aspectsystemen is sprake van twee systeemoriëntaties: functie en constructie. Figuur 2 De twee systeemoriëntaties Vanuit de functieoriëntatie wordt gekeken door de bril van de gebruiker van het systeem. Het systeem wordt in beschouwing genomen als black box, dus alleen vanuit het perspectief gedrag (zie Figuur 2). Kijkt men vanuit de constructieoriëntatie dan wordt gekeken door de bril van de bouwer. In dat geval wordt het systeem beschouwd als een white box, dus hoe het systeem inwendig werkt en is samengesteld (zie Figuur 2). Wanneer een bestuurder aan de bouwer of monteur van zijn auto zou vragen het verlichtingsysteem - een functie van de auto - te verwijderen, dan zal de constructeur antwoorden dat er geen één-op-één relatie bestaat tussen het functionele gedrag en de constructie van de auto. Dit is vergelijkbaar met de n-op-m-relatie tussen een black en white box bij een functioneel ontwerp en technisch ontwerp van bijvoorbeeld informatiesystemen. In Figuur 3 is zijn de systeemsoorten in relatie gebracht met de systeemoriëntaties. De functie (F) van een B-systeem wordt bepaald door de behoeften van omgeving van de organisatie. De functie van een I-systeem wordt bepaald door de constructie (C) van het B-systeem. De D-organisatie is vervolgens een doorvertaling van de I- organisatie. De functie van een systeem is daarmee de fit tussen het systeem en (de constructie van) het te ondersteunen systeem.

15 Figuur 3 Systeemsoorten en systeemoriëntaties (Dietz, 2004) Activiteitsoorten. Aan de hierboven beschreven concepten voegt Dietz (2001) met het L_PASO-model een dimensie toe: activiteitsoorten. Hij onderkent vier activiteitsoorten: Architectureren, Ontwikkelen, Implementeren en Beheren. Met Beheren wordt de life cycle van een systeem gesloten. Architectureren moet leiden tot een set van functionele en constructionele principes die voorschrijvend zijn voor het ontwerpen van een klasse van systemen. Functionele principes worden toegepast tijdens het functieontwerp van een systeem. Constructionele principes worden toegepast tijdens het constructieontwerp van een systeem. In beide gevallen kan onder systeem worden verstaan een organisatie (business), een ondersteunend informatiesysteem of een ondersteunend data/infrastructuursysteem. Onder principes worden ook patronen en standaarden begrepen. Principes zijn ondubbelzinnig geformuleerd. Functiespecificaties en constructieontwerpen kunnen worden getoetst aan de geldende principes. Onder Ontwikkelen wordt verstaan het ontwerpen, bouwen en testen van systemen. Ontwerpen kan worden beschouwd als het bedenken en kiezen van een systeem als oplossing voor een probleem. Hierbij vormen de principes uit Architectureren het normatief kader. Bouwen wordt gezien als de realisatie van het ontwerp. Testen is de daaropvolgende verificatie van de constructie, werking en de capaciteit van het systeem, en de validatie van de functionaliteit van het systeem. Implementeren is het in werking stellen van een ontwikkeld systeem. Onder Implementeren vallen het installeren van het systeem en activiteiten als het voorbereiden van de organisatie op de verandering en de conversie van de oude naar de nieuwe situatie. In de voorbereiding zijn het opleiden van de gebruikers of het aanpassen van de bestaande organisatie activiteiten waarin moet worden voorzien om de implementatie succesvol te laten zijn. Beheren is het in bedrijf houden van het systeem. Dietz (2004) maakt hier onderscheid in twee subactiviteiten. De ene is het werkend houden van het systeem zoals het is geïmplementeerd: operational management. De andere subactiviteit is het systeem gedurende de levensduur optimaal te houden voor de gebruiker: changemanagement. Dit betekent dat veranderende wensen en eisen worden gesignaleerd, beoordeeld en doorgevoerd. Figuur 4 Het L_PASO-model (Dietz, 2001; 2004)

16 In Figuur 4 is het resulterende L_PASO-model uitgebeeld. De dimensies systeemsoort en systeemoriëntatie vormen de kolommen van het model. Met de dimensie activiteitsoort worden aan de zes kolommen vier rijen toegevoegd: Architectureren, Ontwikkelen, Implementeren en Beheren. De vierentwintig cellen representeren de activiteiten die binnen het ICT-werkterrein plaatsvinden. Dietz (2001; 2004) geeft aan dat voor elk vlak specifieke competenties nodig zijn om de activiteit op de juiste wijze uit te voeren. Het GSDP In figuur 5 is het GSDP afgebeeld (Dietz, 2008). Links staat de constructie van het gebruikende systeem (using system). Rechts wordt de constructie weergegeven van het ondersteunende systeem (object system). Beide systemen zijn weergegeven als white box vanwege de systeemoriëntatie constructie. Tussen deze twee systemen, gebruikende en ondersteunende, is de functie weergegeven van het ondersteunende systeem (black box). Het GSDP is onafhankelijk van een systeemsoort. Van het gebruikende systeem (using system) wordt afgeleid welke functionele requirements van toepassing zijn op het ondersteunende systeem (object system). De functie-oriëntatie is daarbij leidend om het gewenste gedrag van het ondersteunende systeem vast te stellen. De functionele requirements worden aangevuld met de geldende functionele principes vanuit de architectuur. In het GSDP (Figuur 5) is architectuur een set normatieve regels (principes) waaraan een ontwerp moet voldoen. Het GSDP geeft alleen aan dat er principes vanuit de architectuur zijn, maar niet op welke wijze deze ontstaan. BEEM geeft hier wel antwoord op. Figuur 5 Generic System Development Process (Dietz, 2008) Vanuit het gebruikende systeem worden ook de constructionele requirements afgeleid. Samen met het vastgestelde functioneel ontwerp en de geldende constructionele principes vormen ze de input voor het constructionele ontwerp. Op deze wijze wordt de constructie van het ondersteunende systeem (object system) vastgesteld, op het meest abstracte, en idealiter ontologische, niveau, waarna het systeem wordt ingericht (engineering) en geïmplementeerd. Het is ook mogelijk om uit een geïmplementeerd systeem het constructieontwerp af te leiden. Dit is weergegeven door de pijl reverse engineering (bij het using system ). Zowel de beschrijving van de object system function als die van de object system construction zijn vrij van implementatie. Engineering levert de te implementeren vorm van de constructie op.

17 Met de kennis dat er drie aspectsystemen zijn, biedt dit de mogelijkheid om met drie GSDP s een keten te vormen (bovenaan Figuur 6) en deze in relatie te brengen met de systeemsoorten (onderaan Figuur 6). Figuur 6 Het GSDP als keten BEEM Het GSDP als keten (Figuur 6) is vervolgens verder uitgebreid door er de vier activiteitsoorten aan toe te voegen. Verticaal zijn in het model de activiteitsoorten gepositioneerd. Horizontaal staan de systeemsoorten met daarbinnen de systeemoriëntaties: functie en constructie. Architectureren en Beheren enerzijds en de toevoeging van strategievorming anderzijds vormen daarnaast de uitbreiding op het GSDP, waardoor de BEEM ontstaat (zie Figuur 7). Ontwikkelen en Implementeren maken feitelijk al deel uit van het GSDP. De meerwaarde t.o.v. GSDP is dat BEEM hiermee een landkaart biedt voor het gehele werkterrein.

18 Figuur 7 Basic Enterprise Engineering Map (BEEM 12 ) BEEM wordt hierna in het kort uitgelegd aan de hand van het I-systeem van een organisatie (zie Figuur 8). Een soortgelijke uitleg kan worden gegeven voor het B- en het D-systeem van een organisatie. De constructie (1) van de B-organisatie (links) wordt (uiteindelijk) ondersteund door de constructie (1 ) van de I-organisatie (rechts). Beide zijn daarom weergegeven als een white box (witte kader). Tussen deze twee constructies bevindt zich de functie (2) van de I-organisatie, voorgesteld als een black box. De specificatie van de functie is het resultaat van het functional design. Het functioneel ontwerp is gebaseerd op enerzijds de functional requirements (3) en anderzijds de functional principles (4). Het ontwerp van de constructie wordt gevoed door de vastgelegde functie van de I- organisatie (2), de constructional requirements (5), en de constructional principles (6). Binnen de activiteitsoort Architectureren (zie figuur 8) vindt de afweging plaats of bepaalde delen van de functiespecificaties (7) of constructieontwerpen (8) worden opgenomen in de architectuur voor toekomstige systemen. De architectuur wordt ook gevoed vanuit standaarden, weten regelgeving, e.d. (9). Architectuur legt dus beperkingen op aan de ontwerpvrijheid van de ontwerper, bovenop de requirements. Het verschil is dat requirements specifiek zijn voor één systeem en dat architectuur geldt voor een klasse van systemen. 12

19 Op basis van het (idealiter: ontologische) ontwerp vindt de engineering van een systeem plaats. Na het testen wordt het systeem geïnstalleerd en de functie van het systeem binnen de organisatie geïmplementeerd (10). Tijdens Beheren is het mogelijk dat er behoefte is aan functionele of constructionele wijzigingen (11). Deze leiden tot aangepaste requirements, die op hun beurt leiden tot een gewijzigd functional design (2) en constructional design (1 ). Kansen en beperkingen van BEEM Figuur 8 Werking van BEEM BEEM geeft de stakeholders in het ICTwerkterrein een gezamenlijk referentiekader waardoor zij in staat zijn om ieders positie in het terrein helder te bepalen. Van elk onderwerp kan direct worden aangeven tot welke systeem- en activiteitsoort het behoort en of het vanuit functie- of constructieperspectief moet worden benaderd. BEEM maakt ook een duidelijk verschil tussen architectuur enerzijds en het creëren van een oplossing, specificatie en ontwerp, anderzijds. Daarmee wordt het onderscheid tussen het hanteren van normen en het creëren van oplossingen ondubbelzinnig. Voor een enterprise maakt dit het toetsen van specificaties en ontwerpen aan gestelde normen ook eenduidiger. Architectuur geeft de ontwerper het kader waaraan hij zijn specificatie en ontwerp kan toetsen om te zien of hij binnen de norm blijft. Aan de Enterprise Architect biedt het de mogelijkheid om te beoordelen of een specificatie of ontwerp voldoet aan de geldende architectuur. Natuurlijk zijn er punten waarop BEEM kan worden uitgebreid. In de afgelopen jaren hebben bijvoorbeeld business rules management en testen zich ontwikkeld tot een verdergaand specialisme. Dit soort specialismen zijn een verdieping van de besproken activiteitsoorten. De uitdaging is echter wel om deze specialismen nog beter in kaart te brengen. De basis van BEEM ligt in de poging van Dietz (2001, 2004) heeft gedaan om inzicht te geven in de benodigde competenties voor het ICT-werkterrein. Recenter in 2008 zijn door het CIO-platform 36 competenties vastgesteld om het hoofd te bieden tegen de veelheid aan functiebenaming van de diverse specialismen. Deze 36 functies kunnen worden gematcht op de 24 activiteiten van BEEM. Het wordt dan ook duidelijk waar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen. Nader onderzoek wordt dan ook aanbevolen. Een voorstel tot wijziging betekent binnen BEEM het vaststellen op welke systeemsoort en op welke systeemoriëntatie de wijziging betrekking heeft. Voor een beheerste wijziging van een systeem (business, informatie of data/infra) en ook vanuit kostenoverweging moet duidelijk zijn waar de wijziging optreedt. BEEM maakt het mogelijk om de locatie aan te duiden. Als voorbeeld nemen we de invoering van de computer ter vervanging van het uitvoeren van handmatige berekeningen. Een dergelijk wijziging verandert de implementatie van het I-systeem en leidt tot wijzigingen in de constructie en de implementatie van het ondersteunende D-systeem. De wijziging is dus niet van invloed op het B-systeem. Er verandert immers niets aan de functie en de constructie daarvan.

20 Redenerend vanuit BEEM kan dan ook de veel besproken governance van Enterprises worden gediend zowel vanuit het perspectief van de business als vanuit het perspectief van de IT. Meerwaarde van BEEM Veel managers in de business hebben last van het jargon dat door ICT ers wordt gebezigd. BEEM kan dienen als hulpmiddel bij de communicatie tussen business en IT. BEEM maakt het voor beide partijen in het veld van business en IT mogelijk om aan te geven waarop een architectuur, ontwerp, implementatie of wijzigingsvoorstel van toepassing is zonder direct in te gaan op de technische inhoud. BEEM spreekt zich niet uit over de te gebruiken technische oplossingen, tooling of conventies te gebruiken voor ontwerpen en modellen. Het benoemen van IT-functies en -bedrijfseenheden is vaak een groot probleem. Door de kerncompetenties van bedrijven in kaart te brengen - zoals dat gedaan wordt in BEEM -, worden de activiteiten overzichtelijker. Door deze plaatsbepaling kunnen specifieke markt- en technologieveranderingen worden onderkend die van invloed zijn op het functioneren en de kerncompetenties van de organisatie en de personen. Omdat BEEM het gehele terrein van de automatisering in kaart brengt, maakt dit duidelijk welke cellen (zie figuur 5) ingevuld moeten worden om een totale automatiseringsoplossing voor de klant te leveren. Het model helpt managers vooruit te kijken naar veranderingen en ondersteunt het bij strategievorming. Strategisch dient men zich af te vragen welke cel in eigen beheer wordt uitgevoerd en waar inkopen, inhuren, bedrijfsovername of samenwerking een beter alternatief is. In de praktijk zien we daarom samenwerking en overnames tussen bedrijven uit verschillende systeemcategorieën. Volgens de experts die hebben deelgenomen aan het onderzoek is BEEM een herkenbaar raamwerk voor het ICT-werkterrein. Tijdens het onderzoek bleek dit model door de deelnemers te worden herkend. Zij zagen de overeenkomsten tussen het model en hun dagelijkse praktijk. Het benoemen van IT-functies en -bedrijfseenheden is vaak een groot probleem. Door de kerncompetenties van bedrijven in kaart te brengen zoals dat gedaan wordt in BEEM worden de activiteiten van deze eenheden en functies overzichtelijker. Door plaatsbepaling kunnen specifieke markt- en technologieveranderingen worden onderkend die van invloed zijn op het functioneren en de kerncompetenties van de organisatie en de personen. De principes van BEEM hebben zich binnen Defensie bewezen tijdens de ontwikkeling van een nieuw systeemconcept doordat het onderscheid tussen functie en constructie en systeemsoort voor ieder teamlid duidelijk te maken was. Menig Babylonische spraakverwarring binnen het team is daarmee voorkomen. Ook voor de inrichting van de architectuurfunctie Defensie is BEEM leidend geweest om taken en verantwoordelijkheden te benoemen. BEEM geeft de betrokken partijen de mogelijkheid om hun rol binnen het grotere geheel te zien in het ICT-werkterrein en de communicatie te verbeteren door de principes en perspectieven die het biedt. Partijen kunnen concrete relaties leggen tussen de architectuurproducten en de ontwikkeling (specificatie en ontwerp), de

DEMO: De theorie. DEMO: de theorie. Toepassing bij de Koninklijke Marechaussee: KOWA. Ervaringen in de praktijk. Vragen 21-11-2013.

DEMO: De theorie. DEMO: de theorie. Toepassing bij de Koninklijke Marechaussee: KOWA. Ervaringen in de praktijk. Vragen 21-11-2013. DEMO: De theorie Presteren door Sociale Interactie Lec. E.G. (Edward) van Dipten MI Vicevoorzitter EEi De Meern 30 januari 2014 Agenda DEMO: de theorie Toepassing bij de Koninklijke Marechaussee: KOWA

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Inventarisatie van concerns, requirements, principes en patronen Bert Dingemans Togaf 9 kent verschillende entiteiten om de behoeften van stakeholders te

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR BEVEILIGINGSARCHITECTUUR Risico s onder controle Versie 1.0 Door: drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM - Architect 2011 cc Organisatieontwerp.nl AGENDA Is een beveiligingsarchitectuur wel nodig? Oorzaken beveiligingsincidenten

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Presentatie NORA/MARIJ

Presentatie NORA/MARIJ Presentatie NORA/MARIJ 6 november 2009 Peter Bergman Adviseur Architectuur ICTU RENOIR RENOIR = REgie NuP Ondersteuning Implementatie en Realisatie Overzicht presentatie Families van (referentie-)architecturen

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Archimate risico extensies modelleren

Archimate risico extensies modelleren Archimate risico extensies modelleren Notatiewijzen van risico analyses op basis van checklists versie 0.2 Bert Dingemans 1 Inleiding Risico s zijn een extra dimensie bij het uitwerken van een architectuur.

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

De kunst van het dicht timmeren. DEMO BPM Engine. 2012, Formetis

De kunst van het dicht timmeren. DEMO BPM Engine. 2012, Formetis De kunst van het dicht timmeren DEMO BPM Engine 2012, Formetis 1 Agenda Enterprise Engineering & Software Engineering Demonstratie DEMO BPM Engine Vragen Enterprise Engineering & Software Engineering 1.

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Overleven in een digitale wereld

Overleven in een digitale wereld P a g i n a 1 Projecten in de spotlight Overleven in een digitale wereld Gemeente Venlo heeft zich een stevige ambitie opgelegd. Niet alleen moet het imago van Venlo verbeterd worden, met de Floriade 2012

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Opleiding MARIJ Module 7

Opleiding MARIJ Module 7 1. Sturen op samenhang 2. Overview MARIJ 3. MARIJ voor architecten Opleiding MARIJ Module 7 5. Architectuur processen en producten 4. MARIJ implementatie 6. Architectuur bemensing en competenties Architectuur

Nadere informatie

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd:

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd: Inleiding Mijn afstudeeronderzoek richt zich op het bepalen van de juiste sourcingadvies per IT-proces van een organisatie. Voorlopig hanteer ik de definitie van Yang en Huang (2000) met betrekking tot

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011 Het Negenvlaksmodel door Wim - 05-10-2011 http://www.itpedia.nl/2011/05/10/het-negenvlaksmodel/ Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. In onderstaande figuur is het

Nadere informatie

Competentie 1 Ondernemerschap Initiëren en/of creëren van producten en/of diensten, zelfstandig en ondernemend.

Competentie 1 Ondernemerschap Initiëren en/of creëren van producten en/of diensten, zelfstandig en ondernemend. Naam student: Studentnummer: Evaluatieformulier meewerkstage CE In te vullen door de bedrijfsbegeleider van de stage biedende organisatie voorafgaand aan het eindgesprek met de stagedocent. De stagiair

Nadere informatie

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil Vastgoedinformatiesystemen Thijs van der Spil Wat je wilt voorkomen is een systeem dat niet kan wat je nodig hebt dat veel te duur is in aanschaf of exploitatie dat niet kan meegroeien met je organisatie

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Masterclass. Business Model Canvas gebruiken bij communicatie. Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan

Masterclass. Business Model Canvas gebruiken bij communicatie. Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan Masterclass Business Model Canvas gebruiken bij communicatie Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan De laatste jaren hanteren organisaties steeds vaker het Business Model Canvas

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Ontwikkeling informatiesysteem

Ontwikkeling informatiesysteem Ontwikkeling informatiesysteem Voorletters en naam: xxx Studentnummer: xxx Datum: 23 december 2013 Onderwijsinstelling: NCOI Opleidingsgroep Naam opleiding: Bachelor Bedrijfskundige Informatica Naam module:

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Pagina 1 Introductie Tijdens de beurs infosecurity.nl, die gehouden werd op 11 en 12 oktober 2006, heeft Northwave een onderzoek uitgevoerd onder bezoekers en exposanten.

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Duur van stage/afstuderen Manager Begeleider Locatie : 6 à 9 Maanden : dr. ir. J.J. Aue : dr. ir. H.J.M. Bastiaansen

Nadere informatie

Wanneer ga je Agile? Wat is Agile Project Management?

Wanneer ga je Agile? Wat is Agile Project Management? Wanneer ga je Agile? Agile Project Management 1 past goed in deze tijd. Het is snel, flexibel en leuk. Je kunt het echter niet altijd en overal gebruiken. Het werk en de organisatie moeten geschikt zijn

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Masterclass IT Savvy. Impact van trends

Masterclass IT Savvy. Impact van trends Masterclass IT Savvy Impact van trends Regelmatig komen onderzoeksbureaus zoals Gartner en McKinsey met rapporten waarin nieuwe trends worden aangekondigd. Belangrijke vraag, en niet eenvoudig te beantwoorden,

Nadere informatie

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Titel, samenvatting en biografie Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Samenvatting: Eibert Dijkgraaf (testconsultant Test

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Een toepassing van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM-model) Th. J.G. Thiadens c.s. Het Amsterdams Informatiemodel (AIM) ofwel het AIM-model

Nadere informatie

SMART requirements schrijven

SMART requirements schrijven SMART requirements schrijven Reverse Engineering als aanpak voor leren Requirements Kenniscentrum 27 maart 2012, 18:50 19:30 uur Hossein Chamani, docent en trainer bij Hogeschool Rotterdam 1 Introductie

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Canonieke Data Modellering op basis van ArchiMate. Canonieke Data Modellering op basis van Archimate Bert Dingemans

Canonieke Data Modellering op basis van ArchiMate. Canonieke Data Modellering op basis van Archimate Bert Dingemans Canonieke Data Modellering op basis van ArchiMate Canonieke Data Modellering op basis van Archimate Bert Dingemans Abstract Modelleren op basis van de open standard ArchiMate is een goed uitgangspunt voor

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Verbeteren van bedrijfsresultaten door mensen en middelen te verbinden vanuit de essentie van de mens in het bedrijf.

Verbeteren van bedrijfsresultaten door mensen en middelen te verbinden vanuit de essentie van de mens in het bedrijf. Verbeteren van bedrijfsresultaten door mensen en middelen te verbinden vanuit de essentie van de mens in het bedrijf. WoA: De zaagtand 2 Omgeving Business Gedrag Business Structuur Wie??? Applicatie Techniek

Nadere informatie

FS150422.7A. A: Beschrijving van de voorgestelde werkwijze B: Toelichting op het MSP en identificatie proces

FS150422.7A. A: Beschrijving van de voorgestelde werkwijze B: Toelichting op het MSP en identificatie proces FS150422.7A FORUM STANDAARDISATIE 22 april 2015 Agendapunt: 7. Internationaal Stuk 7A. Notitie omgang met standaarden van het Europese Multistakeholder Platform on ICT Standardisation Bijlage A: Beschrijving

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

Introductie ArchiMate

Introductie ArchiMate Introductie ArchiMate NAF Insight De Meern, 8 maart 2012 Egon Willemsz, enterprise architect UWV Programma Waarom ArchiMate? Praktijkvoorbeelden Samenvatting concepten Van start met ArchiMate Tot besluit

Nadere informatie

Data Governance van visie naar implementatie

Data Governance van visie naar implementatie make connections share ideas be inspired Data Governance van visie naar implementatie Frank Dietvorst (PW Consulting) deelprogrammamanager Caesar - Vernieuwing Applicatie Landschap Leendert Paape (SAS

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Beste Louisson de Kok,

Beste Louisson de Kok, Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Leren bedrijfseconomische problemen op te lossen door het maken van vakspecifieke schema s

Leren bedrijfseconomische problemen op te lossen door het maken van vakspecifieke schema s Leren bedrijfseconomische problemen op te lossen door het maken van vakspecifieke schema s Bert Slof, Gijsbert Erkens & Paul A. Kirschner Als docenten zien wij graag dat leerlingen zich niet alleen de

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Hebt u ze op een rijtje?

Hebt u ze op een rijtje? 36 Informatiebeveiliging - nummer 4-2012 Hebt u ze op een rijtje? Ir. Rob van Gansewinkel CISSP is gecertificeerd TOGAF9 en werkt bij Capgemini op de vakgebieden infrastructuur en security. Hij is bereikbaar

Nadere informatie

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie