april 2008, 9,15 CEO s vertrekken vroegtijdig

Transcriptie

1 april 2008, 9,15 CEO s vertrekken vroegtijdig

2 DE LEXUS RX 400 HYBRIDE DUURZAAM ONDERNEMEN, VERANTWOORD GENIETEN. EXTREEM STIL LAAG VERBRUIK EN LAGE CO2-UITSTOOT OPTITRON DISPLAY MET KW-INDICATOR PARKEER- HULPCAMERAA MARK LEVINSON AUDIO MET 6 DVD WISSELAAR EN 1 1 LUIDSPREKERS FULL MAP DVD NAVIGATIE MET TOUCHSCREEN LEGENDARISCHE LEXUS RED CARPET TREATMENT LEXUS HYBRID DRIVE Op een dag...wilt u volkomen verantwoord autorijden. De Lexus RX 400 hybride combineert een 3,3 liter V6 benzinemotor met 2 elektromotoren. Met als resultaat enorme power (272 pk/208 kw) bij een verbruik van slechts 1 op 12,3 en de láágste CO2 uitstoot in deze klasse. Bijkomend voordeel is dat de Lexus RX 400h gevrijwaard is van de extra belasting die verschuldigd is bij aanschaf van extra milieubelastende auto s. Met Lexus kunt u dus zowel zakelijk als privé duurzaam en verantwoord genieten. Waarom niet vandaag? LEXUS DEALERS: AMERSFOORT, AMSTERDAM, ARNHEM, BREDA, BREUKELEN, DEN Van overheidswege bepaald C- (energie)label. Prijs vanaf ,- inclusief BTW, exclusief kosten rijklaar maken en verwijderingsbijdrage. Leaseprijs vanaf 1.195,- per maand (Lexus Financial Services) o.b.v. full operational lease, 48 maanden en km per jaar, HAAG, EINDHOVEN, ENSCHEDE, GRONINGEN, ROTTERDAM, SITTARD EN ZWOLLE exclusief BTW en brandstof. Gecalculeerd met 75% no-claim. Wijzigingen voorbehouden. Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EC) 8,1 l/100 km (12,3 km/l) en CO2 emissie van 192 gr/km. Distributeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: bel (0162)

3 16 CEO s stappen eerder op Van de ceo s die vorig jaar opstapten, vertrok liefst driekwart voortijdig. Dat is een duidelijke stijging ten opzichte van Hun medebestuurders hadden het minder hard te verduren. Een overzicht van wie kwam, wie ging en alle trends in benoemingen. inhoud 24 Onafhankelijkheid voorop De commissaris moet kritischer worden, vindt supercommissaris Antony Burgmans. In het verleden ging het vooral over het ondersteunen en motiveren van het management. Kritisch volgen en uitdagen is zeker zo belangrijk. 32 Commissaris beoordeeld Volgens de code-tabaksblat moet de raad van commissarissen eenmaal per jaar het eigen functioneren evalueren. Maar hoe dat moet, wordt niet aangegeven. Een handreiking. 36 Zonder marketing geen groei Marketeers hebben zich te veel op creativiteit gericht en te weinig op de zakelijke kant. Dat zegt marketinggoeroe Jacques Krielen. Marketing gaat niet over wat leuke ideetjes, maar over businessplannen. 41 Zijn Chinezen te vertrouwen? China is een aanlokkelijke afzetmarkt voor Nederlandse bedrijven. Maar hoe doe je er zaken? Op zoek naar de Chinese mores. Als werknemer ben je haast verplicht te proberen een graantje mee te pikken.

4 42 Down to earth in Sydney Australiërs zijn gretige huizenkopers, maar sparen nauwelijks. ceo Eric Drok van ING Direct Australië lobbyde bij de overheid om de spaarzin te stimuleren. Je schrik er echt van hoe weinig buffer de mensen hier hebben. 48 Nederland als leerschool Specsavers opende onlangs zijn duizendste Europese brillenwinkel. Nu is Australië aan de beurt. De Nederlandse markt geldt als leerschool. Een gesprek met oprichtster Mary en dochter Julie Perkins. Elke maand 9 Commentaar 10 De Scopist 14 Signalen 23 Column Jeroen Smit 29 Wandelgangen 31 Komen & gaan 46 Need to read 70 Kunst & cultuur 73 Auto 74 Reizen Verder deze maand 52 Socializen met stakeholders De groeiende mondigheid van stakeholders vraagt om een actieve rol van bestuurders. 56 Harde idealen Werken aan een betere wereld, maar wel met een resultaatgerichte managementstijl. 60 Pleidooi voor recalcitrante denkers Ondernemingen moeten anders naar strategie kijken. Creativiteit is het sleutelwoord. 62 Met de zweep Topambtenaar Alexander Italianer van de Europese Commissie is bezig met een cultuuromslag. Het magazine voor topmanagers en managers die naar de top willen Abonnee worden? Kijk op MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds April 2008 ISSN Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aange sloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 91,50 per jaar. Losse nummers 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: Fax: info@managementscope.nl Advertentie-exploitatie: Redactie: redactie@managementscope.nl DIRECTEUR/UitGEVER Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Hendrik-Jan Vonk (accountmanager), Solange Andreoli (sales assistant) HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko EINDREDACTEUR drs. Lizanne Schipper REDACTIE KilRae de Boer (webredacteur), Frederick van Melle (redacteur), Yoch de Visser (stagiair) BLADMANAGER Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Ron van Gelderen, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, drs. Mark Koster, drs. Esther van Rijswijk, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, drs. Jeroen Smit, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media), drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (oud-bestuurs - voorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Kraut hammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (Chinaen innovatiedes-kundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover Thielenpeters DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE exemplaren (jaaropgave HOI 2007) COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden ver menigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 25 april Sluiting advertenties: 8 april MET ONS UITGEBREIDE SKYTEAM NETWERK BEREIKT U SNEL EN MAKKELIJK DE WERELD. Reizen met SkyTeam is nu sneller dan ooit door ons uitgebreide netwerk met naadloze aansluitingen. Met meer dan vluchten per dag naar 841 bestemmingen op 5 continenten brengen onze elf deelnemers en 3 partners u overal ter wereld. Het is nog nooit zo makkelijk geweest om op uw bestemming te komen.

5 Ik wil projectteams die zelf de juiste besluiten kunnen nemen José van Gullik, Directeur Afscheid Driekwart van de vertrokken topmannen, stapte eerder op dan gepland. Jammer voor het concern, denk ik dan. Of de bestuursvoorzitter heeft zijn klus niet kunnen afmaken omdat er aan zijn stoelpoten is gezaagd, of hij heeft zijn werk niet goed genoeg gedaan. Voor een deel hebben de ceo s er zelf voor gezorgd dat ze eruit liggen. Wanneer ze hun onderneming laten fuseren of worden overgenomen, hebben ze dat mede zelf in de hand. Ze kunnen proberen hun eigen positie in zo n deal veilig te stellen of, als ze er liever uitstappen, juist te zorgen voor een mooie afvloeiingsregeling, zoals Jan Bennink deed bij de overname van Numico door Danone. Rijkman Groenink verging het minder bij de overname van De Bank door Fortis en consorten. Financieel is zijn regeling in orde, maar bij een door hem geprefereerde overname door Barclays, had hij waarschijnlijk nog wel een plek als commissaris kunnen bemachtigen. Het lijkt erop dat we voor volgend jaar nog meer voortijdige contractbeëindigingen zullen zien. Het aantal bestuurders dat de eindstreep niet haalt, fluctueert namelijk mee met de economie. Uiteraard zal Management Scope dit op de voet volgen. Maar niet meer met mij. Ik ga namelijk leiding geven aan de krant en de site van Volkskrant Banen. Met ontzettend veel plezier heb ik bijna vijf jaar dit prachtige blad voor u gemaakt. Ik denk dat ik mijn ambities om Management Scope wat jonger en kritischer te maken en iets meer vrouwen in de kolommen te krijgen, heb waargemaakt. Quinty Danko Hoofdredacteur qdanko@managementscope.nl Advertentie 9? commentaar Logisch denken in business software Reacties Column Jeroen Smit (maart 2008) Ik hoop dat de column van Jeroen Smit over vrouwen en carrière een discussie losmaakt. Een discussie die hoognodig is. Vooropgesteld: ik ben wél vrouw, maar geen moeder (wel stiefmoeder en -oma). Ik ben 49 jaar, secretaris van de Vereniging voor Energie, Milieu en Water. Ik heb altijd fulltime gewerkt en wil dat ook blijven doen tot 65 (of 67?). Ik werk dus niet aan de supertop, maar heb wel een managementfunctie. Ik heb nooit voor de keuze gestaan: kind of carrière - het moedergen ontbreekt bij mij kennelijk. Maar uw hartenkreet is ook mij uit het hart gegrepen. Ik zie collega s worstelen met tijd, gevoelens, commitment, hormonen e.d. Uw stelling is grotendeels correct. Ik heb twee toevoegingen. 1. Vrouwen die moeder zijn, worden verscheurd door tweestrijd. Maar er is zeker ook een groep vrouwen die minder ambitieus is tijdens het moederen en daar heerlijk van geniet, met twee dagen of helemaal niet meer werken. Echter, ná die eerste, heftige periode, krijgen ook zij spijt van het loslaten van de deelname aan de arbeidsmarkt. Niet alleen keren zij zelden terug op het oude niveau, maar denk ook aan doemscenario s als scheidingen en overlijden van partners. Daar wordt te weinig bij stilgestaan. 2. Zwangerschapsverlof - al of niet doorbetaald - van minstens een jaar lijkt mij geweldig, zowel voor de ouders als voor de werkgever. Als werkgever kun je dan namelijk veel beter sturen. Vrouwen zijn stabieler na dat eerste jaar. Met alle respect: zo n eerste jaar is ploeteren - ook voor leidinggevenden en collega s die geacht worden in te springen en flexibel te zijn. Maar vergeet niet de periode daarna. De BSO (buitenschoolse opvang) komt onvoldoende van de grond. Scholen verkopen keihard nee. Dan begint het feest pas goed met kinderziekten, feestjes, oudermiddagen, schoolvakanties en ga zo maar door. Ik ben heel benieuwd naar de reacties op dit thema. Karin Burghouwt Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: , f: , e: info@accountview.com April

6 descopist Foto: Penelope Berger Economie op liefdespad Economie een saaie wetenschap? Welnee. Dankzij economen begrijpen we waarom online daters liegen, de rijken rijk zijn (en de armen arm) en waarom we niet sparen voor ons pensioen. In de laatste decennia van de vorige eeuw raakte de economische wetenschap zijn schwung kwijt. Rentegrafieken, handelstheorie en wisselkoersbeleid zijn natuurlijk interessante onderwerpen - sterker nog, we hebben er fatsoenlijke en goed werkende centrale banken en een lage inflatie aan te danken - maar warm word je er niet van. Met de homo economicus in de hoofdrol aanschouwden economen de wereld als een über-rationele plek waar iedere mens een calculerende burger is die altijd de beste keus maakt en voor de centen kiest. Zijn driften en sentimenten werden genoegzaam genegeerd. Hoe anders was het in de tijden van Adam Smith. Smith mag dan als de man van de marktwerking de geschiedenis in zijn gegaan, hij liet niet na te beschrijven welke rol sentimenten en de moraal van burgers spelen in het kapitalisme. Sinds kort is de echte wereld terug in de economie. Economie gaat weer, zoals Stephen Dubner en Steven Levitt in hun boek Freakonomics stellen, over de wereld zoals hij werkelijk is, niet zoals hij zou moeten zijn. Boeken als Freakonomics maar ook The Undercover Economist en het onlangs verschenen Logic of Life van Financial Times-journalist Tim Harford, laten op hilarische wijze zien dat alles economie is. Zo gebruikt Harford onderzoek naar speeddaten en internetdaten om aan te tonen dat de volkswijsheid dat vrouwen op rijke mannen vallen, maar dat mannen rijke vrouwen eng vinden, klopt. En dat om die reden in New York (een stad vol rijke mensen) meer vrouwen wonen dan mannen. Doordat de sociologie en de psychologie de afgelopen jaren hun plek in de economie heroverden, begrijpen we nu iets beter waarom financiële markten zich zo raar kunnen gedragen (onder meer omdat mensen niet tegen hun verlies kunnen) en waarom mensen niet uit zichzelf voor hun pensioen sparen, ook al weten ze dat het goed voor ze is (om dezelfde reden als waarom ze niet aan de lijn doen en niet sporten). En dankzij een onderzoek met jampotjes (laat mensen eentje kiezen uit 25 of uit 5 jampotjes, en de tafel met 5 verkoopt meer) weten we dat mensen minder van kiezen houden dan menig econoom jarenlang dacht. Het is nog even wachten op de oplossingen van de economen en de beleidsmakers: over het antwoord op de vraag hoe je mensen kunt helpen wel voor hun pensioen te sparen en hoe je mannen zover krijgt met machtige vrouwen te trouwen, zijn economen het nog niet eens. Maar economie is een stuk leuker geworden. (EvR) Ga eens werken, babyboomer! De vergrijzingstsunami raast voort en jongere werknemers liggen krom voor de AOW-premies. Minister Donner en ouderdomsprofessoren eisen nu dat de babyboomers doorbuffelen. Dat werd tijd. De recentste cijfers van het CBS waarschuwen opnieuw voor een grijze vloedgolf die uitbuikt en geniet van de overwaarde op zijn huis. Dit jaar zal al 35 procent van de bevolking ouder zijn dan veertig jaar. Hun bijdrage aan de economie kan een stuk beter, aangezien de groep 55-plussers (en dan vooral de zestigplussers) opvallend weinig participeert in het arbeidsproces. Slechts een derde van de mannen boven de 59 jaar werkt nog. Bij de vrouwen is dat niet meer dan veertien procent. Wie logisch nadenkt, ziet de ouderdomsramp op ons afkomen. De sociale verzekeringsbank, de bank die de AOW uitkeert, gilt al een tijdje dat de pensioenen onbetaalbaar worden. De premie van 17,9 procent die elke werkende moet afdragen aan AOW is veel te laag om de ouderenuitkeringen te kunnen financieren. De AOW wordt inmiddels al voor dertig procent betaald uit een potje dat niet is gereserveerd voor onze uitpuffende ouderen. In het derde kwartaal van 2007 is deze belastingreservering al gegroeid tot een bedrag van zo n twee miljard euro, op jaarbasis acht miljard euro! Deze oplopende uitgaven, zeker nu we ook nog ouder worden, zullen de belastingdruk gigantisch opstuwen. Minister Donner meent terecht dat de ouderen langer moeten werken en zo dus ook mee gaan betalen aan hun eigen pensioen. Anders dan vroeger hoeven we niet langer onder barre omstandigheden ons geld te verdienen, maar zijn de arbeidsomstandigheden verbeterd. Vooral de oudere dames kunnen nog behoorlijk wat meezweten. Maar over deze verborgen werkloosheid hoor je zelden iemand. Het is, samen met de hypotheekaftrek, het taboe van het M A N A G E M E N T F O R U M M A N A G E M E N T F O R U M De Scopist bevat artikelen van Hans Crooijmans, Quinty Danko, Mark Koster, Esther van Rijswijk en Jeroen Smit. Zij werken behalve aan het blad ook mee aan management-weblog De Scopist op De Scopist is het opinieplatform van Management Scope, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en bedrijfsnieuws. kabinet Balkenende IV. De neogeront, zoals de vitale nieuwe oudere ook wel wordt genoemd, lijkt een bewust vergeten doelgroep. De ongekend luxe VUT-regelingen, die ook weer werden opgebracht door de werkenden, zijn weliswaar afgeschaft, maar de na mij de tsunami -mentaliteit is nog steeds niet verdwenen. De zogeheten fiscalisering van de AOW, waar Wouter Bos onterecht op werd aangevallen, moet en zal er komen. De lasten voor werkenden worden veel te hoog. Als de politiek niet snel dijken bouwt, zal na de hetze tegen de islam straks een groep ontevreden jongeren en hardwerkende gezinnen uit de middenklasse in opstand komen tegen de decadente grijze golf die in hun ogen hun vooruitgang belemmert. De tijdbom tikt, wie wordt de nieuwe Geert Wilders? (MK) Foto: Christian Benacer 10 Management Scope April

7 Zzp er voor werkgever geen zegen Foto: Teak Sato Zelden is een verschijnsel op de arbeidsmarkt zo bejubeld als de onstuimige groei van het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp ers). Terwijl dat voor werkgevers helemaal niet zo gunstig is. Foto: Elena Buetler Een op de acht werkenden in Nederland is intussen eigen baas. Prachtig natuurlijk, maar menig bedrijf krijgt het er moeilijk mee dat het afhankelijk raakt van freelancers. En, belangrijker, dat het zeer waardevolle vaste krachten kwijtraakt. Vooral bij adviesbureaus, mediaorganisaties en andere dienstverleners kennen ze zo langzamerhand het verschijnsel: een gewaardeerde medewerker stapt op een goed moment naar zijn chef en kondigt aan dat hij voor zichzelf gaat beginnen. Naar de motieven van zulke nieuwe zelfstandigen is het niet lang raden. Ze willen bijvoorbeeld af zijn van de vaste werktijden om zo werk en zorg voor kinderen te combineren. Behalve meer vrijheid en flexibiliteit willen ze grotere zelfstandigheid, afwisseling, verschillende opdrachtgevers, en uiteraard vaak ook: meer geld. O ja, meldt de aspirant-zzp er dan en passant, ik wil straks ook best voor dit bedrijf blijven werken. Hmm, denkt de werkgever, dat is eigenlijk niet zo n gek idee. Geen vast contract meer, dat geeft mij ook meer flexibiliteit. Geen sociale verzekeringen, geen gedoe meer met ziekte of zwangerschap, een werkplek en leaseauto minder, geen functioneringsgesprekken meer. En de professionele relatie met de employé blijft gehandhaafd. Geruststellend is bovendien dat uit onderzoek blijkt dat zulke freelancers zeker geen beroerder werk afleveren dan vaste medewerkers. Ze willen namelijk graag hun opdrachtgevers tevreden houden. Toch zijn kanttekeningen op hun plaats. Om te beginnen zijn het doorgaans niet de minst getalenteerde, minst ondernemende en minst waardevolle medewerkers die een bordje op de gevel van hun huis laten plaatsen. Het zijn juist vaak de mensen die in het bedrijf zouden kunnen doorgroeien, die meer kunnen toevoegen dan hun directe productie. Zijn ze eenmaal de deur uit, dan zijn hun creativiteit, denkkracht en mogelijke managementpotentie ook verloren gegaan. Bovendien, een zelfstandige professional dreigt al gauw te vervlakken. Niet langer bedient hij immers exclusief één organisatie met, als het goed is, een duidelijke identiteit. Nee, hij werkt voor meerdere, soms tegengestelde identiteiten en culturen. Vrij automatisch wordt de zzp er zo minder uitgesproken en geprofileerd. En daardoor minder waardevol voor de organisatie die juist behoefte heeft aan die profilering. Kortom, uit oogpunt van continuïteit en eigenbelang zouden organisaties toch wat meer pogingen (arbeidsvoorwaarden, salaris) moeten doen om medewerkers met zzp-ambities op andere gedachten te brengen. (HC) Wat vindt u ervan? Ik zou wel ondernemer willen worden Mee eens, dan heb ik meer vrijheid (112 stemmen) Mee eens, dan kan ik meer verdienen (54 stemmen) 35% 17% De bank van captains met een horizon. 12 Management Scope Oneens, dan loop ik meer risico (60 stemmen) Ik ben al ondernemer (96 stemmen) 18% 30% Alles draait bij u om de onderneming maar bij ons draait het om u. Om uw eigen dromen, eigen horizon en eigen welstand. Of cieel heet deze sport private banking. Wij doen dat volgens onze typisch Friese mentaliteit. willeniskunnen.nl Willen is kunnen

8 Signalen Foto: Craig Jewell Ganzenmars van managers Leidinggevenden gaan pas effectiever handelen, als ze zien dat ze anders alleen komen te staan. Collectief aansturen is de oplossing. In Nederland heerst al een aantal jaren een ongebreideld geloof in de maakbaarheid van de ideale leidinggevende, getuige de vele cursussen voor inspirerend, coachend, participatief en geef-het-maar-een-mooienaam leiderschap. Zelfbewustzijn is de sleutel tot effectiever handelen, is de gedachte. Wat niemand zich afvraagt, is onder welke voorwaarden leidinggevenden effectiever gaan handelen. Het zogenoemde public goods-experiment, waarmee onder anderen Nobelprijswinnaar Vernon L. Smith onderzoek heeft gedaan, maakt duidelijk dat mensen hun gedrag vooral laten afhangen van anderen in de groep. Als zij zien dat anderen vasthouden aan hun vertrouwde routine of de kantjes ervan af kunnen lopen, dan zullen ze geen moeite doen om zelf te veranderen. Bovendien blijkt in dit experiment telkens weer dat veel mensen blijven denken en handelen vanuit hun eigenbelang als ze daar de ruimte voor krijgen. Wil je dat mensen effectiever handelen, dan is het vooral nodig dat je hen collectief aanstuurt. De chemiereus DuPont hanteert bijvoorbeeld de collectieve afspraak dat als een individuele afdeling haar reguliere productie niet meer kan halen door maatwerkvragen van klanten, andere afdelingen de helpende hand moeten bieden. In een centraal overleg bewaakt de leiding de naleving van deze collectieve afspraak. Op deze manier is het duidelijk dat knelpunten door klantvragen altijd een gezamenlijk probleem zijn. Daardoor zijn de leidinggevenden ook consequenter gaan handelen vanuit het organisatiebelang. Leidinggevenden gaan niet vanzelf effectiever handelen, ook niet na vergroting van hun zelfbewustzijn. De meesten zullen hun handelswijze pas veranderen als ze zien dat ze anders alleen komen te staan. Op zich is dit niets nieuws, maar toch blijven organisaties steken in een oude gewoonte. Namelijk dat ze alleen uitgaan van de formele organisatie en verwachten dat hun leidinggevenden wel weten hoe te handelen in afwijkende situaties. Daarvoor zijn ze toch op cursus geweest? (PvS) EZ remt innovatie Waarom schiet het niet op met innovatie? Omdat de overheid zich te veel bemoeit met de grote ondernemingen en kennisinstellingen. Over het innovatieplatform zijn al heel wat kritische noten gekraakt. En of IP 2.0 meer gaat realiseren is nog maar zeer de vraag, onder dezelfde leiding en doelen als voorwaarden scheppen, verbindingen leggen en visie ontwikkelen om een impuls te geven aan innovatie en ondernemerschap. Hebt u er al iets van gemerkt? Deze doelen zijn al sinds jaar en dag gelijk aan die van het ministerie van Economische Zaken. Agentschappen als Syntens en SenterNovem worden geacht deze doelen te realiseren met onder meer netwerken en subsidies. Het innovatieplatform doet niets anders dan reeds bestaande maatregelen en acties onder een nieuwe paraplu bundelen en dit presenteren als nieuw beleid. Natuurlijk zijn er initiatieven uit verschillende andere hoeken. Maar ook daar is de score onder de maat. Zo heeft de EU een zeer uitgebreide, gratis beschikbare innovatiemanagementscan laten ontwikkelen voor het MKB. Je zou zeggen dat het storm loopt, maar dat valt erg tegen. Dat zal toch niet komen doordat de scan niet in het Nederlands beschikbaar is? Wij Nederlandse ondernemers spreken toch onze talen? Of komt het doordat Syntens zelf al een eigen, minder ver ontwikkelde methodiek heeft en geen Europese concurrentie wil? Universiteiten, zeker de technische, pretenderen steeds ondernemender en innovatiever te zijn. Zij mikken op praktijkgestuurd onderzoek, helpen start-ups en wat al niet meer. Zeer prijzenswaardig, maar ik moet de eerste ondernemer nog spreken die zich adequaat geholpen voelt. Over initiatieven uit het bedrijfsleven zelf, bijvoorbeeld de (uiteraard gesubsidieerde!) High Tech Campus van Philips, zijn de berichten ook niet onverdeeld positief. Doel is verbindingen te leggen op r&d-gebied tussen bedrijven onderling en met kennisinstellingen. Het kan zijn dat de versterkte aandacht binnen onder andere Philips voor het vastleggen en beschermen van patenten enigszins belemmerend werkt. De overheid, vooral het ministerie van Economische Zaken, bemoeit zich te veel met de grote ondernemingen en kennisinstellingen. In plaats van innovatie te stimuleren, remt EZ alleen maar. Gelukkig bemoeit Den Haag zich minder met het MKB. En daar zit de echte innovatiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven. De kleinere bedrijven redden het op eigen kracht. We kunnen dus het ministerie en zijn agentschappen drastisch afslanken. Kunnen al die ambtenaren innovatief gaan ondernemen. (WdW) Aan Signalen werkten mee: Paul van Scherpenseel (Grow2Go) en Willem de Wijs (CBE Consultants) column Huwelijk of latrelatie? Tijdens een bijeenkomst van directeuren en commissarissen werd ik onlangs naar mijn tier-voorkeur gevraagd. Het was geen kritiek op de das die ik s ochtends had uitgekozen. Het ging over ons ondernemingsbestuur. Mijn verhitte vraagstellers voerden een gepassioneerd debat over het conceptwetsvoorstel van minister Hirsch Ballin, waarin het one tier-systeem van toezicht op ondernemingen wordt geregeld. Daarmee wil het kabinet het voor internationale bedrijven aantrekkelijker maken zich in Nederland te vestigen. Het Angelsaksische one tier-systeem zal dan bestaan naast ons eigen two tier-systeem van de raad van commissarissen. Betekent dit het einde van de ons zo vertrouwde latrelatie tussen bestuurders en commissarissen? In een two tier-board zijn toezichthouders gescheiden van bestuurders, in een one tier-board zijn bestuurders en toezichthouders lid van hetzelfde orgaan. Een huwelijk dus. De vraag welke van beide toezichtsystemen beter is, vind ik eigenlijk niet relevant. Of je nu kiest voor one tier of two tier, toezicht houden blijft een vak. Het gaat mij om de verdere professionalisering van dat vak. Persoonlijke kwaliteiten, onafhankelijkheid en kritisch vermogen zijn daarbij cruciaal en lijken beter gewaarborgd in een two tier-systeem. De kritiek die ik vaak hoor is de te grote afstand van de commissarissen. Dit is meteen het grote voordeel van one tier: een grotere betrokkenheid bij het dagelijkse bestuur van de onderneming. Nadeel is dat deze activistische commissarissen in de verleiding kunnen komen mee te willen besturen en dus hun onafhankelijk verliezen. Ik denk dat de nadelen van beide systemen best zijn te ondervangen. Zo kunnen we de onafhankelijkheid in one tier-boards vergroten door het aanstellen van onafhankelijke leden, het splitsen van de functies van bestuursvoorzitter en ceo of het regelmatig afzonderlijk vergaderen door de onafhankelijke leden. In two tier-boards kunnen we de betrokkenheid van commissarissen vergroten door vaker contacten te onderhouden met de raad van bestuur en andere belanghebbenden. Als het vak van toezichthouder professioneel wordt ingevuld, kunnen beide systemen dus prima werken. Ik verwacht dat beide systemen geleidelijk naar elkaar toe groeien. Het is de uitdaging de sterke punten van elk systeem te behouden. Goed toezicht is niet gebonden aan one tier of two tier. Huwelijk of latrelatie? Laat ondernemingen zelf kiezen. Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen Reacties: whollander@managementscope.nl 14 Management Scope April

9 ONDERZOEK CEO s stappen voortijdig op ceo s hebben een pechjaar achter de rug. Van de vertrekkende topmannen stapte liefst driekwart voortijdig op, een duidelijke stijging ten opzichte van het voorgaande jaar. Hun medebestuurders bleven wat meer in de luwte. Tekst Jos van Hezewijk Dat ceo s het vorig jaar aflegden tegen hun medebestuurders is een trendbreuk. Over een langere periode gezien vliegen ceo s er namelijk minder vaak uit dan hun medebestuurders, die de rekening doorgeschoven krijgen. Al is het verschil niet groot. Op langere termijn komt het voortijdige vertrek van de ceo s van de vijfhonderd grootste ondernemingen gemiddeld op 69 procent tegen 70 procent voor hun medebestuurders. Bovendien hebben de medebestuurders meer zekerheid, want ze worden door de jaren heen veel gelijkmatiger op straat gezet. Hun voortijdige ontslag komt niet onder de 54 procent, maar ook niet boven de 80 procent. Bij de bestuursvoorzitters lopen de percentages verder uiteen: tussen 47 en 83. De ceo s volgen de beurskoersen meer: als die zakt, zijn ze hun positie niet langer zeker. De aandeelhouders houden van loon naar werken. Dat belooft nog wat ellende voor Slachtoffers vallen vooral bij overnames, waarvan ABN Amro hét voorbeeld levert. Na de verloren slag met Fortis en consorten is eerst alleen sprake van ontslag van topman Rijkman Groenink. Minister van Financiën Wouter Bos en president van De Nederlandsche Bank Nout Wellink hebben geëist dat er voldoende Nederlanders in de raad van bestuur blijven om rampen te voorkomen. Maar al gauw volgen zijn medebestuurders Joost Kuiper, Piero Overmars en Huibert Boumeester. Boumeester was pas in augustus benoemd. De matige bestuurskwaliteit bij ABN Amro was volgens een voormalige bestuurder van ING ook al een belangrijke reden om een fusie niet door te laten gaan. Maar overnames kennen ook winnaars. Jan Peter Schmittmann, ceo van ABN Amro Nederland, wordt door de Belgen in de raad van bestuur benoemd. De commissarissen komen er overigens beter vanaf. Bij ABN Amro vertrekken in 2007 nagenoeg alleen de buitenlandse commissarissen. Vanaf 1994 vertrok van de commissarissen gemiddeld slechts 52 procent voortijdig, terwijl liefst 70 procent van de bestuurders op straat werd gezet. Jobhoppers en roofridders Met weemoed moeten ceo s en hun medebestuurders terugkijken naar het begin van de jaren negentig, toen de percentages van voortijdig vertrek onder de 60 lagen. Dat niveau is nooit weergekeerd. Al snel volgden namelijk tal van reorganisaties. Rond de eeuwwisseling smoorden onenigheid en persoonlijke redenen vele carrières in de kiem. Daarop volgden na de hype van de nieuwe economie weer reorganisaties. In 2005 en 2006 leken de ceo s weer op rozen te zitten met percentages van voortijdig ontslag onder de 70. Zowel bij de ceo s als bij hun medebestuurders lopen de percentages van jobhoppen op naar bovengemiddelde waarden. Zo verruilde afgelopen jaar Maarten de Groof ABN Amro Verzekeringen voor Schiphol, Patrick Morley Wolters Kluwer Nederland voor Telegraaf Media Groep, Jo van Engelen de ANWB voor ABP en Tjerk Hooghiemstra Philips voor MAF Group (Dubai). In een stijgende economie lijken ze de koning te rijk. Eindelijk kunnen ze weer mooie winsten laten zien. Maar helaas geldt voor bestuurders: het is niet goed of het deugt niet. Want de roofridders van de opkoopfondsen kijken likkebaardend naar de ondernemingen met hun rijk gevulde kassen. Het overnamevirus slaat over naar de bestuurskamers en stijgt als reden van vertrek naar bijna een kwart, een ongekende hoogte. Dik Wessels verkoopt zijn bouwbedrijf Volker Wessels aan CVC en Rob Ruijters verlaat alsnog het verkochte VNU. Maar de Voortijdig vertrek ceo s neemt toe gemiddeld ceo s voortijdig vertrek % Reden: fusie % Reden: overname % Medebestuurders voortijdig vertrek % Reden: fusie % Reden: overname % Mutaties in RvB s van de top500 Nederlandse ondernemingen (naar eigen vermogen). Mutaties gemeld in 2007, niet per se in dat jaar geëffectueerd Bron: Elite Research 16 Management Scope

10 Bennink en Wagenaar ruimen het veld voor opkopers Foto: Lex Draijer roofzuchtige sprinkhanen kunnen door de kredietcrisis niet meer genoeg geld lenen en hun voorbeeld wordt gevolgd door begerige ondernemingen die bulken van het geld. Maarten Hulshoff verkoopt Rodamco Europe aan het Franse Unibail, Toon Wilderbeek ziet knarsetandend toe hoe zijn Organon Biosciences door Akzo Nobel wordt verkocht aan Schering, Jan Bennink toucheert tachtig miljoen bij de verkoop van Numico aan het Franse Danone en André Toet verlaat alsnog P&O Nedlloyd dat verkocht was aan het Deense Maersk. Meestal worden hun plaatsen ingenomen door buitenlanders. Maar ook een enkele Nederlandse onderneming trekt de stoute schoenen aan. Klaas Wagenaar en zijn medebestuurders worden met een fooi van enkele miljoenen bij Getronics naar huis gestuurd door KPN. Productiebedrijf Endemol wordt voor een prikkie teruggekocht door John de Mol cum suis met de opbrengst van tv-zender Talpa. Terug bij het succesvolle af. Een sprankje hoop gloort voor de ceo s, omdat in absolute getallen het totale aantal vertrekkende collega s een dalende tendens vertoont, van 51 in 2006 naar 43 in vorig jaar. Terwijl dat aantal op langere termijn jaarlijks op gemiddeld 55 uitkomt. Van de medebestuurders daalt het aantal dat opstapt van 111 naar 101, eveneens ver onder het langjarige gemiddelde van 124. Helaas voor de bestuurders daalt ook het aantal aantredende collega s met zeven. Voor de vijfhonderd grootste ondernemingen zijn blijkbaar steeds minder bestuurders nodig. Langer op het pluche Hoop mogen ceo s en medebestuurders ook putten uit het grotere verschil in leeftijd van aantreden en vertrekken, een aanwijzing voor de zittingsduur. Bij ceo s neemt de gemiddelde leeftijd van aftreden met één jaar toe naar 56 in Bij de medebestuurders is dat zelfs met gemiddeld twee jaar naar 55. Dit duidt er op dat ze langer op het pluche kunnen blijven zitten, wat strookt met de bevinding dat in absolute aantallen minder topmannen hoeven te vertrekken. Bestuurders zet je ook niet zomaar op straat, want met de vergrijzing liggen ze niet meer voor het oprapen. De jongste bestuurders die in 2007 moeten opstappen zijn dan ook minder jong. In 2006 was de jongste nog 37 jaar, vorig jaar zijn de vertrekkende bestuurders allemaal boven de veertig jaar. De Fransman Philippe Salle (41) ziet de bui met Randstad mogelijk al hangen en geeft er de brui aan. Piero Overmars (42) en Huibert Boumeester (46) moeten afhaken bij ABN Amro in verband met de overname door Fortis en consorten. PCM raakt de 44-jarige Philip Alberdingk Thijm kwijt bij de terugkoop. Hij was nota bene getipt als opvolger van topman Ton aan de Stegge, die Alberdingk Thijm een maand later volgt door de achterdeur. De bestuurders stappen op hogere leeftijd op. In 2006 was de oudste 62 jaar. In 2007 vertrekt cfo Werner Oppliger pas op zijn 66ste. Dat is overigens geen uitzondering bij half familiebedrijf Hunter Douglas (bekend van Luxaflex). Joop van den Ende is zo verstandig om 65 jaar oud de voorzittershamer van zijn Stage Entertainment door te geven. Zijn gezondheid laat hem een beetje in de steek. Hij blijft echter over de schouder van zijn opvolger meekijken als commissaris. Arthur del Prado kan zijn ASMI minder goed loslaten. Hij kondigt pas op zijn 75ste aan om in 2008 op te stappen. Zoonlief Charles (46) zal dan de troon bestijgen. Enkele buitenlandse activistische grootaandeelhouders zijn not amused. Bij het aannemen van bestuurders wordt niet teruggegrepen op de jeugd. De vergrijzing lijkt nog geen substantiële tekorten op te leveren. De gemiddelde leeftijd van nieuwe bestuurders daalt niet. De zittende bestuurders hoeven dus niet bang te zijn voor een jonge horde van aanstormend talent. Evenals in 2006 is de jongste nieuwe bestuurder 36 jaar, namelijk Bruce van Egmond van Athlon Car Lease Nederland. De 37-jarige cfo van verzekeraar Optas, Rutger Zomer, neemt in 2007 de voorzittershamer over van een van de oudste vertrekkende bestuurders, de 63-jarige Pieter Rietbergen. Dit jonkie heeft echter niet meer dezelfde verantwoordelijkheden als de oude heer, want Optas is overgenomen door Aegon. Traditioneel behoort ook een vrouw tot de jongste bestuurders: Eugénie Krijnsen wordt in 2007 lid van de raad van bestuur van Friesland Bank. Ondanks de vergrijzing wordt zelfs minder een beroep gedaan op de ouderen. Waren er in 2006 benoemingen van 61-jarigen, in 2007 zijn de oudste bestuurders die aantreden zestig jaar. Zowel bij Samas (Coen van der Bijl) als bij Endemol (Aat Schouwenaar) moet men in 2007 terugvallen op oudgedienden als ceo om de zaak goed op de rails te krijgen. Topman Erik Erenst van Interpolis Vastgoed moet op zijn zestigste nog leiding geven aan de integratie van het vastgoed van Achmea. Een oude bestuursvoorzitter werkt goed, omdat er dan geen competentiestrijd ontstaat. Ambitieuze kroonprinsen wachten gewoon hun tijd af. Bovendien hebben oudere ceo s minder eigenbelangen te verwezenlijken. Zo wordt in 2007 Tex Gunning op 57-jarige leeftijd benoemd als ceo bij uitzendbureau Vedior. Zonder problemen stapt hij binnen enkele maanden opzij om een overname door Randstad mogelijk te maken. Kom daar maar eens om bij de jonge heren. Minder toestroom buitenlanders Van de invasie van buitenlanders hebben bestuurders minder te duchten. Misschien worden de buitenlanders afgeschrikt door de hevige kritiek op de hoge beloningen voor bestuurders. De afname van hun toestroom is wel minder spectaculair dan bij de commissarissen, waar in 2007 per saldo slechts twee nieuwe buitenlanders hun opwachting maken in de boardroom. In de bestuurskamers van de vijfhonderd grootste ondernemingen komen er per saldo nog altijd dertien bij. In de twee voorgaande jaren was dat duidelijk meer. De daling van het aantal buitenlanders had nog groter kunnen zijn als de raad van bestuur van ABN Amro na de overname niet was volgelopen met negen buitenlandse bestuurders van de overnemende concurrenten, Belgen van Fortis, Engelsen van Bank of Scotland en Spanjaarden van Santander. Ook bij andere ondernemingen met grote belangen in het buitenland als Numico en Corporate Express worden Nederlandse toplieden, respectievelijk Jan Bennink en Frans Koffrie, vervangen door buitenlanders. Bij Ahold geeft de Zweedse topman Anders Moberg er in 2007 de brui aan en wordt ceo van MAF Dubai. Hij wordt uiteindelijk opgevolgd door de neutrale Engelsman John Rishton, die cfo was onder het bewind van Moberg. De Amerikaanse mevrouw Kimberly Ross volgt hem op als cfo. De Nederlander Dick Boer heeft voorlopig het nakijken. Maar uit de gelederen van Aegon komt goed nieuws voor de Nederlandse bestuurders. De Amerikaan Don Shepard kondigt in 2007 aan dat hij in 2008 zal vertrekken als topman. Later wordt bekend dat hij zal worden opgevolgd door de 47-jarige Nederlander Alexander Wynaendts, zoon van een diplomaat. Verder wordt de 48-jarige Joost van der Does de Willebois eind 2007 benoemd tot cfo van fusiebeurs NYSE Euronext. Zagen we eerder de jongere generatie van de Nederlandse elite opduiken bij de buitenlandse opkoopfondsen, met de kredietcrisis lijkt zij weer meer te waken over de Nederlandse zaak. In 2007 ook een goed nieuwtje uit het buitenland. Philips-bestuurder Tjerk Hooghiemstra vertrekt in het kielzog van baggeraar Van Oord naar Dubai. Als voorloper van Anders Moberg treedt hij daar toe tot de board van MAF, dat onder andere hypermarkten exploiteert in het Midden-Oosten. Maar per saldo gaan de buitenlandse zaken minder goed. André Toet houdt het in 2007 niet meer uit bij P&O Nedlloyd als ceo Centraal-Europa na de overname door het Deense Maersk en verwacht op 43-jarige leeftijd elders nog een carrière op te kunnen bouwen. Nederlands trots in het buitenland, Harry Roels, oudbestuurder van Shell, legt het als topman bij de Duitse energiegigant RWE af tegen de Ruhrmaffia. En de laatste Nederlander in Aanstormend talent: Van Egmond (36) en Zomer (37) Bestuurders vertrekken op hogere leeftijd gemiddeld ceo s leeftijd binnenkomst / vertrek 51/55 52/56 51/53 48/55 49/55 49/56 50/55 Medebestuurders leeftijd binnenkomst / vertrek 47/55 50/54 49/53 48/53 48/53 48/55 49/54 Bron: Elite Research Minder buitenlanders, meer vrouwen treden aan Nieuwkomers minus vertrekkers gemiddeld Buitenlandse bestuurders Vrouwelijke bestuurders Bron: Elite Research

11 Advertentie Foto: Rob Meulemans/ DNB Kellermann komt, Kemna gaat bij de vrouwen de board van Nielsen, het voormalige VNU, stapt op uit verveling. In de Amerikaanse bedrijfsstructuur mag cfo Rob Ruijter alleen aan het telraam zitten. Sinds de jaren negentig zijn de rollen omgedraaid. Tegenwoordig worden buitenlandse zaakjes in Nederland door de buitenlanders zelf opgeknapt. Meer vrouwen Ook de vrouwelijke bestuurders mogen zich een beetje verheugen. Na twee jaar in mineur wordt het verlies van twee bestuursfuncties in de luwte van 2007 weer helemaal goed gemaakt met een plus van vier. We noemden al de 38-jaar jonge Eugénie Krijnsen als nieuwe bestuurder bij Friesland Bank en Kimberly Ross bij Ahold. We noteerden in 2007 Isabel Hiltrop als lid van de directie van consumptiegoederenproducent Henkel Benelux en Barbara O Gorman bij farmaciebedrijf Teva. Goed nieuws is het toetreden van Joanne Kellermann in het machtige bestuursgremium van De Nederlandsche Bank. Helaas zijn het als gebruikelijk verder allemaal buitenlandse vrouwen die de masculiene boardrooms weten binnen te sluipen. De verliezen worden in 2007 vooral geleden in het Nederlandse vrouwenkamp. Pauline van der Meer Mohr moet als directeur hr van ABN Amro wijken in het overnamegeweld. Angelien Kemna, directievoorzitter ING Investment Management, is te ambitieus voor een verdere carrière bij ING. Voorlopig gaat ze parttime voor een academische carrière, maar denkt ook over een kleinschaliger en duurzamer financieel bedrijf met haar man. Ondanks de huidige opleving worden op deze manier de door vrouwen gewenste en door mannen beleden quota van vrouwen in de bestuurskamers niet gehaald. energieker TNO.NL TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om arbeidsparticipatie. 20 Management Scope

12 Afscheid op het hoogtepunt Conré Oostrom Managing director Scholle Europe B.V. BlueBiz-account sinds februari 2004 Aantal verdiende tickets: 17 MEER BLUEBIZ OP KLM.NL/BLUEBIZ Bespaar op uw reiskosten. Onderneem met KLM BlueBiz. Met BlueBiz verdient uw onderneming tickets. Het enige wat u en uw collega s daarvoor hoeven te doen, is vliegen met KLM of deelnemende partners. Voor elke vlucht ontvangt uw bedrijf Blue Credits. Deze kunt u op ieder gewenst moment gebruiken om elke vlucht te betalen die u op klm.nl wilt boeken. Zo eenvoudig is het! Conré Oostrom van Scholle Europe: Deelname aan BlueBiz was voor mij een goede zakelijke beslissing, want vliegen deed ik toch al. En op deze manier verdien ik daar nog wat aan terug. Meld uw bedrijf gratis aan. Ga naar Hoe moeilijk is het om op het juiste moment afscheid te nemen? Erg moeilijk, vooral als het logische criterium wordt gehanteerd dat het perfecte afscheid zich op het hoogtepunt van het feest bevindt. Ik geloof eerlijk gezegd niet dat het me ooit is gelukt op dat hoogtepunt te vertrekken. Want eenmaal daar beland, bleef ik nieuwsgierig. Zou na deze gelukzalige dans met deze adembenemende schone een betere dans met een nog mooiere dame volgen? Hup naar de bar dus, in blijde afwachting van een nieuw hoogtepunt. Optimisme is een morele plicht, stelde SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan eind vorig jaar in een prachtig interview in NRC Handelsblad. Hij heeft gelijk en heel erg moeilijk is het niet: we zijn allemaal optimisten als het over straks gaat. Want morgen wordt alles beter. En dus blijven we nog even hangen. Dat er ook een schaduwzijde zit aan al dat optimisme is duidelijk in relatie tot het zo gewenste ideale afscheid. Hoe vaak ben ik niet alleen naar huis gewankeld met in mijn achterhoofd de wetenschap dat als ik wat beter had getimed, ik de nakende ochtend in goed gezelschap en zonder kater wakker had kunnen worden?! Het is dus de kunst om goed naar dat optimisme te kijken. Eén van de voorwaarden lijkt in ieder geval dat iedere vorm van euforie over het eigen functioneren (op de dansvloer of elders) of andere vorm van dronkenschap moet worden vermeden. Euforie, hoe prettig ook, lijkt de logische voorwaarde voor mislukking. Zou na deze gelukzalige dans een nog betere dans volgen? In het bedrijfsleven gaat het ook keer op keer mis. Het bekende Peter-principe legt uit dat we allemaal doorpromoveren tot we in een baan terecht komen die we niet aankunnen. En wie kent een baas die precies op zijn/haar hoogtepunt eruit is gestapt? Velen proberen juist nadat ze op hun natuurlijke hoogtepunt zijn beland, nog één keer in de overtreffende trap te presteren. Die grote, bij voorbaat mislukte overname of mega-investering wordt dan hun Waterloo. Het is natuurlijk de belangrijkste taak van de raad van commissarissen het afscheid van de voorman/vrouw perfect te timen. Maar zou er werkelijk een RvC zijn die tegen de uiterst succesvolle chief executive officer durft te zeggen: Je doet het perfect en nou wegwezen, de volgende staat klaar! Nee, dat zullen ze zelf moeten doen. Alleen complete mensen zijn in staat hun hoogtepunt te herkennen. In mijn eerste column op deze plek, drie jaar geleden, schreef ik over het belang van het kennen van de schaduwzijden van je eigen handelen. Ik citeer uit eigen werk: Ik geloof dat goede leiders goed weten wat ze kunnen, maar misschien nog wel beter weten wat ze niet kunnen. Of met andere woorden: een echt goede leider kent zichzelf helemaal, hij kent ook de schaduwzijden van zijn eigen handelen. Voor mijzelf vertaalde ik dit naar: op het moment dat je jezelf gaat herhalen in een column, is het tijd om te stoppen. Na bovenstaand citaat is dat moment ondubbelzinnig aangebroken. Een columnist die uit eigen werk citeert, is op weg naar de uitgang. Het is helder: dit is mijn hoogtepunt. Ik ben klaar, maar u wil natuurlijk verder: op zoek naar nieuwe bespiegelende toppen. Daar heeft de hoofdredactie gelukkig aan gedacht. Er staat iemand klaar om die nieuwe hoge toppen onder woorden te brengen. Iemand die precies dat doet: de schaduwzijden van ons handelen in kaart brengen. Vanaf het juninummer zal Margriet Sitskoorn het stokje van mij overnemen. Zij is hoofd van de afdeling neurocognitie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg (en lid van de Gezondheidsraad). U begrijpt het, zij kan u als geen ander uitleggen hoe u de relatie met uw hersenen kunt verbeteren. Hoe u deze RvC/RvB van ons bestaan kan trainen om flexibel te zijn, beter met stress om te gaan en om een leven lang te leren. Eindelijk zullen weten hoe we perfect getimed, op het hoogtepunt, afscheid kunnen nemen. Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005 en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: jsmit@managementscope.nl Jeroen Smit column Tekst April

13 INTERVIEW Onafhankelijkheid voorop De commissaris moet het management kritisch volgen. Onafhankelijkheid staat daarbij voorop. En daar schort het nog wel eens aan. Dat zegt Antony Burgmans, ex-topman van Unilever en supercommissaris. Interview Cees de Boer Tekst Herman Kleintjes Fotografie Diederik van der Laan In de discussies over corporate governance is de laatste tijd meer aandacht voor de commissaris. Dat werd hoog tijd, vindt Burgmans. Al is diens rol volgens hem nog niet genoeg uitgekristalliseerd. Lange tijd was de positie van het bestuur ten opzichte van de aandeelhouder een van de speerpunten in de discussie. Ik roep al lange tijd dat er veel meer aandacht moet komen voor de positie van de commissaris. Want wat wordt nu eigenlijk van een commissaris verwacht? Een kernpunt van die discussie is voor mij onafhankelijkheid. Dat is een van de belangrijkste eigenschappen waaraan een commissaris moet voldoen. In het verleden werd vaak gesproken over het ondersteunen en het motiveren van het management. Ik zeg niet dat die taak helemaal weg is, maar onafhankelijkheid is nog veel belangrijker. Dus: motiveren indien nodig en gewenst, maar zeker ook kritisch volgen en uitdagen. Je ziet vaak dat het management terugdeinst voor noodzakelijke maatregelen Professioneel bestuurder Antony Burgmans nam vorig jaar na 35 jaar Unilever afscheid van het bedrijf als de eerste niet-uitvoerend voorzitter van beide Unilever-moedermaatschappijen. Op dit moment is hij lid van de raden van commissarissen van Aegon, Akzo Nobel, SHV en non-executive director in de one tier-board van BP. Als geen ander kan hij meepraten over de toegenomen macht van aandeelhouders, de zwaardere rol van de commissaris, de keuze tussen een one tierboard of two tier-board en de beloningsstructuur voor bestuurders. Schuift de commissaris meer op naar het belang van de aandeelhouder? Niet per se. Je kijkt ook naar het belang van overige stakeholders. April

14 Antony Burgmans (61) commissaris Aegon, Akzo Nobel, SHV, non-executive director BP Opleiding: Nijenrode, politieke- en sociale wetenschappen Universiteit van Stockholm, MA in marketing Universiteit van Lancaster Loopbaan: sinds mei 2007 commissaris SHV Holdings, sinds april 2007 commissaris Aegon, sinds april 2006 commissaris Akzo Nobel, sinds februari 2004 non-executive director BP. Tussen 1999 en 2007 ceo Unilever, vanaf 1991 bestuurslid Unilever, voorzitter van Unilever Indonesië ( ), vanaf 1972 diverse functies in marketing en sales bij de wasmiddelendivisie in Nederland, Indonesië en Duitsland Nevenfuncties: sinds juli 2007 voorzitter van de raad van toezicht van De Nederlandse Opera, zelfde functie bij het Mauritshuis in Den Haag sinds 2003, verder lid van de raad van toezicht van het Wereld Natuur Fonds en bestuurslid van het World Resources Institute in Washington Vrije tijd: natuurliefhebber (vooral Afrika), golf, skiën, kunst en voetbal (supporter van Feyenoord) Thuis: twee kinderen Maar het is vaak wel zo dat als het belang van de aandeelhouders gediend wordt, het met de rest van het bedrijf ook goed gaat. Als vooral de financiële kant van het bedrijf er goed uitziet en het bedrijf goed groeit, waarde creëert en een goede strategie heeft, dan is dat meestal ook goed voor het personeel, voor de leveranciers en voor de klanten. Aandeelhouders, zeker grote, hebben steeds vaker eigen ideeën over strategie. De moderne commissaris moet toch ook naar hen luisteren? Hoe onafhankelijk is hij dan nog? Ik denk dat de onafhankelijkheid van een commissaris gewoon moet staan. Waarbij hij of zij natuurlijk wel luistert naar de aandeelhouder en het management. Maar op een gegeven moment moet de commissaris tot een eigen mening komen en dat moet op een onafhankelijke manier tot stand komen. Negen van de tien keer loopt de visie van aandeelhouders, commissarissen en management redelijk parallel, maar een enkele keer zie je dat de meningen verdeeld zijn. Zoals bij Stork. Je kunt zeggen: opknippen, omdat de aandeelhouders dat willen. Maar wie is nu eigenlijk die aandeelhouder? Is dat de aandeelhouder die de aandelen drie maanden in portefeuille houdt en ze dan weer verkoopt, of is dat de man of vrouw die de aandelen drie jaar in de zak houdt? Het is interessant te zien dat er in Frankrijk een systeem is waarbij aandeelhouders die aandelen langer dan twee jaar in portefeuille hebben, beloond worden met meer dividend. Dat vind ik geen slechte zaak. Een commissaris kan ook kijken naar de kracht van het bedrijf en aan de hand daarvan een mening vormen. Bovendien is het erg belangrijk waar je voor gaat, voor de korte of voor de lange termijn. Dat zijn de dilemma s die je als commissaris tegenkomt. Ik vraag mij af of de problemen bij Ahold er waren geweest met een one tier-board Waar gaat u als commissaris voor? Ik ben voor de wat langeretermijnaanpak. Ik denk dat het zeer gevaarlijk is om van kwartaal naar kwartaal te besturen. Dan worden vaak dingen die noodzakelijk zijn vooruitgeschoven tot het moment dat het bijna te laat is. Dit wordt wel een beetje in de hand gewerkt door de sfeer op de beurzen. Er wordt nauwelijks gekeken naar outperformance, maar bij een geringe underperformance zie je aandelen soms zomaar met tien procent dalen. Het is zo nerveus daarbuiten dat je vaker ziet dat een management terugdeinst voor maatregelen die moeten worden genomen. Ik ben er dus een voorstander van om de zaak op de lange termijn te sturen en dat goed te communiceren naar buiten. Dat staat in contrast met de beloningsstructuur van deze tijd, met optie- en aandelenpakketten. Worden zij door uw aanpak niet minder aantrekkelijk? Allereerst moet je een beloningspakket hebben dat in verhouding staat tot wat in jouw sector wordt betaald, en waarmee je als bedrijf behoorlijke mensen kunt aantrekken en vasthouden. Dan moet je natuurlijk zorgen dat je binnen het beloningspakket een afweging maakt tussen het korte- en het langetermijnaspect. Vaak zie je dat voor de top het loon uit drie elementen bestaat: een basissalaris, een jaarbonus en een langetermijnbonus. Elk deel is vaak goed voor een derde van het geheel. Dat vind ik een redelijke balans. U bent zowel bij Nederlandse als Angelsaksische bedrijven commissaris. Welk systeem werkt het beste: one tier of two tier? Ik was vroeger, zo n tien jaar geleden, een groot voorstander van het two tier-systeem. Ik dacht: dat creëert helderheid. Dát zijn bestuurders, dát zijn toezichthouders; daar kan geen enkele discussie over zijn. Inmiddels ben ik een voorstander geworden van het Angelsaksische one tier-model. Dat is vooral op basis van mijn ervaring bij Unilever, BP en ABN Amro zo gekomen. Ik heb daar ondervonden dat het one tier-systeem als groot voordeel heeft dat je met z n allen in één board zit. Daardoor zitten de non-executives toch dichter op de executives, en ik geloof dat dit zeer waardevol is. Ik vraag mij oprecht af of wat destijds bij Ahold is gebeurd of onlangs rond de overname van ABN Amro, ook zou zijn gebeurd met een one tier-board. We zullen het antwoord nooit weten. Maar de checks and balances zijn gewoon veel beter. Dat neemt niet weg dat beide systemen denk ik wel goed kunnen werken. Je ziet nu ook dat ze langzamerhand een beetje convergeren: de rol van chairman of the board komt al vaak behoorlijk in de buurt van de functie van president-commissaris. Er wordt veel gediscussieerd over het beloningssysteem, welke trends ziet u? Ik denk dat de onafhankelijkheid van commissarissen meer en meer benadrukt zal worden. En ik denk dat er een tijd aankomt dat ook commissarissen afgerekend worden op bepaalde situaties. Ook in de sfeer van beloningen, oftewel de remuneratie. De Commissie Frijns stuurt daar nu ook op aan en ik ondersteun dat volkomen. Als op een gegeven moment sprake is van een disproportionele beloning, denk ik dat commissarissen daarover verantwoording moeten afleggen. Aan het bestuur of aan de buitenwacht? Ook aan de buitenwacht en de aandeelhouders. Ik geloof dat elke remuneratiecommissie op dit moment de macht heeft om in te grijpen. Want bijna elk mandaat van deze commissies bevat wel een regel dat zij in uitzonderlijke omstandigheden mogen ingrijpen. Aandeelhouders en buitenwacht kunnen dus nu terecht de vraag stellen aan commissarissen waarom zij niet hebben ingegrepen. Er is een kloof tussen wat de burger in de krant leest over het remuneratiebeleid en wat in het zakenleven werkelijk gebeurt. Hoe komt dat? Het is onmogelijk om over beloningen een goede publieke discussie te voeren. De gemiddelde journalist is gewoon niet bereid om daar genuanceerd over te schrijven, of mag het niet van zijn meerdere. Er kan blijkbaar maar op één manier over geschreven worden en dat reflecteert zich in alle kranten. De rol van de commissaris is dus erg belangrijk en hij zal onafhankelijk van de publieke opinie moeten opereren. Want de publieke opinie is per definitie dat iedereen die meer verdient dan hij of zij, al verdacht is. Natuurlijk moet je in de besluitvorming excessen zien te vermijden. Is die publieke opinie typisch Nederlands? Nee hoor, je ziet het in het buitenland ook. Bijvoorbeeld in Duitsland en in Engeland, maar daar heb je het wel over heel andere bedragen dan in Nederland. En in Amerika kun je spreken van ontzetting, en terecht. Wat daar betaald wordt, is waanzinnig. Je ziet nu ook een enorme verontwaardiging over de financiële sector, waar insiders de gelegenheid hebben om met redelijk weinig risico enorme bedragen te verdienen ten koste van miljoenen aandeelhouders. Daar ontstaat een bepaalde publieke verontwaardiging over en de politiek wil daarop reageren. Aan de andere kant moet je natuurlijk erg voorzichtig zijn dat je de slagvaardigheid van je beursgenoteerde bedrijven niet te veel ondermijnt. Nu we het toch over de financiële sector hebben, hoe is het mogelijk dat de meest gecontroleerde sector zo wankelt onder de kredietcrisis? Regeltjes hebben is één ding, maar ze toepassen en de manier waarop je ze toepast is heel wat anders. En we kunnen wel stellen dat de financiële sector niet uitblinkt in operationele deskundigheid. Op dat punt haalt de sector het niet bij industriële bedrijven. Kijk naar wat er bij Société Générale is gebeurd. Daar waren natuurlijk allemaal controles, maar er is toch een sfeer ontstaan dat iemand er makkelijk doorheen kon schaatsen. De financiële sector blinkt niet uit in operationele deskundigheid In de industrie maak je een product, dat is tastbaar. Bij de banken gaat het over niet-tastbare, split second-transacties. Dat is toch veel moeilijker fraudebestendig te maken? Als we even sec kijken naar de subprime-crisis, heeft men daar op een gegeven moment de risico s verpakt en doorverkocht. Opmerkelijk dat dan niemand op een gegeven moment eens zegt: Goh, we hebben wel heel veel exposure hier. Ik vind dat men in die sector nalatig is geweest, ook operationeel. Het is toch de taak van de baas om te zeggen: We praten eindeloos over risicomanagement, wat zijn nu de risico s in mijn bedrijf? Maar ik ben ervan overtuigd dat een aantal van die ceo s zich überhaupt niet bewust was van de risico s. Bovendien zijn die producten zo moeilijk gemaakt, dat een normaal mens ze niet meer kan begrijpen. Als men bij een industrieel bedrijf op een gegeven moment bezig is met een proces waar niemand iets van begrijpt, wordt gewoon gezegd: Laten we hier maar mee stoppen, want dit is veel te gevaarlijk. Ik denk ook dat het te maken heeft met de manier waarop de heren worden betaald. Want het loont gewoon om zo te opereren en die risico s te nemen. Zo lang het goed gaat, krijgen ze bonussen van tien, twintig of dertig miljoen dollar. Maar als het een keer misgaat, is je baan verliezen vaak het slechtste dat je kan gebeuren. Nou jammer zeg, als je al vijftig miljoen dollar op de bank hebt staan. Wat meestal gebeurt, is dat je een jaar geen bonus krijgt. Het jaar daarop begint het ritje gewoon van voren af aan. Dat geldt voor de gehele financiële markt, niet alleen in Amerika maar ook in Europa. Kijk naar wat er bij UBS is gebeurd. Dat is een Zwitserse bank. Hét prototype van conservatief zakendoen, dachten we allemaal. Nee dus, ze hebben geloof ik al zo n 12,5 miljard euro afgeschreven. Het is toch een schandaal dat dit kan gebeuren, onacceptabel. Interviewer Cees de Boer is cfo van Deloitte Reacties: cdeboer@managementscope.nl 26 Management Scope April

15 Foto: Marco Bakker Foto: Sjaak Ramakers Jan Hommen Ludo van Halderen Øystein Løseth Teruggefloten door Tabaksblat Veertien miljoen euro schade door de stroomstoring in de Bommelerwaard, negentien miljoen advieskosten voor de mislukte fusie met Essent en een niet langer te vermijden bedrijfssplitsing: voor Nuon-topman Ludo van Halderen moet 2007 een annus horribilis geweest zijn. In december stond Van Halderen rond middernacht op een dijk in de Bommelerwaard om zelf de schade van de botsing van een Apache-helikopter tegen een hoogspanningsmast in ogenschouw te nemen. Rijpte toen de gedachte om op te stappen, twee jaar voor zijn contract zou aflopen? Vorig jaar tekende hij nog bij tot Nu vindt de scheidende Nuon-baas ineens dat de gesplitste bedrijven beter geleid kunnen worden door een nieuwe generatie bestuurders. Of is hier sprake van een vertrek als gevolg van de langjarige vete tussen Van Halderen en president-commissaris Wim Meijer? Meijer wilde wel een fusie met Essent, Van Halderen zag meer in een samengaan met een Scandinavisch bedrijf, bijvoorbeeld het Noorse Stattkraft. Daar kan de Noorse opvolger van Van Halderen, Øystein Løseth, dan mooi voor zorgen. De vraag is dan wel of Løseth opstandige commissarissen als Meijer en oud KLM-topman Pieter Bouw kan meekrijgen. Peter Bakker is er vast niet rouwig om dat Hommen terugtreedt bij TNT Bij TNT is het juist de president-commissaris en niet de topman die het veld ruimt. Jan Hommen voldeed niet langer aan de code-tabaksblat sinds hij naast zijn president-commissariaten bij TNT en Reed Elsevier ook eerste commissaris bij ING werd. Om aan het maximum aantal toezichtfuncties van vijf te voldoen (voorzittersfuncties tellen dubbel), treedt hij nu terug bij TNT, om te worden opgevolgd door oud-shv-topman Piet Klaver. ceo Peter Bakker zal er vast niet rouwig om zijn. Hommen stelde Bakker bij een netelige belastingclaim van de Britse fiscus destijds min of meer onder curatele van het audit committee en adviseerde Bono Bakker niet zo vaak de publiciteit te zoeken en gewoon weer te gaan doen waarvoor hij was ingehuurd: besturen. Echt leuk zal Bakker dat niet gevonden hebben. Was de verhouding sindsdien minder hecht? Hommen had immers ook kunnen aanblijven als gewoon lid van de RvC? Dan zou hij keurig op vijf functies hebben gezeten. Bakker zou naar verluidt echter niet alleen Hommen, maar zijn hele RvC als een blok aan zijn been beschouwen. Diezelfde toezichthouders hebben hem overigens net weer voor vier jaar benoemd. Misschien is het trouwens maar goed dat Hommen nu ónder de Max van Tabax scoort, want zijn chairmanship bij Reed Elsevier telt de komende tijd wellicht mee voor drie. Topman Crispin Davis wil de businesspoot verkopen om de uitgeverij te transformeren in een databoer. De megamove moet als een soort Viagra de koers omhoog krijgen en de roep om Davis vertrek, nota bene in zijn eigen businessblad, in de kiem smoren. Waar hebben we een dergelijk scenario eerder gezien? Misschien moet Hommen eens te rade gaan bij Aad Jacobs, die destijds als president-commissaris van VNU zijn hele wereld ineen zag storten. Jan Michiel Hessels lijkt juist niet te zitten met het overschrijden van het maximaal toegestane aantal commissariaten. De oud-vendex KBB-topman gebruikte Tabaksblat destijds nog als schaamlap bij het opzeggen van zijn traumatische commissariaat bij Laurus. Maar nu zegt hij vrolijk ja tegen een president-commissariaat bij Philips, waardoor de teller op zes komt te staan. Hessels is namelijk ook nog president-commissaris bij NYSE Euronext en commissaris bij Fortis en Heineken. Vrouwen hoeven zich nog steeds geen enkele zorg te maken over de vraag of ze wel Tabaksblat-proof zijn. Daarvoor hebben ze te weinig commissariaten en zitten ze vaak te kort. Louise Gunning kon dan ook zonder governancebezwaar een commissariaat bij DSM accepteren, waar ze als enige vrouw de zevenkoppige raad gaat versterken. Haar expertise en netwerk als bestuursvoorzitter van het AMC zullen goed van pas komen bij het gezondheids- en farmaprofiel van DSM. En het concern heeft meteen iets minder uit te leggen op het gebied van diversiteit. We begonnen dit stukje met het getal veertien, we eindigen met nummer 14. Ingewijden weten dan al genoeg. De Messias is terug op aarde en laat hij nou net op de grasmat in de Arena terechtgekomen zijn. Verlosser Johan Cruijff gaat samen met San Marco proberen om voetbalclub Ajax terug te brengen naar de Champions League. Is Cruijff een goede troubleshooter? In een van zijn onnavolgbare wijsheden geeft de meester zelf het antwoord op die vraag: Je moet schieten, anders kun je niet scoren. wandelgangen April

16 Bestuurders in naam Bedrijf functie reden per voorheen Bakker, Peter TNT ceo herbenoeming ceo TNT Del Prado, Chuck ASM International ceo opvolging lid RvB ASM Amerika Scherpte werkt. Lombard, Marie-Christine TNT lid RvB herbenoeming lid RvB TNT Løseth, Øystein Nuon ceo opvolging lid RvB Nuon Pietsersma, Max Jumbo Supermarkten dir. operationele zaken benoeming directeur Hoogvliet Slippens, Koen Sligro Food Group ceo opvolging sep-2008 commercieel dir. Sligro Food Group Velden, van der, Alex PGGM dir. sust. investments benoeming ceo FairPensions Bestuurders uit naam Bedrijf functie reden per nieuwe functie Del Prado, Arthur ASM International ceo pensioen geen Fontein, Maarten AFC Ajax algemeen directeur commissie Coronel niet bekend Graaf, van der, Kees Unilever lid RvB niet bekend niet bekend Halderen, van, Ludo Nuon ceo tijd nieuwe generatie niet bekend Roelandt, Piet PGGM cio tijd nieuwe uitdagingen geen Slippens, Abel Sligro Food Group ceo niet bekend sep-2008 niet bekend Van Doorne N.V. Jachthavenweg KM Amsterdam T: +31 (0) E: W: Commissarissen in naam Bedrijf functie reden per basis Brakman, Inge Fortis Bank Nederland lid RvC benoeming voorzitter Commissariaat voor de Media Gunning-Schepers, Louise DSM lid RvC benoeming bestuursvoorzitter AMC, UvA Hessels, Jan-Michiel Philips voorz. RvC opvolging voorz. RvC NYSE Euronext Hielkema, Henjo SNS Reaal voorz. RvC opvolging voorz. RvC Sligo Food Group Klaver, Piet TNT lid RvC opvolging voorz. RvB SHV Holdings Ruizendaal, Gerard TNT lid RvC benoeming chief strategic officer Philips van der Veer-Vergeer, Ada Fortis Bank Nederland lid RvC benoeming hoogleraar bank- en effectrecht Erasmus Verhagen, Herna SNS Reaal lid RvC opvolging directeur HR, TNT Vletter-van Dort, Hélène Fortis Bank Nederland lid RvC benoeming o.a. adviseur Achmea Commissarissen uit naam Bedrijf functie reden p er basis Bouma, Joop SNS Reaal voorz. RvC einde termijn oud-hoogleraar bedrijfseconomie RUG Heeswijk, van, Jos SNS Reaal lid RvC einde termijn oud lid RvB Geveke Hommen, Jan TNT voorz. RvC te veel commissariaten later in 2008 o.a. voorz. RvC Reed Elsevier, ING Kleuver, de, Wim Philips voorz. RvC tijd nieuwe generatie gepensioneerd Stomberg, Rolf TNT lid RvC onbekend o.a. lid RvC Reed Elsevier Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl komen&gaan April

17 EXPERT Hoe beoordelen we de commissaris? Volgens de code-tabaksblat moet de raad van commissarissen eenmaal per jaar het eigen functioneren evalueren. Maar hoe dat moet, wordt niet aangegeven. Een handreiking. Tekst Kees Rippen Illustratie Aad Goudappel Commissarissen tonen hun waarde door de scherpte van hun oordeel over cruciale onderwerpen en op cruciale momenten. De strategie, overnemen of overgenomen worden, het functioneren van de directie, investeringen, financiering, verslaglegging, benoemingen, beloningen. Er is een veelheid van zeer uiteenlopende onderwerpen waarbij het oordeel van de commissarissen zwaar telt. De raad van commissarissen heeft de laatste jaren een zwaardere taakopdracht gekregen en wordt explicieter afgerekend. De code-tabaksblat heeft grote invloed gehad, eerst op de grote beursgenoteerde ondernemingen en later ook op de kleinere ondernemingen. De formele en informele druk op de commissaris is toegenomen. Hij ziet niet meer op afstand toe, maar is medeverantwoordelijk. De vraag wordt steeds prangender: hoe beoordelen we de commissaris? De code-tabaksblat geeft aan dat de raad van commissarissen (RvC) jaarlijks het functioneren moet evalueren. Maar hoe? Er blijven vragen. Wie beoordeelt nu eigenlijk de commissarissen, doen ze dat uitsluitend onderling of moeten daar ook anderen bij betrokken worden? Hoe pakken we de evaluatie in de praktijk aan? Met een korte ronde van welwillende observaties, het invullen van enkele formulieren of gaan we verder? En bestaat er voldoende bereidheid van commissarissen om zichzelf en hun collega s ter discussie te stellen? Ook hier gaat het om het vormen van een oordeel, nu over het eigen functioneren en het functioneren van de collega-commissarissen. Maar misschien ook over het inbrengen van het oordeel van andere partijen, zoals de directie, de aandeelhouders, de beurs, de financiële wereld. Dit speelt bij alle bedrijven, ook als ze niet beursgenoteerd zijn. De afgelopen jaren zijn verschillende instrumenten voor evaluatie en zelfevaluatie ontwikkeld. Inhoudelijk lijken zij zich te concentreren op het voldoen aan de formele criteria die aan de code-tabaksblat zijn ontleend. Bij deze compliance-benadering komt de kernvraag nauwelijks aan de orde, namelijk: functioneren wij goed, als team en individueel? Het lijkt erop dat de huidige instrumenten van evaluatie en zelfevaluatie niet indringend genoeg zijn en het effect te gering is. Welwillendheid en wederzijds begrip leiden maar zelden tot verbetering. Evaluatie is belangrijk voor de professionalisering van het commissariaat. De huidige instrumenten voor beoordeling dragen daaraan te weinig bij. Hoe dat beter kan, is een vraag die primair op het bord van de voorzitter ligt. Evaluatiemodellen Op dit moment bestaat een aantal evaluatiemogelijkheden. Bij deze methoden moeten formulieren beschikbaar zijn die de deelnemers van te voren invullen, maar dat zijn hulpmiddelen. De kern is het gesprek. Het minst confronterend is het individueel invullen van zelfevaluatieformulieren, gevolgd door bespreking in de raad van commissarissen. Dit is een snelle en gemakkelijke methode, met kans op een te gemakkelijke behandeling van de uitkomsten. De meeste zelfevaluatieformulieren die nu worden gebruikt, richten zich op het voldoen aan de code-tabaksblat, niet op het functioneren. Tweede methode is de evaluatie van het functioneren en de bijdrage van elk van de leden van de RvC individueel en van het functioneren van de RvC als geheel. Deze aanpak is indringender, omdat oordelen over elkaars functioneren en bijdrage in alle openheid uitgesproken moeten worden. Dit stelt hoge eisen aan de bereidheid van commissarissen om zichzelf en collega s ter discussie te stellen en aan de sociale vaardigheden van de voorzitter. Bij goede uitvoering zijn met deze methode grotere effecten te bereiken. Bij visitatie komen enkele ervaren buitenstaanders op gesprek bij de RvC om het functioneren door te spreken. Dit systeem komt voor in professionele beroepsgroepen. Het is in principe een collegiale toetsing, uitgevoerd door vertrouwde buitenstaanders. Daarbij wordt impliciet ook een vergelijking met andere ondernemingen meegenomen. Deze methode kan indringend zijn, omdat externe normen worden gehanteerd en er minder ruimte is voor te grote vriendelijkheid voor elkaar. Evaluatie onder begeleiding is vergelijkbaar met de tweede aanpak, alleen vindt de bespreking plaats onder leiding van een externe professional, die proces en inhoud bewaakt en zorgt dat de wederzijdse evaluatie indringend is, maar ook in een atmosfeer van vertrouwen gebeurt. De externe professional/commissaris kan ook de verbeterpunten aangeven en samenvatten. De RvC geeft hierbij dus de regie over het proces deels uit handen, om meer diepgang en een groter effect te bereiken. Begeleiding plus oordelen van de directie lijkt ook op de tweede methode, maar dan aangevuld met inbreng van de directie of raad van bestuur. Deze geven ook hun oordeel over het functioneren van de commissarissen, zowel individueel als collectief. Dit kan door interviews vooraf of in de RvC zelf. Het oordeel van de directie over de bijdrage van de commissarissen is zeker relevant. Voor deze aanpak is een sfeer van vertrouwen nodig. Als toevoeging kan ten slotte ook het oordeel van aandeelhouders worden gevraagd. Bij een familieonderneming, een coöperatie of ondernemingen waarbij een participatiemaatschappij een aandelenpakket 32 Management Scope April

18 advertentie bezit, zijn dit langdurig en intensief betrokken stakeholders, die zeker een oordeel hebben over het functioneren van de RvC. Keuze verschilt per RvC Een indringende methode helpt, maar het gaat uiteindelijk om het effect. Een te confronterende aanpak kan de commissarissen de oren doen sluiten. De gekozen aanpak moet passen bij de onderneming, het gezelschap en de ontwikkelingsfase van het functioneren van de RvC. Zo kan een gemakkelijke RvC, die is gericht op formeel voldoen aan de procedures, de formulieren van zelfevaluatie gebruiken. De politieke RvC of raad van toezicht, met zeer betrokken stakeholders, kan de formelere vorm van zelfevaluatie kiezen waarbij de focus ligt op compliance. Visitatie kan geschikt zijn voor een zoekende RvC, terwijl een ambitieuze RvC kan kiezen voor de methode van wederkerige evaluatie onder leiding van een externe professional/commissaris. Voor een one tier-board ligt de methode met de directie voor de hand. En ten slotte kan de RvC van een beursgenoteerde onderneming, coöperatie of familiebedrijf het oordeel van de aandeelhouders bij de evaluatie betrekken. Elke RvC kan zijn eigen voorkeur bepalen, maar er zijn veel argumenten om de methode van wederzijdse evaluatie onder leiding van een externe (bijvoorbeeld via het NCD in te huren) te gebruiken. Commissarissen worden zo gedwongen dieper te gaan dan een obligate, welwillende bespreking. Een externe brengt ook ervaring mee en de referenties van besprekingen met andere raden van commissarissen. Beoordelen en beoordeeld worden is niet altijd aangenaam. In veel teams, of dat nu een projectteam is of een raad van commissarissen, is x140 Management Scope Image_N :29 Uhr Seite 1 Advertentie de bereidheid tot het geven van feedback vaak matig ontwikkeld. Dit kan een effectieve discussie belemmeren. Bovendien zijn commissarissen mensen die zich al hebben bewezen. Zij zijn het vaak al enige tijd ontwend om persoonlijk te worden beoordeeld. Dat maakt het lastiger om een proces van beoordeling te starten. Ondanks deze complicaties blijft het vormen van een oordeel over het functioneren van de commissarissen noodzakelijk. De eisen en verwachtingen van de binnen- en buitenwereld zijn hoger geworden en de aansprakelijkheid is toegenomen. Een raad van commissarissen die het effectief evalueren van het eigen functioneren niet goed organiseert, laat een opdracht liggen. Drs. ing. C. Rippen is consultant bij Berenschot en commissaris bij vier middelgrote ondernemingen UN Studio, Erasmusbrug Rotterdam, 1992 c/o Beeldrecht Amsterdam 2008 Zwitserse kwaliteit kent geen grenzen: betrouwbare verzending over de hele wereld met Swiss Post. Swiss Post International Netherlands staat voor stiptheid, vernieuwing en de beste service. Op maat gesneden prestaties maken van ons uw competente partner voor de wereldwijde verzending van uw dagelijkse correspondentie, direct mailings, kranten en tijdschriften. Meer inlichtingen kunt u verkrijgen op het telefoonnummer 0800 swisspost ( ) of via de website consultancy & management Arjen R. Jaarsma CEO Corgwell. Corgwell is een onafhankelijke dienstverlener op het gebied van management, consultancy en search & selection. Daarvoor Diverse management functies, zowel op interim-basis als in vaste dienst in de corporate en public sector. Nevenactiviteiten Coach en begeleider van startende ondernemers en interim-managers, lid Raad van Toezicht Proefdiervrij en bestuursfuncties binnen de zorg. Drijfveer Op duurzame wijze het verschil helpen maken. de manager anno 2008, tenminste houdbaar tot Het lijkt erop dat de houdbaarheidsdatum van managers en bestuurders steeds korter wordt. Wat ligt hieraan ten grondslag? AJ: Er zijn verschillende scenario s die hiertoe leiden. Ten eerste heeft het te maken met de tijdshorizon van organisaties. Door de internationalisering van het bedrijfsleven en door de globalisering hebben veel organisaties een relatief korte strategische cyclus. Ze zijn afhankelijk van zoveel ontwikkelingen en krijgen zoveel impulsen, dat een langetermijnvisie het niet overleeft. Hierbij past het fenomeen van een maatwerk manager. Een flexibele manager die precies is toegerust op de taak die de actuele omstandigheden van hem of haar verlangen. Ten tweede moet de toenemende invloed van stake- en shareholders, met hun roep om resultaten op korte termijn niet uitgevlakt worden. Recent hebben we voorbeelden gezien waarbij de houdbaarheid van topbestuurders door aandeelhouders en venturekapitalisten aanzienlijk bekort werd. Daarnaast speelt ook Tabaksblat een rol in deze discussie. Deze commissie beval onder andere aan het arbeidsrecht zodanig aan te passen dat bestuurders van beursgenoteerde vennootschappen voor bepaalde tijd kunnen worden benoemd dan wel hernoemd. Is er dan helemaal geen ruimte meer voor de betrokken bestuurder, die met zijn vakkennis en ervaring voor langere tijd een organisatie wil dienen? AJ: Jawel, deze twee typen managers blijven naast elkaar bestaan. De maatwerk- of interim-manager en de langetermijnmanager. Deze laatste, die vaak in het bedrijf groot is geworden en er vervolgens vijf jaar of langer de scepter zwaait, gedijt beter in een ander soort organisatie. Organisaties die lokaal en onafhankelijk van derden kunnen opereren. Hun macro-omgeving is overzichtelijker en minder hectisch. U zit dagelijks aan tafel met bestuurders en managementteams. Ziet u verschuivingen in managementstijlen? AJ: Als je de managementboeken mag geloven, dan is het managen aan mode onderhevig. Ik geloof eerder in het belang van competenties van managers. Ook gezien het hiervoor gemaakte onderscheid. De manager die in een periode van maximaal twee jaar een klus moet klaren, heeft andere eigenschappen en drijfveren in huis dan de langetermijnbestuurder. De een is de markante leider die vlamt en in korte tijd veel voor elkaar boxt, maar vaak ook veel door elkaar schopt. De ander, de manager voor de langere termijn, is iemand die wij typeren als een mix van de Belgische en de vrouwelijke manager; adaptief, sociaal intelligent en besluitvaardig, zonder daarbij al te overheersend te zijn of conflicten op te roepen. De effectiviteit van deze managementstijlen is afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Maar binnen de van managers gevraagde competenties moet toch een verschuiving te zien zijn? Eén tendens is er zeker te onderscheiden. Communicatieve en sociale vaardigheden worden, altijd in combinatie met expertise en ervaring, voor een manager steeds belangrijker. Zij opereren nu eenmaal in een open samenleving die transparantie verlangt. Dat vraagt erom dat je met alle in- en externe betrokkenen kunt communiceren: informatie overdragen, de dialoog aangaan, overtuigen en motiveren. Dat herkennen wij ook in onze interim-managementpraktijk. Naast de beroemde rugzak met ervaring beschikt een succesvolle manager ook over een groot aantal zachte competenties. De uitdaging voor Corgwell is om deze zowel tijdens het intakegesprek bij de opdrachtgever als bij de interim-manager zelf boven tafel te krijgen. Daar slagen wij overigens heel goed in, dankzij onze ervaring maar ook dankzij de ondersteuning van bewezen tools. Door de toepassing van Management Drives - een instrument waarmee we drijfveren van mensen in kaart brengen - komen wij tot de optimale match. Dat is ons onderscheidend vermogen en daar zijn we trots op. Corgwell for corporate and public wellness Corgwell is met haar instrument Management Drives in staat om de drijfveren van haar interim-managers en consultants te objectiveren. Samen met de gedegen intakeprocedure en de aandacht voor schaduwmanagement gedurende de opdracht, staat dit garant voor de kwaliteit van de dienstverlening. Voor meer informatie kijk op onder Diensten. Of bel naar Management Scope

19 INTERVIEW Zonder marketing geen groei Marketeers hebben zich te veel op creativiteit gericht en te weinig op de zakelijke kant. Dat zegt marketinggoeroe Jacques Krielen. Het gevolg is dat marketing vooral wordt gezien als kostenpost in plaats van een investering die de winstgevendheid vergroot. Interview Walter Vesters Tekst Irene Schoemakers Fotografie Lex Draijer Hij was jarenlang de icoon binnen de wereld van marketing en reclame. Tijdens zijn periode bij Nestlé Nederland, waar hij in 1975 kwam te werken en twintig jaar later werd benoemd tot algemeen directeur, maakte Jacques Krielen furore met campagnes als no nuts no glory. Hij werd in 1997 uitgeroepen tot reclameman van het jaar, won Effies voor KitKat, Nescafé en Rolo en won de Grand Prix op het International Advertising Film Festival in Cannes. Krielen ís kortom marketing. In 1998 kopte Adformatie: Krielen komt meteen na God, maar hij is een betere marketeer. Marketing gaat niet over wat leuke ideetjes, maar over businessplannen Maar halverwege 2006 viel voor hem plotseling het doek. Nestlé en Krielen namen afscheid van elkaar omdat er - aldus Krielen - sprake was van een verschil van mening over de aansturing en toekomst van Nestlé Nederland. Dit alles ondanks de groei die Nestlé in de Nederlandse markt onder zijn leiding had laten zien. Ik had sinds 1995 zes fabrieken moeten sluiten en daar maak je nu eenmaal geen vrienden mee, aldus Krielen. Sindsdien opereert hij als managementconsultant en adviseert hij middelgrote en internationale ondernemingen bij zowel hun business- als marketingstrategie. Krielen houdt van gepoetste schoenen, de discipline van het korps mariniers en spic en span. Wie zich sloppy presenteert heeft minder kans op succes dan iemand die zich professioneel weet te kleden en presenteren. En als marketeer moet je jezelf als geen ander weten te verkopen. Is een marketingdirecteur volgens u een geschikte ceo? Of is deze functie vooral voorbehouden aan financiële en operationele mensen? Absoluut niet. Integendeel, zou ik zeggen. Een ceo moet juist een marketingoriëntatie hebben en voortdurend zorgen voor een balans tussen rationele en emotionele overwegingen. Zonder goede marketing heeft een bedrijf geen langetermijntoekomst. Daarbij wil ik overigens wel een onderscheid maken tussen marketing als religie en filosofie, en marketing als een serie van operationele taken. In Nederland associëren we marketing namelijk al snel met reclame, pr en publiciteit. Dat is armoede. Marketing houdt zich van oudsher bezig met het creëren en onderhouden van de vraagzijde in het economische model. Een echte marketeer richt zich ook niet op het verkopen van producten, maar zorgt ervoor dat het bedrijf die producten maakt waar de consument op zit te wachten. Een goede marketeer heeft kennis van mensen, behoeften, koopprocessen, maar kent ook de financiële kant van de zaak en is bekend met economische principes. Het vak gaat dus niet over het creëren van wat leuke ideetjes, maar over businessplannen, inzicht in consumenten en marktontwikkelingen. Dat is een heel ander verhaal dan waarmee de meeste marketing- en communicatieafdelingen zich vandaag de dag bezighouden. Multinationals als Unilever, Philips en Gucci daargelaten. Die weten namelijk wél wat marketing is en kennen ook maar al te goed het belang ervan. Wie Jacques Krielen zegt, zegt marketing. Waar komt de voorliefde voor dit vakgebied vandaan? Dat begon al op jonge leeftijd. Sinds mijn vijftiende droomde ik ervan om in de Verenigde Staten te studeren. Dat het marketing moest worden, wist ik al snel. Het was voor mij het eerste vak waarin 36 Management Scope

20 alles samenkwam. Bovendien kon ik er mijn creativiteit in kwijt. Het vak stond in Nederland - we hebben het nu over begin jaren zeventig - nog in de kinderschoenen. En dus vertrok ik naar Amerika waar ik tien jaar gestudeerd en gewerkt heb en zo het vak leerde kennen. Daar leerde u dat een marketeer zorgt voor de groei van de onderneming? Absoluut. Echte groei komt altijd vanuit marketing. Op een gegeven moment heeft een bedrijf zijn processen op orde en is het lean and mean. Wil het in zo n situatie groeien, dan zal het zijn productlijn moeten innoveren. Marketeers weten als geen ander op welke wijze dit moet gebeuren. En met groeien bedoel ik dus niet saneren. KPN wil weer groeien, zo las ik in de pers nadat het bestuur bekend had gemaakt een paar duizend mensen te ontslaan. Ik hoop van harte dat hier ook een plan achter schuilgaat dat de organisatie in staat stelt om te innoveren, anders is er van groei toch echt geen sprake. Hooguit neemt de winstgroei toe als gevolg van kostenbesparingen. Maar echte groei is het niet. U hebt jarenlang als marketeer mogen bouwen aan het concern, maar de laatste jaren als algemeen directeur bij Nestlé Nederland ook moeten snijden in de organisatie. Wat vond u leuker? Bouwen, groeien, renoveren en door creativiteit innoveren vind ik aanzienlijk plezieriger en interessanter dan reorganiseren, sluiten, desinvesteren en mensen ontslaan. Er blijft op zo n moment namelijk maar weinig tijd en geld over voor innovatie en creativiteit. Bouwen is wat mij betreft absoluut leuker dan slopen. Natuurlijk moet je als bestuurder van een onderneming alert zijn op de noodzaak van verandering, maar de laatste jaren voor mijn vertrek heb ik me vooral een sloper gevoeld. De laatste jaren voor mijn vertrek bij Nestlé voelde ik me vooral een sloper Hoe komt het dat het marketingvak aan waarde heeft ingeboet? Daar is het vakgebied grotendeels zelf debet aan. Ik ben van mening dat marketeers zijn vergeten om het onderwerp aandeelhouderswaarde in hun portefeuille op te nemen. Sinds de jaren negentig is het belang van aandeelhouders en winstgevendheid van de onderneming alleen maar toegenomen. Marketing had die ontwikkeling serieus moeten nemen en zichtbaar moeten maken dat het vakgebied geld kan genereren voor de organisatie. In plaats daarvan hielden marketeers zich bezig met projecten waarvan niet duidelijk was hoeveel waarde en geld zij de onderneming zouden opleveren. Marketeers legden kortom de nadruk teveel op creativiteit en te weinig op de zakelijke kant. Het gevolg was dat marketing vooral wordt gezien als kostenpost en niet als een investering die de winstgevendheid vergroot. Toen het voor bedrijven belangrijk begon te worden om de winsten omhoog te krijgen, moesten de marketingbudgetten omlaag. Marketeers konden immers niet hardmaken wat ze deden en waarom. Wat betekent dit voor de aanwas van marketingtalent? Je ziet dat er binnen de pool van marketingprofessionals iets jammerlijks is gebeurd, Als gevolg van efficiencyslagen en het vergroten van de aandeelhouderswaarde, hebben grote bedrijven met veel marketingtalent sterk bezuinigd op de opleiding van hun mensen. Dat Jacques Krielen (58) beleidsadviseur Strategy in Motion (eigen bedrijf) Opleiding: MBA aan de Texas Tech University, NOIB bij Nijenrode Loopbaan: tussen 1995 en 2006 algemeen directeur Nestlé Nederland, vanaf 1979 diverse directiefuncties bij Nestlé Nederland, marketingdirecteur bij Johnson Wax Nederland ( ), marketingfuncties bij Nestlé USA en Nestlé België ( ), international marketingtrainee bij Texas Instruments in Massachusetts ( ) Nevenactiviteiten: docent postdoctorale leergang Merkmanagement Vrije tijd: historische auto s, technologie, reizen en lezen Thuis: gehuwd, geen kinderen heeft consequenties voor het kennisniveau van het gehele vakgebied. Daarnaast zijn bedrijven eerder geneigd nieuwe junior marketeers aan te trekken. Het gevolg is dat bedrijven vandaag de dag ofwel senior marketeers in huis hebben van boven de veertig en dan vaak op een senior positie, ofwel jongere zogenaamde marketeers met Heao of een commerciële achtergrond die op een communicatie- of reclameafdeling werken, maar die zeker niet op directieniveau kunnen spreken. Die tweedeling tussen de oude en nieuwe lichting marketeers is heel zichtbaar en heeft het vakgebed geen goed gedaan. Binnen de marketing is een bekend gezegde dat vijftig procent van de mediabestedingen weggegooid geld is. We weten alleen niet welke vijftig procent. Hoe kan het dat we dit anno 2008 nog steeds niet weten? Omdat bedrijven eenvoudigweg te weinig kennis hebben over wat de consument beweegt. Nederlandse bedrijven geven jaarlijks zo n zes miljard euro uit aan reclame. Van dat bedrag besteden ze slechts honderdvijftig miljoen euro aan marktonderzoek. Daar is eigenlijk al genoeg mee gezegd. Het is namelijk allang niet meer de marketeer die het koopproces stuurt, het is de klant die dat doet. Is dat ooit anders geweest? Toch wel. Consumenten hadden in het verleden minder keus, waren minder kritisch en mondig. Daardoor kon de marketeer het koopproces meer sturen dan hij vandaag de dag kan. Bedrijven doen dus te weinig aan marktonderzoek. Jazeker. Terwijl marktonderzoek de basis vormt voor alle marketingen reclameplannen. Wie goed onderzoekt, kan op basis daarvan een plan maken, meten wat de effecten zijn en zonodig bijsturen. Wie maar wat doet, heeft geen idee of hij zijn geld goed investeert. De grote multinationals weten dit en steken veel tijd en geld in marktonderzoek. Het zijn vooral de middelgrote ondernemingen die dit onderdeel verwaarlozen. Mogelijk uit een gebrek aan financiële middelen, maar vaak ook door gebrek aan visie op marketing. Maakt internet marktonderzoek niet een stuk eenvoudiger voor dit soort ondernemingen? Tot op zekere hoogte. Een bedrijf kan inderdaad vrij eenvoudig zien hoeveel klikjes zijn website heeft gehad en of die klikjes leiden tot verkoop van zijn product. Dit proces is dankzij internet aanzienlijk transparanter geworden. Maar we weten nog steeds niet wie de mensen zijn die op onze website zijn geweest en al helemaal niet waarom ze eventueel tot koop zijn overgegaan. In de marketing is de waaromvraag nu net de allerbelangrijkste. Wat weten we wél van de klant van vandaag? Hij wil het nu, hij wil het vaak, hij wil alles, hij wil keuze, hij wil plezier en hij wil het goedkoop. Dat weten we. En toch zijn er nog tal van bedrijven die zich hiervan niets aantrekken. Waarom wordt er zo weinig in die waaromvraag geïnvesteerd? We kennen geen cultuur van marktonderzoek. Ook zijn de bestaande technieken vaak niet afdoende. Bovendien voeren de meeste bedrijven vooral kwantitatieve en maar heel weinig kwalitatieve studies uit. En die laatste bieden de belangrijkste informatie. De meeste bedrijven zien marketing zoals gezegd vooral als kostenpost. Dat het geld kost, heeft men dus geaccepteerd. Men verzaakt om die kosten te vertalen naar investeringen en opbrengsten. Neem nu de scheurzakjes van Nescafé Cappuccino. Jarenlang hebben we ons suf gepiekerd over de vraag hoe we de Nederlander weer aan de oploskoffie van Nescafé konden krijgen. Jaar in jaar uit hebben we geld geïnvesteerd in prachtige commercials die er uiteindelijk alleen maar voor zorgden dat we de omzet vasthielden, maar niet verder groeiden. Totdat we beter inzoomden op datgene waar Nederlanders behoefte aan zouden kunnen. Wat bleek namelijk? Steeds vaker gingen mensen op vakantie naar Italië en bleken dol op cappuccino. In dure bars kon je dat in Nederland wel kopen, en sommige diehards lieten thuis zo n aluminium kannetje pruttelen op het fornuis. Meer mogelijkheden waren er niet in Nederland. Na marktonderzoek kwamen we op het idee om cappuccino in een zakje aan te bieden. Dat werd een laaiend succes. Dit is een typisch voorbeeld van de kracht van het juiste product. Kan automatisering het marketingvak nieuw leven inblazen? Ik denk het wel. Er zijn spannende ontwikkelingen gaande op dit gebied. Zo zijn bedrijven als SAP en Oracle druk doende met het leveren van databasesystemen waarmee verschillende data aan elkaar kunnen worden gekoppeld. Dat lijkt misschien niet revolutionair, maar is het wel. Het betekent namelijk dat alle data van de afdelingen financiën, logistiek, productie, verkoop en marketing, die van belang zijn voor het koopproces van klanten, met elkaar kunnen worden verbonden. Iedere afdeling beschikt daarmee over dezelfde data. Maar dit alles betekent nogal wat voor de organisatie. Niet alleen moeten de databases worden gelijkgeschakeld, de software moet worden aangepast, bedrijfsprocessen moeten worden opgelijnd, bedrijven zullen enorme investeringen moeten doen, noem maar op. Dat kost al gauw zo n vijf tot zes jaar bij een grote onderneming. Marktonderzoek bracht ons op cappuccino in een zakje, een laaiend succes Gaat dit soort systemen marketing beter maken? Ja. De samenwerking tussen afdelingen wordt groter, het aantal fouten neemt af en het wordt inzichtelijker welke marketingacties welke effecten hebben. Dat betekent dat marketeers beter kunnen gaan sturen. Het aantal reclame- en communicatieadviseurs en -bureaus is in de loop der jaren alleen maar toegenomen. Wie moet de regie voeren? Dat hangt uiteraard van de onderneming af. Reclame en marketing blijven natuurlijk altijd de verantwoordelijkheid van de onderneming zelf, maar sommige bedrijven kiezen ervoor de regie uit handen te geven aan een bureau. Het gevaar hiervan is dat een bedrijf zichzelf afhankelijk maakt van kennis van anderen. Zelf vind ik dat een bedrijf die marketingkennis in huis moet hebben, zowel op internationaal als op lokaal niveau. Verschillen blijven bestaan. Voor sommige producten - denk aan frisdranken, candybars of dierenvoeding - is het heel goed mogelijk om een wereldwijde campagne in te zetten. Een Amerikaanse poedel eet immers hetzelfde als een Europese poedel. Er zullen echter ook altijd producten zijn - bijvoorbeeld maaltijden - die gebonden zijn aan regio s. Lokale marketing is dan onvermijdelijk. Als een grote onderneming u vraagt om marketingdirecteur te worden, wat zegt u dan? Dat lijkt me ontzettend leuk en een hele uitdaging. Want daarmee haalt een onderneming kennis en ervaring in huis die overgedragen kan worden aan de jongere marketeers en creëert het bedrijf een mogelijkheid om marketing verder te professionaliseren. Maar in de praktijk worden mensen zoals ik niet snel meer gevraagd voor een vaste senior positie in een onderneming. Via een interim- of adviesbureau worden dat soort plekken nog wel tijdelijk ingevuld, maar daarmee bereikt een organisatie meestal niet de gewenste integratie van een marketingfilosofie. De realiteit is dat er honderden zeer goed gekwalificeerde mensen als consultant werken, die heel goed zo n senior positie zouden kunnen vervullen. Maar blijkbaar zijn ze te oud, te duur en te bedreigend. Heel jammer en zonde van de kennis en ervaring die hiermee verloren gaan. Interviewer Walter Vesters is directeur/uitgever van Scope Publishing Reacties: wvesters@managementscope.nl 38 Management Scope April