Zijn de Top 100 concern hoofdkantoren in Nederland van strategisch belang voor ons land?

Transcriptie

1 Zijn de Top 100 concern hoofdkantoren in Nederland van strategisch belang voor ons land? Rotterdam, 25 november In opdracht van het VNO-NCW heeft Rotterdam School of Management, Erasmus University medio 2008 de Top 100 concern- hoofdkantoren in Nederland onderzocht. Op basis van een nieuwe en in de wereld unieke onderzoeksmethode komen verrassende resultaten naar voren. Die resultaten beantwoorden een tweetal actuele hoofdvragen. Ten eerste, wat is de strategische waarde van de Top 100 voor Nederland? Ten tweede, wat is de strategische waarde van het Nederlands vestigingsklimaat voor de Top 100? Ook is onderzocht hoe vanzelfsprekend in de komende 5 jaar de vestiging van (onderdelen van) concernhoofdkantoren in Nederland nog is. Het rapport: Wederzijds Profijt, de strategische waarde van de Top 100 concernhoofdkantoren voor Nederland en van Nederland voor deze Top 100 is op 25 november 2009 aangeboden aan de Minister-president. Wat is het belang voor Nederland van het hebben van concernhoofdkantoren van grote ondernemingen? Is dat bijvoorbeeld prestige of het aantal banen op die kantoren? Welke factoren zijn voor het behoud van die kantoren daarbij van belang? Gaat dat verder dan de hoogte van de vennootschapsbelasting? De beantwoording van deze vragen is tot op heden zeer onvolledig. Het onderzoek naar de Top 100 concernhoofdkantoren van de Rotterdam School of Management, Erasmus University, brengt nieuwe gegevens en ontwikkelingen in beeld. Het rapport besteed daarbij aandacht aan vijf belangrijke vragen. Ten eerste, zijn de Top 100 concernhoofdkantoren van strategisch belang voor Nederland? Ten tweede, wat is de strategische waarde van Nederland voor de Top 100? Ten derde, hoe waarschijnlijk is het vertrek van (onderdelen zoals Corporate R&D) concernhoofdkantoren de komende 5 jaar? Ten vierde, is het profijt dat Nederland heeft van de Top 100 vergelijkbaar met het profijt dat de Top 010 heeft: is er sprake van Wederzijds Profijt? Tenslotte doet het Rapport aanbevelingen voor overheidsbeleid. In de onderstaande samenvatting komen de belangrijkste bevindingen per vraag aan de orde. 1. Zijn de Top 100 concern hoofdkantoren van strategisch belang voor Nederland? De strategische waarde van de Top 100 is als een ijsberg: het direct zichtbare deel is slechts het topje. De kwantitatieve betekenis van dit topje is samengevat in een Top 100 Fact Sheet. Daaruit blijkt dat de Top 100 vanuit Nederland een wereldwijde omzet van ca. 900 miljard euro en zo n 2 miljoen werknemers strategisch

2 wordt gecoördineerd. Veder blijkt ondermeer dat het aandeel van de Top 100 in de AEX 80% bedraagt en dat 70% van de ingediende patenten in Nederland afkomstig is van de Top 100. Zie voor verdere kwantitatieve gegevens de Top 100 Fact Sheet in de bijlage. Het niet direct zichtbare deel van de strategische waarde van de Top 100 is voor het eerst boven water gebracht. Daaruit blijkt dat de Top 100 een unieke, niet direct door andere bedrijven te vervangen, strategische bijdrage levert. Dit betreft vooral: de kweekvijver rol voor Nederlands toptalent, de katalysator rol voor hoogwaardige kennis clusters, de sleutelrol in kennisoverdracht en de aanjaagrol richting overige bedrijven, onderwijs en overheid. Daarmee levert de Top 100 een unieke bijdrage aan het internationale innovatiegedreven concurrentievermogen van Nederland. Het onderzoeksrapport concludeert dat de strategische bijdrage van de Top 100 voor Nederland als hoog valt te kwantificeren. Zie voor meer informatie Box 1 en 2 in de bijlage. 2. Wat is de strategische waarde van het Nederlandse vestigingsklimaat voor de Top 100? a Van de 23 voor de Top 100 belangrijkste locatiefactoren (met een score van 7 of hoger op belang) waardeert de Top 100 ca. 65% op een voldoende of hoger qua geboden attractiviteit en dus ca. 35% onder de maat (score op attractiviteit lager dan 6 op een schaal van 1 op 10). Ruim de helft van die 23 belangrijkste locatiefactoren ligt op het terrein van tax en talent. De belangrijkste locatiefactoren met betrekking tot tax hebben een gemiddelde score van 5.9 op attractiviteit, terwijl met betrekking tot talent het gemiddelde 6.2 bedraagt. Uit de waardering van de van de attractiviteit van Nederland op de 23 belangrijkste locatiefactoren door topmanagers van de Top 100 blijkt dat de strategische waarde van Nederland als locatie voor concernhoofdkantoren gemiddeld als voldoende (6.4 is te kwalificeren maar niet als hoog). Zie voor meer informatie Box 3 in de bijlage. 3. Hoe waarschijnlijk is het vertrek binnen vijf jaar van (onderdelen van) concernhoofdkantoren in Nederland? a In het onderzoek zijn een achttal onderdelen van het concernhoofdkantoor onderzocht: Executive team, other corporate staff functions, corporate Financial Treasury, shared services, corporate R&D, financial listing, Legal seat, fiscal seat. Het merendeel van de onderdelen van de Top 100 concernhoofdkantoren bevindt zich nog in Nederland. De overgrote meerderheid (85%) van de Top 100 verwacht geen onderdelen (56%) respectievelijk een onderdeel van het concernhoofdkantoor (29%) binnen 5 jaar te verplaatsen naar het buitenland. Van de Top 100 verwacht 15% een substantieel deel (drie of meer onderdelen) van hun concernhoofdkantoor te gaan verplaatsen naar het buitenland de komende 5 jaar; de samenhang tussen de onderdelen van het concernhoofdkantoor impliceert echter dat het vertrek van één onderdeel uit Nederland positief samenhangt a De hierna volgende bevindingen zijn gebaseerd op analyses van de surveys gericht aan de CEO, chief technology officer, de chief Financial officer, de chief procurrent officer en de chief HRM officer van de Top 100. De laatst genoemde vier respondenten hebben tevens een fact sheet met kwantitatieve data ingevuld.

3 met de kans op vertrek van de andere onderdelen. De verplaatsing van het concernhoofdkantoor uit Nederland wordt daarmee een gefaseerd proces, slechts 2% van de Top 100 verwacht het hele concernhoofdkantoor te verplaatsen. Zie voor meer informatie Box 4 in de bijlage. 4. Is er spraken van Wederzijds Profijt? Voor het eerst is inzicht gekregen in Wederzijds Profijt dat Nederland heeft van de Top 100 en dat Nederland als vestigingsland biedt aan de Top 100. De mate van wederzijds profijt beïnvloedt sterk de kans dat reeds gevestigde concernhoofdkantoren blijven in Nederland en daarmee ook de aantrekkingskracht voor nieuwe concernhoofdkantoren. De conclusie is dat Nederland via het vestigingsklimaat minder strategische waarde biedt voor de Top 100 dan de Top 100 voor Nederland biedt. 5. Wat zijn belangrijke implicaties voor de overheidsbeleid inzake concernhoofdkantoren? Versterk de voor de Top 100 belangrijkste locatiefactoren met name die gerelateerd zijn aan belastingen en talent zodat de attractiviteits-score stijgt van gemiddeld een ruime zes naar gemiddeld een acht. Focus op die onderdelen van de concernhoofdkantoren die de grootste waarde voor Nederland en de grootste vertrekkans hebben. Zie voor meer informatie Box 5 in de bijlage. Onderzoeksteam: Dr. Marc G. Baaij; Prof. dr. Frans A.J. van den Bosch; Prof. dr. Henk W. Volberda; Dr. Tom J.M. Mom Informatie: Prof. dr. Frans A.J. van den Bosch ( ), Prof. dr. Henk W. Volberda ( ), (tel.: ; fbosch@rsm.nl; hvolberda@rsm.nl) Secretariaat vakgroep Strategie & Omgeving: RSM Erasmus University Mw. Carolien Heintjes (tel.: , cheintjes@rsm.nl) Afdeling Voorlichting Rotterdam School of Management: drs. Marianne Schouten (tel.: : )

4 Bijlagen: Box 1 De top van de ijsberg: de kwantitatieve bijdrage van de Top 100 ( Top 100 Fact Sheet ) Strategic control Omzet wereldwijd Werknemers wereldwijd Aandeel Top 100 in AEX-index, respectievelijk AMX-index en AScXindex Kennis Totale investeringen in primaire en secundaire onderwijsprogramma s in Nederland Totale investeringen in international scholen in Nederland Totale investeringen in tertiair onderwijs in Nederland Investeringen in onderzoek met, en totaal aantal gefinancierde leerstoelen bij Nederlandse universiteiten Totaal aantal patenten ingediend in Nederland als percentage van het totaal Gem. aantal spin-offs gedurende afgelopen 5 jaar 900 mrd. 2 mln. 80%, 70% en 60% 100 mln. 80 mln. 60 mln. 150 mln., resp. 325 mln. 70% 1,4 per CHK Werkgelegenheid, talent, diversiteit en maatschappelijke bijdragen Totaal aantal werknemers op het CHK en totale salarissom Indirecte werkgelegenheid Totale uitgaven aan training managers en overige werknemers Aantal voormalige CHK werknemers in leading positions in andere ondernemingen Gem. aantal verschillende nationaliteiten op het CHK 9 Gem. percentage vrouwelijke werknemers op het CHK 35% Gem. percentage werknemers op het CHK met een academische titel 43% Totale uitgaven aan diversiteitsprogramma s Investeringen / sponsoring sociaal, cultuur, onderwijs en sport FTE, resp. 4.5 mrd FTE 80 mln. resp. 180 mln mln. 220 mln.

5 Clusters en internationale procurement Totale uitgaven aan Nederlandse cluster hoogwaardige zakelijke dienstverlening Totale uitgaven aan Nederlandse cluster financiële dienstverlening Totale uitgaven aan Nederlandse clusters voor R&D Gem. aantal suppliers in het Nederlandse cluster hoogwaardige zakelijke dienstverlening Gem. aantal suppliers in de Nederlandse clusters financiële dienstverlening en R&D Gem. percentage van de totale uitgaven dat onder international procurement valt 4.5 mrd. 0.6 mrd. 1 mrd resp % Bron: Rapport, Figure 2.4 gebaseerd op RSM Top 100 fact sheets en aanvullende bronnen. Box 2: Conclusies inzake de strategische waarde Top 100 voor Nederland De strategische waarde van Top 100 concernhoofdkantoren voor Nederland is als een ijsberg. Het direct zichtbare en te kwantificeren deel vormt slechts het topje; het grootste gedeelte van de strategische bijdrage is niet direct zichtbaar en moeilijker te kwantificeren. Dit onderzoek is het eerste dat heeft gepoogd dit topje te kwantificeren, de bevindingen zijn in de Top 100 Fact Sheet geplaatst, zie Figuur 2.4. Alhoewel deze substantiële bedragen laat zien is, volgens de analyses van dit rapport, het belangrijkste deel van de strategische bijdrage niet direct zichtbaar. Om dat boven water te halen is het Diamantmodel van Porter gebruikt. Op basis daarvan is kwalitatief aannemelijk gemaakt dat de Top 100 een unieke, dat wil zeggen niet direct door andere bedrijven te vervangen, strategische bijdrage levert aan het internationale innovatiegedreven concurrentievermogen van Nederland. Deze omvat: o De Top 100 is een kweekvijver voor Nederlands toptalent en speelt een essentiële rol in hoger onderwijs; o De Top 100 is een zeer belangrijke katalysator voor Nederlandse clusters; o De Top 100 speelt een sleutelrol in kennisoverdracht naar bedrijven en regio s en in de versterking van de sociaal-maatschappelijke context; o De Top 100 heeft een aanjaagfunctie richting bedrijven, clusters, onderwijs en overheid (internationaal concurrerende wet- en regelgeving); o De Top 100 draagt bij aan de interactie tussen deze bijdragen en versterkt de dubbele Diamant voor Nederland. Op basis van de directe, kwantificeerbare bijdrage èn in het bijzonder de unieke bijdrage van de Top 100 middels het Diamantmodel aan het internationale innovatiegedreven concurrentievermogen van Nederland concluderen we dat deze strategische bijdrage als hoog valt te kwalificeren. Bron: Rapport, Tekstbox 2.15

6 Box 3: Conclusies inzake de strategische waarde van Nederland voor de Top 100 concernhoofdkantoren Van de 23 belangrijkste locatiefactoren (met een score van 7 of hoger op belang) waardeert de Top 100 ca. 65% op een voldoende of hoger qua geboden attractiviteit en ca. 35% onder de maat (score op attractiviteit lager dan 6). Ruim de helft van die 23 belangrijkste locatiefactoren ligt op het terrein van tax en talent. De belangrijkste locatiefactoren met betrekking tot tax hebben een gemiddelde score van 5.9 op attractiviteit, terwijl met betrekking tot talent het gemiddelde 6.2 bedraagt. Op het gebied van de overige belangrijkste locatiefactoren ten aanzien van de infrastructuur in brede zin voor concernhoofdkantoren scoort Nederland qua geboden attractiviteit met gemiddeld een ruime voldoende (6.7) het best. Internationaal vergeleken (met de VS, VK, Zwitserland en Singapore) bevindt de attractiviteit van Nederland op de voor de Top 100 belangrijkste locatiefactoren zich in de middenmoot. Gelet op de waardering van de attractiviteit van Nederland op de 23 belangrijkste locatiefactoren valt volgens de topmanagers van de Top 100 de strategische waarde van Nederland als locatie voor concernhoofdkantoren gemiddeld als voldoende (6.4 op een schaal van 1-10) te kwalificeren maar niet als hoog. Bron: Rapport, Tekstbox 3.1 Box 4: Conclusies inzake de onderzoeksvraag naar verplaatsing van onderdelen van concernhoofdkantoren Het merendeel van de onderdelen van de Top 100 concernhoofdkantoren bevindt zich nog in Nederland. De overgrote meerderheid (85%) van de bestaande Top 100 verwacht geen onderdelen (56%) respectievelijk één onderdeel van het concernhoofdkantoor (29%) binnen 5 jaar te verplaatsen naar het buitenland. Van de Top 100 verwacht 15% een substantieel deel (drie of meer onderdelen) van hun concernhoofdkantoor te gaan verplaatsen naar het buitenland de komende 5 jaar; slechts 2% van de Top 100 verwacht het hele concernhoofdkantoor te verplaatsen. Individuele leden van het executive team hebben de grootste vertrekkans. Hoe negatiever de beoordeling van de belangrijkste locatiefactoren voor concernhoofdkantoren, hoe groter de kans op vertrek van onderdelen van het concernhoofdkantoor. Het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Azië worden het meest genoemd als alternatieve vestigingslanden c.q. locatie. De samenhang tussen de onderdelen van het concernhoofdkantoor betekent dat het vertrek van één onderdeel de kans op toekomstig vertrek van de andere onderdelen vergroot. Talent is (naast tax ) de belangrijkste categorie van locatiefactoren waar Nederland op onderdelen onder de maat scoort maar is tegelijkertijd ook de belangrijkste barrière voor het vertrek van concernhoofdkantoren. Bron: Rapport, Tekstbox 3.2

7 Box 5: Conclusies ten aanzien van het beleid van de Nederlandse overheid inzake concernhoofdkantoren Ambitie Versterk de voor de Top 100 belangrijkste locatiefactoren met name die gerelateerd zijn aan belastingen en talent zodat de attractiviteits-score stijgt van gemiddeld een ruime zes (6.4 in het geval van de 23 belangrijkste factoren) naar gemiddeld een acht. Versterk de lange-termijn oriëntatie op de voor de Top 100 belangrijkste locatiefactoren, met name ten aanzien van belastingen en talent. Baseer beleid op het specifieke vestigingsklimaat voor concernhoofdkantoren en vergelijk daarbij Nederland met andere concurrerende vestigingslanden, zoals het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Zwitserland, bijvoorbeeld ten aanzien van effectieve belastingdruk. Focus Focus op die onderdelen van de concernhoofdkantoren die de grootste waarde voor Nederland èn de grootste vertrekkans hebben. Maak een actieplan voor de belangrijkste locatiefactoren die door de Top 100 als onvoldoende attractief worden ervaren. Coördinatie en afstemming Betrek de Top 100 concernhoofdkantoren bij continue verbetering van de internationale concurrentiepositie van Nederland als innovatiegedreven economie en het aantrekken van nieuwe concernhoofdkantoren. Stimuleer dat de Top 100 actief en systematisch inzicht verschaft over hun strategische bijdrage aan de internationale innovatiegedreven concurrentiepositie van Nederland. Betrek doelbewust de kennis van ook buitenlandse CEOs van de Top 100 voor bijdragen aan de verbetering van belangrijke sociaal-economische en maatschappelijke vraagstukken. Creëer één overheidsloket voor concernhoofdkantoren en draag zorg voor adequate afstemming tussen landelijk, regionaal en gemeentelijk overheidsbeleid. Bron: Rapport, Tekstbox 4.2