CONCEPT BESTURINGSFILOSOFIE

Transcriptie

1 BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE ABR Alphen aan den Rijn Boskoop februari 2012 Rijnwoude INHOUD Inleiding 1. uitgangspunten nieuwe organisatie 2. de besturingsfilosofie 3. de managementfilosofie 4. de inrichtingsprincipes 5. het vervolgproces INLEIDING Voor u ligt onze visie op de besturingsfilosofie van de gemeenteabr, modern en op hoofdlijnen. Deze visie wordt uitgewerkt in o.a. een hoofdstructuur en detailstructuur, en een visie op de gewenste organisatiecultuur en de gedeelde waarden. De besturingsfilosofie van de gemeente ABR ondersteunt de realisatie van de ambities van de nieuwe organisatie. De besturingsfilosofie moet daarom in samenhang gelezen worden met het dienstverleningsconcept en, voor zover het de verhouding tussen de raad en het college betreft, met het plan van aanpak van de projectgroep Griffie. Wij maken verschil omdat we gaan voor goede resultaten en toegevoegde waarde voor onze burgers, bedrijven en onze maatschappelijk partners. Vanuit die focus richten we onze nieuwe organisatie in. We hebben in de radenconferentie van 25 november 2011 en in het werkatelier van 13 december 2011 een brede bestuurlijke en ambtelijke vertegenwoordiging van de drie organisaties gevraagd om input. Deze input hebben we verwerkt in voorliggende notitie. Op basis van de besturingsfilosofie en inrichtingsprincipes presenteren we in een separaat document de hoofdstructuur van de nieuwe organisatie. 1. UITGANGSPUNTEN NIEUWE ORGANISATIE De ideale structuur van een organisatie bestaat niet. Wij gaan uit van Chandlersadagium Structurefollowsstrategy. Hiermee bedoelen we dat de maatschappelijke ambities leidend moeten zijn voor de besturing (en inrichting) van onze gemeentelijke organisatie. Eris dus een sterke koppeling/samenhang tussen deze besturingsfilosofie en het dienstverleningsconcept. Voor het beeld van de strategy van de nieuwe organisatie putten we uit: de strategische visie en de moties de visie op de rol van de lokale overheid de visie op moderne arbeidsorganisaties

2 1a. De strategische visie jongeren en jonge gezinnen kunst cultuur sport sociale structuur kwaliteit voorzieningen, buitensport, bereikbare eerstelijns gezondheidszorg aantrekkelijk vestigingsklimaat, hoge school en kenniscentrum voor duurzame innovatie, toerisme sterke gemeente in sterke regio, voortrekkersrol centrumgemeente, lobby en acquisitiekracht gemeente duurzaam, groene hart, agro-logistiek, wonen én natuur, Greenport, zuinig op ruimte leefbaarheid maatwerk in wijken en kernen (moties) professioneel, doelmatig, toekomstbestendig, modern Consequenties van de strategische visie voor de besturingsfilosofieen de hoofdstructuur: geambieerde rol in de regio en ambitie van voortrekkersrol en stevige lobby vraagt om stevig strategisch en uitvoerend vermogen de gemeente is de eerste overheid, behoefte aan maatwerk en interactie met de samenleving vragen om opgavengericht werken en samenhang in beleid en uitvoering landelijke dynamiek (nu de decentralisaties in het sociaal domein) en lokale ambities vragen om een robuuste structuur waarbinnen flexibel aanpassingen gedaan kunnen worden dichtbij, bereikbaar, zichtbaar en aanspreekbaar vraagt om heldere resultaatverantwoordelijkheid en mogelijkheden voor maatwerk 1b. Rol-en taakopvatting ABR heeft steeds de keuze om taken in eigen huis te organiseren, intern te verzelfstandigen, regionaal samen te werken of zoveel mogelijk uit te besteden. Wij kiezen ervoor om situationeel te beoordelen welke rol de gemeente ABR vervult en een keuze te maken of we de taak in huis uitvoeren of onder regie. Motieven die spelen in deze afwegingen zijn: verbeteren kwaliteit bereikbaar en zichtbaar, interactieve beleidsvorming, vraaggerichte dienstverlening vergroten innovatievermogen focus op kerntaken betrekken van partners besparen van kosten We kiezen ervoor om nooit alleen het kostenargument leidend te laten zijn voor het wel of niet uitvoeren van taken in eigen huis.

3 1c. Visie op de moderne arbeidsorganisatie Wij willen een organisatie zijn waarin onze medewerkers uitgedaagd worden het beste uit zichzelf te halen. Dat is nodig om in te spelen op onze veranderende omgeving. Op die manier boeien en binden we goede professionals aan onze organisatie. Dit betekent dat we inzetten op: sturen op resultaat (in plaats van inzet) sterke organisatie-identiteit op basis van gedeelde waarden (in plaats van sterke identificatie op afdelings- of clusterniveau) vertrouwen en verantwoordelijkheid (in plaats van regels en procedures) een organisatiecultuur waar mensen elkaar uitdagen en aanspreken leiderschap gericht op het in de kracht zetten van medewerkers (in plaats van op controleren) randvoorwaarden die op orde zijn: mogelijkheden mobiel werken, passende fysieke werkplek, ICT hulpmiddelen De consequenties voor de besturingsfilosofie: verbinding op basis van sterke cultuur en inspirerende missie en visie vraagt om kracht in de top het in de kracht zetten van medewerkers en verantwoordelijkheid laten nemen (empowerment) vraagt om platte organisatie sturen op resultaat vraagt om ruimte om coalities aan te gaan en flexibiliteit in structuur 1 Zoals gepresenteerd in de reader ten behoeve van, en besproken tijdens, de radenconferentie van 25 november 2011 en nader uitgewerkt is in het Plan van Aanpak van de Projectgroep Griffie. 2. DE BESTURINGSFILOSOFIE VAN ABR Onder een besturingsfilosofie verstaan we de algemene uitgangspunten die gelden voor het aansturen en managen van de organisatie. Onze besturingsfilosofie is ondersteunend aan de maatschappelijke uitdagingen dus gekoppeld aan het dienstverleningsconcept en bestaat uit zes elementen: 1. ABR wordt bestuurd als één organisatie verhouding raad en college kenmerkt zich door coöperatief dualisme 1 de raad, college, ambtelijke organisatie (inclusief griffie) zijn schakels met een eigen bijdrage aan de behartiging van het algemeen belang. collegiaal sturend college (collegiale variant) collegiaal sturende ambtelijke top in vorm van een directie stevige horizontale binding tussen verschillende organisatie onderdelen één identiteit gebaseerd op gedeelde waarden 2. ABR presteert op verschillende schaalniveaus: wijken/kernen, gemeentelijk en regionaal niveau eenduidige verantwoordelijkheid voor samenhangend beleid en ruimte voor differentiatie in de uitvoering voor wijken/kernen flexibele organisatie waar professionals makkelijk aan verschillende opgaven kunnen werken organisatie die in staat is om maatwerk te leveren aan verschillende wijken, kernen (moties) en doelgroepen strategisch vermogen, voortrekkersrol, lobby en acquisitiekracht is in de organisatie geborgd (o.a. netwerken)

4 3. ABR werkt mét burgers, bedrijven en andere instellingen in verschillende rollen zoals die van dienstverlener, handhaver, beheerder, ontwikkelaar. de gemeente biedt ruimte en gelegenheid voor interactieve beleidsvorming en vormen van participatief bestuur horizontale afstemming is een vanzelfsprekendheid waardoor partners te maken hebben met één gemeente 4. ABR is een professionele dienstverlenende organisatie ABR biedt één helder aanspreekpunt in wijken en kernen voor de uitvoering van beleid er komt één multichannel frontoffice (betreft in ieder geval de balie, telefoon, internet, post en ) voor ABR dat eenduidig wordt aangestuurd 5. ABR is een moderne organisatie verantwoordelijkheden worden laag in de organisatie belegd waardoor professionele ruimte ontstaat om binnen bestuurlijke kaders vrij te handelen en maatwerk te bieden (moties) beperken aantal managementlagen tot 2-3 grote taakvolwassenheid medewerkers en daarmee relatief grote span of control van managers 6. ABR is een organisatie met heldere resultaatverantwoordelijkheden (aanspreekbaar) verantwoordelijkheid voor maatschappelijk effect wordt goed belegd binnen organisatie-eenheden 3. DE MANAGEMENTFILOSOFIE Onder een managementfilosofie verstaan we een set van uitgangspunten voor de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd. De managementfilosofie sluit aan op de besturingsfilosofie. De managementfilosofie van de nieuwe gemeente ABR kenmerkt zich door: sturen op hoofdlijnen, effecten en resultaat sterke externe oriëntatie verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, korte lijnen en mandatering die daar recht aan doet integraliteit van beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering integraal management; leidinggevenden zijn integraal verantwoordelijk (voor vakinhoud én bedrijfsvoeringsaspecten als personeel, informatie, juridisch, organisatie, financiën, automatisering, communicatie (PIJOFAC)) programma-, proces en projectmanagement richt zich op het sturen van de dwarsverbanden in de organisatie voor beoogd maatschappelijk resultaat

5 4. DE INRICHTINGSPRINCIPES Bij een organisatiestructuur gaat het om de wijze waarop het takenpakket/de aandachtsvelden over verschillende eenheden is verdeeld en de wijze waarop de coördinatie tussen de taken en aandachtsvelden plaatsvindt. De nieuwe hoofdstructuur van de gemeente ABR (gepresenteerd in een separaat document): is voldoende flexibel en robuust gaat uit van de kracht van de huidige drie organisaties is een relatief kleine verandering ten opzichte van de huidige organisaties. De organogrammen van de huidige organisaties zijn hieronder en hiernaast weergegeven: R u i m t e l i j k e e n M a a t s c h a p p e l i j k e O n t w i k k e l i n g F r a n s E b b e n P r o je c t e n C l u s t e r R u im t e C l u s t e r W e lz ij n C o l l e g e v a n B u r g e m e e s t e r e n W e t h o u d e r s O p e n b a r e w e r k e n e n V e i l i g h e i d H e r m a n v a n D o r m o le n B e h e e r & R e a li s a t ie V e ili g h e i d T o e z ic h t e n D ir e c t i e W ijk b e h e e r G e m e e n t e s e c r e t a r i s / D i r e c t e u r A n n e t t e v a n d e r W e r f - B r a m e r P u b l i e k s z a k e n A n d r ie s B in k C o m m u n ic a t ie V e r g u n n in g e n I n w o n e r s e r v i c e Rijnwoude G e m e e n t e r a a d G r i f f i e B r a n d w e e r H e n r i V e r h e g g e n C o n c e r n z a k e n T o n S p it s b a a r d T e a m F i n a n c ië n I n f o r m a t ie H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t B e s t u u r lijk e & J u r id i s c h e Z a k e n C o n t r o lle r Alphen aan den Rijn Boskoop O r g a n is a t ie & R e g io z a k e n

6 De inrichtingsprincipes van de nieuwe organisatie: dwarsverbanden stevig positioneren ten opzichte van de lijn onder andere via programma-, proces- en projectsturing aandacht voor strategisch vermogen (o.a. lobby, voortrekkersrol regio, acquisitiekracht) dienstverlening en uitvoering dicht bij elkaar vanwege versterken keten de lijnafdelingen zijn leidend, staf en ondersteuning zijn toetsend, ondersteunend, faciliterend en adviserend portefeuille directeur te vormen rond diverse clusteringen omgevingssensitief (grote flexibiliteit in structuur) 5. HET VERVOLGPROCES Structure follows strategy is onze invalshoek. Meer dan door de structuur wordt het succes van een organisatie bepaald door de heersende organisatiecultuur. De normen en waarden die mensen delen en die bepalend zijn voor de manier waarop ze met elkaar, met het bestuur, met maatschappelijke partners, met individuele burgers en in de regio samenwerken. Deze besturingsfilosofie is gebaseerd op waarden zoals die in visie en sessies gedeeld zijn. De richting waarin we de kernwaarden en organisatiecultuur zoeken staan hiernaast. Wij geloven niet in een cultuurverandering die vanachter de tekentafel is bedacht.vandaar dat wij het accent van onze inzet in dit veranderproces verleggen van denken naar doen. De precieze duiding geven we vorm in samenwerking met onze collega s in de organisatie. De besturingfilosofie en de inrichtingsprincipes krijgen een uitwerking in hoofdstructuur en detailstructuur. Het denkspoor van het coöperatief dualisme als het voor de relatie tussen de raad en het college kenmerkende model, wordt gehanteerd als leidraad voor de uitwerking van een vernieuwde bestuurlijke werkwijze. De uitwerking van de duale werkwijze wordt door de projectgroep Griffie ter hand genomen. Vertrouwen Verantwoordelijkheid Professionaliteit Samenwerking Integraal Maatwerk Dichtbij Bereikbaar Zichtbaar Aanspreekbaar Ondernemingszin Resultaatgericht Rolbewust