FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

Transcriptie

1 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar Feedback zoekend gedrag van leidinggevenden: een exploratief onderzoek Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Optie: Technische Bedrijfskunde De Spiegelaere Hans Onder leiding van: Prof. dr. D. BUYENS

2

3 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar Feedback zoekend gedrag van leidinggevenden: een exploratief onderzoek Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Optie: Technische Bedrijfskunde De Spiegelaere Hans Onder leiding van: Prof. dr. D. BUYENS

4 "Permission

5 WOORD VOORAF In het voorwoord is het de regel om de mensen die meegeholpen hebben aan de verwezenlijking van de scriptie te bedanken, maar er schuilt ook gevaar om mensen te vergeten. Het is een risico dat ik graag neem en bij deze gelegenheid wil ik gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Op de eerste plaats bedank ik mijn promotor, professor D. Buyens. Niet alleen dank ik hem voor het opvolgen van mijn eindwerk, ook voor de boeiende colleges van het afgelopen jaar. Op de tweede plaats dank ik uitdrukkelijk mijn begeleider, K. De Stobbeleir. Zij zorgde voor de fantastische begeleiding van deze thesis. Richtlijnen, tips, het aanwijzen van de nodige literatuur, het kritisch nalezen van de scriptie zijn maar een kleine greep uit de mand van taken die zij op zich heeft genomen. Ik dank ook mijn twee commissarissen, professor H. Van den Broeck en professor K. Dewettinck voor de verslaggeving van mijn thesis. Verder dank ik mijn ouders en de heer J. Turcksin. Met hun connecties in de Rotary van Tielt, Brugge-Zuid en Gent hebben zij ervoor gezorgd dat ik aan de nodige respondenten ben geraakt voor het invullen van mijn enquête. Ook mijn zus, Leen, dank ik voor de kritische nalezing van mijn eindwerk. Mijn goede vrienden, Karel en Koen, dank ik voor de morele steun en bijstand tijdens de totstandkoming van mijn thesis. Uiteraard getuig ik ook mijn woord van dank aan alle respondenten van mijn enquête Tot slot bedank ik iedereen die heeft bijgedragen tot deze thesis en natuurlijk ook de mensen die ik nog ben vergeten te melden. De Spiegelaere Hans

6 INHOUDSOPGAVE. INLEIDING..... Algemene inleiding Geschiedenis Feedback zoekend gedrag Wat is nu feedback zoekend gedrag Feedback zoekend gedrag Het concept feedback Feedback zoekend gedrag als een concept bestaande uit 5 facetten De effectiviteit van feedback en feedback zoekend gedrag De belangrijkste theoretische benaderingen t.a.v. feedback zoekend gedrag Een op kosten gebaseerd model van feedback zoekend gedrag Op motieven gebaseerd model van feedback zoeken gedrag Instrumentele motief Ego verdedigende/verstekende motief Imago verdedigende/verstekende motief De antecedenten van feedback zoekend gedrag Contextuele antecedenten Individuele antecedenten Samenspel van contextuele en individuele antecedenten De resultaten van feedback zoekend gedrag Conclusie VARIABELEN IN ONS ONDERZOEK Onderzoeksmodel Goaloriëntatie Werkwaarden Werkklimaat...29 I

7 3. ONDERZOEK Inleiding Methode Enquête Deelnemers Meetinstrumenten Algemene hypothesen Verwerking Betrouwbaarheid Monitoring Hypothese Resultaten Inquiry Hypothese Resultaten Statistische interpretatie Interpretatie via vooropgestelde hypothese Verdere analyse Geslacht Functie Besluit BESLUIT REFERENTIES... IV 6. BIJLAGEN...54 II

8 Gebruikte afkortingen CEO: Chief Executive Officer IM: Instrumentele motief EM: Ego-verdedigende/versterkende motief IMM: Imago-verdedigende/versterkende motief III

9 Lijst van tabellen Tabel : p-waarden en R² waarden van de regressies...42 Tabel 2: De beta coëfficiënten van monitoring en inquiry...45 Lijst van figuren Figuur : Model van feedback zoeken, gebaseerd op het conceptueel model van Morrison (2002)...3 Figuur 2: Feedback-controle... Figuur 3: Afweging tussen de kosten en voordelen van het zoeken naar feedback...3 Figuur 4: Conceptueel model van het feedback zoekend proces...25 Figuur 5: Het onderzoeksdomein...3 Figuur 6: De twee studiedomeinen...3 Figuur 7: Model van hypothese...38 Figuur 8: Model van hypothese Figuur 9: Veronderstelde relatie tussen het instrumentele motief en de strategie...43 Figuur 0: Veronderstelde relatie tussen het ego-verdedigende/versterkende motief en de strategie...44 Figuur : Veronderstelde relatie tussen het imago-verdedigende/versterkende motief en de strategie...45 IV

10 . INLEIDING.. Algemene inleiding Het was waarschijnlijk in de eerste les Algemene Economie dat ik voor de eerste maal met het begrip feedback werd geconfronteerd. In de literatuur, de academische wereld en de colleges wordt er nadrukkelijk gewezen op de kracht en het belang van het concept feedback. Maar feedback? Wat is het nu eigenlijk precies? Wordt er in de bedrijfswereld wel echt naar feedback gevraagd? En als er dan naar gevraagd wordt, wordt er dan ook daadwerkelijk iets met deze informatie gedaan? Tijdens onze opleiding worden we continu overladen met mooie theorieën, maar hoe zit het in de werkelijkheid? Het zijn allemaal vragen die al sinds mijn eerste kandidatuur in de Toegepaste Economische Wetenschappen door mijn hoofd spelen. Toen ik bij het overlopen van de thesisonderwerpen de titel feedback zoekend gedrag bij leidinggevenden: een exploratief onderzoek tegenkwam, rook ik de kans om eventueel een deel van deze vragen op te lossen. De keuze was dan ook snel gemaakt. Gezien het toenemende belang van feedback in de bedrijfswereld is het belangrijk om inzicht te verwerven in het feedback zoekend proces. Centraal in dit proces staat het concept feedback zoekend gedrag. Na een eerste literatuurstudie en een aantal gesprekken met mijn begeleider, K. De Stobbeleir, was het duidelijk dat het een tamelijk recent begrip is waar er nog een zekere verwarring rond heerst. Om een goed beeld te krijgen van het feedback zoekend gedrag is het van groot belang om de antecedenten en de resultaten ervan te bestuderen. Niet alleen zijn nog niet alle antecedenten gekend, ook blijkt dat studies omtrent de relatie met feedback zoekend gedrag contradictorische resultaten opleveren. Dit is eveneens het geval bij studies betreffende resultaten. Tot op heden is het onderzoek naar feedback zoekend gedrag een wirwar van studies. Voor het volledig begrijpen ervan is er nood aan een gestructureerd onderzoek waar wordt vertrokken van de basis, namelijk de relatie tussen de onderliggende motieven en het feedback zoekend gedrag. Deze basis is het onderwerp van onze empirische studie.

11 De scriptie is opgesplitst in twee delen. Het theoretisch luik start met een korte geschiedenis (.2), waarna het concept feedback zoekend gedrag wordt ontleed (.3). Eerst vragen we ons af wat nu feedback zoekend gedrag is (.3.), gevolgd door de belangrijkste theorieën (.3.2). Vervolgens bespreken we de antecedenten (.3.3) en de resultaten (.3.4). Het tweede deel van het theoretische luik beschrijft het gevolgde model (2.) met als antecedenten: goaloriëntatie (2.2), werkwaarden (2.3) en het werkklimaat (2.4). Het empirische luik (3) onderzoekt de relatie tussen de motieven en de dimensies frequentie en strategie van feedback zoekend gedrag. Om deze relaties te toetsen werd gebruik gemaakt van een enquête, afgenomen bij leidinggevenden, managers en werknemers..2. Geschiedenis Steeds meer worden organisaties gekenmerkt door ambiguïteit, voortdurende verandering en onzekerheid (Morrison, E., 2002). Voor werknemers kunnen deze omstandigheden leiden tot twijfel over de eigen prestaties. Dit is vooral het geval wanneer die onzekerheid gevolgen kan hebben voor de loopbaan van werknemers. Een belangrijke wijze om met deze gevoelens om te gaan is het zoeken naar informatie. Dit zoeken naar informatie kan op veel verschillende manieren gebeuren, zoals door teaminteracties, het scannen van managers, werknemers interviews, enz (Morrison, E., 2002). Een bijzondere vorm van het zoeken naar informatie is het zoeken naar feedback of het zoeken van informatie over de mate waarin men bepaalde doelstellingen bereikt. Dit proces van feedback zoeken wordt weergegeven in figuur, gebaseerd op het model van Employee information seeking (Morrison, E., 2002). Een werknemer kan bijvoorbeeld geconfronteerd worden met een gevoel van onzekerheid omtrent zijn taak prestaties. Hij zou dit willen vermijden en wordt daardoor gedreven om informatie te zoeken. De werknemer ondervindt een nood aan informatie en zal bijgevolg, na een afweging tussen de kosten en voordelen, ook deze informatie trachten in te winnen. Deze informatie zal de werknemer verkrijgen door het zoeken naar feedback, die tenslotte leidt tot een vermindering van de onzekerheid. 2

12 Nood aan informatie Door individuele en contextuele antecedenten Intentie tot het zoeken van informatie Na afweging van de veronderstelde kosten en voordelen Feedback zoeken Timing, tactiek, strategie, onderwerp en bron Feedback zoekend gedrag -Vermindering van de onzekerheid -Stijging van de kennis -Sociale effecten Resultaten Figuur : Model van feedback zoeken, gebaseerd op het conceptueel model van Morrison (2002) Het concept feedback zoekend gedrag is meer dan 20 jaar geleden in de wetenschappelijke literatuur geïntroduceerd door Ashford en Cummings (983). Het concept vindt zijn oorsprong in de traditionele feedbackliteratuur, die heeft aangetoond dat het geven van feedback zeer effectief is bij het motiveren en stimuleren van de werkattitude en de werkprestatie van een medewerkers (Ilgen, Fisher & Taylor, 979; Kopelman, 986; Larson, 989; Pearce & Porter, 986). Feedback is een hulpbron die de mogelijkheid biedt aan werknemers om zowel de doelstellingen van de organisatie als bepaalde persoonlijke doelstellingen te bereiken (Ashford & Cummings, 983), zoals het elimineren van bepaalde onzekerheden (Ashford, 986), of het verbeteren van taak prestaties (Butler, 993). Ook kan het de medewerkers toelaten om de knepen van het vak te leren (Morrison, 993). 3

13 In het algemeen wordt er aangenomen dat feedback leidt tot een verhoging van de werkprestaties (Hundal, 969; Smith & Knight, 969; Braunstein en collega s, 973). Daardoor is het geven van feedback in organisaties een belangrijke en zeer krachtige hulpbron. Het regelmatig rapporteren van feedback geeft aan werknemers informatie over de mate waarin zij hun doelstellingen bereiken en waar zij eventueel moeten bijsturen om hun doel te bereiken. Dankzij feedback is het mogelijk om zowel de doelstellingen van de organisatie als de persoonlijke doelstellingen te bereiken. Hierbij stijgt de waarde van feedback als informatiebron wanneer de onzekerheid omtrent het verwezenlijken van doelstellingen stijgt (Morrison, E., 2002). Werken met doelstellingen zonder feedback heeft weinig zin. Als resultaat van het onderzoek naar feedback zoekend gedrag, is er een nieuw aspect van het zoeken naar feedback aan het licht gekomen. Het is niet alleen belangrijk feedback te geven of te verkrijgen, minstens evenwaardig is het proces van het zoeken naar feedback, namelijk werknemers die hun eigen werkattitude en hun werkresultaten kunnen evalueren en controleren (Ashford, 986; Ashford & Cummings; 983; Morrison, 993). Dit wordt het proces van proactief zoeken naar feedback genoemd. Aandacht voor proactief feedback zoekend gedrag is er gekomen door een aantal ontwikkelingen die de bedrijven ertoe hebben aangezet om innovatief en adaptief te zijn en om zo te kunnen overleven (Bandura, 2002; Bandura & Locke, 2003). De globalisering van onze maatschappij, de snelle evolutie in de technologische wereld en de steeds intensievere competitie tussen bedrijven zijn maar enkele van deze ontwikkelingen. In een snel evoluerende wereld met zeer veel concurrentie, is het belangrijk dat bedrijven hun fouten snel onderscheppen en deze tijdig kunnen corrigeren (Crant, 2000). De tendens van decentralisatie, meer dynamische bedrijven en de snelle veranderende omgeving heeft geleid tot een organisatiestructuur waar proactief gedrag en initiatief, sleutelelementen worden naar succes. De laatste twintig jaar is er enorm veel aandacht besteed aan onderzoek naar proactief gedrag. Het kan misschien het best omschreven worden als het nemen van initiatief in het verbeteren van bestaande omstandigheden of het creëren van nieuwe; het is een proces van uitdagingen aangaan (Crant, 2000). Mensen die proactief handelen wachten niet totdat de kansen en de informatie om zaken te verbeteren zich aanbieden, maar zijn juist constant op zoek naar deze kansen en informatie (Crant, 2000). Frese en collega s (997) beschrijven het concept van 4

14 persoonlijk initiatief als een teken van een actief engagement ten opzichte van het werk. Feedback zoeken kan worden gezien als een actie van proactief gedrag. Dit proactief feedback zoeken is ook door Ashford en Cummings (983, 985) onderzocht. Zij kwamen tot de vaststelling dat er twee mogelijkheden zijn opdat een individu een meer proactieve rol kan innemen in het feedback zoekend proces. Een eerste manier is om rechtstreeks, direct naar feedback vragen (inquiring). Een tweede manier is meer gebaseerd op observaties van de werkomgeving (monitoring). Het proactief zoeken naar feedback zal stijgen wanneer individuen geconfronteerd worden met een situatie van onzekerheid (Ashford & Cummings, 985). Ashford en Cummings (985) zijn ook tot de conclusie gekomen dat contextuele factoren en persoonlijke karakteristieken convergeren om van feedback een belangrijke hulpbron te maken die sommige werknemers proactief zullen zoeken. Individuen met een hoge betrokkenheid tot hun werk, een relatief korte ambtstermijn tot heden en die geconfronteerd worden met een dubbelzinnigheid ten opzichte van wat van hen verwacht wordt en met een hoge graad van contextuele onzekerheden (dit zijn onzekerheden ten opzichte van promotie, loon, verwachtingen, e.d. van een prestatie) zullen meer actief zoeken naar feedback. Hoe waardevoller de feedback wordt geacht, hoe meer er actief naar feedback wordt gezocht. Ashford en collega s (2003) zijn ervan overtuigd dat het feedback zoekend gedrag, uitgevoerd door een werknemer vanuit het oogpunt van het management, tegenwoordig belangrijker is dan ooit. Veel werknemers bevinden zich in een zogenaamd feedback vacuüm. Drucker (993) heeft aangetoond dat managers in op kennis gebaseerde organisaties niet in staat zijn het werk, uitgevoerd door experts, te evalueren en te analyseren. Zo zijn die managers verplicht om meer creatieve onderzoeksmogelijkheden en bronnen aan te spreken, indien zij willen weten of ze op het rechte pad zitten. Het is dus belangrijk om feedback te zoeken, maar minstens even belangrijk om het proces betreffende het zoeken van feedback te begrijpen. Gezien het belang van feedback onderzoekend gedrag in organisaties gaat er veel aandacht vanuit de academische wereld naar dit fenomeen. Daarbij gaat men op zoek naar de antecedenten, de onderliggende motieven en de resultaten van feedback zoekend gedrag. Er zijn weliswaar drie factoren die dit onderzoek tegenwerken. Ten eerste is de belangrijkheid van de feedback context als antecedent al door verschillende onderzoekers aangehaald. Toch blijven empirische bewijzen zeer schraal (Ashford en collega s, 2003; Williams, Miller, 5

15 Steelman & Levy, 999; Vandewalle, Ganesan, Challagalla & Brown, 2000). Een tweede beperking is dat een integraal onderzoek naar de individuele antecedenten van feedback en de onderliggende motieven van feedback zoeken gedrag zeer gelimiteerd is (Madzar, 995). Ten derde heeft onderzoek uit het verleden de interactie tussen de contextuele en de individuele antecedenten verwaarloosd (Tuckey en collega s, 2002). Dit leidt tot besluit dat het begrijpen van de antecedenten van feedback zoekend gedrag een eerste taak is in het onderzoek naar het effect van feedback zoekend gedrag in bedrijven. Vooraleer deze antecedenten uitvoerig kunnen worden bestudeerd is het van belang dat ook de relatie tussen de onderliggende motieven en de dimensies van feedback zoekend gedrag worden onderzocht. Na dit onderzoek is het mogelijk de resultaten van feedback zoekend gedrag te onderzoeken..3. Feedback zoekend gedrag.3.. Wat is nu feedback zoekend gedrag.3... Feedback zoekend gedrag Veel definities zijn al geformuleerd rondom feedback zoekend gedrag. Het concept is voor het eerst geïntroduceerd door Ashford en Cummings (983), gedefinieerd als het onderzoek naar en het actief controleren van de werkprestaties. Ashford (986) heeft deze definitie uitgebreid tot voorbij de dimensie van werkprestaties en noemt het concept feedback zoekend gedrag: de bewuste toewijding van een inspanning om de correctheid en de bekwaamheid van het gedrag te bepalen om zo gewaardeerde einddoelstellingen te bereiken. Feedback zoekend gedrag is dus het actief controleren en het zoeken naar informatie over werkprestaties. Feedback zelf is informatie die men aan iemand geeft. 6

16 Het concept feedback Om feedback zoekend gedrag ten volle te begrijpen, is het van belang om het concept feedback te duiden. Letterlijk betekent feedback terugkoppeling en helpt het de mensen om elkaar een spiegel voor te houden (Gürkan Çelik & Saniye Çelik, 3/02/2006). Zoals een spiegel perfect weergeeft hoe een persoon er uitziet, laat feedback toe om aan te tonen in welke mate een persoon zijn gedragingen of prestaties in lijn zijn met de door de organisatie of persoonlijke vooropgestelde doelstellingen. Door middel van feedback is het voor de feedbackontvanger mogelijk om informatie te winnen over zijn gedrag. Deze informatie wordt gegeven door de feedbackgever en bestaat uit hoe hij de ander waarneemt en welk gevoel dat bij hem oproept (Gürkan Çelik & Saniye Çelik, 3/02/2006). Feedback geven is een zeer delicaat proces, waarbij de gegeven informatie zowel positief als negatief kan worden opgevat door de feedbackontvanger. Gürkan Çelik & Saniye Çelik (3/02/2006) hebben een aantal regels beschreven om feedback goed te doen verlopen. Volgens deze auteurs dient feedback in de eerste plaats beschrijvend te zijn, dus niet evaluerend, veroordelend, interpreterend of naar motieven zoekend. Het gaat om het beschrijven van concreet gedrag. Door waardeoordelen en moralisering achterwege te laten, vermindert men bij de andere persoon de behoefte om verdedigend te reageren en de aangeboden informatie af te wijzen. Door de eigen reactie op het gedrag van de ander te beschrijven, laat men hem vrij de informatie al dan niet naar eigen goeddunken te gebruiken. Ten tweede dient feedback specifiek te zijn en dus niet algemeen. Aan iemand zeggen dat hij bij voorbeeld dominant is, helpt minder dan te zeggen: Ik voelde me zojuist gedwongen om jouw argumenten te accepteren, omdat ik bang was voor een conflict met jou. Ten derde moet feedback rekening houden met behoeften. Feedback kan zeer negatief werken wanneer het alleen de behoeften van de gever dient en geen rekening houdt met de belangen van de ontvanger. Verder moet feedback ook bruikbaar zijn en gericht op gedrag waaraan de ontvanger iets kan veranderen. Wanneer we iemand op een tekortkoming wijzen waarop hij zelf geen of onvoldoende invloed kan uitoefenen, heeft dit een negatief effect. 7

17 Daarnaast is het van belang dat feedback gewenst is en dus niet verplicht of afgedwongen. Feedback is het meest zinvol, waanneer de ontvanger zelf de vraag heeft geformuleerd, waarop de gever hem antwoordt. Ook het moment waarop feedback gegeven wordt, is van belang. In het algemeen is feedback effectiever als er de tijdsspanne tussen het gedrag en de feedback over dat gedrag kort is. Feedback dient ook duidelijk te zijn en precies geformuleerd. Men kan checken of de informatie duidelijk was, door de ontvanger te vragen de hem bereikte informatie samen te vatten. Ten slotte moet feedback correct zijn. Onjuistheden en misverstanden moeten zoveel mogelijk worden voorkomen Feedback zoekend gedrag als een concept bestaande uit 5 facetten Hierboven omschreven we een aantal sleutelfacetten van feedback. Een aantal van die facetten vinden we ook terug wanneer we het hebben over feedback zoekend gedrag. Meer bepaald heeft onderzoek aangewezen dat feedback zoekend gedrag het best kan worden opgevat als een concept bestaande uit 5 sleutelfacetten, die ieder een verschillend facet van het feedback zoeken benaderen (Ashford en collega s, 2003; VandeWalle, 2003). De frequentie van feedback zoekend gedrag geeft een antwoord op de vraag hoe vaak een individu feedback zoekt. Een tweede aspect is de strategie. Hoe zoekt een individu feedback? En doet hij dit door middel van observaties en toezicht, wat monitoring noemt. Of doet de feedbackzoeker het eerder door onderzoek te verrichten, wat inquiry wordt genoemd. De bron gaat na wie of wat de feedbackzoeker feedback zal zoeken. Feedback kan worden gezocht bij: () individuen die lid zijn van de organisatie en die aan dezelfde taak werken (leidinggevenden, medewerkers of ondergeschikten), (2) andere bronnen van de organisatie (collega s), (3) bronnen buiten de organisatie (klanten, leveranciers, ) en (4) van de taak zelf (het wel of niet slagen van een taak levert informatie op voor de uitvoerder ) (Miller & Jablin, 99; Vancouver & Morrison, 995). In organisaties wordt feedback van de leidinggevende in het algemeen als het meest waardevol beschouwd (Ashford, 993; Ashford 8

18 & Tsui, 99; Callister, Craimer & Turban, 999; Tsui & Ashford, 994; Tsui en collega s, 995; VandeWalle en collega s, 2000; Williams en collega s, 999). Toch hebben medewerkers, collega s, ondergeschikten, richtlijnen van het bedrijf (Ashford, 993) en zelf klanten al bewezen dat zij een belangrijke bron van feedback kunnen zijn. Een vierde aspect is de timing. Wanneer zoekt men feedback en welke tijdspanne bevindt er zich tussen het optreden van een inspanning en het zoeken naar feedback over die inspanning? Het vijfde en laatste aspect is het onderwerp van feedback. Men kan zoeken naar positieve of negatieve feedback (Ashford en collega s, 2003; Asford & Tsui, 99) of naar feedback over de processen of over de resultaten (Madzar, 200). Feedback over de resultaten is het type van feedback dat alleen informatie verschaft over de prestaties. Feedback over de processen daarentegen verschaft informatie over de meest succesvolle taak strategieën (Madzar, 995). Het onderwerp van het feedback zoekend gedrag is een aspect die nog maar weinig aandacht heeft gekregen in empirische werken. De meest prominente facetten die onderzocht worden in de literatuur zijn de frequentie en de strategie (methode). Zoals reeds aangegeven, kan men twee verschillende methoden hanteren om feedback te zoeken (Ashford & Cummings, 983). Een eerste methode wordt inquiry genoemd, ook wel de directe methode. De onderzoeker probeert informatie te verzamelen via onderzoek zoals ondervragingen. De tweede methode, of de indirecte methode, wordt monitoring genoemd. Hier wordt er informatie verzameld door middel van observaties en toezicht over de situatie en van de gedragingen van mensen. Soms gebruikt men ook indirect onderzoek, waar men indirecte vragen en derde partijen gebruikt om informatie in te winnen. Inquiry resulteert meestal in meer duidelijk, analyseerbare signalen. De kosten van inspanning en imagoverlies zijn daarentegen veel groter (Asford & Cummings, 983). Het afnemen van een enquête zal bijvoorbeeld duidelijke resultaten opleveren, maar de inspanningen die ervoor moet worden geleverd (het zoeken van proefpersonen, opstellen en afnemen van de enquête, ) zijn veelal groter dan bij een observatie. De resultaten van een enquête zijn ook moeilijker te beïnvloeden zodat een negatieve uitkomst van een enquête tot imagoverlies zal leiden bij de feedbackontvanger. Bij monitoring heeft men vooral te kampen met grote interpretatiekosten (een observatie van een identieke situatie zal bijvoorbeeld anders worden waargenomen door verschillende waarnemers). Waar Ashford en Cummings juist inquiry en monitoring beschreven als twee tegengestelde begrippen, blijkt uit additioneel onderzoek dat deze twee methoden complex zijn dan eerst verondersteld werd (Asford & Tsui, 99; Miller & Jablin, 9

19 99). Op basis van de aansporing of de vragen die worden gebruikt in het feedback zoekend gedrag kan men volgende onderscheidingen maken. Tussen direct monitoring en indirect monitoring (Ashford & Tsui, 99) en tussen direct inquiry en indirect inquiry (Miller & Jablin, 99). Direct monitoring is de methode waar men informele feedback en toevallige bemerkingen over zichzelf observeert. Een voorbeeld hiervan is een opmerking die een werknemer ontvangt van een collega over zijn werkprestaties. Indirect monitoring daarentegen richt de focus op indirecte gegevens die minder informatief zijn en meer ontvankelijk voor interferentie. Het humeur van een werknemer observeren, om dan die gegevens te relateren aan het feit dat die werknemer de laatste tijd minder presteert is een voorbeeld van indirect monitoring. Direct inquiry maakt gebruik van expliciete en directe verbale aanvragen voor feedback. Een enquête of een rechtstreekse ondervraging van een persoon zijn hier mooie voorbeelden van. Indirecte vragen en de ondervraging van derden voor het zoeken van feedback zijn vervolgens de kenmerken van de indirect inquiry (Asford en collega s, 2003; Miller & Jablin, 99). Hoewel dit bijkomend onderscheid empirisch wordt ondersteund, stellen we vast dat het onderscheid dat Ashford en Cummings maken, nog altijd het meest prominente blijft in studies. Waar feedback vroeger een proces was waar werknemers passief feedback verkrijgen van hun werkgevers, is dit nu een actief proces geworden. Werknemers zoeken samen met hun werkgevers naar feedback en gaan deze vervolgens interpreteren. Feedback is een bron die de mogelijkheid biedt om zowel de persoonlijke doelstellingen als de door de organisatie vastgelegde doelstellingen te bereiken. Iets wat feedback exclusief maakt in het domein van informatiebronnen, is het feit dat feedback informatie geeft over het individu en zijn prestaties of de organisatie (Ashford & Cummings, 983). Wanneer deze informatie negatief is, kan dit het zelfvertrouwen van het individu in kwestie schaden en kan dit eventueel het imago van de organisatie schaden. Feedback zal dan veelal vermeden worden wanneer deze negatief blijkt te zijn. 0

20 De effectiviteit van feedback en feedback zoekend gedrag In de literatuur is men het er algemeen over eens dat feedback pas kan bijdragen tot verbeterde prestaties als het ook leidt tot verandering (Bruggeman & Slagmulder, 2002). In dit verband wordt vaak verwezen naar het begrip feedback-controle. Dit is controle na de feiten, waarbij gebruikgemaakt wordt van de feedback-informatie om op basis daarvan het gedrag bij te sturen en ervoor te zorgen dat de vooropgestelde doelstellingen gehaald worden (Bruggeman & Slagmulder, 2002). Het geven van feedback is dus een cybernetisch proces dat constant de acties bijstuurt om zo de gewenste doelstellingen te halen. Een leidinggevende die regelmatig zijn werknemers voorziet van de nodige feedback zodat zij hun werkprestaties kunnen verbeteren is daar een mooi voorbeeld van. Planning: Langetermijn- en kortetermijndoel stellingen Acties Controle en opvolging Figuur 2: Feedback-controle Feedback Uit het bovenstaande blijkt duidelijk dat feedback en het zoeken naar feedback niet automatisch impliceert dat deze feedback ook effectief zal zijn en dat feedback als effectief wordt beschouwd, wanneer deze leidt tot een positieve gedragsverandering bij de beoordeelde (van der Naald & Claessen,2004). Van der Naald en Claessen onderscheiden drie functies van feedback. Een eerste functie van feedback is om de ontvanger meer bewust te maken van zijn eigen gedrag en de impact daarvan op de organisatie. Ten tweede zal feedback de zoektocht naar de eigen sterkten en zwakten stimuleren. Een derde functie bestaat erin dat de zoeker van feedback wordt gemotiveerd om te werken aan de ontwikkeling van de eigen kwaliteiten. Onderzoek naar de effectiviteit van feedback heeft aangetoond dat feedback niet altijd leidt tot de gewenste gedragsverandering. Kluger en Denisi (996) kwamen tot de ondervindingen dat voor één derde van de proefpersonen, feedback een positieve invloed heeft op het gedrag,

21 38% ondervindt een negatief effect en voor de overige proefpersonen werd er geen significant effect waargenomen. Deze cijfers gelden zowel voor positieve als negatieve feedback. Deze grote variatie in effectiviteit van feedback is te wijten aan persoonlijke factoren, zoals motivatie en persoonlijkheidskenmerken en aan situationele factoren (van der Naald & Claessen, 2004) De belangrijkste theoretische benaderingen t.a.v. feedback zoekend gedrag In de vorige paragraaf hebben we getracht om feedback zoekend gedrag te definiëren en hebben we de sleutelfacetten van het zoeken naar feedback onderscheiden. Het is echter niet alleen van belang om het concept te verduidelijken, het is ook van belang om de verschillende theoretische benaderingen die er bestaan, kort te omschrijven. Wanneer we de literatuur bekijken, vinden we twee algemene theoretische benaderingen t.a.v. feedback zoekend gedrag terug: een op kosten gebaseerd model. In de volgende paragrafen gaan we hier iets dieper op in Een op kosten gebaseerd model van feedback zoekend gedrag Het theoretisch model van Ashford en Cummings (983) is een op kosten gebaseerd model (Anseel, 2005). De belangrijkste determinant in het zoeken naar feedback is de afweging tussen de kosten en de voordelen van de te zoeken feedback (Ashford & Cummings, 983). De feedbackzoeker maakt een schatting van de verwachte kosten en voordelen van het feedback zoeken en zal op basis van deze raming beslissen of hij wel of niet zal overstappen tot het effectief zoeken naar feedback. Zo zal een werknemer sneller geneigd zijn om feedback te zoeken van een bron met een hoge deskundigheid, omdat deze feedback van hogere waarde is en dus meer voordelen met zich zal meedragen. Ashford & Cummings (983) omschrijven de belangrijkste voordelen van het zoeken naar feedback voor een individu. Deze zijn: () een stijging in de nauwkeurigheid van signalen over de te realiseren doelstellingen, (2) een vermindering van de onzekerheid van vele kwesties in verband met het behalen van de doelstellingen, (3) een betere basis voor de 2