ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee? Vijf casestudies: het orderverwerkingsproces

Transcriptie

1 ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee? Vijf casestudies: het orderverwerkingsproces Anne-Wil Stegeman Rijksuniversiteit Groningen April 2005

2 ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee? Vijf casestudies: het orderverwerkingsproces Auteur: Anne-Wil Stegeman Studentnummer: In opdracht van: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Operations & Supply Chains 1 e begeleider RuG: Dr. J. de Vries 2 e begeleider RuG: Dr. A. Boonstra Plaats: Groningen Datum: April 2005 De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur. 2

3 Voorwoord Voor u ligt het laatste wapenfeit van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting Operations & Supply Chains: mijn afstudeerscriptie, getiteld: ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee? Op deze plaats maak ik graag van de gelegenheid gebruik een aantal mensen te bedanken, die van grote betekenis zijn geweest bij de totstandkoming van dit rapport. Mijn dank gaat allereerst uit naar de heer de Vries en de heer Boonstra, respectievelijk mijn eerste en tweede begeleider vanuit de faculteit Bedrijfskunde, daar zij mij de mogelijkheid hebben geboden mijn afstudeeronderzoek binnen de faculteit zelf te verrichten. Dit in tegenstelling tot de meest gangbare wijze van afstuderen; het doen van onderzoek binnen een externe organisatie. Daarnaast voorzagen de heer De Vries en de heer Boonstra mij tijdens het afstudeertraject van nuttige adviezen en stimulerende woorden, waarvoor eveneens mijn dank. Op deze plaats wil ik tevens de organisaties Holland Cotton, Centraal Staal, Timmerije, Koninklijke Talens en Image Builders hartelijk danken voor hun medewerking bij het uitvoeren van de casestudies. De door mij geïnterviewde managers van genoemde bedrijven dank ik voor hun openheid, welke een grote bijdrage heeft geleverd aan de kwaliteit van dit rapport. Tot slot gaat mijn dank in het bijzonder uit naar mijn ouders Dinand & Marry en mijn zusje Lotte, voor hun tomeloze vertrouwen en steun, niet alleen tijdens het afstudeertraject, maar ook gedurende de zes grandioze jaren in Groningen. Rest mij niets meer dan de lezer veel plezier te wensen bij het lezen van dit rapport. Anne-Wil Stegeman Groningen, april 2005 Changing circumstances call for different kinds of action and response. Flexibility thus becomes more important than narrow efficiency. It becomes more important to do the right thing in a way that is timely and good enough than to do the wrong thing well, or the right thing too late - Morgan,

4 Samenvatting Sinds de introductie van het Enterprise Resource Planning-systeem (ERP-systeem) begin jaren negentig, zijn het met name grote organisaties geweest die op grote schaal het systeem implementeerden. Door ERP-implementatie werden er onder andere successen geboekt op het gebied van flexibiliteit, productiviteit, kwaliteit, kostenreductie en productdifferentiatie. Vanwege de hoge implementatiekosten was het voor het Midden- en Klein Bedrijf (het MKB) aanvankelijk niet mogelijk ERP in te voeren. Pas sinds vijf jaar zijn de kosten van implementatie afgenomen en zien we een forse toename in het aantal MKBs dat een ERP-systeem in gebruik neemt. Aangezien softwareleveranciers ERP in de eerste plaats hebben ontwikkeld voor grote bedrijven, is het systeem toegesneden op de fundamentele karakteristieken van dit bedrijfstype. De vraag is nu of ERP even goed aansluit op de karakteristieken van het MKB als op die van grote bedrijven. Daar het voornaamste kenmerk van het MKB haar flexibiliteit betreft en haar flexibiliteit een sterk punt is in de concurrentiestrijd met grote bedrijven, is het voor het MKB van belang te weten of ERP voldoende flexibel is om haar processen te kunnen ondersteunen. Onderhavig rapport heeft een start gemaakt met de verkenning van dit onderzoeksveld, door na te gaan of de flexibiliteit van ERP toereikend is om het orderverwerkingsproces van spoedorders en orderwijzigingen te kunnen ondersteunen. De probleemstelling van het onderzoek luidde als volgt: Doelstelling: Inzicht bieden in de percepties van het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven op de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen, opdat kleine- tot middelgrote bedrijven dit inzicht kunnen meenemen in de overweging een Enterprise Resource Planning-systeem te implementeren. Vraagstelling: Is de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen, volgens het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven, toereikend om spoedorders en orderwijzigingen in volume, specificaties en leverdatum te kunnen verwerken? Om de doelstelling te bereiken en de vraagstelling te beantwoorden, zijn er bij vijf kleine- tot middelgrote productieorganisaties casestudies verricht, waarbij er interviews zijn afgenomen met het management van de orderverwerkingsprocessen. De conclusie van deze casestudies luidde als volgt: De flexibiliteit van ERP-systemen is, bij gebruik in kleine- tot middelgrote organisaties, over het algemeen ontoereikend om spoedorders en orderwijzigingen in volume, specificaties en leverdatum te kunnen verwerken. Bij vier van de vijf casestudieorganisaties bleek het ERP-systeem onvoldoende flexibel te zijn. Deze inflexibiliteit kwam met name voort uit het gebrekkig functioneren van de ERP-module Planning. Bij de planningsmodules van twee ERP-systemen bleek het niet mogelijk onderdelen van de planning te fixeren. Dit hield in dat de gehele ERP-planning aangepast werd op het moment dat er een spoedorder of orderwijziging in de planning opgenomen werd. Doordat de ERP-planning continu werd aangepast aan spoedorders en orderwijzigingen hadden de casestudieorganisaties met een nerveuze planning en, daaruit voortvloeiend, met een te nerveuze besturing van de productievloer van doen. Ook bij een derde casestudieorganisatie deden zich problemen rond de ERP-module Planning voor. De ERP-planning van deze organisatie was niet in staat variabele productroutingen te hanteren. Daarnaast hanteerde de ERP-planning bij inkooporders incomplete levertijden; de doorlooptijd van de productie werd wél, maar de 4

5 doorlooptijd van het transport werd niet in de berekening van de levertijden meegenomen. Naast problemen rond de planning deed zich bij een andere casestudieorganisatie een probleem voor rond de invoer van orderspecificaties. Binnen het ERP-systeem van deze organisatie was het niet mogelijk één orderspecificatie te wijzigen en tegelijkertijd de overige, reeds ingevoerde orderspecificaties, te behouden. Bij wijziging van één orderspecificatie moesten álle orderspecificaties opnieuw in ERP ingegeven worden. Hierdoor kende het verwerken van een specificatiewijziging een veel langere doorlooptijd dan gewenst. Tot slot bleek het binnen één ERP-systeem niet mogelijk een orderregel een zekere prioriteit mee te geven op het moment dat de orderregel in ERP ingevoerd werd. Iedere spoedorder, volume- en leverdatumwijziging moest daarom, voor behandeling in het distributiecentrum, achteraan aansluiten in de virtuele wachtrij van orderregels, ongeacht de snelheid waarmee de orderregel eigenlijk verwerkt zou moeten worden. Concluderend kan gesteld worden, dat de flexibiliteit van ERP-systemen over het algemeen niet voldoet aan de eisen, die er door kleine- tot middelgrote organisaties aan gesteld worden. 5

6 Inhoudsopgave Titelpagina 2 Voorwoord 3 pag. Samenvatting Hoofdstuk 1. Methodologisch kader Inleiding Aanleiding onderzoek Probleemstelling Meet- & waarnemingsmethoden Beperkingen 11 Hoofdstuk 2. Literatuurstudie Inleiding Het MKB Het ERP-systeem Flexibiliteit Het orderverwerkingsproces Deelvragen 25 Hoofdstuk 3. Vijf casestudies Inleiding Holland Cotton Centraal Staal Timmerije Koninklijke Talens Image Builders Cross-casestudie analyse 38 Hoofdstuk 4. Algemene conclusie 41 Literatuurlijst 43 Bijlagen 46 Bijlage I. Interviewvragen 46 Bijlage II. Interactiediagram 48 6

7 Hoofdstuk 1. Methodologisch kader 1.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt in de eerste plaats de aanleiding van onderhavig onderzoek besproken. Daarnaast komen de meet- en waarnemingsmethoden aan bod, die voor de dataverzameling gebruikt zijn. Ook wordt de probleemstelling van dit rapport, bestaande uit een doel- en vraagstelling, gepresenteerd. Tot slot wordt er aandacht besteed aan de beperkingen van dit onderzoek. 1.2 Aanleiding onderzoek In dit rapport staat het Midden- en Klein Bedrijf (het MKB) centraal. Onder het MKB worden bedrijven verstaan die maximaal 250 werknemers in dienst hebben en maximaal een omzet van 40 miljoen euro per jaar behalen 1. Het MKB speelt heden ten dage een belangrijke rol in de wereldeconomie. 99 procent van de organisaties in bijna alle bij de OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) aangesloten landen, behoort tot dit bedrijfstype. Het MKB voorziet in verscheidene landen in 40 tot 80 procent van de werkgelegenheid en in 30 tot 70 procent van het Bruto Nationaal Product 2. In Nederland bestaat maar liefst 99 procent van de bedrijven in de private sector uit kleine- tot middelgrote bedrijven. Zij voorzien 60 procent van de Nederlandse beroepsbevolking van werk en nemen 52 procent van het nationaal inkomen in de private sector voor hun rekening 3. Verwacht wordt, dat het belang van het MKB in de toekomst nog verder zal toenemen, omdat grote bedrijven in toenemende mate werk, dat niet tot hun kernactiviteiten behoort, zal uitbesteden aan het MKB 4. Grote bedrijven zullen die activiteiten aan het MKB uitbesteden, die goedkoper, sneller, betrouwbaarder, flexibeler en kwalitatief beter door het MKB uitgevoerd kunnen worden dan door de grote bedrijven zelf 5. Door deze ontwikkeling ontstaan er netwerkrelaties tussen grote bedrijven en hun toeleveranciers uit het MKB 6. In deze netwerken domineren de grote organisaties; het MKB is ondergeschikt 7. Grote organisaties zien hun toeleveranciers als uitbreiding van de eigen organisatie en eisen dat het management, de operationele procedures en de kwaliteitsstandaards van hun toeleveranciers aansluiten op die van de eigen onderneming 8. Doordat de levenscyclus van producten steeds korter wordt, zien grote bedrijven zich genoodzaakt continu nieuwe productversies of geheel nieuwe producten op de markt te brengen 9. Om dit te kunnen realiseren, oefenen zij druk uit op hun toeleveranciers uit het MKB om door middel van differentiatie concurrentievoordeel te behalen 10. Wil het MKB verzekerd zijn van de loyaliteit en steun van haar afnemers, dan zal zij aan deze differentiatiewens tegemoet moet komen 11. Om op de differentiatiewens van de grote ondernemingen in te kunnen spelen, dient het MKB over een grote mate van flexibiliteit te beschikken. Nu is het zo, dat flexibiliteit te boek staat als één van de belangrijkste karakteristieken van het MKB. Deze flexibiliteit komt voort uit de beperkte 1 Adam & O doherty, 2000, p Heijden, van der, 2001, p Heijden, van der, 2001, p Levy & Powell, 1998, p Schönsleben, 2000, p Abdul-Nour et al., 1999, p Gélinas & Bigras, 2004, p Huin et al., 2002, p Huin et al., 2002, p Gélinas & Bigras, 2004, p Gélinas & Bigras, 2004, p

8 omvang en daarmee het manoeuvreergemak van kleine- tot middelgrote bedrijven Als het MKB zich in de toekomst staande wil houden in netwerkrelaties met grote bedrijven, dan moet het MKB deze flexibiliteit behouden. Sinds 1999 zien we, dat steeds meer kleine- tot middelgrote bedrijven een Enterprise Resource Planning-systeem (ERP-systeem) in gebruik nemen. Een ERP-systeem, ook wel integrated standard software package, enterprise system, enterprise wide-system, enterprise business-system, integrated vendor software of enterprise application system genoemd, is aanpasbare, standaard applicatie software, die geïntegreerde organisatieoplossingen biedt voor de kernprocessen (o.a. verkoop, productieplanning, productietoezicht, en magazijnmanagement) en de belangrijkste administratieve functies (o.a. accounting en human resources management) van een organisatie 14. Vanwege de hoge implementatiekosten van een ERP-systeem, konden de eerste twee decennia na introductie (in 1990) alleen grote bedrijven zich een ERP-systeem veroorloven 15. Sinds vijf jaar brengen softwareleveranciers echter ERP-pakketten op de markt die zijn opgebouwd uit modules. In vergelijking met een volledige ERP-implementatie, maakt deze modulaire benadering een snellere invoering op maat mogelijk, tegen lagere kosten Door deze ontwikkeling is het ook voor het MKB financieel haalbaar geworden een ERP-systeem te implementeren. Hierdoor zien we een sterke toename in het aantal MKBs dat een ERP-systeem invoert. Zoals besproken in voorgaande alinea, is het voor het MKB belangrijk flexibel te opereren in netwerkrelaties met grote bedrijven. Indien een kleine- tot middelgrote organisatie haar kernprocessen en administratieve functies ondersteunt met een ERP-systeem, wordt de flexibiliteit van die processen door de flexibiliteit van het ERP-systeem beïnvloed. Het is voor het MKB daarom relevant te weten of ERP voldoende flexibel is om de bedrijfsprocessen van kleinetot middelgrote organisaties te kunnen ondersteunen. Hiermee is de thematiek van onderhavig rapport geïntroduceerd: ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee? Vanwege de beperkte duur van het afstudeertraject, kon het in de vorige alinea geïntroduceerde onderzoeksveld niet in haar totaliteit aan onderzoek onderworpen worden; het onderzoek diende afgebakend te worden. Uit het brede scala aan bedrijfsprocessen is ervoor gekozen het onderzoek te focussen op het gebruik van ERP in het orderverwerkingsproces. Onder het orderverwerkingsproces wordt het proces verstaan, waarin klantorders worden vertaald in productieorders, teneinde bestelde producten te leveren conform de wensen van de klant aangaande kwaliteit, levertijd en hoeveelheid 18. Doordat grote bedrijven door de korte levenscyclus van producten genoodzaakt zijn frequent nieuwe producten/productversies te produceren, is het onvermijdelijk dat grote bedrijven met regelmaat spoedorders en orderwijzingen bij hun toeleveranciers uit het MKB plaatsen 19. Wil het MKB een plekje verwerven en behouden in netwerken met grote ondernemingen, dan moet haar orderverwerkingsproces over voldoende flexibiliteit beschikken om deze spoedorders en orderwijzigingen te verwerken. Wanneer het MKB haar orderverwerkingsproces laat ondersteunen door een ERP-systeem, moet de flexibiliteit van het systeem toereikend zijn om deze aanvragen af te kunnen handelen. De flexibiliteit van het orderverwerkingsproces wordt namelijk beïnvloed door de flexibiliteit van het ERP-systeem. In dit rapport zal worden nagegaan of ERP-systemen voldoende flexibel zijn om spoedorders en orderwijzigingen te kunnen verwerken. 12 Gélinas & Bigras, 2004, p Abdul-Nour et al., 1999, p Al-Mashari et al., 2003, p Zheng et al., 2000, p Zheng et al., 2000, p Adam & O doherty, 2000, p Betrand et al., 1998, p.? 19 Huin et al., 2004, p

9 1.3 Probleemstelling In aansluiting op 1.2 wordt in deze paragraaf de probleemstelling van het onderzoek gepresenteerd. Deze probleemstelling luidt als volgt: Doelstelling: Inzicht bieden in de percepties van het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven op de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen, opdat kleine- tot middelgrote bedrijven dit inzicht kunnen meenemen in de overweging een Enterprise Resource Planning-systeem te implementeren. Vraagstelling: Is de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen, volgens het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven, toereikend om spoedorders en orderwijzigingen in volume, specificaties en leverdatum te kunnen verwerken? In 1.2 is reeds besproken wat er in dit rapport wordt verstaan onder het MKB, het ERP-systeem en het orderverwerkingsproces. Hieronder volgen de definities van de overige in de probleemstelling opgenomen begrippen: Flexibiliteit in het verwerken van spoedorders Onder flexibiliteit in het verwerken van spoedorders verstaan we de mogelijkheid/onmogelijkheid om spoedorders te verwerken en de termijn waarbinnen spoedorders verwerkt kunnen worden. Flexibiliteit in het verwerken van orderwijzigingen Onder flexibiliteit in het verwerken van orderwijzigingen verstaan we de mogelijkheid/ onmogelijkheid om volume-, specificatie- en leverdatumwijzigingen te verwerken en de termijn waarbinnen deze verwerkt kunnen worden. Toereikendheid De flexibiliteit van een ERP-systeem wordt getypeerd als zijnde toereikend, indien de geïnterviewden van de casestudieorganisaties aangeven, dat de flexibiliteit van het ERP-systeem in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen voldoet aan hun wensen hieromtrent. 1.4 Meet- & waarnemingsmethoden De dataverzameling voor dit onderzoek is verricht aan de hand van twee onderzoeksmethoden, te weten aan de hand van een bureauonderzoek en een casestudie. Bureauonderzoek Bureauonderzoek is onderzoek waarbij uitsluitend gebruik wordt gemaakt van documenten 20. Het bureauonderzoek dat ten behoeve van dit rapport is uitgevoerd, betrof een literatuurstudie. Deze literatuurstudie bestond uit de bestudering van artikelen en boeken die handelden over het MKB, 20 Leeuw, de, 1996, p. 94 9

10 het ERP-systeem, flexibiliteit, het orderverwerkingsproces en de relaties tussen deze vier begrippen. Aan de hand van het bureauonderzoek zijn de hoofdstukken 1 en 2 opgesteld. Casestudie Een casestudie is een onderzoeksmethode waarbij één geval of enkele gevallen systematisch en diepgaand bestudeerd worden, met de bedoeling daaraan conclusies van algemene aard te verbinden 21. Omdat er bij een casestudie slechts één of enkele gevallen onderzocht worden, wordt ook wel de term kleinschalig onderzoek gebezigd. Het kleinschalig onderzoek staat tegenover het grootschalig onderzoek, zoals de enquête, waarin vele gevallen (zij het oppervlakkig) onderzocht worden 22. De specifieke voordelen van een casestudie ten opzichte van een enquête zijn de volgende: - allereerst beperkt een enquête zich tot de opname van één moment, terwijl een casestudie uit de opname van meerdere momenten kan bestaan. - bij een casestudie hoef je als onderzoeker minder bang te zijn voor kunstmatigheid en vertekening dan bij een enquête. Bij een enquête wordt je als geënquêteerde gedwongen te kiezen uit van te voren door de enquêteur opgestelde antwoorden. Bij een casestudie hoeft de geïnterviewde niet binnen dit keurslijf te antwoorden en bestaat er de mogelijkheid antwoorden toe te lichten. - enquêtes blijven, als gevolg van de eigenschappen van de methodiek, betrekkelijk aan de oppervlakte. Voor indringender en ingewikkelder vragen zijn ze minder geschikt dan de casestudie; middels een casestudie zijn uitlatingen, beelden en redeneringen van de onderzochte personen makkelijker te achterhalen dan middels een enquête; hún interpretaties en verklaringen van de werkelijkheid nemen een centrale plaats in. Bij casestudies staat de betekenisverlening door de betrokkenen centraal. Een casestudie is dé manier om ideeën, verwachtingen en belevingen van mensen te onderzoeken 23. Tegenover de voordelen van een casestudie staan natuurlijk ook nadelen: - bij casestudies moet er veel tijd besteed worden aan het selecteren van de cases en de contactlegging met de geselecteerde cases. - in een enquête kun je vereenvoudigde situaties aan mensen voorleggen en daarop een reactie krijgen; je kunt er op die manier voor zorgen dat de zaken waarin je geïnteresseerd bent zuiver uit de verf komen, dat andere factoren geen rol spelen. Bij casestudies daarentegen kun je als onderzoeker tegen interpretatieproblemen aanlopen als kritiek op de casestudie als methode van wetenschappelijk onderzoek, wordt de generaliseerbaarheidvraag vaak gehoord: wat zeggen die paar bestudeerde gevallen nu over al die duizenden andere gevallen die níet onderzocht zijn? Ten behoeve van dit onderzoek is er een casestudie uitgevoerd bij vijf kleine- tot middelgrote organisaties. Bij de selectie van deze organisaties zijn de volgende criteria gehanteerd: - de organisaties dienen te vallen onder de definitie van het MKB, zoals geformuleerd in de ERP-systemen van de organisaties moeten zich in de gebruikfase bevinden, wat inhoudt dat de ERP-systemen de implementatiefase reeds gepasseerd moeten zijn. Aangezien aangenomen wordt dat ERP-gebruikers in deze fase gewoon zijn met het systeem te werken, kan een zo realistisch mogelijk beeld verkregen worden van de flexibiliteit van de ERPsystemen. 21 Leeuw, de, 1996, p Swanborn, 2002, p Swanborn, 2002, p Swanborn, 2002, p

11 - de organisaties mogen niet als zeer klein aangemerkt kunnen worden, omdat de voordelen van een ERP-systeem voor organisaties met een zeer beperkte omvang te gering zijn. Het betreft hier organisaties die zich aan de lage kant van het spectrum van de in de definitie van het MKB opgenomen criteria bevinden. - hoewel ERP ook toepasbaar is in dienstverlenende organisaties 25, dienen de casestudieorganisaties alle productieorganisaties te zijn. De keuze alleen productieorganisaties in het onderzoek op te nemen is louter gebaseerd op de interesse van de auteur van dit rapport. Interview Binnen de onderzoeksmethode casestudie is de meetmethode interview gehanteerd. Door de ondervrager (de auteur van dit rapport) is ervoor gekozen semi-gestructureerde interviews af te nemen (zie Bijlage I). Dit houdt in dat er van te voren wél vragenlijsten opgesteld waren, maar deze vragenlijsten de geïnterviewde personen de ruimte boden buiten de gegeven vragen allerlei dingen naar voren te brengen en dieper op onderwerpen in te gaan. Deze wijze van interviewen bewerkstelligde bij de ondervrager goed inzicht in de te onderzoeken materie. De interviews zijn afgenomen met zoveel mogelijk op managementniveau bij het orderverwerkingsproces betrokken werknemers. Met name zijn er gesprekken gevoerd met het management van de afdeling Verkoop/Contract Management. In sommige organisaties is er ook gesproken met de Supply Chain Manager, de Productieplanner en de Productiemanager. Vrijwel altijd is er gesproken met de Financial Controller, omdat deze persoon het eerste aanspreekpunt van de auteur van dit rapport was. Dit vanwege het netwerk dat de auteur, in haar zoektocht naar geschikte casestudieorganisaties, heeft aangesproken. De Financial Controllers voorzagen met name in de behoefte aan gegevens van algemene aard (o.a. over de omzet, de productgroepen, de markten, de vraag, etc.). Aan de hand van de casestudies is hoofdstuk 3 van dit rapport opgesteld. 1.5 Beperkingen Dit onderzoek kent enkele beperkingen, waarvan het belangrijk is ze in dit beginhoofdstuk te noemen. Ten eerste is het aantal casestudies dat is uitgevoerd beperkt. Hoewel het uitvoeren van een klein aantal casestudies de diepgang van het onderzoek ten goede komt, is het moeilijk en risicovol de resultaten te generaliseren. Het generaliseren van de resultaten is risicovol, omdat er tientallen verschillende ERP-systemen op de markt zijn en in dit onderzoek slechts vijf verschillende systemen onderzocht zijn. Het is de vraag of de flexibiliteit van deze vijf ERPsystemen representatief is voor de flexibiliteit van al die ERP-systemen die niet onderzocht zijn. Binnen dit onderzoek bleken er namelijk al grote verschillen te zijn tussen de flexibiliteit van het ene en de flexibiliteit van het andere ERP-pakket. Het generaliseren van de uitkomsten is eveneens moeilijk, omdat er alleen studie naar productieorganisaties is verricht; dienstverlenende organisaties zijn buiten beschouwing gelaten. Om een meer valide en volledig beeld te krijgen van de flexibiliteit van ERP in de MKB-sector, zal er in de toekomst eveneens studie verricht moeten worden naar dienstverlenende organisaties. Ondanks het generaliseerbaarheidprobleem is de auteur van dit rapport van mening, dat het de moeite waard is geweest de casestudies uit te voeren, omdat ze inzichten hebben opgeleverd (al is het maar explorerend), die in vervolgonderzoek middels een enquête getoetst zouden kunnen worden bij andere organisaties. Het feit dat er, vanwege de beperkte duur van het afstudeertraject, alleen een kwalitatieve meting en geen kwantitatieve meting naar de flexibiliteit van het ERP-systeem is verricht, is een tweede beperking van dit onderzoek. Zo was het bijvoorbeeld niet mogelijk kwalitatieve 25 Kumar et al., 2002, p

12 metingen te verrichten naar de periode die ligt tussen het moment waarop een klant een spoedorder/orderwijziging plaatst en het moment waarop het ERP-systeem adequaat op deze spoedorder/orderwijziging reageert. Wanneer flexibiliteit op een meer kwalitatieve-, en daarmee meer objectieve, manier benaderd zou zijn, zou dat de betrouwbaarheid van de resultaten verhoogd hebben. Een derde beperking van het onderzoek is dat alleen het orderverwerkingsproces bestudeerd is; de overige bedrijfsprocessen zijn onbelicht gebleven. Het onderzoek zou een goede basis kunnen vormen voor toekomstig onderzoek naar de flexibiliteit van ERP-systemen in het ondersteunen van andere processen, zoals het inkoop-, productie- en distributieproces. Daarnaast beperkt het onderzoek zich tot het bestuderen van de operationele flexibiliteit van ERP-systemen (in de vorm van flexibiliteit in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen). In de toekomst zou het interessant kunnen zijn het onderzoeksveld uit te breiden naar de structurele-, strategische- en steady-state-flexibiliteit van ERP-systemen. Voor uitleg van de begrippen structurele-, strategische- en steady-state-flexibiliteit wordt verwezen naar 2.4. De percepties van de geïnterviewde managers zijn vastgesteld op het moment dat de ERP-systemen zich in de gebruikfase bevonden. Er is in het rapport echter geen onderscheid gemaakt tussen ERP-systemen die zich in het begintraject van de gebruikfase bevonden en ERPsystemen die zich in een meer gevorderd traject van de gebruikfase bevonden. Wanneer de percepties van het management op meerdere momenten in de gebruikfase waren gemeten (wat vanwege de duur van de afstudeerperiode niet mogelijk was), zouden de onderzoeksresultaten mogelijk anders zijn geweest. Het is goed mogelijk dat de houding van het management ten aanzien van de flexibiliteit van het ERP-systeem door gebruikerservaring wijzigt. Tot slot zou de conclusie van dit rapport een vertekend beeld van de flexibiliteit van het ERP-systeem kunnen geven, omdat de casestudieorganisaties mogelijk verouderde ERP-systemen in gebruik hebben. Het is mogelijk dat er inmiddels nieuwere versies van de onderzochte ERPsystemen op de markt zijn, die de in dit onderzoek gerapporteerde inflexibiliteit opheffen. 12

13 Hoofdstuk 2. Literatuurstudie 2.1 Inleiding In 2.2 tot en met 2.5 worden de sleutelbegrippen van dit onderzoek (het MKB, het ERPsysteem, flexibiliteit & het orderverwerkingsproces) besproken en komen de relaties tussen deze sleutelbegrippen aan bod. Hieruit vloeien de deelvragen van het onderzoek voort, welke in 2.6 aan bod komen. 2.2 Het MKB In hoofdstuk 1 is, middels de definitie van het MKB, reeds kort aangegeven wat er in dit onderzoek onder het MKB wordt verstaan. Beschreven is ook, welke rol het MKB heden ten dage in de wereldeconomie speelt en welke rol zij in de toekomst zal gaan spelen. Daarnaast zijn drie belangrijke kenmerken van het MKB aan bod gekomen, te weten haar flexibiliteit, haar ondergeschikte rol in netwerkrelaties als toeleverancier van grote bedrijven en het grote aantal spoedorders en orderwijzigingen waar zij mee van doen heeft. Opdat de lezer van dit rapport zich een meer volledig beeld van het bedrijfstype MKB kan vormen, worden in deze paragraaf haar overige karakteristieken besproken en wordt haar voornaamste kenmerk, haar flexibiliteit, nader toegelicht. Kenmerkend is allereerst, dat MKBs in vergelijking met grote organisaties een klein aantal hiërarchische niveaus kennen 26. In de hiërarchie van het MKB staat de Chief Executive Officer (CEO) aan het roer. Deze houdt zich zowel met de strategische-, als met de belangrijkste operationele besluitvorming binnen de organisatie bezig. Hij is doorgaans één van de oprichters van de organisatie en is daarmee vanaf het begin zeer nauw bij de organisatie betrokken geweest. Hierdoor beschikt hij over een scala aan vertrouwelijke informatie over de meest gedetailleerde activiteiten binnen de onderneming. Het middenmanagement van het MKB wordt gevormd door de operationeel managers, die verantwoordelijk zijn voor de planning en het managen van de operationele activiteiten. De operationeel managers zijn onder te verdelen in a) professionals: hoogopgeleiden, die doorgaans gerekruteerd worden uit grote bedrijven, waar ze reeds jarenlange werkervaring hebben opgedaan en b) upgraders: werknemers die over jarenlange werkervaring en gedetailleerde kennis over de operationele werkzaamheden beschikken. Op uitvoerend niveau in de hiërarchie zijn professionals als inkopers, planners en productiechefs werkzaam 27. Als gevolg van deze organische structuur is de besluitvorming binnen het MKB relatief eenvoudig, informeel en gericht op directe actie 28. Karakteristiek is daarnaast, dat het MKB zich qua strategie niet zozeer richt op het proactief, maar op het reactief inspelen op de omgeving. De strategische planning kan getypeerd worden als zijnde intuïtief, opportunistisch en incrementeel. Deze bestrijkt een relatief korte planningshorizon van maximaal twee jaar en is doorgaans sterk afhankelijk van de visie van de ondernemer; de CEO 29. Wanneer we CEOs van MKBs vergelijken met die van grote bedrijven, stuiten we op een aantal opmerkelijke verschillen. Zo zijn CEOs van MKBs over het algemeen creatiever, initiatiefrijker en energierijker. Ook hebben ze meer zelfvertrouwen, een sterkere hang naar onafhankelijkheid en autonomie en durven ze grotere risico s aan te gaan. Ze zijn meer toewijd aan hun bedrijf en hebben een sterkere prestatiedrang. Aan de andere kant hebben ze meer moeite met het delegeren van taken en het vragen van advies, dan hun collegae uit grote 26 Huin et al., 2002, p Huin et al., 2002, p Gélinas & Bigras, 2004, p Gélinas & Bigras, 2004, p

14 bedrijven dat hebben. Daarnaast hebben CEOs van MKBs de neiging zich meer op effectiviteit dan op efficiency en meer op mogelijkheden dan op problemen te concentreren. Door het kleine aantal managementlagen houden CEOs van MKBs zich niet alleen met de strategische besluitvorming bezig, maar vervullen zij ook belangrijke verkoop-, inkoop- en logistieke functies, welke in grote organisaties doorgaans door lijnmanagers worden vervuld Kenmerkend voor het MKB is eveneens, dat afdelingsgrenzen en daarmee verantwoordelijkheden vaak onduidelijk zijn. Zo is het mogelijk dat de manager van de ene afdeling ook direct verantwoordelijk is voor een andere afdeling. Ook gebeurt het regelmatig, dat de verkoopmanager ook inkoopmanager en het hoofd Productieplanning ook productiechef is. Daarnaast zien we dat sleutelfiguren binnen het management zich bezighouden met activiteiten en besluitvorming van afdelingen die niet onder hun verantwoordelijkheid vallen, wat kan leiden tot conflicterende belangen 32. MKBs kunnen getypeerd worden als derdegraads organisaties, die producten produceren voor eerste- en tweedegraads organisaties. Zo zien we het MKB vaak terug in de rol van onderaannemer, producent van componenten of uitvoerder van werkzaamheden, die door eersteen tweedegraads bedrijven aan hen uitbesteed worden. Hierbij kan gedacht worden aan de productie van elektronische-, stalen- of plastic componenten. Zoals reeds kort is aangestipt in hoofdstuk 1, is één van de belangrijkste karakteristieken van het MKB haar flexibiliteit Deze flexibiliteit komt voort uit de beperkte grootte van MKB-organisaties. Allereerst zijn eigenaren van MKBs, door de beperkte omvang, vaak goed op de hoogte van de bekwaamheden van hun organisatie. Deze kennis kunnen zij inzetten om adequaat op de omgeving in te spelen. Ook is de structuur van MKBs doorgaans plat, zijn de managementteams kleinschalig en werken managers dagelijks op een intensieve manier met elkaar samen. Hierdoor krijgt bureaucratie weinig kans. Daarnaast werkt het MKB veelal met korte productiecycli 35, kleine productielijnen, kleine werkstations en een relatief laag activiteitenniveau 36. _ Daar waar de eerste 20 jaar na introductie van het ERP-systeem alleen grote organisaties ERP implementeerden, zien we sinds 1999 dat kleine- tot middelgrote organisaties ook steeds vaker een ERP-systeem in gebruik nemen. Door kennis te nemen van de geschiedenis, de karakteristieken en de voordelen van een ERP-systeem, kan de lezer van dit rapport de toegevoegde waarde van het systeem doorgronden en het waarom begrijpen achter de toename van het aantal ERP-implementaties binnen de MKB-sector. Deze onderwerpen komen in de volgende paragraaf aan bod. _ 2.3 Het ERP-systeem Geschiedenis Een aantal fundamentele managementprincipes, welke zijn ontwikkeld in de afgelopen drie decennia, vormen de basis van het ERP-concept 37. Deze managementprincipes worden hieronder, in de tijd gefaseerd, besproken In de jaren zestig konden productieorganisaties het zich veroorloven hoge voorraden product aan te houden, zonder dat hun concurrentiepositie daardoor in gevaar kwam. In deze 30 Gélinas & Bigras, 2004, p Huin et al., 2002, p Huin et al. 2002, p Gélinas & Bigras, 2004, p Abdul-Nour et al., 1999, p Levy & Powell, 1998, p Gélinas & Bigras, 2004, p Zheng, 2000, p. 1 14

15 periode richtten productiesystemen zich op het traditionele concept van voorraadbeheer; het op een zo efficiënt mogelijke wijze beheren van grote voorraadvolumes 38. Het merendeel van de softwarepakketten was in haar functie dan ook beperkt tot voorraadbeheer op basis van dit traditionele voorraadconcept 39. In de jaren zeventig bleek het uit competitief oogpunt niet langer mogelijk grote hoeveelheden product op voorraad te houden. Als reactie op deze ontwikkeling werd Material Requirements Planning (MRP I) geïntroduceerd 40. Een MRP I - systeem vertaalt, aan de hand van verscheidene Bills of Material (BOMs), het Master Production Schedule (MPS) voor eindproducten naar een in de tijd gefaseerde bruto behoefte aan subassemblages, componenten en uitgangsmaterialen De netto materiaalbehoefte wordt vervolgens berekend aan de hand van nauwkeurige databestanden betreffende de voorraad materiaal on-hand en scheduled-toarrive. Aan de hand van de netto behoefte kan door de gebruikers van het systeem besloten worden tot het plaatsen van een nieuwe order, het annuleren van een reeds vrijgegeven order of het aanpassen van de timing van reeds vrijgegeven orders. MRP I beschikt, in tegenstelling tot de softwarepakketten uit de jaren zestig, over een formeel mechanisme om prioriteiten geldig te houden in een veranderende productieomgeving en over de mogelijkheid alle materialen systematisch en efficiënt te plannen 43. In 1975 deed Manufacturing Resources Planning (MRP II) haar intrede. MRP II voorzag in een belangrijke functie die in het MRP I systeem ontbrak: het plannen van capaciteiten. Door het toevoegen van de capaciteitsplanning van MRP II aan de materiaalplanning van MRP I, ontstaat er een closed loop systeem Een closed loop systeem houdt in, dat de planning niet alleen gemaakt moet worden met realisme en met instemming van de uitvoerenden, maar dat de realisatie ook continu teruggekoppeld moet worden en de planning eventueel aangepast moet worden. Dit closed loop systeem is in MRP II echter niet voldoende uitgewerkt. Zo is het niet erg duidelijk wanneer het MPS mag of moet worden aangepast en vindt er geen terugkoppeling plaats van de gedetailleerde capaciteitsplanning naar de ruwe capaciteitstoets 46. Enterprise Resources Planning (ERP) kwam begin jaren negentig op en kan beschouwd worden als de volgende generatie MRP II systemen 47. Definitie verklaard Zoals in 1.2 reeds is aangegeven, verstaan we onder een ERP-systeem aanpasbare, standaard applicatie software, welke geïntegreerde organisatie oplossingen biedt voor de kernprocessen en de belangrijkste administratieve functies binnen een organisatie 48. In onderstaande subparagrafen worden de verschillende onderdelen van deze definitie nader verklaard. ERP is standaard applicatie software: onder de druk pro-actief in te spelen op de sterk veranderende externe omgeving, stappen steeds meer bedrijven sinds het begin van de jaren negentig over van het in-house ontwikkelen van sofware op het aanschaffen van door softwareleveranciers ontwikkelde standaard applicatiesoftware. Het gebruik van standaard applicatiesoftware brengt minder kosten, een hogere systeemkwaliteit en een kortere implementatietijd met zich mee 49. Standaard applicatie software komt niet tegemoet aan de specifieke behoeften van een individueel bedrijf, maar voorziet in de behoeften van een breed 38 Umble et al., 2003, p Al-Mashari et al., 2003, p Umble, et al., 2003, p Umble et al., 2003, p Al-Mashari et al., 2003, p Umble, et al., 2003, p Umble et al., 2003, p Al-Mashari et al., 2003, p Bertrand et al., 1998, p Mabert, et al., 2003, p Al-Mashari et al., 2003, p Hong & Kim, 2002, p

16 spectrum aan bedrijven. Ieder pakket biedt daarmee een breed, doch eindig aantal alternatieven, welke vooraf door de leverancier zijn vastgesteld 50. ERP is aanpasbare software: de standaardsoftware dient bij implementatie op maat gemaakt te worden voor de individuele gebruikersorganisatie. Zo kan de software aangepast worden aan de gebruikersorganisatie door de verschillende door de leverancier aangeboden parameters te configureren. Daarnaast is het mogelijk niet-standaard kenmerken aan de software toe te voegen, door de bestaande programmeercode te veranderen of een andere programmeercode toe te voegen. Dit wordt customization genoemd en wordt gehanteerd indien de door het systeem geboden opties niet volstaan. Softwareleveranciers raden customization echter af, omdat er grote risico s verbonden zijn aan het toevoegen en veranderen van de programmeercode en nieuwe software re-customization vereist. Een alternatieve oplossing is de bestaande processen van de gebruikersorganisatie aan te passen aan de software, in plaats van de software aan te passen aan de organisatie 51. Het veranderen van processen is echter niet eenvoudig. Daarnaast kan het zijn dat de processen die gemodelleerd zijn in de software niet geschikt zijn voor de gebruikersorganisatie 52. ERP biedt geïntegreerde organisatie oplossingen: de klant stelt in de huidige markt zeer hoge eisen aan haar leveranciers. Zo eist de klant steeds goedkopere en betere producten, die aansluiten op haar specifieke wensen en op tijd en steeds sneller geleverd worden 53. Vóór de opkomst van het ERP-systeem werkten bedrijven met oude informatiesystemen, ook wel legacy systems genoemd. Bij legacy systems bevindt informatie zich verspreid over afzonderlijke computersystemen, welke behoren tot verschillende functionele gebieden. Deze fragmentatie van informatie resulteert in een groot aantal directe- en indirecte kosten. De directe kosten bestaan uit het onderhouden van de afzonderlijke systemen, het meer dan één keer invoeren van data en het formatteren van informatie van het ene systeem alvorens het te kunnen gebruiken in het andere systeem. De indirecte kosten worden veroorzaakt door fouten, die ontstaan door de onmogelijkheid van het productiesysteem om te communiceren met het verkoop-, inkoop- en financiële systeem. Door genoemde directe- en indirecte kosten kunnen organisaties niet aan de hoge eisen voldoen die door de klant gesteld worden. Het is hierdoor erg moeilijk om competitief te blijven 54. In tegenstelling tot de oude informatiesystemen biedt ERP een verzameling van sterk gekoppelde subsystemen. Dit geïntegreerde systeem biedt twee belangrijke voordelen ten opzichte van de oude niet-geïntegreerde systemen. Ten eerste levert het een verenigd beeld op van alle functies en afdelingen binnen een organisatie. Ten tweede bevat het systeem één database waarin alle transacties van de organisatie worden ingevoerd, opgeslagen, verwerkt, gecontroleerd en gerapporteerd. Het verenigde beeld van de organisatie en de gemeenschappelijke database maken samenwerking en coördinatie tussen subsystemen mogelijk, waardoor een bedrijf beter in staat is aan de huidige hoge klanteisen te voldoen 55. Om het belang van een geïntegreerd informatiesysteem te onderstrepen, is in Bijlage II een interactiediagram weergegeven. In dit diagram zijn met pijlen de benodigde informatiestromen tussen het productiesysteem en de overige subsystemen van een organisatie weergegeven 56. Karakteristieken In deze paragraaf komen de karakteristieken van ERP ter sprake. Enkele hiervan zijn in voorgaande paragraaf reeds kort aangestipt. 50 Gattiker & Goodhue, 2002, p Shang & Seddon,?, p Shang & Seddon,?, p Kraemmergaard et al., 2003, p Abdinnour-Helm et al., 2003, p, Umble et al., 2003, p Chiplunkar et al., 2001, p

17 Een belangrijk kenmerk van ERP is de gecentraliseerde database, die het de verschillende functies binnen een organisatie mogelijk maakt informatie te delen. Medewerkers van de ene functionele afdeling hebben hierdoor vanaf hun eigen werkplek eenvoudig toegang tot de informatie van andere functionele afdelingen. Dit komt de transparantie van informatie ten goede, doet de barrières tussen verschillende informatiestromen vervagen en stelt afdelingen in staat gelijktijdig samen te werken 57. Karakteristiek is eveneens, dat ERP de processen van alle belangrijke functies binnen een organisatie integreert, waaronder de orderverwerking, de productieplanning, het voorraadmanagement, het financieel management en het human resource management. De verschillende ERP-modules optimaliseren enerzijds de afzonderlijke activiteiten binnen de organisatie, terwijl ze anderzijds een geïntegreerde oplossing bieden voor de organisatie in haar geheel 58. Deze functie-integratie maakt het bijvoorbeeld voor de marketingafdeling mogelijk de voorraad eindproducten en de productieplanning te bekijken, waardoor zij in staat is orderaanvragen te beantwoorden. Ook kan zij de betalingsgeschiedenis van klanten natrekken. De productieafdeling kan op deze manier de laatste status van orders nagaan, op basis waarvan ze haar activiteiten kan plannen en bijsturen. ERP stelt de inkoopafdeling en het magazijn in staat de toekomstige behoefte aan ingangsmaterialen te achterhalen om op die manier een optimaal voorraadniveau te kunnen aanhouden en inkooporders te kunnen plannen 59. Een derde kenmerk van ERP is de directe of vrijwel directe verwerking van procesgegevens. Hierdoor kunnen de marketingafdeling en klantenservice bijvoorbeeld vragen van klanten over producten en voorraden onmiddellijk beantwoorden, omdat ze direct toegang hebben tot informatie van de productieafdeling en het magazijn 60. Kenmerkend voor ERP is tevens, dat de filosofie gebaseerd is op het procesgericht denken. Bij invoering van ERP zijn functioneel georiënteerde organisaties genoodzaakt hun processen proces georiënteerd in te richten. Het implementeren van ERP leidt daardoor vaak tot business process reengineering Karakteristiek voor een ERP-systeem zijn tot slot haar best practice processen. ERPleveranciers ontwikkelen deze best practices aan de hand van de ervaringen van een groot aantal ondernemingen. Het verenigen van deze best practices automatiseert en verbetert over het algemeen de kernactiviteiten van een organisatie Een best practice voor de ene situatie is echter niet vanzelfsprekend een best practice voor de andere situatie. Het is mogelijk dat een door een ERP-systeem opgelegde best practice in sommige organisaties tot verslechtering van de kernactiviteiten leidt 66. Voordelen Mits een organisatie een ERP-pakket selecteert, dat goed aansluit op de processen van de organisatie en de implementatie van het systeem goed verloopt, kan het gebruik van ERP velerlei voordelen opleveren. Er zijn vijf voordeelcategorieën te onderscheiden, te weten operationele-, bestuurlijke-, strategische-, IT-infrastructurele- en organisatievoordelen Door het gebruik van ERP kunnen er operationele successen geboekt worden op het gebied van doorlooptijdreductie, kostenreductie, kwaliteitsverbetering, productiviteitsverbetering en verbetering van de klantenservice. Verbeterde allocatie en besturing van resources, het monitoren van 57 Zheng et al., 2000, p Zheng et al., 2000, p Chiplunkar et al., 2001, p Zheng et al., 2000, p Akkermans et al., 2003, p Hong & Kim, 2002, p Al-Mashari et al., 2003, p Al-Mashari et al, 2003, p Shang & Seddon,?, p Shang & Seddon,?, p

18 werkzaamheden en het ondersteunen van strategische besluitvorming, zijn voorbeelden van bestuurlijke voordelen van het gebruik van ERP. Het ondersteunen van strategische handelingen als organisatiegroei, het aangaan van allianties, innovatie en productdifferentiatie vallen onder de categorie strategische voordelen. Wanneer we spreken over IT-infrastructurele voordelen van ERP, denken we aan reductie van IT-kosten, toename van de vaardigheid snel nieuwe applicaties te implementeren en toename van de flexibiliteit van een organisatie. Tot slot biedt ERP voordelen voor de organisatie in haar geheel. Zo is zij beter in staat haar strategie te realiseren, te handelen als één samenhangend geheel en te leren 67. _ Zoals besproken in 1.2, is het voor kleine- tot middelgrote organisaties van groot belang dat de flexibiliteit van ERP toereikend is om spoedorders en orderwijzigingen te kunnen verwerken. In de volgende paragraaf van dit hoofdstuk wordt besproken waar in het grote flexibiliteitdomein we de flexibiliteitdimensie flexibiliteit in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen moeten plaatsen. Ook wordt aangegeven wat we in dit rapport concreet onder deze flexibiliteitdimensie verstaan. Tot slot wordt beschreven wat er in de wetenschap reeds bekend is over de flexibiliteit van ERP-systemen. _ 2.4 Flexibiliteit Flexibiliteit gecategoriseerd De organisatiekundige Volberda definieert flexibiliteit (met betrekking tot de organisatierealiteit) als zijnde de creatie en bevordering van dynamische vaardigheden. Onder dynamische vaardigheden verstaat hij de bekwaamheid van het management in het reactief en pro-actief inspelen op veranderingen in de competitieve omgeving van de organisatie 68. Afhankelijk van de mate van variëteit en de snelheid van de dynamische vaardigheden, onderscheidt Volberda vier flexibiliteitdimensies, te weten steady-state-, operationele-, structurele- en strategische flexibiliteit. Elk van deze flexibiliteitvormen representeert een combinatie van a) een lage/hoge variëteit aan dynamische vaardigheden en b) een lage/hoge responssnelheid van deze vaardigheden. De vier flexibiliteitvormen die op deze wijze ontstaan, zijn in onderstaande figuur (Figuur 1) weergegeven Tezamen vormen deze flexibiliteitdimensies de zogenaamde flexibiliteitmix. Variëteit aan dynamische vaardigheden Hoog Laag Structurele flexibiliteit Steady-state flexibiliteit Strategische flexibiliteit Operationele flexibiliteit Laag Snelheid van de respons Hoog Figuur 1: Flexibiliteittypen (Volberda, 1998, p. 117) Wanneer zowel de variëteit aan dynamische vaardigheden, als de responssnelheid van deze vaardigheden laag is, wordt er van steady-state flexibiliteit gesproken. Steady-state flexibiliteit optimaliseert de performance van een organisatie door gebruik te maken van statische 67 Shang & Seddon,?, p Volberda, 1998, p

19 procedures. Deze vorm van flexibiliteit kan succesvol worden ingezet als het productieniveau en de aard van de productie gedurende een lange periode stabiel zijn. Steady-state flexibiliteit kan nauwelijks een echte vorm van flexibiliteit genoemd worden, omdat organisaties in een steadystate omgeving met weinig veranderingen van doen hebben en een hoge responssnelheid relatief gezien weinig lonend is. Er is sprake van operationele flexibiliteit, indien de variëteit aan dynamische vaardigheden laag en de responssnelheid hoog is. Operationele flexibiliteit bestaat uit routinematige vaardigheden, die gebaseerd zijn op de bestaande structuur en doelstellingen van de organisatie. Operationele flexibiliteit heeft niet zo zeer betrekking op de aard van de door de organisatie uitgevoerde activiteiten, maar op het volume en de mix van deze activiteiten. De routines die door de organisatie gebezigd worden, zijn voornamelijk gericht op de operationele activiteiten en zijn in beginsel reactief. Operationele flexibiliteit biedt een snelle respons op veranderingen, waar de organisatie reeds bekend mee is. Deze respons leidt doorgaans tot tijdelijke, korte termijn fluctuaties in het activiteitenniveau van de organisatie. Structurele flexibiliteit doet zich voor op het moment dat de variëteit aan dynamische vaardigheden hoog en de responssnelheid van deze vaardigheden laag is. Wanneer een organisatie over structurele flexibiliteit beschikt, is zij in staat haar structuur, communicatie- en besluitvormingsprocessen aan te passen aan evolutionaire veranderingen in de omgeving van de organisatie. De vierde en laatste flexibiliteitdimensie is die van de strategische flexibiliteit. We spreken van strategische flexibiliteit, wanneer zowel de variëteit, als de responssnelheid van de dynamische vaardigheden hoog is. Bij deze vorm van flexibiliteit zijn de dynamische vaardigheden gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie of aan die van de omgeving. Daar waar bij operationele flexibiliteit het volume en de mix van de activiteiten wijzigen, gaat strategische flexibiliteit gepaard met veranderingen in de aard van de activiteiten. Deze vorm van flexibiliteit is daarmee de meest radicale van de vier flexibiliteitvormen. Bedrijven moeten over dit flexibiliteittype beschikken op het moment dat zich onbekende veranderingen in de omgeving voor doen, welke een grote impact op de organisatie hebben en waar derhalve snel op gereageerd moet worden. De problemen die zich voordoen bij strategische flexibiliteit kunnen als ongestructureerd en niet-routinematig getypeerd worden 69. De flexibiliteitdimensie die in dit rapport centraal staat, kunnen we op grond van haar karakteristieken onder één van bovengenoemde flexibiliteitcategorieën scharen. Allereerst is het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen voor de meeste organisaties een routinematige vaardigheid; een vaardigheid die frequent moet worden ingezet en derhalve bij de organisaties bekend is. Daarnaast is het een reactieve activiteit; een activiteit die door de organisatie ontplooit wordt in reactie op een verzoek tot een spoedorder of orderwijziging. Door het inwilligen van een dergelijk verzoek blijven de doelstellingen, de bestaande structuur en de aard van de operationele activiteiten onveranderd. Een spoedorder of orderwijziging leidt slechts tot tijdelijke, korte termijn fluctuaties in het activiteitenniveau van de organisatie. De relatie tussen de organisatie en haar omgeving blijft hiermee ongewijzigd. Dit alles in ogenschouw nemend, kan geconcludeerd worden dat flexibiliteit in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen onder flexibiliteitcategorie één van Volberda valt, namelijk onder die van de operationele flexibiliteit. Scope & tijdsbestek van flexibiliteit Zoals uit vorige alinea is gebleken, is het begrip flexibiliteit opgebouwd uit twee pijlers, namelijk uit a) een scope (variëteit) en b) een tijdsaspect. Wanneer er over de scope van flexibiliteit gesproken wordt, doelt men op de breedte van inzetbaarheid van datgene waarvan men de flexibiliteit wil meten. Wordt er over het tijdsaspect van flexibiliteit gesproken, dan wordt hiermee de termijn bedoeld waarbinnen de flexibiliteit geactualiseerd kan worden; oftewel de 69 Volberda, 1998, p